strategor Politique générale de l'entrePrise - Dunod
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<strong>Politique</strong> générale <strong>de</strong> l’entrePrise<br />
<strong>strategor</strong><br />
5 e édition<br />
En couleurs<br />
Entièrement refondue
Les auteurs <strong>de</strong> Strategor<br />
Jean-Loup Ardoin, diplômé d’HEC et docteur <strong>de</strong> l’Université du Minnesota, est professeur à<br />
HEC-Paris. Il a été successivement directeur <strong>de</strong> centre d’Executive Education et du MBA d’HEC.<br />
Ses recherches, son enseignement et ses activités <strong>de</strong> conseil portent sur la mise en œuvre <strong>de</strong> la<br />
stratégie, le contrôle <strong>de</strong> gestion, la performance financière, le développement durable et la<br />
responsabilité sociale <strong>de</strong>s entreprises.<br />
Erwan Barbier est ingénieur et diplômé du MBA d’HEC. Il a d’abord fait partie <strong>de</strong>s équipes<br />
informatiques d’Eurosport avant <strong>de</strong> rejoindre le groupe <strong>de</strong> services informatiques Atos Origin. Ses<br />
centres d’intérêts concernent l’innovation, la diversité culturelle, les hautes technologies et<br />
l’entreprenariat.<br />
Georges Blanc, ancien élève <strong>de</strong> l’Ecole Normale Supérieure <strong>de</strong> Cachan, agrégé <strong>de</strong> l’Université, ITP<br />
Harvard, est Professeur Emérite à HEC Paris, institution où il a fait toute sa carrière comme<br />
enseignant et chercheur. Il a été visiting professor dans différentes universités aux Etats-Unis, en<br />
Nouvelle Zélan<strong>de</strong>, en Chine et au Brésil. Il est professeur associé à la Fondation Dom Cabral,<br />
expert auprès <strong>de</strong> plusieurs institutions internationales et consultant en stratégie et changement<br />
organisationnel dans différentes entreprises en Europe, en Amérique Latine et en In<strong>de</strong>.<br />
Gilles Bor<strong>de</strong>s-Pages est ancien élève <strong>de</strong> l'ENAC (Ecole Nationale <strong>de</strong> l'Aviation Civile). Il est entré<br />
comme pilote à Air France en 1983. Diplômé <strong>de</strong> l'EMBA d'HEC en 1995, il est <strong>de</strong>venu Directeur du<br />
Développement d'Air France en 1996. A ce titre, il est en charge <strong>de</strong> la planification stratégique et <strong>de</strong><br />
l'intelligence économique.<br />
Laurence Capron, docteur HEC, est Professeur <strong>de</strong> stratégie à l’INSEAD et directrice pour la<br />
recherche <strong>de</strong> l’Alliance INSEAD-Wharton. Son enseignement et ses recherches portent sur les<br />
fusions-acquisitions, les restructurations et la diversification. Elle a publié <strong>de</strong> nombreux articles<br />
dans Strategic Management Journal, Organization Science, Aca<strong>de</strong>my of Management Review,<br />
Journal of Marketing, Financial Times, Chief Executive. Elle est membre du comité éditorial du<br />
Strategic Management Journal, la revue académique lea<strong>de</strong>r en stratégie d’entreprise.<br />
Xavier Castañer, docteur <strong>de</strong> l’Université du Minnesota, est Professeur Assistant en Stratégie à<br />
l’Université <strong>de</strong> Lausanne. Ses recherches concernent la corporate strategy et la stratégie <strong>de</strong><br />
croissance <strong>de</strong>s groupes diversifiés. Il a notamment publié ses travaux dans Administrative Science<br />
Quarterly et Strategic Management Journal.<br />
Michel Créma<strong>de</strong>z, Professeur honoraire <strong>de</strong> Stratégie et <strong>Politique</strong> d’Entreprise à HEC Paris,<br />
s'intéresse principalement au changement organisationnel, au développement <strong>de</strong>s réseaux inter<br />
entreprises et à l’organisation <strong>de</strong>s entreprises en réseau interne. Spécialiste <strong>de</strong> la santé et <strong>de</strong><br />
l'éducation, il a conçu <strong>de</strong>s approches managériales adaptées à la spécificité <strong>de</strong> ces domaines.<br />
Jean-Pierre Détrie, ancien HEC et diplômé d’étu<strong>de</strong>s supérieures en Droit <strong>de</strong>s Affaires (Paris II),<br />
est Professeur Émérite à HEC Paris où il a notamment créé et dirigé le Mastère Strategic<br />
Management. Auteur d’un programme <strong>de</strong> formation en ligne à la stratégie d’entreprise<br />
(crossknowledge.com), il est Directeur Associé d’un cabinet <strong>de</strong> conseil <strong>de</strong> direction, directeur <strong>de</strong><br />
collection chez un grand éditeur <strong>de</strong> livres <strong>de</strong> management, et conseiller scientifique d’un cabinet<br />
d’analyses stratégiques sectorielles (Precepta – Xerfi). Il est aussi administrateur <strong>de</strong> sociétés <strong>de</strong><br />
taille moyenne, cotées et non cotées.
