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2 PRENDRE UN TEMPS D’AVANCE 59
souvent de son empreinte, pour des raisons
que l’on peut aisément comprendre, la
culture de l’entreprise. Ce qui est vrai à
l’échelle du groupe peut le devenir aussi
à hauteur d’homme dès lors que celui-ci
veut « faire carrière ». Sa capacité à
convaincre son management qu’il peut
se voir confier des responsabilités et des
budgets, grâce à ses compétences et à son
implication, passe par la démonstration
qu’avec lui, il n’y aura pas d’imprévu. La
gestion de carrière ou la logique de précaution
sont rarement compatibles avec
la prise de risque, la remise en cause de
l’existant, inhérent à tout processus d’innovation.
Ainsi des équipes entières de
chercheurs sont-elles devenues expertes
dans l’art de mettre en évidence leur capacité
à anticiper les risques et à les maîtriser
et si, finalement, elles ne trouvent pas
grand-chose, du moins ne dépensent-elles
pas plus que ce qui était prévu !
Un autre élément entre en ligne de compte
pour opposer le cas échéant anticipation
et innovation. Il s’agit de la prolifération
des règles et autres process qui vont souvent
de pair avec le développement d’une entreprise.
Plus une entreprise grandit et se
structure, plus elle va perdre en agilité,
en capacité d’échanges venus d’horizons
divers et moins elle aura de chance de
rester un creuset d’innovation. Une réalité
qu’il est concrètement possible de
« mesurer » dans l’industrie pharmaceutique.
Depuis 2005, les autorisations de
mise sur le marché de nouveaux médicaments
sont davantage issues de molécules
développées dans de petites sociétés de
biotechnologie que dans les grands laboratoires,
dont le pipeline s’est vidé. À nouveau,
l’aversion à la prise de risque et à
l’imprévu est en cause, tout comme la
crainte de rencontrer l’échec et d’être
laissé sur le banc de touche. Plusieurs
grands groupes ont bien essayé d’introduire
une dose de liberté dans les plannings
des ingénieurs de recherche avec
des allocations de parts de budgets de
recherche « libres » vécus comme une
invitation à la récréation, au « ressourçage ».
Les résultats sont mitigés car ils n’améliorent
qu’à la marge les taux de réussite
des projets de recherche. Preuve qu’une
liberté savamment « dosée » ne constitue
pas non plus le remède miracle !
Dans le domaine de l’innovation incrémentale
(par opposition à l’innovation
de rupture ou issue de la recherche dont
il était plutôt question jusqu’ici), les
nombreuses réunions de créativité dans
les grands groupes débouchent assez
rarement sur l’émergence d’une idée ou
d’une innovation pérennes. Il est même
étonnant que cette pratique, qui réunit
dans un même élan de béatitude les
collaborateurs du marketing, des ventes,
de la recherche appliquée, mais également
les clients, les consommateurs, les
prescripteurs, continue d’être utilisée
alors qu’elle a largement fait la preuve
de son inefficacité. Un indice supplémentaire
du désarroi qui gagne le management
lorsqu’il s’agit de faire émerger
des innovations et d’anticiper les attentes
du marché.
La gestion de carrière
ou la logique de
précaution sont
rarement compatibles
avec la prise de risque.
LES CAHIERS ERNST & YOUNG