Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste

PréambuleEn mars 2012, à la suite de deux suicides de cadresintervenus à La Poste, Jean-Paul Bailly a annoncé lamise en place d’un grand dialogue sur la vie au travaildans l’entreprise, au niveau national et local. Toutesles parties prenantes de l’entreprise ont été associées: les postiers, les organisations syndicales, ladirection et ce dans toutes les entités de la maisonmère (métiers, siège, directions transverses).Afin que la démarche soit inscrite dans une problématiqueplus large, le président a souhaité mettre enplace une Commission du grand dialogue de La Poste,présidée par Jean Kaspar et associant les organisationssyndicales représentatives de La Poste, des dirigeantsde l’entreprise et des personnalités qualifiées.Ont participé à la Commission :Jean Kaspar,Président de la CommissionReprésentants de La Poste :Dominique Blanchecotte,Médiatrice de la vie au travailGeorges Lefebvre,Délégué Général, Directeur des RessourcesHumaines et des Relations Sociales du GroupeJacques Rapoport,Directeur Général de l’EnseigneNicolas Routier,Directeur Général du CourrierPhilippe Wahl,Président du Directoire de La Banque PostaleOrganisations syndicalesFO,représenté par Jean-François AusselCFDT,représenté par Alain BarraultCFTC,représenté par Anne ChatainSUD,représenté par Gaëlle DifferCGT,représenté par Christian KlowskowskyCGC et UNSA,représentés par Michel Robert et Anne Le ChevillerPersonnalités qualifiées :Yann Algan,ÉconomisteÉric Aubry,Président de l’Institut de Veille SanitaireJulie Coudry,Responsable associativeMichel Debout,Médecin CHU Saint-ÉtienneFrançois Dupuy,SociologueRaphaël Enthoven,PhilosopheJean-Paul Guillot,Président de Réalités du Dialogue SocialHenri Lachmann,Président du conseil de surveillancede Schneider ElectricBernard Siano,Médecin coordinateur de la médecine du travailMaurice Thévenet,Professeur au CNAMClaude-Emmanuel Triomphe,Délégué général AstreesPhilippe Vivien,DRH d’ArevaLa Commission a eu pour mission d’analyser la situationde l’entreprise et de ses salariés en matière devie au travail. Cette analyse a été effectuée sur la based’auditions d’experts, d’interventions de responsablesde l’entreprise et complétée de visites de terrain 1 .Le présent rapport est le fruit des travauxde la Commission.La rédaction du rapport a été assurée,sous la conduite de Jean Kaspar par :Dominique Bailly, Directeur du développement RHet de l’innovation sociale.Joëlle Bonnefon, Chargée de mission.Frédéric Guillaud, Chargé de mission.1. La Commission s’est réunie neuf fois en plénière, trois fois en sous-Commission. Pour approfondir sa connaissance de La Posteet de la réalité du travail à La Poste, le Président de la Commission a réalisé sept déplacements en territoire (Bordeaux, Lille,Montpellier, Brioude, Grenoble, Rennes, Vannes) au cours desquels il a rencontré des agents sur différents sites postaux,leurs managers, les représentants départementaux des organisations syndicales.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 5

SommaireLettre de mission de Jean-Paul Bailly……………………………………………p.4introduction………………………………………………………………………………………………………p.81. La stratégie de transformation suivie depuis 2002…………p.131.1 Conjuguer performance économique et performance sociale…………………………p.141.2 Une transformation qui a atteint ses principaux objectifs………………………………p.15La décentralisation de l’organisation et du fonctionnement…………………………………………p.15La modernisation industrielle et de l’organisation……………………………………………………………p.15Un modèle social qui favorise le maintiendans l’emploi le développement continu dans un cadre unitaire……………………………………p.16Des résultats économiques incontestables…………………………………………………………………………p.18Un bilan social positif sur de nombreux aspects…………………………………………………………………p.18Des résultats en termes de qualité de service…………………………………………………………………………… p.202. Les impacts humains du changement suscitentaujourd’hui des interrogations………………………………………………………p.212.1 Retour sur des événements dramatiques………………………………………………………………… p.222.2 Indicateurs santé et sécurité au travail……………………………………………………………p.22Un niveau d’absentéisme important……………………………………………………………………………………………p.22L’augmentation des accidents de travail et de trajet…………………………………………………………p.23La dégradation de la situation physique et psychique des postiers………………………………p.24Le développement des inaptitudes……………………………………………………………………………………………p.242.3 Une perception contrastée de la situation par les postiers et leurs managers… p.25Les points d’appui ……………………………………………………………………………………………………………………………p.25Les signaux d’alerte………………………………………………………………………………………………………………………p.283. Les limites du modèle de transformation………………………………p.293.1 Une décentralisation inachevée………………………………………………………………………… p.30Un encadrement en quête des moyens associés à ses responsabilités…………………………p.30Une interrogation persistante sur le rôle du Corporate…………………………………………………p.31Une fonction RH trop éloignée des salariés…………………………………………………………………………p.32Un dialogue social organisé, productif mais formaliste……………………………………………………p.336 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

Sommaire3.2 Une modernisation qui évolue et qui ne garantit pas partoutdes organisations de travail participatives…………………………………………………………… p.353.3 La conduite du changement en question……………………………………………………………… p.383.4 Un modèle social à réinventer…………………………………………………………………………… p.404. Une nouvelle période de transformation………………………………p.434.1 De nouveaux défis Économiques……………………………………………………………………………p.44Courrier……………………………………………………………………………………………………………………………………………p.44Banque………………………………………………………………………………………………………………………………………………p.44Colis……………………………………………………………………………………………………………………………………………………p.44Enseigne……………………………………………………………………………………………………………………………………………p.444.2 UNE exigence croissante de responsabilité sociale……………………………………………p.454.3 L’évolution des attentes des salariés…………………………………………………………………p.455. Une nouvelle ambition……………………………………………………………………………p.475.1 Quatre priorités……………………………………………………………………………………………………p.49Rééquilibrer le pilotage de l’entreprise…………………………………………………………………………………p.49Desserrer les contraintes sur les effectifs………………………………………………………………………p.49Une évolution du modèle social pour mieux sécuriserl’avenir professionnel des salariés…………………………………………………………………………………………p.50Développer des synergies entre les acteurs…………………………………………………………………………p.505.2 HUIT CHANTIERS………………………………………………………………………………………………………p.51Chantier dialogue social et régulation sociale……………………………………………………………………p.51Chantier management……………………………………………………………………………………………………………………p.52Chantier organisations de travail et conduite du changement………………………………………p.53Chantier santé et sécurité au travail………………………………………………………………………………………p.53Chantier modèle social…………………………………………………………………………………………………………………p.54Chantier reclassement…………………………………………………………………………………………………………………p.54Chantier fonction RH……………………………………………………………………………………………………………………p.54Chantier Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences…………………………………p.545.3 les conditions du succès………………………………………………………………………………………p.55Les membres de la Commission du Grand Dialogue…………………p.56Annexes……………………………………………………………………………………………………………………p.67Bibliographie………………………………………………………………………………………………………p.69Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 7

IntroductionLe bien-être au travail :un sujet qui concernetoutes les entreprisesLa question du mal-être au travail traverse la sociétéfrançaise depuis une vingtaine d’années. Certainspourraient s’en étonner. Les dernières décenniesn’ont-elles pas été le théâtre d’une spectaculaire améliorationdes conditions de travail, sous l’effet du progrèstechnique et de l’automatisation ? Les accidentsgraves du travail n’ont-ils pas reculé sous l’effet desnormes de sécurité, issues en partie des exigencesformulées par les instances de représentation du personnel? N’y aurait-il pas dans cette préoccupation unavatar du « paradoxe de Tocqueville », selon lequel ladisparition progressive d’un mal s’accompagne d’unesensibilité exacerbée au mal résiduel ?Écarter le sujet de cette façon reviendrait toutefoisà faire fausse route, en sous-estimant la spécificitéde notre époque qui se caractérise par l’importancedes mutations technologiques et socio-économiques.Il est certes bien vrai que les accidents physiquesgraves 1 et la pénibilité purement mécanique ont reculéde manière importante depuis plusieurs décennies.C’est une tendance historique indéniable. Les effets duprogrès technologique sont encore renforcés dans lesstatistiques par un effet de composition : les pays occidentauxse sont massivement désindustrialisés, sousles effets conjugués des gains de productivité et de ladivision internationale du travail, laissant la place àdes activités globalement moins dangereuses.Mais ce n’est là qu’une face de la réalité.L’autre face, c’est le double processus caractérisé parla restructuration quasi-permanente des activités industrielleset la montée en puissance d’une économiede service mondialisée et hyperconcurrentielle, pilotéepar les multiples exigences du client. La mondialisationet les nouvelles technologies élargissent eneffet la compétition à la planète entière et imposentune adaptation continue de l’offre.Ce double processus a entraîné l’émergence d’unnouveau paradigme, celui de la réorganisation permanente,de la réactivité et de la flexibilité, en mêmetemps qu’il a renouvelé les modes de management.Ces évolutions ont quelques corollaires bien connus :l’individualisation des tâches et de l’évaluation, lapolyvalence, le « juste-à-temps », le temps partiel, lamobilité géographique, l’externalisation qui peuvententraîner un affaiblissement global des collectifs detravail et une désorientation des salariés. C’est là querésident la spécificité de notre époque et l’explicationde l’émergence du thème du mal-être au travail aucours des deux dernières décennies. Car ce nouveauparadigme vient non seulement modifier le contenu dutravail et le rythme des activités mais aussi remettreen cause les modes traditionnels de reconnaissance,le fonctionnement habituel des équipes et la conceptionclassique du management.De nouvelles aspirationsdes salariésDans le même temps, ce nouveau paradigme est venuheurter de nouvelles attentes du côté des salariés :toutes les études montrent en effet que ces derniersaspirent de plus en plus à s’épanouir dans leur travailet à y trouver des motifs de satisfaction personnelle.En France, en particulier, l’investissement affectifdans le travail atteint des niveaux très élevés. Autrementdit : les attentes des salariés en matière dereconnaissance et de satisfaction retirée du sens deleur travail sont en hausse précisément au momentoù les nouveaux modes d’organisation soumettent lesindividus à de fortes pressions et où le mouvementperpétuel risque de leur faire perdre de vue la significationdu travail. En ce sens, on pourrait dire que le« bien-être au travail » est une idée neuve, qui surgitau moment même où de grandes mutations organisationnellessemblent le rendre plus difficile à atteindre.Il va de soi, nous y reviendrons, que pour éviter unedouloureuse contradiction entre les exigences del’économie et les attentes des salariés, il convientd’inventer de nouveaux modes de sécurisation dessalariés, capable de les armer face aux nouveaux1. Cf. par exemple : Points Repères, CNAMTS, déc. 20108 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

Introductionrisques. Faute de cela, le surinvestissement dans letravail pourrait se renverser brutalement en désinvestissementmassif (ce qui semble être une tentationfrançaise 1 ). On ajoutera à ces évolutions la généralisationdes nouveaux moyens de communication, quirestructurent en profondeur l’organisation du travailet tendent à gommer la distinction entre vie professionnelleet vie personnelle – en particulier pour lescadres. Dans un pays comme la France, ce brouillagese nourrit du fort investissement affectif dans le travail,tout en le rendant de plus en plus difficile à supporter,alimentant ainsi le risque de rupture brutale.À ces facteurs principaux s’ajoute la fragilisation desliens sociaux, qui tend à laisser l’individu plus démuniface aux difficultés professionnelles : les lieux de solidaritéextraprofessionnels, la famille en particulier,se sont singulièrement transformés depuis trenteans et n’offrent plus le même soutien. La vie urbaineet suburbaine, la virtualisation progressive de nombreusesrelations quotidiennes favorisent de surcroîtle développement d’une certaine solitude. Ce mouvementde fond déborde immanquablement sur la viede l’entreprise, qui se trouve chargée, bon gré malgré, de prendre en compte les évolutions sociétales,et singulièrement de rendre possible la conciliation dela vie professionnelle et de la vie familiale. L’on peutaffirmer que « la société a fait irruption dans l’entreprise».L’émergence de la questionde « la vie au travail »C’est dans ce paysage général, brossé à grands traits,qu’il faut replacer la question de la « vie au travail ».Cette question n’est en effet devenue un « sujet » quesous l’effet des évolutions que nous venons d’évoquer.C’est la concomitance des mutations du monde économiqueet des mutations sociétales qui explique sonémergence ; ce qui paraissait autrefois aller de soi doitdésormais faire l’objet d’une réflexion au sein de l’entreprise: c’est à ce prix que les hommes et les femmespourront se sentir bien dans leur travail. À l’heure oùle changement, bien loin de s’arrêter, semble accélérer,la question se pose avec d’autant plus d’acuité.C’est aussi dans ce cadre qu’il faut replacer la questionplus spécifique du bien-être et du mal-être, y comprissous ses formes les plus graves. Car les mutations etcontradictions que nous venons de mentionner, biendocumentées par la littérature scientifique 2 , peuventfavoriser l’apparition de ce que l’on désigne sous l’expressiongénérique de « troubles psycho-sociaux » :stress, anxiété, dépression, burn-out, voire suicidessur le lieu de travail. Ces derniers, qui sont apparusdans les années 90 au sein des pays de l’OCDE,constituent la manifestation extrême de ces troublesd’un nouveau genre. Ils ne sont pas une fatalité, maison peut affirmer sans crainte de se tromper qu’ils sontspécifiques de notre époque et qu’ils s’expliquent enpartie par les changements importants du monde économiqueet social.Une fois rappelés ces quelques éléments de contexte,la prégnance de « la vie au travail » au sein du débatcontemporain paraît moins surprenante. Mais certainspourraient s’étonner qu’un tel sujet se pose àLa Poste. Là aussi, ce serait une erreur.La Poste : une entreprise,plus que d’autres,immergée dans la sociétéLe Groupe La Poste ne saurait, pas plus qu’un autre,s’abstraire de son contexte historique et sociétal.La Poste est une « petite France ». Par sa taille (1 % dela population active), par son histoire, sa culture, sonancrage territorial, sa composition sociale, elle formeun fidèle reflet de notre pays. À l’image de la France,elle a connu depuis vingt ans de très importantesmutations, sous l’effet des grandes évolutions de latechnologie, de l’économie et de la construction européenne.Elle n’est étrangère à aucune des difficultés,ni à aucune des réussites de notre pays. Si un phénomènenouveau touche la France, il touche La Poste.1. Cf. Dominique Méda, Travail : la Révolution nécessaire [2010]2. Cf. par exemple Askenazy Philippe, Les désordres du travail : enquête sur le nouveau productivisme, Paris, [2004] et KieselbachThomas (dir.) avec la contribution de Triomphe Claude-Emmanuel, Impact des restructurations sur la santé des travailleurs dusecteur public et rôle du dialogue social [2011]Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 9