Rodolphe Durand, diplômé d’HEC, maître en philosophie (Sorbonne) et docteur en Sciences <strong>de</strong><br />
Gestion, est professeur à HEC Paris, en charge <strong>de</strong> la spécialisation Stratégie au MBA et au Doctorat.<br />
Auteur <strong>de</strong> plusieurs ouvrages et <strong>de</strong> nombreux articles académiques (notamment dans Strategic<br />
Management Journal, American Sociological Review, American Journal of Sociology, Aca<strong>de</strong>my of<br />
Management Review), il travaille essentiellement sur les déterminants stratégiques, sociaux et<br />
institutionnels <strong>de</strong> l’avantage concurrentiel <strong>de</strong>s entreprises.<br />
Pierre Dussauge est professeur <strong>de</strong> Stratégie et <strong>Politique</strong> d'Entreprise à HEC-Paris où il est titulaire<br />
<strong>de</strong> la Chaire "Accor-Air France-SNCF" sur le management <strong>de</strong>s services. Il est diplômé d'HEC et<br />
titulaire d'un doctorat <strong>de</strong> l'Université Paris-Dauphine. Il a été professeur-visitant à la Ross Business<br />
School <strong>de</strong> l'Université du Michigan pendant 12 ans. Ses recherches récentes, publiées notamment<br />
dans Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies et European<br />
Management Journal, portent sur les alliances stratégiques, notamment dans les activités <strong>de</strong> service.<br />
Mireille Faugère, diplômée d’HEC, est membre du Comité Exécutif <strong>de</strong> la SNCF et Directrice<br />
Générale Déléguée <strong>de</strong> SNCF Voyages. Elle dirige le développement <strong>de</strong>s transports et services à<br />
<strong>de</strong>stination <strong>de</strong>s voyageurs « longue distance » (notamment les marques TGV®, Eurostar®, et<br />
Thalys®). Au cours <strong>de</strong> sa carrière, elle a notamment développé l’offre idTGV et lancé voyagessncf.com,<br />
le premier programme <strong>de</strong> fidélité ferroviaire online. Elle a dirigé le département<br />
« Stratégies » <strong>de</strong> l’entreprise et elle a été Directrice Générale <strong>de</strong> la holding SNCF Partenaires, en<br />
charge <strong>de</strong>s fusions et acquisitions.<br />
Bernard Garrette, diplômé d’HEC et Docteur en sciences <strong>de</strong> gestion, est Professeur <strong>de</strong> Stratégie et<br />
<strong>Politique</strong> d’Entreprise à HEC Paris et titulaire <strong>de</strong> la Chaire Atos Origin sur les stratégies <strong>de</strong><br />
croissance et le management <strong>de</strong> l’intégration, qu’il remercie pour son soutien à l’élaboration <strong>de</strong><br />
certaines parties <strong>de</strong> cet ouvrage. Il a été visiting professor à la London Business School et<br />
consultant chez McKinsey. Ses recherches, publiées notamment dans Strategic Management<br />
Journal, Journal of International Business Studies et Research Policy, portent essentiellement sur<br />
les stratégies d’alliance.<br />
Oliver Gottschalg est ingénieur (Université <strong>de</strong> Karlsruhe, Allemagne), titulaire d'un MBA <strong>de</strong> la<br />
Georgia State University et d'un PhD <strong>de</strong> l'INSEAD. Ses recherches concernent principalement la<br />
stratégie et la performance <strong>de</strong>s investisseurs en capital risque (private equity). Auteur <strong>de</strong> nombreux<br />
articles scientifiques et managériaux (dans Harvard Business Review, Aca<strong>de</strong>my of management<br />
Review, Review of Financial Studies), il conseille plusieurs acteurs majeurs <strong>de</strong>s LBO en Europe. Il<br />
est chercheur visitant à l'INSEAD et coordonne les activités du HEC Buyout Research Program.<br />
Frédéric Iselin, professeur affilié à HEC Paris et directeur d’HEC Start-Up, est Docteur en<br />
sciences <strong>de</strong> gestion, diplômé HEC Executive MBA et titulaire d’un Mastère <strong>de</strong> recherche en<br />
marketing <strong>de</strong> l’innovation. Spécialiste <strong>de</strong> l’innovation et <strong>de</strong> la création d’entreprise, il est également<br />
entrepreneur, médiateur interentreprises et consultant.<br />
Jean-Paul Larçon est professeur <strong>de</strong> stratégie internationale à HEC Paris. Ancien directeur <strong>de</strong> la<br />
Gran<strong>de</strong> Ecole HEC et co-fondateur <strong>de</strong> la CEMS (alliance stratégique mondiale entre business<br />
schools et entreprises multinationales), il a été professeur visitant à CEIBS (Shanghai), Esa<strong>de</strong><br />
(Barcelone), la Graduate School of Management (Université d'Etat <strong>de</strong> St Petersbourg), et Tsinghua<br />
School of Economics and Management (Pékin). Il travaille sur le management international et la<br />
stratégie d'entreprise dans les pays émergents.<br />
Hervé Laroche, diplômé d’HEC, docteur en Sciences <strong>de</strong> Gestion, est professeur à ESCP Europe.<br />
Ses recherches portent sur les processus <strong>de</strong> décision dans les organisations, les questions <strong>de</strong> risques<br />
et <strong>de</strong> fiabilité, et sur les rôles et fonctions <strong>de</strong>s middle managers. Auteur <strong>de</strong> nombreuses publications
académiques et managériales (Organization Science, Organization Studies, Journal of Risk<br />
Research, etc.), il est rédacteur en chef <strong>de</strong> l'European Management Journal.<br />
Laurence Lehmann-Ortega, diplômée d'HEC, a été consultante en stratégie avant <strong>de</strong> se tourner<br />
vers l'enseignement et la recherche. Titulaire d'un Doctorat <strong>de</strong> l'Université d'Aix en Provence, elle<br />
travaille sur l'innovation stratégique, la création <strong>de</strong> modèles économiques innovants, en particulier<br />
dans <strong>de</strong>s entreprises existantes dans <strong>de</strong>s secteurs matures et non technologiques. Elle est professeur<br />
associée au sein du Groupe Sup <strong>de</strong> Co Montpellier.<br />
Karine Le Joly, diplômée <strong>de</strong> l'EM Lyon et du Doctorat HEC, est Directeur <strong>de</strong> l'Innovation et <strong>de</strong> la<br />
Coordination Académiques à HEC Executive Education à HEC Paris. Spécialiste <strong>de</strong> l’ingénierie et<br />
<strong>de</strong> la coordination pédagogique pour les programmes internationaux <strong>de</strong> formation <strong>de</strong> dirigeants, elle<br />
a notamment été Directrice <strong>de</strong>s Etu<strong>de</strong>s du TRIUM Global Executive MBA, alliance entre HEC,<br />
New York University et London School of Economics and Political Science.<br />
Valérie Moatti, diplômée <strong>de</strong> l’ESCP et docteur en Sciences <strong>de</strong> Gestion, est professeur à ESCP<br />
Europe. Elle a occupé préalablement diverses responsabilités en finance et stratégie, successivement<br />
chez Procter & Gamble et Pinault-Printemps-Redoute. Elle est l'auteur <strong>de</strong> nombreuses publications<br />
sur les stratégies <strong>de</strong> croissance et la dimension stratégique du supply chain management.<br />
Bertrand Moingeon, auteur <strong>de</strong> plus <strong>de</strong> soixante publications sur le management stratégique et la<br />
gestion du changement, est Professeur et Directeur Général adjoint <strong>de</strong> HEC Paris. En charge <strong>de</strong><br />
l'Executive Education et du développement académique, il s'intéresse à l'apprentissage<br />
organisationnel dans la lignée <strong>de</strong>s recherches <strong>de</strong> Chris Argyris avec lequel il a travaillé à la Harvard<br />
Business School comme professeur invité.<br />
Jean-Pierre Nioche a été Professeur <strong>de</strong> stratégie et <strong>de</strong> management public à HEC. Il a également<br />
enseigné à Sciences Po, l’ENA, Polytechnique et plusieurs universités françaises et étrangères.<br />
Auteur <strong>de</strong> nombreuses publications sur le management public, les processus <strong>de</strong> prise <strong>de</strong> décision et<br />
la stratégie d’entreprise, il est consultant en stratégie dans l’enseignement supérieur et la recherche.<br />
Bertrand Quélin, docteur en économie, est Professeur <strong>de</strong> Stratégie et <strong>Politique</strong> d'Entreprise à HEC<br />
Paris. Il est directeur scientifique du Master Strategic Management. Il a été Doyen-Associé en<br />
charge du Doctorat HEC et Prési<strong>de</strong>nt <strong>de</strong> l'Association Internationale <strong>de</strong> Management Stratégique.<br />
Ses recherches portent sur l'économie <strong>de</strong>s coûts <strong>de</strong> transaction, les formes organisationnelles <strong>de</strong>s<br />
entreprises et l'externalisation. Il a publié <strong>de</strong> nombreux articles dans <strong>de</strong>s revues françaises et<br />
internationales sur ces thèmes.<br />
Eric Quémard est Professeur affilié au département Stratégie et <strong>Politique</strong> d'Entreprise d’HEC Paris.<br />
Après plusieurs années <strong>de</strong> carrière comme cadre dirigeant au sein <strong>de</strong> grands groupes internationaux,<br />
il exerce en tant que Conseil <strong>de</strong> Direction sur les thèmes <strong>de</strong> la stratégie et <strong>de</strong> l'organisation.<br />
Bernard Ramanantsoa est Directeur Général d’HEC et Prési<strong>de</strong>nt <strong>de</strong> la CEMS. Professeur à HEC,<br />
il a été le Doyen du Corps Professoral et <strong>de</strong> la Recherche. Il a également travaillé comme Advisor<br />
chez McKinsey. Ses recherches portent essentiellement sur l’articulation entre la stratégie <strong>de</strong><br />
l’entreprise et son i<strong>de</strong>ntité.<br />
Roland Reitter est Professeur honoraire d'HEC Paris. Diplômé d’HEC, MBA et docteur <strong>de</strong><br />
Harvard, il a été directeur scientifique du département organization strategy d' Accenture. Il est<br />
auteur et co-auteur <strong>de</strong> nombreux livres, dont Stratégie et esprit <strong>de</strong> finesse, primé par Mc Kinsey et<br />
l'Expansion. Ses recherches portent sur l’i<strong>de</strong>ntité <strong>de</strong> l’entreprise et le lea<strong>de</strong>rship, domaines dans<br />
lesquels il a joué un rôle <strong>de</strong> pionnier.
Michel Santi, diplômé d’HEC, est Professeur émérite <strong>de</strong> stratégie à HEC Paris. Co-auteur <strong>de</strong><br />
Strategor <strong>de</strong>puis sa 1 ère édition, ses principaux centres <strong>de</strong> recherche et d’enseignement sont<br />
l’innovation et l’entrepreneuriat. Il est expert au sein <strong>de</strong> l’APM et <strong>de</strong> la Communauté Européenne,<br />
business angel et membre <strong>de</strong> plusieurs conseils d’administration ou Advisory Boards.<br />
Guillaume Soenen, docteur HEC, est Professeur Associé à EM Lyon. Il enseigne la stratégie,<br />
l’organisation et la gestion du changement. Ses recherches portent sur la gestion <strong>de</strong>s connaissances,<br />
les communautés <strong>de</strong> pratique, les dynamiques i<strong>de</strong>ntitaires et les transformations organisationnelles.<br />
Il a travaillé avec <strong>de</strong> nombreuses entreprises telles qu’Air France, Alcatel-Lucent, Arc International,<br />
Bouygues Telecom, GDF-Suez, La Poste, Renault, Somfy, etc.<br />
Vincent Toche, ancien élève <strong>de</strong> l'école HEC et licencié en philosophie, a commencé sa carrière<br />
comme consultant en organisation chez Accenture, avant d’entrer dans le groupe Accor où il a<br />
occupé les fonctions <strong>de</strong> Directeur Général Accor Services en Chine puis en France. Il est Directeur<br />
<strong>de</strong>s Acquisitions, <strong>de</strong> la Stratégie et du Développement <strong>de</strong> Accor Services
Plan Strategor.doc<br />
Strategor<br />
Cet ouvrage collectif a été coordonné par<br />
Bernard Garrette, Pierre Dussauge et Rodolphe Durand<br />
Première partie – Liminaire : les fon<strong>de</strong>ments du management stratégique<br />
1. L’environnement externe, champ d’action stratégique<br />
2. De la stratégie au management stratégique : Structure, Décision, I<strong>de</strong>ntité<br />
Deuxième partie – Stratégies Concurrentielles (Business Strategy)<br />
3. Analyse <strong>de</strong> l’industrie<br />
4. Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
5. Stratégie <strong>de</strong> recomposition <strong>de</strong> l’offre : différenciation et low cost<br />
6. Innovations stratégiques et nouveaux business mo<strong>de</strong>ls<br />
7. Avantage concurrentiel<br />
8. Les ressources stratégiques <strong>de</strong> l’entreprise<br />
9. Dynamique concurrentielle<br />
10. Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre la Business Strategy<br />
11. Intégration verticale et Externalisation<br />
12. Les Stratégies dans les services<br />
Troisième partie – Stratégies <strong>de</strong> Croissance (Corporate Strategy)<br />
13. Croissance et création <strong>de</strong> valeur<br />
14. L’innovation, moteur <strong>de</strong> la croissance horizontale<br />
15. Internationalisation<br />
16. Diversification et portefeuille d’activités<br />
17. La croissance interne<br />
18. La croissance externe : les fusions-acquisitions<br />
1
Plan Strategor.doc<br />
19. Les alliances stratégiques<br />
20. Corporate Strategy et structure : Organiser la multi-activité<br />
21. Les organisations en réseau<br />
22. Gouvernance et stratégie<br />
23. Stratégie et développement durable<br />
Quatrième partie – Management et action stratégique<br />
24. La maîtrise <strong>de</strong> la trajectoire stratégique : planification ou processus <strong>de</strong><br />
décision « politique » ?<br />
25. La formation <strong>de</strong> la stratégie et le changement stratégique<br />
26. Le changement organisationnel<br />
27. De la Culture à l’i<strong>de</strong>ntité <strong>de</strong> l’entreprise<br />
28. Manager l’i<strong>de</strong>ntité <strong>de</strong> l’entreprise<br />
29. Pouvoir et Lea<strong>de</strong>rship<br />
Cinquième partie : Cas d’application<br />
30. Cas Atos Origin<br />
31. Analyse du cas<br />
32. Présentation <strong>de</strong> l’analyse et <strong>de</strong>s recommandations<br />
Annexe : Vingt-cinq grands auteurs<br />
2
Chapitre<br />
4<br />
Les<br />
stratégies <strong>de</strong> coût<br />
et <strong>de</strong> volume<br />
Nous avons vu, dans les chapitres précé<strong>de</strong>nts, que le secteur d’activité dans<br />
lequel a choisi <strong>de</strong> se développer une entreprise va avoir un effet non négligeable<br />
sur sa rentabilité, son développement à long terme et la valeur qu’elle<br />
sera capable <strong>de</strong> créer pour ses actionnaires. Néanmoins, la stratégie est loin <strong>de</strong> se<br />
réduire à un choix d’activité judicieux : dans le même secteur coexistent en général<br />
<strong>de</strong>s entreprises très performantes et <strong>de</strong>s concurrents qui réussissent beaucoup moins<br />
bien. Dans les logiciels ou les microprocesseurs par exemple, pour un Microsoft ou<br />
un Intel, il existe une multitu<strong>de</strong> <strong>de</strong> concurrents aux performances médiocres. Dans<br />
l’automobile, Toyota a eu <strong>de</strong>s performances exceptionnelles entre 1998 et 2008,<br />
alors que sur la même pério<strong>de</strong> General Motors et Ford ont eu <strong>de</strong>s performances plus<br />
que médiocres. L’une <strong>de</strong>s stratégies les plus efficaces pour atteindre <strong>de</strong>s niveaux <strong>de</strong><br />
performance supérieurs à ceux <strong>de</strong>s concurrents est <strong>de</strong> parvenir, toutes choses égales<br />
par ailleurs, à avoir <strong>de</strong>s niveaux <strong>de</strong> coût inférieurs à ceux <strong>de</strong> ces mêmes concurrents.<br />
En effet, si, pour un produit donné, il existe un prix <strong>de</strong> marché qui s’impose à l’ensemble<br />
<strong>de</strong>s entreprises en concurrence, l’entreprise qui a les coûts les plus bas<br />
obtient les marges les plus importantes et ses performances sont donc supérieures à<br />
celles <strong>de</strong> tout autre concurrent.<br />
1<br />
Avantage <strong>de</strong> coût et volume<br />
<strong>de</strong> production : L’effet d’expérience<br />
Les stratégies <strong>de</strong> coût sont <strong>de</strong>s stratégies qui orientent <strong>de</strong> façon prioritaire tous les<br />
efforts <strong>de</strong> l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation<br />
<strong>de</strong> ses coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct <strong>de</strong> fabrication d’une<br />
unité <strong>de</strong> produit, les coûts <strong>de</strong> conception, <strong>de</strong> marketing, <strong>de</strong> distribution, ainsi que les<br />
1
Partie 2<br />
Stratégies<br />
Concurrentielles<br />
Chapitre 4 – Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
coûts administratifs et financiers, y compris le coût <strong>de</strong> l’utilisation <strong>de</strong> ressources<br />