Trois partis pris ont guidénotre travail :1. Dans notre analyse, tout part de l’expérience vécuedes postiers dans l’exercice de leur métier ; cetteexpérience vécue doit être prise en compte pourpenser la stratégie de l’entreprise ; c’est à ce prixqu’une « stratégie humaniste » est possible.2. Le mal-être au travail ne peut être entièrementramené ni réduit à des situations personnelles ;il convient donc d’y apporter des réponses quidépassent l’accompagnement psychologique individuel,et portent aussi sur l’organisation et lesconditions de travail ; forts de cette conviction, nousavons cherché un moyen terme entre l’« utopie »déconnectée de toute réalité et le risque de se limiterà la « médicalisation du social ».3. La qualité de vie au travail ne peut progresser quesi les parties prenantes se saisissent du sujet etcherchent à construire une véritable ambition collective.Face aux mutations que connaît l’économiemondiale, et dans lesquelles les entreprisessont plongées, il convient surtout de trouver dessolutions. Cela suppose de ne pas se cantonner auxconstats, ni à la seule recherche des responsabilités.S’ils sont souvent divergents quand on considèrele court terme, les intérêts et les logiques desdifférentes parties prenantes peuvent être dépasséslorsque l’on porte le regard sur le long terme.C’est l’exercice que nous avons tenté tout au long denos travaux, en prenant en compte les aspects positifs,sans écarter les insuffisances qui ont pu caractérisercertains choix.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 11

1.La stratégie de transformationsuivie depuis 2002Les évolutions de l’entreprise, telles que nous pouvons les observer aujourd’huisont les conséquences de choix stratégiques opérés il y a prèsd’une dizaine d’années. Elles ne peuvent se comprendre et s’appréciersans que ces choix soient rappelés et situés dans leur contexte. C’estl’objectif de cette partie, dont l’ambition n’est pas, bien sûr, de relayerl’entreprise dans un exercice d’auto-valorisation, mais de bien mettre enperspective le modèle économique, social et organisationnel qui est le sienac tuel lement. Ce faisant, cette partie ne fournit pas seulement des clés decompré hen sion ; elle permet aussi de prendre la mesure des efforts réaliséspar l’ensemble du corps social, de ce qui a changé et qui, peut-être,mérite ré-interrogation.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 13

1. La stratégie de transformation suivie depuis 20021.1 Conjuguer performance économiqueet performance socialeTransformée en établissement public en 1991 puis ensociété anonyme à capitaux publics en 2010, La Posteest devenue une entreprise à part entière exerçantses activités dans un environnement concurrentiel.Il ne s’agit pas pour autant d’une entreprise commeles autres. Exerçant des missions de service public,présente sur tout le territoire, employant un grandnombre de collaborateurs, La Poste joue un rôle particulierdans la société, et dispose d’une identité forte.Elle a su en particulier développer des liens étroits etun capital de confiance auprès des millions de clientset consommateurs qu’elle dessert tous les jours. Cesliens donnent un sens particulier à l’engagement despostiers, et constituent un élément clé du contrat socialavec l’entreprise.Cette place singulière confère à La Poste une responsabilitéparticulière vis-à-vis de ses clients etconsommateurs, de ses partenaires externes et dela société tout entière. Elle explique aussi l’attentionportée par l’opinion publique aux processus de transformationqu’elle conduit et à l’impact qu’ils pourraientavoir sur l’exercice de ses missions de servicepublic auquel l’entreprise et l’ensemble du personnelsont très attachés.Pendant de nombreuses années, cette responsabilitéa pu s’exercer sans rencontrer d’obstacles économiquesparticuliers, dans un cadre à la fois stable ettrès homogène en Europe.Le courrier a longtemps constitué le métier dominant.Exercé sous monopole, en croissance forte et continuede la fin du XIXe siècle et au début du XXe siècle, il apermis par les revenus qu’il générait de répondre auxobligations de service universel et d’assurer le maintiend’un réseau postal très étendu.La déréglementation du marché du courrier et, plusencore, la montée en puissance des nouvelles technologiesde communication sont apparues au débutdes années 2000 comme des ruptures fondamentales,obligeant l’ensemble des opérateurs postaux européensà remettre en cause leur modèle économique.L’objectif alors était double : d’une part optimiser lesactivités traditionnelles pour accroître la productivitéet la qualité de service, et d’autre part identifier desrelais de croissance et diversifier en conséquence leportefeuille d’activités.Dans ce grand mouvement de transformation quis’amorçait la question de la responsabilité sociale etdes conditions de son exercice se sont posées avecforce. Les opérateurs se trouvaient en effet placésface à un dilemme stratégique : devaient-ils réaliserune optimisation opérationnelle radicale, gagede compétitivité accrue, avec le risque de remettreen cause le capital de confiance acquis dans le passé,ou, au contraire, préserver ce capital et l’identitéd’une entreprise « pas comme les autres » avec, dansce cas, le risque évident de ne plus obtenir la performanceéconomique pourtant indispensable au maintiend’un contrat social de qualité ?La Poste a décidé en 2003 d’orienter son dé ve loppementet sa diversification vers des activités deservice pour lesquelles sa responsabilité sociale, saplace dans la société, le capital de confiance dont elledispose, constituent des avantages concurrentielsmajeurs.La stratégie du Groupe va comprendre deux volets :un volet économique et un volet social au sens large(incluant les dimensions sociale, sociétale, et environnementale),devant assurer une « performance responsable».Le volet économique s’est traduit par plusieurs grandsprojets industriels, favorisant la nécessaire modernisationde l’entreprise mais aussi par une diversificationqui a conduit le Groupe au modèle multi-métiersqui est le sien aujourd’hui.Le volet social s’est traduit par des engagements trèsclairs : un modèle social qui garantit la qualité del’emploi ; des missions de service public confirmées etle maintien d’une forte présence territoriale ; le développementde la qualité de service ; une ambition dedéveloppement durable.14 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

1. La stratégie de transformation suivie depuis 2002Un modèle social qui favorisele maintien dans l’emploile développement continudans un cadre unitairePour mener à bien des transformations aussi importantes,La Poste a fait le choix de privilégier un modèlesocial favorisant les carrières longues, l’emploià temps complet et l’absence de plans sociaux. Cemodèle explique une bonne part des capacités deréformes dont a su faire preuve La Poste, assurantainsi de manière originale sa projection dans l’économiecontemporaine. Les « accords de Vaugirard »,signés en 2004 par les organisations syndicales (CGT,FO, CFDT, CFTC) furent l’acteur majeur de ce contratsocial : en contrepartie d’un modèle social assurantdes garanties complètes à tous, et en toute situation,les changements d’organisation indispensables à lapérennité de l’entreprise purent être menés à bien.Ce faisant, le modèle social a assuré trois fonctions.La première fonction du modèle social a été d’assurerune gestion intégrée et équitable des salariés et desfonctionnaires : la stratégie poursuivie dès 1991 visantà rapprocher, aux limites du droit du travail et du droitde la fonction publique, les modes de gestion des personnelsrelevant des deux statuts a rendu possible lerecrutement en grand nombre puis exclusif de salariésde droit privé. Le principe des carrières longueset l’absence de plans sociaux ont conforté cet équilibre,établissant un « quasi-statut » pour l’ensembledu personnel. De fait, la proportion de salariés dedroit privé est passée de 10 % en 1993 à près de 50 %(plus de 50 % pour le Groupe) en 2011 sans dommagepour la cohésion sociale.La deuxième fonction a été de rendre possible unespécialisation de la gestion RH par métier : le modèlesocial forme un cadre suffisamment solide et structurantpour que des politiques sociales puissent se définiret se mettre en œuvre de façon différenciée, selonles besoins propres de chacun des grands domainesd’activités. Cette spécialisation a eu notamment poureffet de favoriser la professionnalisation des postiers.Elle a permis également leur mobilisation sur des projetsclairs et globalement compréhensibles.La troisième fonction du modèle social a été d’assurerun certain équilibre entre la dimension collectiveet individuelle, c’est-à-dire, d’une certaine façon entreexigence de protection sociale et exigence de personnalisationde la gestion.Le modèle social a ainsi permis d’établir et de maintenirun bon équilibre général entre le besoin de sécuritéet le besoin de flexibilité.Les étapes d’une métamorphoseJean-Paul Baillyest nommé à latête de La PosteAccord sur ledossier desretraitesLa Poste SAMission deService PublicOuverturedu capital àla CDCPerformance et ConvergencePerformanceet ConfianceAmbition 20152002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015CourrierCap QualitéCourrierCréationde PosteImmoCréation deLa BanquePostaleEnseigneCap RelationClientsBanalisationdu Livret AEnseigneEspaceServiceClientLibéralisation totale duCourrier 100% desactivités ouvertes à laconcurrenceEnseigneLa Poste Mobile16 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

1. La stratégie de transformation suivie depuis 2002• En 2002, La Poste était un EPIC (Établissement Public àcaractère Industriel et Commercial), exerçant ses missionsde service public sur des marchés en grande partieréservés. Elle est depuis 2010 une société anonymequi réalise la totalité de son chiffre d’affaires sur desmarchés entièrement ouverts à la concurrence.• En 2002, les différentes activités de La Poste étaientgérées de manière centralisée, par des directionstransversales ; en 2012, le Groupe est organisé par métier: chaque activité de La Poste est gérée de manièredécentralisée, ce qui permet à chaque métier de seconcentrer sur son marché spécifique.• En 2002, le Courrier, centré sur son activité historique,était doté d’un outil de production obsolète, qui devaitfaire face à la révolution numérique (facteur de décroissancedu courrier à partir de 2006) et à l’ouverture progressivedu marché à la concurrence ; en 2012, aprèsfermeture des centres de tri, création des PIC et regroupementde la distribution, il dispose de l’outil logistiquele plus moderne d’Europe. Dans le même temps,le Courrier cherche à diversifier et enrichir son offre deservices en remontant la chaîne de valeur.• En 2002, le marché du colis était en pleine recomposition; en 2012, le Colis-Express affirme sa position parmiles leaders internationaux, profitant de l’essor du commerceélectronique.• En 2002, La Poste était un établissement financier dont lapart de marché diminuait régulièrement, en raison d’ungamme incomplète. Aujourd’hui, La Banque Postale,créée en 2006, est une banque de plein exercice, autoriséeà exercer l’ensemble des activités de banque etd’assurance, tout en continuant d’assurer sa missiond’accessibilité bancaire.• En 2002, les bureaux de poste étaient encore conçusselon l’ancien modèle du guichet ; en 2012, le nouveauconcept de bureau – l’« Espace Service Client » — révolutionnel’accueil du client à La Poste. Le temps d’attentey a été divisé par deux.Nombre de points de contact18000160001400012000100008000600040002000• Entre 2002 et 2012, le nombre de points de contactde La Poste n’a pas varié ; il s’est maintenu autour de17 000. Mais les modalités de présence se sont grandementmodifiées : le nombre de bureaux de poste proprementdits est passé de 15 000 à 10 000, tandis que lenombre de points de contact en partenariats avec descommerçants ou des municipalités est passé de 1 500à 7 000.• Entre 2002 et 2011, La Poste a réalisé des gains de productivitéde 3,4 % par an en moyenne, ce qui s’est traduitpar une réduction des effectifs de 24 % en dix ans,l’effectif total passant ainsi de 323 000 à 246 000 personnesphysiques (*).Effectifs (en personnes physiques)350 000300 000250 000200 000150 000100 00050 0000323 11516 8141 57814 92417 0151 9605 0719 9842004 2011303 041Bureau de posteAPCRPC246 0572001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011* À structure de coûts inchangée par rapport à 2002, et en tenantcompte de la baisse tendancielle de l’activité Courrier, les résultatsde La Poste seraient aujourd’hui négatifs d’environ 1,6 milliardd’euros.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 17

1. La stratégie de transformation suivie depuis 2002Des résultats économiquesincontestablesD’un point de vue économique, on peut affirmer quecette stratégie a été couronnée de succès : elle ad’abord permis une augmentation du chiffre d’affaireset engagé la progressive montée en puissance du coliset de la banque dans la composition des résultats duGroupe (graphique ci-dessous). Cette recompositionprogressive, qui prépare le Groupe à la baisse tendancielledes flux de courrier, s’est également traduitepar une amélioration très significative du résultatd’exploitation.Évolution du chiffre d’affaires et du résultatd’exploitation du Groupeactivitésbancaires4,0 Mds €Colis Express3,1 Mds €CA17,3Mds€2002 2011Courrier10,2 Mds €REX100M€+23,2%REX670M€activitésbancaires5,2 Mds €Colis Express5,2 Mds €CA21,3Mds€Courrier10,9 Mds €À la réduction des flux de courrier ont répondu l’accroissementdes flux de colis et l’augmentation desactivités bancaires (cf. graphiques ci-dessous).Évolution et prévision du Produit Net BancaireUn bilan social positifsur de nombreux aspectsSur le plan social, on peut affirmer que le modèle postala permis une amélioration globale de la qualité del’emploi.Il faut d’abord souligner que les réductions d’emploisont été réalisées par le simple jeu des départs naturels,c’est-à-dire sans départs imposés et que la qualitécontractuelle de l’emploi a été non seulement maintenuemais améliorée : sur la période 2002-2011, la proportionde CDD est passée de 6,2 % à 4,6 %, alors que letaux d’emploi à temps complet évoluait de 62 % à prèsde 88 %. Enfin notons que les réductions d’emplois enquestion résultent non seulement de gains de productivitéréalisés grâce notamment à la modernisation deséquipements et des processus, mais aussi de la simplenécessité de maintenir la productivité dans les segmentsqui connaissent une décroissance de l’activité (laréduction du volume de courrier par exemple).Volume et taux de promotionÉvolution des volumeset du chiffre d’affaires du Colis30 00025 00020 00015 00010 0005 00012%10%8%6%4%2%02003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Nombre Taux0%18 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

1. La stratégie de transformation suivie depuis 2002Les promotions à La PosteLa modernisation de l’entreprise s’est accompagnéed’une reconnaissance des compétences acquises :près de 60 000 postiers ont bénéficié d’une promotionsur les trois dernières années.Cette reconnaissance des compétences s’est naturellementtraduite par une forte évolution de la structuredes qualifications, lisible dans les tableaux ci-dessous:Synthétiquement, le résultat de l’évolution se traduitde la manière suivante : les effectifs sont moins nombreux,plus qualifiés, plus stables et mieux rémunérés(le salaire moyen ayant crû plus rapidement quel’indice général des prix : base 100 en 2002) :Évolution de la structure fonctionnelle50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Évolutions comparées de la rémunérationmoyenne et de l’indice des prixClasse IClasse IIClasse IIIClasse IV140134,8135130125120115,81151101051002002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Rémunération mensuelle moyenne brute salariés en CDIHausse des prix en moyenne annuellePar ailleurs, des instruments de prévention desrisques de santé et de sécurité ont été mis en place :dès 2004, Le Groupe a renforcé sa politique par unaccord social. Ainsi, le maintien dans l’emploi despostiers en situation d’inaptitude, l’aménagement despostes de travail ou encore l’accompagnement individuelconstituent le premier des axes d’action. Au fildes ans, la création d’une direction de la préventionsanté et sécurité au travail dans chacun des Métiersainsi qu’au Corporate, la création d’un Observatoire dela santé pourvu d’un Comité scientifique formé de personnalitésdu domaine médical extérieures à l’entreprise,ainsi que le développement de services de santéet sécurité au travail sont venus compléter l’action duGroupe. Sur la période, les moyens humains dédiés àla santé et à la sécurité des postiers ont, de fait, augmentéde plus de 60 % sur les différents types d’intervenants(médecins du travail, infirmiers, assistantssociaux, spécialistes prévention, etc.).Enfin, durant la période 2002-2012 de nombreux dispositifssont venus apporter des réponses aux attentesdes postiers en matière de reconnaissance et de partagede la réussite de leur entreprise.En 2006, deux accords sociaux ont ouvert aux postiersl’épargne salariale à travers un Plan d’épargne Groupeet un Plan d’épargne retraite collectif. Pour la premièrefois, en 2007, Le Groupe La Poste a versé un intéressementaux postiers. En 2006 et en 2011, deux accordssociaux sur le logement ont permis de construire unepolitique du logement en faveur des postiers. Chaqueannée, les 50 millions d’euros consacrés par Le Groupeà cette politique permettent de loger 3 000 personnes etde verser une aide à 10 000 autres.Depuis 2006, Le Groupe fait bénéficier son personnelsalarié d’un contrat collectif de Prévoyance et de remboursementdes frais de santé dont le Groupe prendà sa charge 60 % des cotisations pour les employéset 50 % pour les cadres. Depuis 2012, c’est au tour dupersonnel fonctionnaire de bénéficier d’un contrat collectifde remboursement des frais de santé. En 2011,la politique sociale a représenté 208,6 M€, soit 964 €/agent.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 19

1. La stratégie de transformation suivie depuis 2002Des résultats en termesde qualité de serviceSur l’ensemble de la période, la qualité de service aconnu une nette amélioration, tant au niveau des prestationsrelevant des missions de service public qu’auniveau des prestations purement commerciales. Letaux de courrier délivré en J + 1 est passé de 73 % à87,3 % et le taux de colis délivrés en J + 2 de 82 % à93 %. On peut également mentionner le courrier enJ + 2, passé de 93 % à 98 %.Dans les nouveaux bureaux de poste ESC, le tempsd’attente a été réduit, et niveau de satisfaction a fortementaugmenté.Évolution de la satisfaction clientsQuelle est votre satisfaction concernant le temps total nécessaireen bureau de poste pour la réalisation de vos opérations ?73% 73%75% 79%56%54%51% 50%56%Clients ayant fréquenté un bureau de poste dans les 6 derniers mois précédent l’enquête20042005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 mars2012Évolution du temps d’attente — Les opérations rapides Courrier – Colis dans les 1000 bureaux%10090807060504042%57%sept 08oct 0853%47%55%66% 66% 68% 67%64%61%nov 08déc 08janv 09fév 09mars 09avr 09mai 09juin 09juil 09aout 0974% 75% 72%71%20 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 201264%79%79% 80%76%76%81%92% 93% 93%91% 91%89%87% 88%85%84% 85% 85% 86% 87%91%84%81% 82%80%76%sept 09oct 09nov 09déc 09janv 10fév 10mars 10avr 10mai 10juin 10juil.aout 10sept 10oct 10nov 10déc 10janv 11fév 11mars 11avr 11mai 11juin 11juil.aout 11sept 11oct 11nov 11déc 11janv 12fév 12mars 12avr 12mai 129876543210

2.Les impacts humainsdu changement suscitentaujourd’hui des interrogationsÀ s’en tenir aux comptes de résultats de La Poste et à la nature des contratsde travail de ses employés, on pourrait être tenté de conclure à la pleineréussite du modèle postal. Pourtant, certains indicateurs, plus qualitatifs,introduisent d’importants contrastes et viennent rompre l’uniformité quienveloppait jusqu’ici nos constats.Les indicateurs relatifs à la santé des postiers, d’abord, laissent transparaîtrecertaines évolutions surprenantes, assez contradictoires avec l’idéequ’on pourrait se faire d’une industrie logistique en pleine modernisation.Ensuite, l’opinion même des postiers sur leur entreprise et sur leur travailtémoigne d’une perception contrastée, dont nous devrons interroger lescauses. Il y a là de véritables signaux d’alerte.Mais il convient, avant même d’en venir à ces constats, de s’arrêter surles événements douloureux qui sont à l’origine de ce rapport. Dans uncontexte à chaque fois singulier, ils rappellent la nécessité d’une attentionpermanente aux personnes, particulièrement dans l’accompagnementdes évolutions.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 21

2. Les impacts humains du changement suscitentaujourd’hui des interrogations2.1 Retour sur des événements dramatiquesLa communauté des postiers a été profondémentémue et meurtrie à l’annonce de deux suicides de postiersintervenus en février 2012 sur leur lieu de travail.Le suicide sur le lieu de travail est une réalité nouvelle,qui interpelle nécessairement les entreprises. Au-delàdes démarches statistiques, qui nous mèneraient àcomparer le taux de suicide dans une entreprise donnéeet le taux de suicide dans l’ensemble de la société,il y a une réalité brute : certains salariés ont choisi demettre fin à leurs jours sur le lieu même de leur travail.Aucune considération arithmétique ne saurait diluer niréduire cette réalité. Il serait plus déplacé encore d’enparler comme d’une « mode », pour reprendre une expressionscandaleusement malheureuse.Quels sont les chemins qui peuvent conduire à vivre untel mal-être que la mort apparaisse comme l’uniqueréponse ? Notre commission s’est interrogée et a tentéde répondre à cette question. Nous sommes tombésd’accord pour dire que le suicide relevait d’une alchimiecomplexe où s’entremêlaient de multiples facteurs.Il faut donc éviter un double écueil : attribuerle suicide à un seul facteur, en faisant fi de la libertéde la personne, ou bien noyer toute explication, toutlien causal, toute responsabilité dans la multitude desfacteurs en question et dans le mystère de la décisionindividuelle. Face à cette question difficile entretoutes, nous retiendrons les paroles du ProfesseurMichel DEBOUT lors de son intervention au cours denotre réunion du 26 juin :« Une fois passée la période du choc et de l’empathie, ilimporte, si le suicide a eu lieu sur le lieu de travail, des’interroger pour tenter de savoir en quoi l’acte suicidairea pu être directement lié au travail (question de la responsabilité)et de se demander aussi, plus largement etau-delà des causes singulières, pourquoi le travail peutêtre le lieu du passage à l’acte (question de la prévention).La première question ne concerne pas les acteursde l’entreprise ; ils n’ont pas à y répondre ; cela relève del’inspection du travail et éventuellement de la justice. Enrevanche, les acteurs de l’entreprise (direction et organisationssyndicales) doivent se saisir de la question desavoir ce que le suicide nous dit du travail, de son organisation,de ses conditions. En quoi nous faut-il limiter dansl’entreprise le risque suicidaire en faisant de la questiondu travail et du bien-être au travail une question centraledu dialogue social ? »D’un point de vue global, l’on peut considérer que laquestion du suicide constitue un vrai problème pour lasociété française. En 2009, 10 499 personnes se sontsuicidées soit trois fois plus que les accidents de laroute. Si la lutte contre les accidents de la route estdevenue une cause nationale, ce n’est pas encore lecas pour les suicides.Le sujet mériterait que soit engagée une réflexion,des travaux, au sein d’un observatoire national : unobservatoire aurait en effet la vertu de ne stigmatiserpersonne, ni entreprises, ni organisation, ni catégoriessociales mais de solliciter les acteurs compétentspour travailler sans passion avec la volonté de s’attaquerà un mal qui ronge notre société dans le plusgrand silence.Une telle démarche suppose de la part de chacun despartenaires une réelle volonté et un état d’esprit ouvert,constructif et une certaine dose d’humilité. C’estdans cet état d’esprit que la Commission a débattu decette question.2.2 Indicateurs santé et sécurité au travailUn certain nombre d’indicateurs de santé et sécuritéau travail mérite qu’on y prête attention.Un niveau d’absentéismeimportantEn premier lieu, on constate à La Poste un niveauélevé d’absentéisme pour maladie, en augmentationdepuis 2006. Il s’élève à 5,92 % en 2011. L’absentéismepour maladie, qui recouvre les arrêts de travail pourmaladie et les arrêts pour longue maladie, équivaut à21,7 jours d’absence/agent 1 , ce qui représente l’équivalentde 16 500 agents sur une année.En première analyse, ce phénomène s’explique engrande partie par l’augmentation de l’âge moyen des1. À titre de comparaison, le taux d’absentéisme dans l’ensemble du secteur des services s’élève à 4,40 % soit 16,1 jours/an.Cf. Baromètre de l’absentéisme Alma Consulting Group (03/03/2011)22 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

2. Les impacts humains du changement suscitentaujourd’hui des interrogationsÉvolution du taux d’absentéisme pour maladie– données bilans sociaux 2003 à 20114645,54544,54443,54342,54241,52003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Âge moyenTaux d’absentéisme pour maladie6,00%5,80%5,60%5,40%5,20%5,00%4,80%4,60%4,40%Répartition des arrêts maladie par typologieet par métier (données 2011)25201510507,815,2Courrier7,3EnseigneALM (CGM, CLM, CLD)7,612,3 12,4Servicesfinanciers6,6 7,615,6 14,1ColiPoste TotalATMpostiers qui entraîne une plus forte proportion d’arrêtsliés à des absences pour longue maladie.Cependant, l’âge n’est bien évidemment pas le seulfacteur explicatif : une analyse plus fine des donnéesdisponibles montre l’influence :• Du poste tenu : les classes I et II sont plus touchées(respectivement 26,3 J/agent et 20,8 J/agent) ;• Du genre : les femmes sont globalement plus absentesque les hommes, à tout âge (24 J contre18,6 jours/agent) ;• Du métier d’appartenance : le Courrier et le colisont le niveau d’absence pour maladie le plus élevé.Ces quelques indications ne donnent cependant qu’unaperçu partiel de la question de l’absentéisme et nepermettent pas d’en saisir les causes profondes.Quelques études menées dans les différents métiersmettent en évidence la dimension multifactorielle del’absentéisme et l’impact :• Des causes biomécaniques ;• Des contraintes personnelles, l’insatisfaction oule mal être au travail ;• De la gestion des congés et des remplacements ;• De la conduite du changement et de la communication;• Des pratiques managériales ;• …Toutefois, il n’existe pas aujourd’hui de vision précisesur les facteurs explicatifs de l’absentéisme, fautede données suffisamment fiables dans le systèmed’information (manque de précision des indicateurs,dispersion des données dans les différents systèmesd’information) et d’études qualitatives.Compte tenu de l’importance du phénomène et de son impactsur les collectifs de travail, dans un contexte généralALM : Arrêts Longue Maladie — CGM : Congés Grave maladieCLD : Congés de Longue DuréeATM : Arrêts de travail pour Maladiede tension sur les effectifs, il y a visiblement sur ce sujetun enjeu important de compréhension du phénomène, demanière à adapter les pratiques et plans d’actions.L’augmentation des accidentsde travail et de trajetUn autre indicateur attire l’attention : le nombre d’accidentsdu travail et de trajet, également générateurs d’absences.Curieusement, ce nombre demeure très stablealors même que les effectifs ont diminué sur la période :Accidents de travail et accidents de trajet15 00010 0005 00002001 20022003 20042005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Nombre d’accidents de travailNombre d’accidents de trajetLes accidents du travail concernent principalementle Courrier et le Colis et touchent principalement lesplus jeunes, les CDD et les femmes. Les deux principalescauses d’AT sont la manutention, les chutes etles accidents de la circulation. Cette situation montrela nécessité d’améliorer l’accompagnement des nouveauxembauchés et de porter une attention particulièreaux nouvelles générations ayant un rapport différentau travail.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 23