financières, que l’on appelle le coût du capital. Or, on a observé empiriquement<br />
dans un grand nombre <strong>de</strong> secteurs d’activité que l’entreprise qui avait les coûts les<br />
plus bas était également celle qui avait la production cumulée la plus importante ; la<br />
constatation <strong>de</strong> cette relation a donné naissance au concept d’effet d’expérience.<br />
A/ La notion d’effet d’expérience<br />
1. Wright T.P., « Factors<br />
Affecting the Cost of<br />
Airplanes », Journal of<br />
Aeronautical Sciences, 3(4),<br />
(1936), p. 122-128.<br />
2. Hen<strong>de</strong>rson B. D., « The<br />
Experience Curve<br />
Reviewed », Perpectives,<br />
reprint n° 124, The Boston<br />
Consulting Group, Boston,<br />
(1974), Mass.<br />
3. Boston Consulting Group,<br />
Perspectives sur la stratégie<br />
<strong>de</strong> l’entreprise, Paris,<br />
Hommes et Techniques,<br />
1970 ; BCG, Les Mécanismes<br />
fondamentaux <strong>de</strong> la<br />
compétitivité, Paris, Hommes<br />
et Techniques, 1980 ; Hedley<br />
B., « A Fundamental<br />
Approach to Strategy<br />
Development », Long Range<br />
Planning, déc. 1976.<br />
La notion <strong>de</strong> courbe d’expérience trouve son origine dans <strong>de</strong>s observations effectuées<br />
par <strong>de</strong>s fonctionnaires du ministère américain <strong>de</strong> la défense dans les années<br />
1930. À l’époque, les contrats d’approvisionnement passés avec les industriels <strong>de</strong><br />
l’armement prévoyaient une rémunération du fabricant d’un matériel sur la base <strong>de</strong>s<br />
coûts réels supportés par ce fabricant auxquels était ajoutée une marge négociée au<br />
moment <strong>de</strong> la passation du contrat. Ce système exigeait que le ministère <strong>de</strong> la<br />
défense fasse relever les coûts supportés par ses fournisseurs par <strong>de</strong>s inspecteurs<br />
chargés <strong>de</strong> mesurer le temps passé à la production d’un type <strong>de</strong> matériel donné, la<br />
quantité <strong>de</strong> matières premières utilisée, etc. Or, certains <strong>de</strong> ces inspecteurs se sont<br />
aperçus qu’au fil du temps les profits <strong>de</strong>s entreprises fournisseurs avaient tendance à<br />
augmenter <strong>de</strong> manière très significative. Pourquoi ? En contrôlant à nouveau les<br />
coûts, ils se sont rendu compte que ceux-ci avaient considérablement baissé par<br />
rapport à ceux qu’ils avaient constatés lors <strong>de</strong> leur premier relevé. Les prix accordés<br />
aux industriels sur cette base se traduisaient donc par <strong>de</strong>s marges très supérieures à<br />
celles qui avaient été négociées au départ. Après avoir cru, dans un premier temps,<br />
à une simple erreur <strong>de</strong> mesure, favorisée par les industriels eux-mêmes, on a compris<br />
qu’en fait, cette baisse <strong>de</strong>s coûts se prolongeait tout au long <strong>de</strong> la durée <strong>de</strong><br />
production d’un matériel donné. Des analyses plus précises ont permis <strong>de</strong> constater<br />
que, pour un type <strong>de</strong> produit donné, les coûts baissaient d’un pourcentage approximativement<br />
constant à chaque doublement du volume <strong>de</strong> production cumulé. C’est<br />
ce qui a donné naissance à la « loi <strong>de</strong> Wright » (1936) 1 , qui a elle-même servi d’inspiration,<br />
bien plus tard, à la notion <strong>de</strong> courbe d’expérience, popularisée dans les<br />
années 1970 par Bruce Hen<strong>de</strong>rson 2 , le fondateur du Boston Consulting Group, cabinet<br />
<strong>de</strong> conseil d’origine américaine créé en 1963.<br />
La théorie <strong>de</strong> l’effet d’expérience 3 stipule que le coût unitaire total d’un produit,<br />
mesuré en unités monétaires constantes, c’est-à-dire en annulant les effets <strong>de</strong> l’inflation,<br />
décroît <strong>de</strong> manière continue à mesure que le volume <strong>de</strong> production cumulé <strong>de</strong><br />
ce produit augmente. Notons qu’il s’agit <strong>de</strong> la production cumulée, c’est-à-dire du<br />
nombre total d’unités produites <strong>de</strong>puis que la fabrication du produit a commencé,<br />
et non pas du volume <strong>de</strong> production à un moment donné. Par conséquent, l’effet<br />
d’expérience permet – du moins en théorie – <strong>de</strong> réduire les coûts même si la ca<strong>de</strong>nce<br />
<strong>de</strong> production reste constante. L’idée est donc que la production <strong>de</strong> chaque nouvel<br />
exemplaire du produit améliore la capacité <strong>de</strong> l’entreprise à faire <strong>de</strong>s économies,<br />
au-<strong>de</strong>là du simple étalement <strong>de</strong>s coûts fixes sur <strong>de</strong>s volumes supérieurs.<br />
Plus précisément, la théorie indique que le coût unitaire total d’un produit baisse<br />
d’un pourcentage constant à chaque doublement <strong>de</strong> la production cumulée <strong>de</strong> ce<br />
produit. Les observations réalisées dans <strong>de</strong> multiples secteurs d’activité montrent<br />
que ce pourcentage est généralement compris entre 10 % et 30 %.<br />
La représentation graphique <strong>de</strong> l’effet d’expérience prend la forme d’une courbe<br />
d’expérience. La courbe présentée en figure 4.1 est celle que l’on observe dans le<br />
secteur <strong>de</strong> la construction aéronautique civile.<br />
2
Chapitre 4 – Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
Partie 2<br />
Stratégies<br />
Concurrentielles<br />
Heures <strong>de</strong> main d’œuvre par<br />
Livre <strong>de</strong> poids d’avion fabriqué<br />
7h00<br />
6h30<br />
5h30<br />
5h00<br />
4h30<br />
4h00<br />
3h30<br />
3h00<br />
2h30<br />
2h00<br />
1h30<br />
1h00<br />
30 min<br />
Mercure (12)*<br />
Caravelle (282)*<br />
DC 10 (446)*<br />
B 767 (727)<br />
A 300/310 (816)*<br />
B 707 (862)*<br />
A 330/340 (863)<br />
B 777 (1044)<br />
B 747 (1521)<br />
B 727 (1831)<br />
A 320/321 (2249)<br />
B 737 (7675)<br />
Figure 4.1<br />
Courbe<br />
d’expérience<br />
dans la<br />
construction<br />
aéronautique<br />
civile<br />
(représentée<br />
en échelle<br />
décimale)<br />
(livraisons<br />
cumulées<br />
à fin 2007)<br />
500 1 000 2 000 3 000 8 000<br />
* Production terminée<br />
Quantités fabriquées<br />
(en nombre d’appareils)<br />
Cette courbe décrit l’évolution <strong>de</strong>s coûts (mesurés en heures <strong>de</strong> main-d’œuvre par<br />
livre d’avion fabriqué) en fonction <strong>de</strong> la production cumulée <strong>de</strong> chaque modèle.<br />
Quelques modèles d’avions connus ont été situés sur cette courbe en fonction du<br />