2. Les impacts humains du changement suscitentaujourd’hui des interrogationsLa dégradation de la situationphysique et psychique des postiersLes médecins du travail de La Poste constatent, malgréune amélioration des conditions de travail, unedégradation de la situation physique et psychique despostiers, qui se caractérise par :• Une augmentation du nombre de TMS (TroublesMusculo Squelettiques) constatée ;• Une augmentation du nombre de troubles psychiquesentraînant des arrêts de travail.Les données de la veille TMS qu’ils effectuent retrouventun risque associé au genre féminin, augmentéavec l’âge, associé au tri manuel, à la manutentionet le travail sur machine de tri. Pour les prévenir, lespriorités d’actions devraient porter sur la prévention,la diminution des gestes répétitifs, des amplitudes articulaireset des efforts musculaires excessifs. Pour ladimension psychosociale, les actions devraient portersur la qualité des relations de travail, la satisfactionau travail, l’entraide, la prévention du stress, la latitudeorganisationnelle et le rythme de travail.Par ailleurs, leur étude portant sur les pathologies àcaractère professionnel a permis de caractériser cesmaladies et l’on retrouve à la fois les pathologies ostéo-articulaireset les troubles psychosociaux. Ces pathologiessont associées à des contraintes posturales,la manutention de charges, l’organisation du temps detravail, des dysfonctionnements managériaux.Enfin, l’étude sur les raisons médicales des reclassementset aménagements importants des postesRépartition des effectifs en situationd’inaptitude par domaine de pilotage(bilan social 2011)de travail retrouve comme pathologies dominantes,à l’origine du reclassement ou de l’aménagement duposte de travail, les pathologies rachidiennes, puiscelles du membre supérieur, celles du membre inférieur,ensuite les pathologies psychiatriques, enfinles « autres pathologies ». Il est à noter que 56 % despathologies sont en lien avec le travail.Ces données présentent évidemment un paradoxe.Alors même que les conditions physiques du travails’améliorent (au moins par la mise à disposition dematériels plus ergonomiques et par l’automatisationde nombreuses tâches autrefois exécutées par deshommes), l’état physique et psychique des agentssemble se dégrader. Plusieurs hypothèses explicatives,pas nécessairement exclusives les unes desautres, peuvent être formulées : l’effet mécanique duvieillissement, l’intensification des cadences renduepossible par les nouveaux matériels, le rythme duchangement qui entraîne des souffrances psychiques,les situations de reclassement (voire de dé classement)qui favorisent des états dépressifs. Fauted’informations plus précises, ces hypothèses constituentun programme de travail plus qu’une réponse.Le développement des inaptitudesL’inaptitude correspond à des situations d’incompatibilitétemporaire ou définitive de l’état de santé dela personne avec tout ou partie des exigences d’unposte de travail donné. Les personnes reconnues« inaptes reclassées » sont les personnes reconnuesinaptes par le médecin de prévention professionnelleet reclassées après avis de la Commission de re classement,réadaptation et réorientation (C3R).Les personnels en situation d’inaptitude représententenviron 4 % des effectifs de La Poste, soit un peu plusde 10 000 personnes.Supports420%Enseigne5466%Colis11711%SF1 70517%Courrier7 64776%Les situations d’inaptitude touchent particulièrementles effectifs courrier, qui représentent 76 % du total.L’inaptitude concerne plus particulièrement les personnelsd’exécution : 93 % des agents en situationd’inaptitude appartiennent aux classes I et II.L’inaptitude au Courrier est principalement liée auxcontraintes physiques des métiers : conduite de véhiculesqui implique de fréquentes montées et descentesdu véhicule (facteurs), port de charges lourdes,station debout/assis ou marches prolongées. À ces24 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

2. Les impacts humains du changement suscitentaujourd’hui des interrogations43%50%6% 1% Classe IClasse IIClasse IIIGroupe Acauses identifiées au Courrier s’ajoute le contact avecle public à l’Enseigne (qui comporte un risque de subirdes incivilités).Comme pour l’absentéisme, l’inaptitude reste un domainemal appréhendé à La Poste, par manque de données précisesdans le SI (Système d’information), permettant debien dissocier les différents types de situation :• L’agent en situation d’inaptitude voit son posteaménagé, sur décision de sa hiérarchie, sans quecela fasse l’objet d’un passage en CommissionC3R. Dans ce cas, cette situation n’est pas identifiéedans le SI, non comptabilisée ;• Inaptitude constatée par le médecin de préventionprofessionnelle mais non passé en commissionC3R : dans ce cas, l’agent attend son passage encommission pour être reclassé ;• Le collaborateur est passé en Commission C3R etdeux cas de figures peuvent alors se présenter : lereclassement est possible ou, dans certains cas,le reclassement n’est pas possible ce qui aboutit àun licenciement pour inaptitude (après la tenue dela Commission Consultative Paritaire).Enfin, il faut également distinguer les bénéficiairesde l’obligation d’emploi (BOE), qui correspondent auxpersonnels ayant fait reconnaître leur qualité de travailleurhandicapé et qui en tant que tels entrent dansles statistiques du BOE. Ce sont des effectifs distinctsdes effectifs en situation d’inaptitude.Le manque de données fiables ne permet pas dedégager une vision précise de l’évolution du nombrede personnes en situation d’inaptitude. Il y a donc làégalement un enjeu fort d’amélioration de la connaissancefine de ces situations afin d’adapter les pratiqueset plans d’action.L’analyse des données disponibles en matière d’absentéisme,d’inaptitude montre le très fort besoinde lancer rapidement une démarche d’ap pro fon dissementde ces sujets qui touchent à la santé au travail,tant sur le plan quantitatif (améliorer la qualitédes remontées issues du système d’information RH)que sur le plan qualitatif (lancer des travaux d’analysepluridisciplinaire de ces phénomènes).2.3 Une perception contrastée de la situationpar les postiers et leurs managersLes indicateurs issus des services de santé sécuritéau travail fournissent des données objectives, mais ilsne permettent pas de se faire une idée de la façon dontles postiers vivent leur situation au travail. Pour avancersur ce point, nous disposons de plusieurs outils :• Le baromètre Opinion des postiers, qui mesuredeux fois par an les perceptions des postiers surdifférents points, dans le cadre d’un questionnaireinchangé (ou très à la marge) depuis 2002 ;• La synthèse des tables-rondes locales réunies entremai et juin 2012 dans toutes les entités de La Poste,dans le cadre de la démarche de Grand Dialogue ;• Les tables rondes animées par l’institut IPSOS aucours du mois de mai 2012, dans cinq départements.Ces différentes mesures font ressortir différenteslignes convergentes, à la fois qualitatives et quantitatives.Nous distinguerons les « points d’appui » et les« signaux d’alerte ».Les points d’appuiLes postiers sont fiers de travailler à La Poste.C’est le premier trait saillant des enquêtes d’opinion.Cette fierté singularise d’ailleurs La Poste parmi lesentreprises du même secteur : 84 % des postiers sedisent fiers de travailler à La Poste, contre 66 % dessalariés des entreprises du même type. Cette fiertéapparaît tant dans les enquêtes quantitatives quedans les sondages qualitatifs (fierté évoquée spontanémentpar les postiers dans tous les groupes rencontrés).Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 25

2. Les impacts humains du changement suscitentaujourd’hui des interrogationsUn niveau de confiance en croissanceLe deuxième point d’appui est la confiance retrouvéedes postiers dans leur entreprise au cours desquatre dernières années. Les changements annoncésen 2002 avaient suscité, comme il est naturel, unecertaine inquiétude. La perspective d’une ouverturetotale à la concurrence avait nourri des craintes surla pérennité de l’entreprise, sur le maintien de sonmodèle social et de ses missions de service public. En2003, la confiance était ainsi tombée à 40 %. Elle estaujourd’hui remontée à 60 %, alors même que l’économieeuropéenne dans son ensemble connaît unegrave crise. Les résultats économiques et sociauxobtenus entre ces deux dates ont sans doute dissipéun certain nombre d’inquiétudes. On notera aussiqu’en retrouvant confiance dans leur entreprise, lespostiers ont aussi retrouvé confiance dans leur avenirpersonnel. On pourrait lire dans cette indexation desdeux courbes la conviction que l’avenir des postiers etl’avenir de La Poste sont intimement liés.L’appréciation des moyens et de la charge de travailest cependant plus nuancée.On soulignera en particulier, comme point de vigilance,un faible sentiment de reconnaissance et lesentiment de bénéficier de faibles possibilités d’évolutionprofessionnelle.À noter enfin des indicateurs sur l’environnement detravail en amélioration (ci-contre)7065605550La confiance dansl’avenir de La Postevotre avenir professionnel6060La perception des managers par leurs équipes estglobalement positive, voire très bonne. On souligneratoutefois que la majorité des agents ont le sentimentque les managers n’ont pas les moyens de réaliserleurs objectifs. Cette affirmation est largement corroboréepar les groupes d’écoute.La perception des managers par leurs équipes45403530déc 02mai 03oct 03mars 04nov 04avr 05oct 05avr 06oct 06avr 07dec 07dec 07aout 08nov 08juin 09fév 10juil 10nov 10mai 11nov 11mai 12Vous laisse suffisamment d’autonomie dans votre travailVous fait confianceConnaît bien votre métierSait déléguerTient ses engagementsVous soutient dans des situations difficilesCommunique bien avec son équipeTient compte des propositions pour améliorer le serviceMontre l’exempleVous donne confiance en vous-mêmeTient compte des prop. pour améliorer le fonct.de l’équipeOrganise bien le travail de votre équipeS’investit dans le développement des compétencesVous donne un feedback régulierVous motiveA suffisamment de moyens pour réaliser les objectifsSont d’accord4681817976767674747472706966Red9190726764646564536326 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

2. Les impacts humains du changement suscitentaujourd’hui des interrogationsSatisfaction individuelle dans les standardsSont d’accordVotre autonomie 87Vos horaires de travail 76Le contenu de votre 74L’équilibre vie privée/vie pro71L’ambiance de travail68Vos conditions de travail 64La considération à votre égard62Votre charge de travail58Les possibilités de dvt compétences53Les possibilités de formation52Vos avantages sociaux52La possibilité de dvper responsabilité50La reconnaissance de votre travail45Les possibilités de parcours pro44Votre rémunération39Red75686466615246555043Un fonctionnement de l’équipe perçu positivementSont d’accordLes relations avec vos collègues sont bonnesOn a le droit à l’erreurLes rôles et responsabilités sont clairement définisOn recherche des façons de mieux travaillerLes projets sont menés à termeOn est solidaireOn a l’occasion d’échanger avec son N+1On prend en compte votre avisOn dispose des ressources et du soutien nécessairesOn a suffisamment de temps pour accomplir son travailLa charge de travail est répartie de façon équitable5351627878777574737292Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 27

2. Les impacts humains du changement suscitentaujourd’hui des interrogationsLes signaux d’alerteLes principaux points d’alerte lisibles dans les enquêtesd’opinion sont :La perception d’un rythme du changementtrop soutenu :En dix ans, l’opinion selon laquelle le changement esttrop rapide est passée de 24 à 59 % (graphique ci-dessous).Si la nécessité des changements n’est pas remise encause, en revanche ses modalités sont source de déstabilisationet largement contestées : le rythme (tousles 18 mois) est trop rapide, le sens se perd (« il y a uncap mais pas de boussole, ça change tout le temps, onn’est pas dans l’anticipation mais dans la réactivité ») etla logique de calcul des organisations oublie l’humain(« les organisations sont conçues en fonction des fluxmais pas en termes d’humains »).Une pression accrue sur les effectifset les hommesLa succession des réorganisations se traduit par dessuppressions successives de postes. Il en résulte,chez les agents, le sentiment que les équipes sontsous-dimensionnées. À cela, les agents voient deuxraisons : la non-prise en compte de l’absentéisme etdes nombreux cas d’inaptitude. Le sentiment généralest qu’il faut « faire plus avec moins », au détriment dela qualité de service et de la santé des agents (« beaucoupd’accidents de travail, moins de vigilance, la fatigue,c’est un cercle vicieux » ; « en tant que facteur on nousdemande plus de choses qu’avant dans le même créneau,c’est ‘accidentologique’»). Cette tension sur les effectifsinduit un manque de souplesse dans l’attribution descongés et une plus grande fatigue voire pénibilité dutravail (« on n’a plus le temps de souffler »).Un management de proximité sous pressionLes managers de proximité pallient eux-mêmes lesmanques d’effectifs : « c’est le syndrome du n-1 : le chefd’équipe fait le travail du facteur, l’encadrant fait le travaildu chef d’équipe, etc. ». Le management local a lesentiment d’avoir une responsabilité sans réelle autonomieet moyens nécessaires pour l’assumer réellement,ce qui constitue une source de stress importante« je ne peux pas passer assez de temps avec leséquipes ; le temps est devenu mon ennemi quotidien etc’est vraiment devenu un problème » ; « stressé, fatigué :on se note le soir ce qu’on doit faire et le matin au réveilon y pense ».Un manque d’écoute généraliséLes agents et leurs managers de proximité ont le sentimentd’une absence de prise en compte des particularitéslocales, d’écoute de la part du niveau supérieur.Des dispositifs d’association des salariés sont parfoismis en œuvre dans le cadre des réorganisations, maisd’après eux « les choses sont décidées par avance » etle scénario choisi par les agents n’est pas celui retenu.Il semblerait que les dispositifs mis en place aient pluscomme objectifs de convaincre de la pertinence dechoix déjà arrêtés que d’écouter les avis des personnelset de débattre des solutions. De surcroît, et plusgénéralement, les agents pointent une déconnexiongrandissante entre la base et les échelons supérieurs.Rythme du changement au sein de l’établissementTrop rapide Comme il faut Trop lent Pas de changement32 26 27 27 27 28 25 221412 12 11 10 10 113127 25 27 29 272992824 28 33 33 33 32 374019 23 18 18 24 13 12 1324 6 5 411 10 8 921 20 232427 27 29 2743 41 45 4558 24 61 581552059déc02mai03oct03mars04nov04avr05oct05avr06oct06avr07déc07nov08juil10nov10mai11nov11mai1228 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

3.Les limites du modèlede transformationTout change, y compris la nature du changement. La transformation s’accélère.Elle est désormais moins liée aux programmes d’investissementet se traduit par une évolution quasi continue des organisations locales.Il est vrai qu’après avoir modernisé tous ses processus et diversifié ses activités,l’entreprise doit continuer à affronter la baisse du volume de courrieret un durcissement des conditions d’activité dans ses autres métiers.Que penser donc de la pertinence, aujourd’hui, des grands leviers detransformation mis en œuvre jusqu’à présent ?Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 29

3. Les limites du modèle de transformation3.1 Une décentralisation inachevéeUn encadrement en quêtedes moyens associés à sesresponsabilitésLe mouvement de responsabilisation des managersa été conduit de pair avec la mise en place d’une organisationpar métier. Les deux évolutions sont eneffet portées par la même logique : développer une« approche clients », en adaptant le fonctionnementet l’organisation, pour mieux couvrir les différentsmarchés qu’elle dessert. Au niveau global, il s’agit destructurer l’entreprise par activité, et de doter chacunede ces activités d’une organisation pertinente,ainsi qu’une large autonomie dans la gestion desmoyens. Au niveau local, il s’agit de donner aux managersles marges de manœuvre suffisantes permettantd’accroître la réactivité commerciale et la personnalisationde la relation clients, et d’apporter, dans le domainedu management, de la conduite du changementet de la gestion RH les réponses les plus appropriéesà la réalité des besoins opérationnels ou personnels.De fait de grands progrès ont été effectués pour décentraliserla gestion et donner aux managers locauxde vrais pouvoirs de décision : les règles RH ont étéassouplies, pour donner plus de poids aux acteurslocaux, de nombreuses responsabilités ont été transféréesau niveau local, et le système de pilotage a étéadapté pour mieux identifier et évaluer les domainesde performance des managers opérationnels. Cetteévolution a permis de réaliser une véritable révolutionculturelle, s’agissant d’une organisation très imprégnéepar la tradition administrative, dans ce qu’ellecontient de centralisation, d’automaticité des décisions,et d’égalité « mécanique » de traitement.Et pourtant, cette évolution est apparue à la Commissioncomme un point central d’insatisfaction ou dequestionnement contradictoire. Remontent souventen effet simultanément le désir de plus de cadrage(des règles uniques appliquées uniformément), et deplus de liberté (donner aux établissements les moyensde répondre aux vrais besoins des salariés). Le sentimentdomine d’un chemin inachevé, où le pilotagedemeure trop contraignant et trop descendant, et,pourtant, d’une concentration excessive des responsabilitéssur la tête des managers de terrain.1. Niveau Opérationnel de Déconcentration2. Les Centres Financiers sont les seuls établissements ayant la qualité de NOD.30 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012En réalité, que ce cheminement soit porteur de tensionset de difficultés n’est pas en soi surprenant :La décentralisation connaît des limites ou des obstaclesnaturels dans une entreprise de réseau :dans chaque grand domaine d’activités les entités yexercent des activités homogènes, organisées de façonsimilaire ; ces entités sont par nature très interdépendantesles unes des autres. Il est donc plus difficilede définir des organisations ou des modes de fonctionnementspécifiques, ce qui peut générer frustration etcomplexité.En outre le mouvement « d’orientation clients » estfondamentalement, nous disent les sociologues,porteur de tension : il impose une grande réactivité,et donc la nécessité de collaborer tout au long de lachaîne d’activité. Cette exigence de coopération obligeà renoncer à la protection que procure une organisationtraditionnelle, compartimentée, et gérée par desmécanismes réglementaires standardisés.Mais que le chemin soit difficile ne signifie pas qu’ilfaille se contenter d’un fonctionnement imparfait. Audelàdes obstacles naturels certains autres facteursdoivent être pris en compte, pour lesquels de nouveauxprogrès peuvent être envisagés.Il convient d’abord de souligner que la décentralisationest loin d’être parfaite. Le centre de gravité des processusde décisions managériaux reste le « NOD » 1 ,c’est-à-dire le niveau intermédiaire entre le siège et leterrain 2 . C’est à ce niveau en particulier qu’est exercél’essentiel des pouvoirs réglementaires de gestionRH, et que se concentre une bonne part du dialoguesocial. Le risque est de développer des « bureaucratiesintermédiaires », qui peuvent dans certains cascréer plus de problèmes qu’elles n’apportent de solutionet de support aux opérationnels.Se pose clairement la question, alors, d’une nouvelleétape à franchir, décentralisant cette fois plus clairementet plus complètement des responsabilitéset les moyens de gestion aux établissements. Cettequestion n’est certes pas facile (l’entreprise est vaste,et les établissements de taille très variable) mais doitincontestablement être posée et instruite.

3. Les limites du modèle de transformationSi la décentralisation s’est dans une certaine mesure« arrêtée en cours de route » elle s’est en revancheopérée par effet de bascule d’une manière assez brutale,comme souvent dans le cas de rupture de modèle.Le principe de responsabilité des managers opérationnelsa été érigé en principe directeur. Il a conduità accroître les demandes à leur égard, sans qu’unerégulation et un support suffisants aient été mis enplace. La pression sur les résultats non seulement nese desserre pas (surtout lorsque, au terme des programmesd’investissements industriels nationaux ellerepose de plus en plus sur l’action des managers), maiselle s’élargit de plus en plus aux aspects humains etsociaux. Cette évolution est particulièrement légitime,mais elle peut prendre l’allure d’une véritable injonctionparadoxale particulièrement quand le manager ale sentiment d’être laissé seul face à la gestion de sesresponsabilités combinées.Dans la gestion de cette situation, la question du tempsest clé. Car les temporalités ne sont pas les mêmespour les différents partenaires que le manager doitprendre en compte : dans la gestion d’une réorganisation,le temps du salarié, celui de l’entreprise, celui desclients, ou celui des pouvoirs publics ne sont certes pasles mêmes. Et si les managers ne disposent pas d’unevisibilité de long terme sur les réformes qu’ils doiventmettre en œuvre (singulièrement les gains de productivité),s’ils ne peuvent pas s’inscrire dans le cadre d’unpilotage pluriannuel, ils n’ont pas les moyens de concilierces temporalités. Pris par l’urgence, ils sont souventcontraints d’agir sans concertation, sans pouvoirorganiser, adapter, expliquer les réformes de façon suffisammentapprofondie à leurs équipes. Cette urgenceétant récurrente il s’ensuit un sentiment de « révolutionpermanente » chez les agents, et une certaine difficultépour les managers à maintenir un esprit d’équipe ausein des collectifs de travail. La relation hiérarchiqueen ressort appauvrie.La Commission recommande ainsi que soit revu le dispositifde pilotage de la performance, pour introduireun horizon de temps pluriannuel (de l’ordre de 3 ans)susceptible de favoriser une plus forte autonomie, etune gestion plus apaisée des projets, et par ti cu lièrementdes évolutions d’organisation.Enfin, la décentralisation ne peut se poursuivre sansrenforcement ni du support ni du contrôle. Les managersdoivent être reconnus comme principaux acteursde la transformation et du développement de la performanceet être l’objet d’un programme spécifique desoutien. Leurs propres conditions de travail, la questionsaillante de l’équilibre vie privée vie professionnelle,l’assistance dont ils doivent bénéficier dans lesaspects humains et sociaux les plus délicats de leuractivité doivent être explorés pour être améliorés defaçon rapide, forte et visible.Une interrogation persistantesur le rôle du CorporateDans ce vaste mouvement, la question de l’équilibredes pouvoirs entre Groupe (Corporate) et Métiers estposée de façon récurrente et avec insistance.Que cette question soit présente, et souvent soulevéeavec force n’est pas étonnant : La Poste conjugue avecune puissance rare deux dimensions antinomiques.Elle constitue une communauté particulièrementforte, nourrie par une histoire très ancienne, et renforcéepar un mode de recrutement qui, de tout temps,a favorisé une intégration durable. Pour les clientsaussi, La Poste est « une et indivisible » tant il est difficilede percevoir derrière la marque et la relation de« front office » la formidable diversité de ses activités(dont en particulier la dimension très industrielle ettechnologique de la partie logistique de celles-ci).Dans cette identité collective, l’existence d’un cadresocial unique n’est pas le moindre des éléments.Et pour autant, l’entreprise dispose d’un portefeuilled’activités singulièrement diversifié. Cette diversitén’est pas nouvelle : depuis longtemps La Poste proposedes services financiers, en même temps qu’elle collecteet distribue courrier et colis. Mais cette diversité s’estbeaucoup renforcée dans la période récente, selon unestratégie de diversification qui a largement fait preuvede son efficacité économique. Et, derrière la marque, etle corps social unitaire, les réalités de marché, commeles modes de production ou de commer cia li sa tion sontextrêmement différenciés, dans chacun de ses métiers.Dès lors la nécessité d’une spécialisation de l’organisationcomme des moyens s’est imposée, et force est deconstater que La Poste n’a pas d’autre choix, dès lors,que de conjuguer unité et différenciation. Cette conjugaisonsouvent difficile à faire comprendre à l’observateurexterne n’est pas tellement plus facile à faireaccepter par les salariés.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 31

3. Les limites du modèle de transformationMais à côté de cette tension structurelle existe uneautre difficulté de perception, de nature plus sociologique.Le passage d’une organisation opérationnelleunitaire à une organisation spécialisée par métiertraduit en réalité le basculement d’un fonctionnementessentiellement endogène à un fonctionnement exogène,c’est-à-dire tourné vers son environnement demarché. Il marque ainsi « l’intrusion du client », avecce qu’elle impose de remise en cause du fonc tionnement.Il est donc assez naturel que l’aspiration àune organisation plus intégrée, particulièrement dansle domaine social, s’exprime fréquemment.Il serait toutefois erroné de réduire cette aspirationà un mouvement de résistance au changement ou derefus de l’« orientation-clients ». Car ceux-ci sont enréalité bien acceptés par la grande majorité des postiers.L’organisation par métier n’est du reste pas fondamentalementcritiquée.Mais tout évolue, y compris les conditions d’un équilibreentre unité et spécialisation, et il est légitime deréinterroger aujourd’hui cet équilibre. Et ceci d’autantque la demande des clients d’un « guichet unique »impose de plus en plus des réponses intégrées s’appuyantsur un fonctionnement transversal.L’unité dans cette période de transformation engroupe multi-métiers a été portée par le modèle socialdu Groupe et par le développement d’une culturecommune.Mais dans une période plus complexe, où les conditionsde la transformation sont appelées à évoluer,ces instruments rencontrent des limites : les grandsprincipes ne suffisent pas. Le Groupe, incarné defaçon collégiale par le comité exécutif et appuyé parles directions du Corporate doit exercer un véritableleadership sur tous les leviers de la transformation,comme en particulier le développement des managers,la gestion des dirigeants, l’innovation sociale, oula responsabilité sociale.En réalité, en plus des grands domaines « régaliens »que sont la stratégie dans son ensemble, et les grandschoix d’investissements, c’est tout le volet social dudouble projet économique et social qui doit réapparaîtrede façon très visible comme placé sous l’autoritédu Groupe.Dans l’avenir immédiat, ce sont tous les chantiers quela Commission appelle à ouvrir qui doivent être animéspar le Groupe. De façon plus continue, des instrumentsde pilotage renforcés, comme des revuesde performance sociale doivent manifester dans cesdomaines l’autorité du Groupe sur les Métiers.Une fonction RH trop éloignéedes salariésLa fonction RH a fait l’objet dès les années 90 d’importantsprogrammes de professionnalisation. Elle a parailleurs été fortement spécialisée par métier. Cettespécialisation qui conduit à ce que les politiques ressourceshumaines soient directement adaptées auxbesoins propres de chaque domaine d’activité est uneconséquence logique de l’organisation de l’entreprisepar marché, décidée en 2003. Les activités, les fonctions,les compétences mises en œuvre, diffèrent eneffet sensiblement d’un métier à un autre. Les chargesde personnel constituent par ailleurs une composantetrès importante des charges d’exploitation et leurpilotage relève tout naturellement de la responsabilitéde chaque métier. Toutefois La Poste reste un établissementunique, hors ses filiales, et son personnelest géré dans le cadre d’un statut commun. La DRHcentrale est appelée ainsi à jouer un rôle important derégulation sociale.C’est donc de façon concordante qu’a été mise enœuvre depuis plusieurs années pour la fonction RHcomme pour les autres fonctions support un mouvementd’optimisation des activités visant notamment àgagner en productivité. Ce mouvement a particulièrementtouché la composante administrative de la fonctionpar le moyen de la mise en place de centres deservices RH assurant à distance la gestion courantedes salariés. Cette évolution s’est appuyée sur unemodernisation très importante du système d’informationRH.Si l’organisation opérationnelle, dans ce cadre général,n’est pas définie de façon tout à fait identique ausein des différents métiers, elle fixe néanmoins partoutson centre de gravité au niveau des NOD 1 . Lefonctionnement est globalement assez décentralisé,les DRH centrales, évitant de se substituer à la responsabilitéopérationnelle des managers et de leurDRH locaux. Selon ce mode de fonctionnement, deuxgrands niveaux exercent l’essentiel des responsabili-1. Niveau Opérationnel de Déconcentration : entité intermédiaire entre le siège et l’établissementdont le responsable dispose d’une délégation de pouvoir en particulier en matière sociale.32 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