nombre total d’exemplaires vendus jusqu’en 2007. Si l’on représente l’effet d’expérience<br />
en échelle logarithmique, la courbe précé<strong>de</strong>nte prend la forme d’une droite,<br />
comme l’indique la figure 4.2 : le logarithme du coût est proportionnel au logarithme<br />
<strong>de</strong> la production cumulée.<br />
Heures <strong>de</strong> main d’œuvre par<br />
Livre <strong>de</strong> poids d’avion fabriqué<br />
10h<br />
1h<br />
30 min<br />
15 min<br />
Mercure<br />
DC 10<br />
Caravelle<br />
Airbus 300/310<br />
Boeing 767<br />
Boeing 707<br />
Boeing 747<br />
Boeing 727<br />
Airbus 330/340<br />
Boeing 777<br />
Airbus 320/321<br />
Boeing 737<br />
Figure 4.2<br />
Courbe<br />
d’expérience<br />
dans la<br />
construction<br />
aéronautique<br />
civile<br />
(représentée<br />
en échelle<br />
log-log)<br />
6 min<br />
10 100 1 000 10 000<br />
Quantités fabriquées<br />
(en nombre d’appareils)<br />
3
Partie 2<br />
Stratégies<br />
Concurrentielles<br />
Chapitre 4 – Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
La pente <strong>de</strong> la droite traduit l’intensité <strong>de</strong> l’effet d’expérience ; par exemple, une<br />
pente à 20 % signifie qu’à chaque doublement <strong>de</strong> la production cumulée, le coût<br />
unitaire total diminue <strong>de</strong> 20 %. Plus la courbe a une pente forte, plus l’avantage <strong>de</strong><br />
coût d’un concurrent ayant une production cumulée élevée est important. En effet,<br />
une courbe d’expérience donnée n’est pas propre à une entreprise, mais caractéristique<br />
d’un certain domaine d’activité : elle s’impose donc à l’ensemble <strong>de</strong>s entreprises<br />
en concurrence sur ce secteur. En outre, l’expérience accumulée ne se répercute<br />
pas <strong>de</strong> façon automatique dans les coûts d’une entreprise, mais exige au contraire<br />
<strong>de</strong> celle-ci <strong>de</strong>s efforts continus. Seules les entreprises les mieux gérées verront leurs<br />
coûts décroître le long <strong>de</strong> la courbe idéale caractéristique <strong>de</strong> l’activité considérée ;<br />
les autres risquent d’avoir <strong>de</strong>s courbes <strong>de</strong> coûts qui, malgré l’accumulation d’expérience,<br />
s’écarteront progressivement <strong>de</strong> cette courbe idéale. C’est ce que l’on appelle<br />
une dérive <strong>de</strong>s coûts.<br />
Fon<strong>de</strong>ments théoriques<br />
La loi <strong>de</strong> Wright/Hen<strong>de</strong>rson, formulation mathématique<br />
<strong>de</strong> l’effet d’expérience<br />
Supposons un produit P qui a été fabriqué jusqu’ici à V 0<br />
exemplaires.<br />
e<br />
Soit C 0<br />
le coût unitaire total du V 0<br />
exemplaire du produit P.<br />
Selon la loi <strong>de</strong> la courbe d’expérience, le coût unitaire total C du produit P diminue<br />
d’un pourcentage constant k à chaque doublement <strong>de</strong> son volume <strong>de</strong> production<br />
cumulée V.<br />
e<br />
Donc, si V 1<br />
= 2.V 0<br />
, alors le coût du V 1<br />
exemplaire est C 1<br />
= (1 – k).C 0<br />
et si V 2<br />
= 2.V 1<br />
= 2 2 .V 0<br />
, alors C = (1–k).C = (1 – 1 k)2 .C 0<br />
et si V 3<br />
= 2.V 2<br />
= 2 3 .V 0<br />
, alors C = (1–k).C = (1 – 3 2 k)3 .C 0<br />
Donc, <strong>de</strong> manière générale : si V = 2 n .V 0<br />
, alors C = (1–k)n .C 0<br />
Par une transformation logarithmique <strong>de</strong> ces <strong>de</strong>ux égalités, on obtient :<br />
log V/V 0<br />
= n.log 2 et log C/C 0<br />
= n.log (1 – k)<br />
En éliminant n entre les <strong>de</strong>ux équations, on a :<br />
(log V/V 0<br />
)/log 2 = (log C/C 0<br />
)/log (1 – k)<br />
ce qui peut s’écrire :<br />
log C/C 0<br />
= K. log V/V 0<br />
avec K = log (1 – k)/ log 2 (1)<br />
Log C est donc une fonction linéaire <strong>de</strong> log V. Autrement dit, la courbe d’expérience<br />
peut être représentée en coordonnées log-log par une droite <strong>de</strong> pente K. Remarquons<br />
qu’on a coutume d’appeler k la pente <strong>de</strong> la courbe d’expérience, alors qu’au<br />
sens mathématique du terme, la véritable pente est en fait K.<br />
L’équation (1) peut également s’écrire :<br />
C = C 0<br />
.(V/V 0<br />
) K avec K = log (1 – k)/ log 2 (2)<br />
Dans la pratique, on peut utiliser l’équation (1) pour estimer k à partir <strong>de</strong> <strong>de</strong>ux points<br />
<strong>de</strong> la courbe d’expérience. En effet, connaissant <strong>de</strong>ux niveaux <strong>de</strong> coût C et C 0<br />
correspondant<br />
à <strong>de</strong>s volumes V et V 0<br />
observés historiquement pour la même entreprise<br />
ou au même moment pour <strong>de</strong>ux entreprises concurrentes, on calcule facilement K et<br />
on peut en déduire aisément le pourcentage <strong>de</strong> baisse <strong>de</strong>s coûts k.<br />
L’équation (2) permet quant à elle <strong>de</strong> calculer facilement le coût unitaire C du produit<br />
P pour n’importe quel niveau <strong>de</strong> production cumulée V, à condition d’avoir<br />
estimé k au préalable. De plus, si on ne connaît pas k avec précision, on peut modéliser,<br />
à l’ai<strong>de</strong> <strong>de</strong> cette même équation, les baisses <strong>de</strong>s coûts potentielles en fonction ><br />
4
Partie 2<br />
Stratégies<br />
Concurrentielles<br />
Chapitre 4 – Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
1. Détrie J.-P. et<br />
Ramanantsoa B., Stratégie <strong>de</strong><br />
l’entreprise et diversification,<br />
Nathan, 1983, p. 59.<br />
> Le pouvoir <strong>de</strong> négociation<br />
La taille permet enfin à l’entreprise <strong>de</strong> renforcer son pouvoir <strong>de</strong> négociation vis-à-vis<br />
<strong>de</strong> ses partenaires et notamment <strong>de</strong> ses fournisseurs et clients ; elle sera ainsi capable<br />
d’obtenir ses approvisionnements à <strong>de</strong>s conditions plus favorables que celles<br />
consenties à <strong>de</strong>s concurrents plus mo<strong>de</strong>stes, ou <strong>de</strong> négocier <strong>de</strong>s conditions <strong>de</strong> distribution<br />
plus avantageuses.<br />
Notons enfin que l’effet d’expérience ne se limite pas aux activités industrielles – il<br />
se constate également dans <strong>de</strong>s activités <strong>de</strong> services ; en effet, ces <strong>de</strong>rnières sont<br />
sensibles aux économies d’échelle, connaissent un effet d’apprentissage, peuvent<br />
mettre en œuvre <strong>de</strong>s innovations et exercer un pouvoir <strong>de</strong> négociation <strong>de</strong> nature à<br />
réduire leurs coûts 1 (voir chapitre 12 sur les stratégies dans les services).<br />
MINI-CAS<br />
La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel<br />