3. Les limites du modèle de transformationtés : le niveau national qui fixe les politiques, le niveaudes NOD qui mettent en œuvre ces politiques sousl’autorité directe et respectée des directeurs de NOD.Ceci signifie que la fonction RH est en réalité peu présenteà l’échelon des établissements, particulièrementlorsque ceux-ci, comme à l’Enseigne, réunissentun petit effectif. De fait un certain nombre d’enquêtesconfirment que la fonction RH est peu visible par lessalariés. Son rôle semble en effet se concentrer surla gestion des grands processus RH comme ceux dela formation, de la mobilité, de la promotion, ou durecrutement, de façon éloignée des salariés et desmanagers locaux.Dans l’ensemble des métiers a été récemment décidéde renforcer la présence des acteurs RH de proximiténotamment dans le domaine du conseil en carrière etde la mobilité.Cette évolution qui reste aujourd’hui largement incomplètes’impose en effet tant la faiblesse d’uneprésence opérationnelle de la fonction sur le terrainapparaît en décalage avec une évolution générale quiconduit à confier de plus en plus aux managers locauxla conduite effective de toutes les opérations.Deux grandes tendances sont en effet sur ce point àsouligner :• La première est due à l’évolution déjà évoquéedes modalités de modernisation industrielle del’entreprise. Celle-ci étant moins liée, à de grandsprojets nationaux est placée plus directement etplus complètement sous la responsabilité desmanagers opérationnels de terrain. Désormais, laconduite du changement est moins l’affaire de protocolesdéfinis et négociés dans le cadre de grandsprogrammes mais est plus librement pilotée parles managers, dont l’autonomie devient de ce faitbeaucoup plus large. La présence auprès de professionnelsRH formés à la conduite du changementdans toutes ses dimensions et en particulierdans ses dimensions sociales et humaines devientdans ce contexte un impératif absolu.• La seconde est liée à l’évolution des attentes dessalariés en ce qui concerne leur propre gestion.Les études conduites en la matière indiquentclairement en effet que ce qui assure le plus laconfiance dans l’avenir, c’est le sentiment que l’onpeut dans l’entreprise développer des compétencesadaptées aux besoins nouveaux de l’organisation.Le développement de l’employabilité doitdevenir dans un contexte d’incertitude le pilier ducontrat social. Et si le besoin d’une vie collectiveexiste notamment dans son expression convivialeou de solidarité professionnelle, l’attente dessalariés est aujourd’hui celle d’une gestion trèspersonnalisée voire individualisée. Le manque devisibilité, ou d’accessibilité de professionnels RHde proximité est de ce point de vue perçu commeune carence.Le renforcement d’une fonction RH de proximité apparaîtdonc constituer un des enjeux forts de la périodeà venir. Ce renforcement ne pourra se limiter à unesimple augmentation du nombre de correspondantsdédiés aux aspects RH au sein des établissements. Ils’agira en effet non seulement de mettre en place devrais professionnels généralistes, mais aussi de développerdes compétences qu’une focalisation excessivesur les processus a maintenu à un état embryonnaire ;nous entendons par-là en particulier les compé tencesliées au développement des personnes, à la gestiondes cas difficiles, à l’animation du dialogue social local,et à la conduite du changement dans son ensemble.Cette « ardente obligation » ne peut que se traduirepar un programme transversal, animé par la DRHCorporate, sous pilotage actif de chacune des DRHmétiers.Un dialogue social organisé,productif mais formalisteL’organisation du dialogue social à La Poste est le résultatd’une histoire. Il en résulte une structure originale :Instances collectivesélues directementConseild’administrationComités techniques- nationaux- locauxInstances éluesindirectementCOGASCHSCTInstances non éluesCESPCDSPCESGInstances individuellesélues directementCommissions paritaires- CAP : Nat + locales- CCP : Nat + localesCT : Comités techniquesCAP : Commissions administratives paritaires (questions individuelles relatives aux fonctionnaires)CCP : Commissions consultatives paritaires (questions individuelles relatives aux salariés)CHSCT : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travailCOGAS : Conseil d’orientation et de gestion des activités socialesCESP : Commission d’échanges sur la stratégie de La PosteCDSP : Commission du dialogue social postalCESG : Commission d’échange stratégique GroupeRapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 33

3. Les limites du modèle de transformationLes principaux chiffres disponibles traduisent uneindéniable activité du dialogue social. Ainsi, en 2010,18 000 instances et réunions se sont tenues avec lespartenaires sociaux, réparties en 950 réunions bilatérales,4 450 réunions plénières et 4 500 réunions intersyndi cales. Le nombre d’heures consacrées à ceséchanges par l’ensemble des participants s’élève à42 000 pour le temps de travail, 44 000 pour les conditionsde travail et 15 000 pour les sujets relatifs à lasanté et à la sécurité.Ces réunions de concertation et de négociation sontproductrices de nombreux accords. Ainsi, depuis2004, ce ne sont pas moins de 70 accords qui ont étésignés avec les organisations syndicales.En matière de dialogue, les métiers présentent certesdes particularités, qui apparaissent clairement dansle tableau suivant :Répartition des instances par thème en 2010% des Courrier Enseigne Colis SF TransverseinstancesConcertation 36 55 47 41 65Information 23 35 50 52 21Négociation 41 10 3 7 14100 100 100 100 100D’une façon générale au sein de la maison-mère, onsoulignera enfin que la mesure de la conflictualité(jours de grève au cours des dix dernières années)ne témoigne pas a priori d’un climat d’affrontement,et d’une absence de dialogue. Cette situation toutefoisn’est pas propre à La Poste.On ne saurait toutefois tirer de cette rapide synthèsela conclusion que le dialogue social est totalementexempt de critiques. D’après les différentes partiesprenantes consultées, le dialogue social à La Postesouffre au contraire de trois limites principales.Il souffre d’abord d’une dérive formaliste. Au niveau intermédiaire(NOD), les ordres du jour des CTP tendentà ne comporter que de l’information descendante, età se vider de tout sujet de négociation véritable. Lesmanagers décisionnaires n’y participent pas toujours,mais s’y font représenter par les responsables desressources humaines. Les propositions des partenairessociaux n’y sont que rarement examinées. Ainsipeut-on dire que les fruits du dialogue social au niveaudéconcentré semblent sans rapport avec le nombred’heures passées. Pour le dire brutalement, le syndromede la « réunionite » chronophage semble s’êtreemparé du dialogue social local.La deuxième limite, plus grave, consiste dans ladéconnexion entre les résultats du dialogue socialnational (accords) et les déclinaisons locales desditsaccords. On cite ainsi des cas de non-application parles échelons locaux d’accords métiers ou nationaux,au motif de l’infaisabilité ou de l’absence de formationou d’information des managers chargés de la mise enœuvre. On souligne aussi l’absence de recours et desanction en cas de non-application (dès lors, recoursà des décisions de justice pour faire appliquer les accords).La troisième limite réside dans le développementd’un dialogue social informel au niveau des établissements.Les organisations syndicales pointent en effetl’existence d’une tendance nouvelle : le vote direct dupersonnel au sein des établissements. Elles y voientune volonté de les isoler et, potentiellement, une remiseen cause du fait syndical. Mais on pourrait aussiy voir les prémices d’un nouveau dialogue, plus vivace,moins formaliste, au niveau ultime de déconcentration.Les organisations syndicales devraient déciderde s’en emparer comme d’une opportunité permettantde renforcer les liens avec les agents.L’évolution du dialogue social dépend de chacun desacteurs : les dirigeants doivent s’appuyer davantagesur le dialogue social partie intégrante de la stratégie.Les syndicats doivent quant à eux adapter leurs pratiquespour mieux prendre en compte les contraintesorganisationnelles, et l’expression des aspirationsindividuelles des salariés.Évolution des journées perdues par agent de 2003 à 20112003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Grèves locales 0,13 0,11 0,15 0,24 0,22 0,22 0,32 0,25 0,22Grèves nationales 1,25 0,3 0,72 0,65 0,56 0,58 1,07 1,73 0,51Ensemble 1,38 0,41 0,87 0,89 0,78 0,80 1,39 1,98 0,7334 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

3. Les limites du modèle de transformation3.2 Une modernisation qui évolue et qui ne garantit paspartout des organisations de travail participativesLes grandes mutations économiques que nous venonsd’évoquer se sont d’abord incarnées par de nouvellesorganisations du travail, qui ont modifié le rythme,parfois les objectifs et le contenu des activités despostiers. Avant de décrire les modifications intervenuesdans quelques métiers particulièrement emblématiques,il est possible de synthétiser les évolutionsmajeures :Changement culturel et conflitsde valeursLe premier point général à souligner est l’existenced’un véritable « changement culturel », entraîné par latransformation progressive de La Poste en entreprisecompétitive. Assurément, La Poste ayant conservé sesmissions de service public, elle reste imprégnée parl’idée de l’intérêt général, ce qui constitue au demeurantune part importante de son capital immatériel.Mais il n’en demeure pas moins que, dans certainesfonctions, l’instauration d’objectifs commerciaux apu être vécue assez difficilement par certains agents.L’attitude consistant à solliciter un acte d’achat de lapart d’un client est évidemment différente de celle quiconsiste à fournir un service standard à un usager. Cesdeux attitudes ne sont pas incompatibles — si elless’appliquent à des prestations et dans circonstancesdistinctes -, mais les conjuguer peut s’avérer être unegymnastique assez délicate. On trouve là la sourcedes fréquents conflits de valeurs dont témoignent lespostiers, qui sont pour une bonne partie entrés dansl’entreprise comme fonctionnaires et se trouvent désormaisinsérés de plain-pied dans une économie desservices hyperconcurrentielle.Taylorisation et polyvalenceLe deuxième point à retenir est la rationalisation desorganisations de travail, par le moyen d’une modernisationdes équipements (avec des investissementslourds) mais également d’une optimisation des processuset des méthodes de travail. Un des enjeuxmajeurs a été dans ce domaine d’adapter la force detravail aux flux d’activité. Une telle adaptation impliquaitl’instauration d’un rythme plus constant pour lesagents, du fait de la suppression des temps morts (ex :fin du travail en brigades à l’Enseigne, modulation dutravail pour la distribution du Courrier). Cette adaptations’est aussi traduite au Colis par un recours à lasous-traitance pour absorber les pics de trafic 1 .Cette optimisation s’est traduite par deux types d’évolution,qui ont pu se côtoyer ou se combiner : la spécialisationde certaines activités, d’une part, et la plusgrande polyvalence de certains agents d’autre part.Dans le même temps, la conjugaison de la montée enqualification des postiers et de l’automatisation destâches à faible valeur ajoutée a entraîné pour certainspostes une amélioration qualitative du contenu du travail.Des organisations tenduesLes gains de productivité, la rationalisation des effectifset la norme du CDI ont débouché sur des organisationsdu travail beaucoup plus tendues qu’auparavant.En l’absence d’intérimaire et de CDD, les organisationssont en effet calculées au plus juste et le tempsdisponible pour la communication managériale etl’échange avec les supérieurs hiérarchiques s’en esttrouvé limité.Par ailleurs, les personnes en situation d’inaptitudeou les agents ayant un mandat de représentant de personnelsont souvent comptabilisés dans les effectifs,ce qui crée un décalage entre les effectifs théoriqueset la main d’œuvre dont disposent réellement les managers.Dans ces conditions, un surcroît de travail oul’absence d’un collègue ont des conséquences immédiatessur le collectif, qui ne dispose pas de « mou »pour absorber la différence. Le fameux « syndromedu n-1 » 2 trouve aussi là son origine. L’augmentationrégulière des heures supplémentaires effectuées témoignede cette évolution.1. La Commission a constaté que le recours à la sous-traitancepour absorber les pointes de trafic faisait débat au sein desagents. La sous-traitance pose la question des limites dumodèle social et de la responsabilité de La Poste vis-à-visdes salariés employés par les sous-traitants (quel contrôlede leurs conditions de travail, de la mise en œuvre des règlesde santé sécurité au travail ?)2. « Tout n accomplit une partie du travail de son n-1 »Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 35