En 2006, à la surprise générale, Apple a déclaré son intention <strong>de</strong> changer <strong>de</strong> fournisseur<br />
<strong>de</strong> microprocesseurs pour ses ordinateurs personnels. Apple abandonnait<br />
ainsi ses fournisseurs attitrés, IBM et Motorola, au profit d’Intel. Une telle décision<br />
s’explique avant tout par les positions respectives <strong>de</strong>s microprocesseurs Intel et <strong>de</strong><br />
« Power PC » (IBM-Motorola) sur la courbe d’expérience. En effet, grâce à sa situation<br />
<strong>de</strong> fournisseur quasi exclusif <strong>de</strong> microprocesseurs pour PC au standard Windows,<br />
Intel possédait une part <strong>de</strong> marché <strong>de</strong> près <strong>de</strong> 90 %. La part <strong>de</strong> marché <strong>de</strong><br />
« Power PC » qui, jusqu’au revirement <strong>de</strong> 2006, avait Apple pour seul client, était<br />
<strong>de</strong> 3 % seulement. Le tableau ci-<strong>de</strong>ssous présente quelques chiffres clés <strong>de</strong> l’activité<br />
d’Intel :<br />
1998 2001<br />
Production cumulée 542 millions d’unités 985 millions d’unités<br />
Coût unitaire<br />
116 92<br />
(en dollars)<br />
Prix unitaire<br />
250 182<br />
(en dollars)<br />
En 2001, la production cumulée <strong>de</strong>s microprocesseurs « Power PC » n’était, quant<br />
à elle, que <strong>de</strong> 53 millions d’unités. Sur cette base, et en appliquant la formule (1)<br />
<strong>de</strong> Wright/Hen<strong>de</strong>rson présentée dans l’encadré « Fon<strong>de</strong>ments théoriques » précé<strong>de</strong>nt,<br />
on peut calculer la pente <strong>de</strong> la courbe d’expérience, ainsi que le niveau <strong>de</strong><br />
coût <strong>de</strong>s microprocesseurs « Power PC » :<br />
log (C 2001<br />
/C 1998<br />
) = K . log (V 2001<br />
/V 1998<br />
), soit log (92/116) = K . log (985/542) ;<br />
log (92/116) étant égal à - 0,10 et log (985/542) étant égal à 0,26,<br />
on en déduit donc que K = - 0,39 ;<br />
or, comme par ailleurs K = log (1-k)/ log 2, on peut en déduire que k = 24 %, c’està-dire<br />
que les coûts complets <strong>de</strong> production <strong>de</strong> microprocesseurs décroissent <strong>de</strong><br />
24 % chaque fois que la production cumulée double.<br />
On peut maintenant calculer le coût unitaire <strong>de</strong> production <strong>de</strong>s puces « Power<br />
PC » en 2001, par référence à celui <strong>de</strong>s microprocesseurs d’Intel, en utilisant<br />
l’équation (2) présentée dans l’encadré « Fon<strong>de</strong>ments théoriques » précé<strong>de</strong>nt :<br />
C Power PC<br />
= 92 . (53 / 985) -0.39 = 286 dollars<br />
En supposant que les fournisseurs <strong>de</strong> puces « Power PC » appliquent la même marge<br />
qu’Intel pour fixer les prix, on peut en déduire qu’Apple <strong>de</strong>vait payer ses microprocesseurs<br />
570 dollars alors que ses concurrents qui achetaient leurs micro-<br />
><br />
6
Chapitre 4 – Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
Partie 2<br />
Stratégies<br />
Concurrentielles<br />
2<br />
Les implications stratégiques<br />
<strong>de</strong> l’effet d’expérience<br />
A/ La poursuite du volume<br />
Lorsque, pour une activité donnée, on constate un effet d’expérience important, la<br />
stratégie naturelle <strong>de</strong>s entreprises en concurrence consiste à acquérir l’expérience la<br />
plus forte, afin <strong>de</strong> bénéficier <strong>de</strong>s coûts les plus faibles. Pour avoir l’expérience la plus<br />
forte, les entreprises chercheront à avoir la production la plus gran<strong>de</strong> et donc la part<br />
<strong>de</strong> marché la plus importante 1 . C’est pourquoi ces stratégies <strong>de</strong> coût sont également<br />
qualifiées <strong>de</strong> stratégies <strong>de</strong> volume.<br />
La lutte que se livrent les entreprises pour gagner <strong>de</strong>s parts <strong>de</strong> marché entraîne en<br />
général un ajustement du prix du marché sur les coûts <strong>de</strong>s concurrents les plus compétitifs,<br />
c’est-à-dire ceux dont la production est la plus importante. Les concurrents<br />
dont la production – donc l’expérience – est trop faible ont <strong>de</strong>s coûts trop élevés,<br />
parfois supérieurs au prix du marché. Incapables <strong>de</strong> dégager <strong>de</strong>s marges suffisantes,<br />
ils sont éliminés. La figure 4.3 en donne une illustration.<br />
Figure 4.3<br />
log(Coût unitaire)<br />
Expérience<br />
et position<br />
Firme C<br />
<strong>de</strong> coût<br />
Prix du marché<br />
Firme B<br />
Firme A<br />
Coût<br />
log(Production cumulée)<br />
La figure 4.3 représente la courbe d’expérience propre à un domaine d’activité. Si<br />
l’on positionne sur ce graphe les trois firmes concurrentes A, B et C en fonction <strong>de</strong><br />
leur expérience, et donc <strong>de</strong> leurs coûts respectifs, on constate immédiatement que,<br />
pour le prix <strong>de</strong> marché indiqué, la firme A, qui dispose <strong>de</strong> l’expérience la plus forte,<br />
obtient <strong>de</strong>s marges nettement supérieures à la firme B, alors que la firme C, dont<br />
l’expérience est la plus faible, enregistre <strong>de</strong>s pertes. Dans un tel contexte, la seule<br />
alternative qui s’offre à B, et surtout à C, est soit <strong>de</strong> chercher à rattraper A en gagnant<br />
<strong>de</strong>s parts <strong>de</strong> marché et en accroissant sa production, soit <strong>de</strong> se retirer du marché.<br />
Ainsi, les concurrents qui opèrent dans un domaine d’activité connaissant un effet d’expérience<br />
important sont soumis à <strong>de</strong>ux impératifs. D’une part, ils doivent s’assurer que,<br />
au fur et à mesure que leur volume <strong>de</strong> production cumulée s’accroît, leurs coûts diminuent<br />
bien à un rythme correspondant à la courbe d’expérience <strong>de</strong> l’activité. Si tel n’est<br />
pas le cas, leur gestion est déficiente, et l’accumulation d’expérience ne se répercute<br />
qu’imparfaitement dans les coûts. D’autre part, ils doivent chercher à s’assurer une part<br />
<strong>de</strong> marché dominante dans leur domaine d’activité <strong>de</strong> façon à avoir la production<br />
cumulée la plus importante possible, l’expérience la plus forte et, par conséquent, les<br />
coûts les plus bas.<br />
9<br />
1. Buzzell R.D., Gale B.T.,<br />
Sultan R.G.M., « Market<br />
Share : A Key to<br />
Profitability », Harvard<br />
Business Review, janv.-<br />
fév. 1975, ou plus<br />
généralement l’ensemble <strong>de</strong>s<br />
étu<strong>de</strong>s effectuées dans le<br />
cadre du projet PIMS (Profit<br />
Impact of Market Strategies).
Chapitre 4 – Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
Partie 2<br />
Stratégies<br />
Concurrentielles<br />
LES POINTS CLÉS<br />
Les stratégies <strong>de</strong> coût visent prioritairement à minimiser les coûts complets. Ainsi, on a constaté <strong>de</strong><br />
manière empirique que, dans <strong>de</strong> nombreux secteurs d’activité, l’entreprise dont les coûts sont les<br />
plus bas est également celle dont la production cumulée est la plus importante. De cette constatation<br />
est né le concept d’effet d’expérience.<br />
Cette théorie stipule que le coût unitaire total d’un produit décroît <strong>de</strong> manière continue à mesure<br />
que le volume <strong>de</strong> production cumulée <strong>de</strong> ce produit augmente : à chaque doublement <strong>de</strong> la<br />
production cumulée, le coût complet diminue d’un pourcentage constant, généralement compris<br />
entre 10 % et 30 %.<br />
L’effet d’expérience a quatre causes principales : l’étalement <strong>de</strong>s coûts fixes, l’effet d’apprentissage,<br />
l’innovation et la substitution capital/travail et le pouvoir <strong>de</strong> négociation vis-à-vis <strong>de</strong>s fournisseurs<br />
<strong>de</strong> l’entreprise.<br />
L’effet d’expérience ne se limite pas aux activités industrielles mais se constate également dans les<br />
activités <strong>de</strong> service.<br />
Ces stratégies <strong>de</strong> coût sont également qualifiées <strong>de</strong> stratégies <strong>de</strong> volume : le concept d’effet<br />
d’expérience pousse les entreprises à consacrer l’essentiel <strong>de</strong> leurs ressources à la recherche d’un<br />
volume <strong>de</strong> production et <strong>de</strong> vente aussi important que possible, en mettant l’accent sur le contrôle<br />
<strong>de</strong> leurs coûts.<br />
Il est d’autant plus facile d’accumuler <strong>de</strong> l’expérience et <strong>de</strong> faire baisser les coûts rapi<strong>de</strong>ment que<br />
la croissance du domaine d’activité est rapi<strong>de</strong>.<br />
L’effet d’expérience apparaît comme une barrière à l’entrée dans domaine d’activité.<br />
Cinq grands types <strong>de</strong> stratégies <strong>de</strong> prix sont possibles pour exploiter l’effet d’expérience : stratégie<br />
<strong>de</strong> dumping, <strong>de</strong> domination, d’ombrelle, <strong>de</strong> rattrapage et d’abandon.<br />
Construire la structure <strong>de</strong> coût d’une activité consiste à i<strong>de</strong>ntifier la part que représente chacun <strong>de</strong>s<br />
coûts élémentaires dans le coût total. Cela permet <strong>de</strong> repérer les tâches ou fonctions dont les coûts<br />
sont les plus importants et d’i<strong>de</strong>ntifier les compétences déterminantes pour la compétitivité <strong>de</strong>s<br />
entreprises dans l’activité considérée. La structure <strong>de</strong> coût n’est pas figée mais évolue dans le<br />
temps.<br />
L’analyse <strong>de</strong> la structure <strong>de</strong> coût permet <strong>de</strong> repérer les expériences partagées et les sources<br />
potentielles d’économie.<br />
Limites et risques <strong>de</strong> l’effet d’expérience : difficultés <strong>de</strong> la croissance, importance <strong>de</strong>s ressources<br />
en jeu, expérience copiée ou contournée, apparition <strong>de</strong> rigidités, danger d’une guerre <strong>de</strong>s prix,<br />
confiscation <strong>de</strong> l’expérience par <strong>de</strong>s produits <strong>de</strong> substitution, activités où la concurrence ne porte<br />
pas sur les prix et les coûts, activités où l’avantage <strong>de</strong> coût ne découle pas du volume.<br />
La théorie <strong>de</strong> l’effet d’expérience n’est pas un instrument universel permettant l’élaboration d’une<br />
stratégie idéale dans n’importe quelle situation mais elle peut ai<strong>de</strong>r l’entreprise à accroître son<br />
efficacité et la qualité <strong>de</strong> sa gestion <strong>de</strong> manière continue.<br />
21
Partie 2<br />
Stratégies<br />
Concurrentielles<br />
Chapitre 4 – Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
?1<br />
QUIZ<br />
L’effet d’expérience…<br />
a. Permet <strong>de</strong> réduire les coûts <strong>de</strong> production mais pas les coûts <strong>de</strong> R&D.<br />
b. Joue sur le coût unitaire complet et intègre donc un étalement <strong>de</strong>s<br />
coûts fixes.<br />
c. Ne joue que sur les coûts variables car l’expérience permet par exemple<br />
d’économiser les matières premières, le temps <strong>de</strong> travail et <strong>de</strong> réduire<br />
les rebuts, mais les coûts fixes restent fixes.<br />
2 Selon la loi <strong>de</strong> Wright/Hen<strong>de</strong>rson, les coûts baissent d’un pourcentage<br />
constant k à chaque doublement <strong>de</strong> la production cumulée. Donc, en<br />
théorie…<br />
a. Il faut attendre d’avoir doublé la production cumulée pour que les<br />
coûts baissent.<br />
b. Chaque nouvelle unité produite coûte moins cher que la précé<strong>de</strong>nte.<br />
c. Quand la production cumulée quadruple, les coûts baissent <strong>de</strong> 2 k %.<br />
3 Parmi les causes <strong>de</strong> l’effet d’expérience listées ci-<strong>de</strong>ssous, l’une est<br />
erronée :<br />
a. L’effet d’apprentissage.<br />
b. La substitution du travail au capital.<br />
c. Le pouvoir <strong>de</strong> négociation vis-à-vis <strong>de</strong>s fournisseurs.<br />
4 La structure <strong>de</strong> coût d’un produit soumis à un fort effet d’expérience…<br />
a. Peut varier très significativement au cours du temps car chaque élément<br />
<strong>de</strong> coût suit sa propre courbe d’expérience.<br />
b. Ne change pas : le coût total diminue selon la loi <strong>de</strong> Wright/Hen<strong>de</strong>rson<br />
mais la part que représente chaque élément <strong>de</strong> coût reste constante.<br />