3. Les limites du modèle de transformationCette situation générale recoupe bien les témoignagesdes postiers qui déplorent souvent que la tension surles effectifs rend difficile la formation continue oudéborde sur la vie de famille, du fait de l’imprévisibilitédes horaires effectifs au cours de la semaine. D’unpoint de vue structurel, cette tension paraît inévitablecompte tenu du cadre d’emploi. On peut résumer lasituation sous la forme d’un jeu de contraintes, schématiséde la manière suivante :Pas de sous-traitancePas de CDDPas d’heuressupplémentaires imposéesIl s’agit là d’un triangle impossible : il est en effet impossiblede combiner les trois exigences ; il faut nécessairementen abandonner une pour satisfaire lesdeux autres. Faire une telle remarque n’est pas unemanière implicite de suggérer l’abandon de la normedu CDI ni de prôner, en sens contraire, l’instaurationd’un sureffectif structurel, mais seulement une façonde faire saisir le caractère contraignant de la situation.De ce panorama, il se dégage avant tout… qu’il estdifficile d’en déduire une orientation générale claire.Au-delà de l’extraordinaire variété des situations detravail, reflet d’une entreprise vaste aux multiplesactivités, l’observation révèle des tendances hétérogènes,parfois contradictoires. Tout semble indiquerque l’entreprise hésite profondément entre uneculture industrielle traditionnelle, fortement rationalisée,favorisant le travail prescrit, et une cultureplus responsabilisante, invitant à la prise d’initiatives,notamment dans la relation clients. Mais La Poste nepeut pas rester au milieu du gué. Et son orientationvers les services montre clairement le chemin : cellede l’intelligence individuelle et collective, d’organisationsdavantage participatives, de l’enrichissement dutravail et de la décentralisation.Lorsqu’on retrace l’histoire de La Poste pendant ladernière décennie, on ne mesure pas immédiatementl’impact humain de ces métamorphoses. Or, il s’avèretout à fait considérable. Il va de soi, en effet, qu’onne transforme pas une ancienne administration enentreprise compétitive sans une certaine révolutionculturelle, qui se décline à plusieurs niveaux : sens dutravail, contenu des fonctions, type de ma na gement,nature du dialogue social, niveau de formation. Demême, on ne réalise pas des gains de productivitéaussi importants sans que les collectifs de travailsoient, d’une manière ou d’une autre, mis à l’épreuve-du fait notamment de la mise en place de nouvellesorganisations et des impératifs de reclassement despersonnels. En bref, si La Poste a changé, cela ne s’estpas fait sans les hommes, ni sans effet sur eux. C’estsur ce plan que notre réflexion se situe : à l’intersectionde la stratégie de l’entreprise et de la vie concrète despostiers.Une association limitée dessalariés à l’évolution de leurcadre d’activitésEnfin l’association des salariés, leur participation àl’évolution des modes de travail, restent, selon lestémoignages recueillis, souvent insuffisantes, et entous cas, très en deçà de l’aspiration des salariés. Lesuccès du volet « dialogue local » du Grand Dialoguedémontre bien du reste le besoin d’expression des salariéset leur capacité à émettre des propositions surl’amélioration de leur cadre de vie au travail.36 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

3. Les limites du modèle de transformationL’évolution de quelques métiers emblématiquesLe métier de facteurL’application du plan « Facteur d’avenir » a modifié lemétier de facteur. Premier changement majeur : les progrèsde l’automatisation ont réduit les tâches de tri, ce quia mécaniquement entraîné une augmentation de la partdes tâches de distribution dans la journée des facteurs.La conséquence pratique la plus sensible est que lesfacteurs travaillent plus longtemps à l’extérieur qu’auparavant.Le deuxième changement important, et très souventmentionné par les postiers interrogés, est la miseen place de la « sécabilité » : pour que la variation du volumede courrier et les absences inopinées n’entraînentpas une variation de l’activité des postiers, le principede l’attribution exclusive d’une tournée à un facteur aété remis en cause ; désormais, la tournée d’un facteurabsent peut être « découpée » et distribuée aux facteursprésents. Les jours forts, les facteurs attributaires d’unetournée peuvent être aidés par le facteur d’équipe. Lesjours faibles, les facteurs attributaires peuvent voir leurtournée augmentée d’un certain nombre de points de distributionsupplémentaires (15 % maximum).Le résultat est un lissage de l’activité, obtenu par uneforme de liquidité des tournées et une adaptation permanentedes équipes. Cette nouvelle organisation permet dene pas calibrer les effectifs en fonction des pics de trafic,mais plutôt sur une moyenne. Il va de soi que cela entraînedes changements parfois mal perçus : l’itinéraire quotidiendu facteur n’est pas toujours le même ; dans certainscas, il change souvent et les clients ne voient pas toujoursla même personne ; les journées tendent à se prolonger,ce qui pose la question des heures supplémentaires etde leur comptabilisation, et remet en cause le modèleéconomique personnel de certains facteurs, qui avaientcoutume d’exercer une seconde activité après 16 heures.Une chose est claire : le modèle du facteur très indépendant,quasi-propriétaire de sa tournée, semble avoirvécu. Le métier de facteur a changé ; il convient certainementd’offrir à ceux qui l’exercent des perspectivesd’évolution. Sur le plan de la culture d’entreprise, denombreux facteurs estiment que la nouvelle organisationdu travail rend plus difficile la réalisation des missions deservice public informelles que remplissaient jusqu’ici lesfacteurs (veille des personnes âgées, menus services).Enfin les objectifs de vente fixés aux facteurs sont perçusnon seulement comme étrangers à l’esprit du métier,mais aussi comme relevant d’une concurrence difficilementcompréhensible avec leurs collègues de l’Enseigne.Ce dernier point paraît constituer un véritable sujet d’irritation.Le métier de guichetierSous l’effet des plans « Cap Relations Client » et « EspaceService Client », le métier de guichetier s’est métamorphosé.On notera d’abord que le principe général d’adaptationde l’organisation du travail aux fluctuations de l’activité(très fortes dans les bureaux de poste) s’est traduitpar une plus grande flexibilité des horaires.Mais le changement essentiel concerne le contenu mêmedu travail : l’automatisation des tâches à faible valeurajoutée (pesée, affranchissement, vente de timbres) a eneffet libéré les agents pour des opérations de conseil plusintéressantes et entraîné une plus grande polyvalence, ycompris en back-office dans les moments de moindrefréquentation. Le paradoxe du nouveau métier de guichetierréside en cela qu’il n’y a plus de guichets proprementdits : les guichetiers n’attendent plus l’usager derrièreune vitre, mais vont au-devant du client. Lorsque ce derniersouhaite réaliser une opération simple, il est invité àutiliser les automates ; et lorsqu’il a besoin de servicesplus spécifiques, le guichetier le prend en charge. Demanière générale, les guichetiers se montrent satisfaitsde cette évolution de leur métier vers une plus grandepolyvalence, même si la station debout et la plus grandeflexibilité des horaires sont parfois critiquées.On notera aussi que certains agents ont le sentimentde travailler « contre eux-mêmes », voire de tra vailler« à leur propre suppression », lorsqu’ils renvoient lesclients vers les automates. Pour éviter ce genre de malentendu,la finalité ultime de l’automatisation, qui n’estpas la suppression de la relation-client, devrait donc sansdoute être mieux expliquée. Et ce d’autant plus que, parailleurs, « l’orientation client » (qui implique des objectifsde vente) n’est pas vécue par les guichetiers commeune rupture avec l’esprit de service public. Il faut direque dans les bureaux de poste, l’attitude dite de « servicepublic » était associée à une posture beaucoup plus passive,distante et finalement assez peu valorisante pour lesagents. Les missions de conseil et d’assistance en bureauRapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 37

3. Les limites du modèle de transformations’inscrivent bien dans l’esprit de confiance et de servicepublic qui fait la spécificité de La Poste.L’agent en centre financierLes deux principaux changements intervenus dans lescentres financiers depuis dix ans sont la spécialisationdes activités et le développement de la relation-client partéléphone. Autrefois généralistes, les centres financiersont en effet été réorganisés par spécialité en 2005 (crédit,valeurs mobilières, successions, etc.) et leurs activitésde front-office à distance ont connu une forte croissance(Projet Service Clientèle). Ces grandes évolutions ontété réalisées sans mobilité forcée, mais par le biais d’unvaste programme de formation qui a conduit à la promotionde 11 000 personnes entre 2007 et 2010. Concrètement,les agents travaillent dans un univers beaucoupplus professionnalisé et normé qu’auparavant, et un plusgrand nombre d’entre eux sont en relation directe avecles clients (6 000 agents sur 14 000).Le phénomène le plus massif est assurément la standardisationdes procédures et la rationalisation des activités,qui correspondent à un mouvement général au sein dusecteur bancaire. Le point le plus commu nément objet decritiques – mais cela varie selon les centres- est la miseen place de logiciels de suivi de la durée des appels et decontrôle du nombre de clients traités par heure. En outre,le management des centres a beaucoup évolué : autrefoisgérés uniquement par leur directeur, les centres financierssont désormais aussi l’objet d’un pilotage « à distance» par les filières spécialisées de la Direction desOpérations. Le partage des rôles entre le managementlocal et le pilotage central peut parfois donner aux agentsl’impression d’une double commande.3.3 La conduite du changement en questionLa conduite du changement à La Poste ne fait pasl’objet d’une démarche aujourd’hui très cadrée. Leplan santé sécurité au travail 2010-2013 fixe quelquesprincipes généraux de conduite des projets de changement:Dans le cadre de la conception et du déploiement deschangements importants, le plan santé sécurité indiquela nécessité de renforcer :• La prise en compte de l’impact humain des changementsdès leur conception ;• L’association des services de santé sécurité autravail dans la conception, la mise en œuvre et lesuivi des changements ;• L’accompagnement des projets tant à l’égard desagents que des managers : le pilotage est assurépar la ligne managériale avec le concours desservices RH, de santé sécurité au travail, desconseillers mobilité, des assistants sociaux.Dans le cadre de la mise en œuvre des changementsd’organisation, le plan santé sécurité insiste sur :• La nécessité de donner à chacun le sens et la visibiliténécessaire ;• La prise en compte des situations individuelleslors de la définition des organisations.À ces principes sont venus s’ajouter des garantiespour les agents concernés par les réorganisations(cf. principes généraux de conduite du changement,16 mai 2012) telles que :• L’absence de mobilité non souhaitée au-delà d’unpérimètre de 30 km ;• Le maintien des dispositifs de rémunération fixeet variable en cas de changement de fonction ;• La fixation d’un délai minimum de 2 ans entredeux réorganisations.Enfin, une méthodologie en 5 étapes a été formaliséerécemment, afin de donner un cadre commun pour laconduite du changement, applicable dans toutes lesentités de La Poste.Si la conduite du changement est aujourd’hui bien « expertisée» (par les ergonomes, les services de santéet sécurité au travail, les assistants sociaux, etc.), ellefait en revanche sans doute insuffisamment place àla concertation avec les représentants du personnel,en particulier dans la phase amont des projets. L’informationdu personnel et les échanges avec les OSsemblent être ainsi devenus subsidiaires. Ce manquede concertation pourrait expliquer le fort sentimentexprimé par les postiers de n’être « pas écoutés ».38 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

3. Les limites du modèle de transformation3.4 Un modèle social à réinventerLa Poste s’est appuyée pour conduire sa transformationsur un modèle social qui associe trois grandsprincipes extrêmement structurants :• Des carrières longues• L’emploi à plein-temps• L’absence de plans sociauxLes postiers disposent grâce à ce modèle d’un cadresocial garantissant un niveau élevé de sécurité. Encontrepartie l’entreprise a pu mettre en œuvre destransformations de grande envergure. Le modèlesocial a également apporté une contribution directeau développement économique (voir encadré) : il estaujourd’hui reconnu comme un pilier essentiel à l’activitéde l’entreprise et un point d’équilibre entre sadimension économique et sa dimension sociale.Modèle social et stratégie de diversificationJusqu’au début des années 90 les activités exercées parles opérateurs postaux en Europe étaient très homogènes: un métier dominant, le courrier, sous monopole,principal contributeur au résultat, et un réseau postalcouvrant le territoire national. La perspective d’une déréglementationdu marché et surtout du mouvement dedématérialisation du courrier ont amené tous les opérateursà remettre en cause leur modèle économique endéfinissant et en mettant en œuvre de nouvelles stratégiesde développement.La réponse que vont construire les opérateurs à ces évolutionset qui va se mettre en œuvre au cours des années90 puis 2000 comporte deux grands volets : un volet opérationnelvisant à optimiser et moderniser l’activité ; unvolet stratégique visant à identifier de nouveaux relais decroissance et à diversifier le portefeuille d’activités.Pour conduire cette optimisation les opérateurs disposentde trois leviers économiques :• La mécanisation du tri• L’évolution de la distribution par une séparation destravaux de préparation et des travaux de livraison quipermet de développer de nouvelles formes d’emploi• L’optimisation du réseau de La Poste par le doublemoyen d’une réduction du nombre de bureaux deposte et du transfert de leur exploitation vers despartenaires externeset de trois leviers sociaux :• La diminution du volume d’emploi.• L’évolution des formes d’emploi par un recoursnotamment au contrat à durée limitée et à tempspartiel• L’optimisation des rémunérationsTous les opérateurs postaux vont mettre en œuvre cesdifférents leviers mais pas de façon systématique ni toujoursintensive. Le niveau d’optimisation va en fait dépendredes grands choix de diversification opérés et desprofils d’activité qui vont en résulter. Deux grandes voiesse présentent en effet avec pour chacune d’entre ellesdes impacts sociaux assez différenciés.La première voie est de nature plutôt industrielle. Cettevoie suivie par des pays comme l’Allemagne ou les Pays-Bas consiste à élargir l’activité historique vers l’express,la logistique et le transport. Dans ce type d’activité, ledéveloppement de la performance est surtout lié à l’investissementindustriel. Sur le plan social l’enjeu estdonc dans ce cas de parvenir à une optimisation socialeforte, poussée aux limites de son acceptabilité. Il est enparticulier recherché une forte flexibilité du travail, parun recours massif aux contrats temporaires, ou à tempspartiel.L’autre voie est celle d’une diversification orientée versles services. Cette voie a notamment été suivie par l’Italiedont l’opérateur a fortement diversifié ses activités dansla banque et dans l’assurance, mais aussi par La Poste enFrance, qui a adopté un modèle de diversification équilibré.Dans cette voie, le succès repose avant tout sur laqualité de la relation client. Et cette qualité à son tourest liée à la stabilité que peut procurer le modèle social.L’optimisation opérationnelle est plus limitée ; elle affectemoins en particulier le réseau postal dont la dimensiondoit être réservée.Le modèle social et le niveau de protection qu’il procureest donc très en lien avec le modèle de diversification etde développement.40 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