c. Baisse selon la loi <strong>de</strong> Wright/Hen<strong>de</strong>rson.<br />
5 La courbe d’expérience d’un produit complexe intégrant plusieurs<br />
composants dont chacun suit une courbe d’expérience spécifique et<br />
conforme à la loi <strong>de</strong> Wright/Hen<strong>de</strong>rson…<br />
a. Est la somme <strong>de</strong>s courbes d’expérience <strong>de</strong>s différents éléments <strong>de</strong> la<br />
structure <strong>de</strong> coût <strong>de</strong> ce produit, donc ce n’est pas une droite en<br />
coordonnées log-log.<br />
b. Est la somme <strong>de</strong>s courbes d’expérience <strong>de</strong>s différents éléments <strong>de</strong> la<br />
structure <strong>de</strong> coût <strong>de</strong> ce produit, donc c’est bien une droite en<br />
coordonnées log-log.<br />
c. N’est pas la somme <strong>de</strong>s courbes d’expérience <strong>de</strong>s différents éléments<br />
<strong>de</strong> la structure <strong>de</strong> coût <strong>de</strong> ce produit, mais c’est bien une droite en<br />
coordonnées log-log.<br />
6 L’effet d’expérience a été découvert dans les activités industrielles, mais…<br />
a. On peut aussi l’observer dans les activités <strong>de</strong> service.<br />
b. Il est négligeable dans les activités <strong>de</strong> service.<br />
c. Il est beaucoup plus important dans les activités <strong>de</strong> service car cellesci<br />
reposent essentiellement sur les ressources humaines, donc sur<br />
l’expérience. ><br />
22
Chapitre 4 – Les stratégies <strong>de</strong> coût et <strong>de</strong> volume<br />
Partie 2<br />
Stratégies<br />
Concurrentielles<br />
....><br />
<strong>de</strong>s différentes valeurs possibles <strong>de</strong> k. Comme k est généralement compris entre<br />
10 % et 30 %, une telle modélisation, très facile à effectuer sur un tableur, permet<br />
d’encadrer les coûts prévisionnels dans une fourchette relativement étroite.<br />
On trouvera une application numérique <strong>de</strong>s équations (1) et (2) dans le mini-cas sur<br />
« Power PC » et Intel.<br />
B/ Les causes <strong>de</strong> l’effet d’expérience<br />
L’effet d’expérience est avant tout un phénomène constaté <strong>de</strong> manière empirique,<br />
qui provient d’un grand nombre <strong>de</strong> causes (voir l’encadré « Fon<strong>de</strong>ments théoriques »<br />
ci-<strong>de</strong>ssous) que l’on peut regrouper en quatre catégories principales :<br />
> L’étalement <strong>de</strong>s coûts fixes<br />
Les coûts unitaires correspondant à une activité donnée diminuent au fur et à mesure<br />
que les capacités <strong>de</strong> production et le volume d’affaires augmentent. Ces économies<br />
proviennent notamment <strong>de</strong> l’étalement <strong>de</strong>s frais fixes (recherche, conception, publicité)<br />
sur <strong>de</strong>s séries plus longues. Elles sont également dues à la diminution du coût<br />
<strong>de</strong>s investissements par unité <strong>de</strong> capacité, lorsque la capacité totale augmente. Par<br />
exemple, dans l’industrie automobile, le coût <strong>de</strong> conception d’un modèle est un<br />
coût fixe, qui pèsera dix fois plus sur le coût unitaire si, au lieu <strong>de</strong> produire un million<br />
d’unités, on n’en produit que cent mille. En outre, les usines et les équipements<br />
correspondant à une production d’un million d’unités sur une pério<strong>de</strong> donnée n’ont<br />
pas un coût dix fois supérieur aux installations nécessaires pour en produire cent<br />
mille sur la même pério<strong>de</strong>.<br />
> L’effet d’apprentissage<br />
L’effet d’apprentissage, souvent confondu avec l’effet d’expérience dans sa totalité,<br />
traduit avant tout l’amélioration <strong>de</strong> la productivité du travail. Au fur et à mesure <strong>de</strong><br />
la répétition d’une tâche, le temps nécessaire à son accomplissement tend à diminuer,<br />
abaissant ainsi son coût. En effet, un ouvrier qui répète une opération voit sa<br />
<strong>de</strong>xtérité, et donc sa rapidité, s’accroître avec son entraînement, alors que, parallèlement,<br />
l’organisation du travail tout entière, au niveau <strong>de</strong>s unités <strong>de</strong> production,<br />
s’adapte <strong>de</strong> mieux en mieux à la tâche en question. L’effet d’apprentissage est ainsi<br />
fonction du temps écoulé autant que du volume <strong>de</strong> production cumulé.<br />
> L’innovation et la substitution capital/travail<br />
L’accumulation d’expérience permet, d’une part, d’apporter <strong>de</strong>s modifications au<br />
produit lui-même afin d’en supprimer les éléments superflus, ou encore <strong>de</strong> le fabriquer<br />
avec <strong>de</strong>s composants plus économiques. D’autre part, le processus <strong>de</strong> production<br />
s’améliore, notamment par un remplacement progressif <strong>de</strong> la main-d’œuvre par<br />
<strong>de</strong>s moyens <strong>de</strong> production (substitution capital/travail). La fabrication d’un téléviseur<br />
au début <strong>de</strong>s années soixante-dix exigeait l’assemblage <strong>de</strong> plus <strong>de</strong> cinq mille pièces<br />
élémentaires ; aujourd’hui, du fait <strong>de</strong>s améliorations apportées au produit lui-même<br />
comme à son processus <strong>de</strong> fabrication, grâce à l’expérience accumulée, il faut moins<br />
<strong>de</strong> cinq cents pièces, alors même que la qualité et les performances <strong>de</strong>s téléviseurs<br />
se sont considérablement accrues. Cela explique que les téléviseurs puissent être<br />
vendus à un prix équivalent, voire inférieur, en unités monétaires courantes, à celui<br />
du début <strong>de</strong>s années 1970, ce qui représente une diminution très significative – plus<br />
<strong>de</strong> 80 % – <strong>de</strong> leur prix en unités monétaires constantes.<br />
5