3. Les limites du modèle de transformationLe modèle fait en quelque sorte partie du paysage del’entreprise et sa remise en cause apparaît donc difficile.Pourtant ce modèle n’a pas été établi en une fois, ilrésulte de plusieurs décisions qui ont accompagnél’évolution de l’entreprise depuis son changement destatut, en 1991 et notamment :• La mise en place d’une classification unique et del’alignement de la gestion des salariés et des fonctionnaires(1991/1993) ; la négociation d’une conventioncollective (accord d’entreprise)• La fin du recrutement des fonctionnaires (2002)• Le principe de l’emploi de qualité, systématisant lerecours aux CDI et à l’emploi à temps plein (accordde Vaugirard en 2004).Le modèle social a donc évolué à plusieurs reprisespour s’adapter à chacune des grandes étapes de latransformation de l’organisation. Il est donc naturel des’interroger à nouveau aujourd’hui sur son contenu ousur son déploiement alors que les conditions de changementévoluent et que l’entreprise doit faire face à denouveaux défis.Car le modèle social présente aujourd’hui de vraieslimites. Certaines sont liées aux effets à long termedu modèle. D’autres sont davantage liés à la moindrecapacité du modèle à répondre aux défis nouveaux del’entreprise, comme aux attentes des salariés.Les limites actuellesdu modèle socialUn modèle social qui privilégie le principe de carrièrelongue, et la plupart du temps, exclusive au sein del’entreprise, développe un niveau élevé d’intégration,mais provoque aussi, dans la durée des effets pervers.Le premier est celui du vieillissement, surtoutlorsque la capacité de renouvellement est faible : enl’absence de plans sociaux, le volume de recrutementest directement fonction du rapport entre productivitéet flux naturels. Le vieillissement du corps social estainsi irréversible, à conditions constantes, avec desconséquences fortes sur le niveau d’absentéisme, etalors qu’une transformation qualitative de nombreuxmétiers est à prévoir.Le modèle a aussi pour effet d’accroître le nombrede personnes en reclassement ou en situation d’aptituderéduite : une entreprise en transformationqui conserve tous ses salariés augmente né ces sairement,plus que les autres, le nombre de ses salariésen transition ou en situation d’inaptitude. Ceci créeRapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 41

4.Une nouvelle périodede transformationLes nouvelles technologies sont aujourd’hui considérées comme le premierlevier de transformation des organisations : la montée en puissancede la société numérique est un phénomène majeur qui impacte toutes lescomposantes de la société, et qui affecte également toutes les activités deLa Poste. Elle fait évoluer les modes de communication ; elle modifie lesconditions de la relation client ; elle développe le commerce en ligne ; ellechange profondément les comportements et les attentes des consommateurs.Cette évolution se combine avec une exigence croissante de responsabilitésociale des entreprises notamment dans le domaine environnemental.L’entreprise aborde donc une époque chargée de défis, pour laquelle ellene manque pas d’atouts, mais qui nécessitera aussi de développer l’innovationet l’implication des salariés.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 43

4. Une nouvelle période de transformation4.1 De nouveaux défis économiquesCourrierLa réduction des flux de courrier se poursuit et s’accentue.Elle devrait être de 30 % à l’horizon 2015.D’ores et déjà, la capacité bénéficiaire du courrier estainsi rognée chaque année par l’effet de ciseaux quirésulte du croisement de la baisse des volumes et dela croissance des coûts.L’invention d’un nouveau modèle économique, appuyésur de nouveaux relais de croissance est donc absolumentnécessaire. Le métier « Courrier » devra progressivementredéfinir une offre rentable, autour denouveaux produits et services, qui satisfassent lesattentes des clients. Une telle réinvention du Courrier,déjà en cours autour de l’idée de « relation-client »,exige évidemment que les pratiques, les organisationset les processus ne soient pas figés.Évolution prévisible du volume de courrier2002-2015 (en milliards de plis)20 18,518,2151015,813,42002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015BanqueLa réduction du coefficient d’exploitation 1 deLa Banque Postale doit impérativement se poursuivrepour affronter une concurrence renforcée sur le marchéde la banque de détail et augmenter la contributiondes activités financières aux résultats du Groupe.Il est par ailleurs très clair que le maintien du réseaudes bureaux de poste est étroitement dépendant de laréussite de La Banque Postale.À cette fin, le développement commercial s’annoncecomme l’action centrale ; elle suppose un renforcementdes synergies avec l’Enseigne et le Courrier. Enoutre, le recul relatif des fonctions de pure productionet la montée en puissance des fonctions commercialesentraînent un fort besoin de formation des personnels.Il convient d’ajouter que le niveau actuellementtrès bas des taux d’intérêt, qui réduit la profitabilitédes activités bancaires, renforce l’impératif d’améliorationdes performances de La Banque Postale.Comparaison des coefficients d’exploitationdes principales banques françaises2001 2005 2009 ou 2010BNP Paribas 62,7 % 61,2 % 60,4 %BPCE ns ns 68,7 %Crédit Agricole SA 68,9 % 66,9 % 67,9 %Groupe Crédit Mutuel 68,7 % 63,5 % 61,6 %La Banque Postale ns ns 85,1 %Société Générale 72,8 % 63,4 % 62,6 %ColisLa concurrence exacerbée qui règne sur le marchédu colis et de l’express, et la variabilité hebdomadaireet saisonnière des volumes, rendent obligatoire unegrande réactivité de l’entreprise, qui doit être capablede répondre aux attentes de plus en plus fluctuantesdes clients. L’enjeu pour le métier « Colis » est de profiterà plein de la croissance très dynamique des flux(du fait notamment du commerce électronique), en faisantévoluer ses parts de marché au moins aussi viteque la croissance du secteur – sur le territoire françaiscomme à l’étranger. Dans ce secteur, la flexibilitédes processus opérationnels pour adapter le volumede la main-d’œuvre au volume des colis est un facteurclé de succès. Un tel impératif ne saurait toutefoisêtre satisfait sans une prise en compte de ses conséquencessociales.EnseigneEnfin, le réseau de l’Enseigne devra poursuivre sapolitique de maîtrise des coûts, non pas de manièremalthusienne mais par la valorisation de son potentielcommercial. Le contexte marqué par la baisse des1. Le coefficient d’exploitation correspond au rapport des charges d’exploitation (frais de personnel, dotation aux amortissements, etc.)sur le produit net bancaire. Il mesure l’efficacité de l’exploitation d’une banque.44 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

4. Une nouvelle période de transformationvolumes du courrier, la pression concurrentielle surles prix du colis, le retour des banques concurrentessur le marché de détail, tous ces éléments durablesconfèrent à cet enjeu un caractère essentiel à lacompé ti ti vi té des métiers.Autant dire que La Poste, comme tout organismevivant, n’a pas fini de se transformer. Dans leur trèsgrande majorité, les postiers sont conscients de cettenécessité. L’énergie et l’imagination de toutes les partiesprenantes doivent donc être mobilisées et concentréesnon pas sur le rêve illusoire d’un retour en arrière,mais sur les moyens de recentrer le modèlesocial de La Poste sur la sécurisation des parcoursprofessionnels, au sein de La Poste et en dehors deLa Poste.4.2 UNE EXIGENCE CROISSANTE DE RESPONSABILITÉ SOCIALEUna autre grande évolution à prendre en compte est lamontée en puissance des exigences de la société civileà l’égard de la responsabilité sociale des entreprises.Qu’il s’agisse du respect de l’environnement, de l’impactde leurs activités sur les territoires ou encore l’attentionqu’elles portent au bien-être de leurs employés, l’opinionpublique est de plus en plus sensible au comportementdes entreprises. D’une certaine façon, la demande duclient n’est pas seulement focalisée sur la nature et leprix du produit (ou du service) ; elle peut exprimer des exigencesrelatives aux conditions de sa production, soit directement,soit par le biais des ONG. L’« intérêt du client »tend ainsi, de plus en plus, à englober des exigences extra-économiquesqui conduisent progressivement les entreprisesà prendre en compte l’impact externe de leursactivités, en en informant le consommateur.Cette exigence de responsabilité sociale croise lesintérêts des entreprises : les crises économique etécologique impactent aujourd’hui fortement les stratégiesdes entreprises, tant sur le plan énergétique,que sur celui des choix des modes de production ouencore sur leur dialogue avec les parties prenantes. Àla recherche d’une compétitivité durable, elles sont incitéesà intégrer les nouvelles exigences sociétales etce dans le cadre d’une recherche d’un nouveau modede développement durable.Entreprise symbolique aux yeux des Français, représentativedu pays par sa présence et sa diversité,La Poste ne peut ignorer ces modifications de l’environnement,les évolutions des comportements etattentes de ses parties prenantes. La Poste ne peutignorer sa responsabilité en matière environnementale,en raison de l’impact de ses activités, et de saresponsabilité sociale en raison de sa taille et de l’importancede ses activités pour la population.4.3 L’évolution des attentes des salariésAu sein des sociétés contemporaines, les attentesdes salariés évoluent. La Poste, comme toutes lesentreprises, doit en tenir compte. Nous souligneronsici trois de ces évolutions : on observe d’abord chezles jeunes générations, une plus grande difficulté às’attacher aux entreprises. Elles ont avec les collectifsde travail une relation plus « utilitariste » que lesgénérations précédentes. On pourrait parler de générationsdu « contrat ». Corrélativement, la perspectivede connaître plusieurs employeurs au cours d’unevie est bien acceptée, voire valorisée. La deuxièmegrande évolution est l’exigence d’écoute à l’égard desaspirations individuelles et de reconnaissance du travailaccompli, qui s’expriment plus fortement qu’auparavant.Enfin, la montée en puissance simultanée desvaleurs familiales et des exigences d’égalité entre leshommes et les femmes, entraîne une demande trèsforte de conciliation entre la vie familiale et la vie professionnelle.De telles attentes ont évidemment des conséquencesdans de nombreux domaines de la vie des entreprises :recrutement, management, conception de l’organisationdu travail et des parcours de carrière, relationssociales. Certaines de ces nouvelles aspirationsviennent rencontrer les aspirations qu’on observe déjàau sein du corps social de La Poste : on note ainsi, dansles baromètres internes à l’entreprise, une très forteRapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 45

4. Une nouvelle période de transformationaspiration à la reconnaissance individuelle et le souhaitde pouvoir réaliser des parcours professionnelsplus diversifiés au sein de l’entreprise. Par ailleurs,les taux d’absentéisme constatés chez les agents fémininsentre 25 et 29 ans manifestent à n’en pas douterun problème grave de non-conciliation entre la vieprofessionnelle et la vie familiale. On notera aussi, etc’est là une aspiration plus spécifiquement « postale »,que les salariés jugent les changements d’organisationtrop rapides et d’autant plus qu’ils ont une visionmoins claire de la stratégie générale de l’entreprise.Il convient donc certainement d’inventer les moyensd’une meilleure association des salariés à la stratégie,permettant une meilleure connaissance et une meilleurecompréhension de la finalité des réformes quisont engagées.46 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

5.Une nouvelle ambitionTout au long de son histoire La Poste a su faire face à de très nombreusesévolutions. Dans une époque récente, elle a connu deux grandes périodesde transformation, d’une durée chacune d’environ dix ans, qui ont profondémentmodifié son activité et son fonctionnement. Une période de professionnalisation,dans les années 1990, qui lui a permis d’acquérir, sous lestatut d’établissement public, un fonctionnement d’entreprise en concurrence; une période de modernisation conduite au cours des années 2000,marquée par le passage en statut de SA à capitaux publics en 2010, qui luia permis de mener à bien une politique de développement de la compétitivitéet de diversification de ses activités.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 47

5. Une nouvelle ambitionL’analyse de la situation actuelle nous conduit à penserque cette période arrive à son terme et que l’ensembledes acteurs de La Poste doit se mobiliser pouraborder avec la même détermination et volonté unenouvelle période de transformation, tout autant exigeante:• La fin des grands programmes de modernisation(CQC, ESC, AMB2 etc.) va profondément modifierles modalités et le rythme de l’adaptation desorganisations à l’évolution des activités. Cetteadaptation ne sera pas moins forte, mais, deviendraà la fois plus continue et davantage gérée parles managers de proximité, dans un cadre plusouvert avec une implication nécessairement plusimportante des agents.• Tous les métiers sont aujourd’hui confrontés àun durcissement des conditions d’activités quiimposent partout et plus fortement qu’avant ladouble nécessité d’une optimisation des ressourceset d’un développement des activités, reposantlargement sur l’innovation dans tous lesdomaines (économique, technique, organisationnel,managérial et social).• Le corps social a lui–même fortement évolué.Il est aujourd’hui composé à peu près autant desalariés que de fonctionnaires. Ses attentes ontévolué avec celles de l’ensemble des salariés enFrance, avec un niveau de formation en hausse,une attente renforcée d’association à la vie del’entreprise, et le souhait d’une gestion plus personnalisée.Mais avec, aussi, un vieillissementcontinu et un allongement de la durée d’activitéqui s’accommodent mal des contraintes des métierspénibles.• Enfin l’environnement social a également bougé,avec des préoccupations environnementalescroissantes, une plus grande fragilité sociale liéeà une capacité d’intervention diminuée de l’État etdes grandes institutions, et de façon corollaire,une demande de prise en charge et de responsabilitésociale croissante vis-à-vis de l’entreprise,surtout si celle-ci est publique et de grande taille.La Poste entre donc dans une nouvelle période detransformation, celle du changement continu avectrois grandes exigences :• Celle de la décentralisation et de la proximité,puisque plus encore qu’aujourd’hui la gestion duchangement tout autant la nécessité de la réactivitédans la relation clients imposent une autonomieaccrue des acteurs locaux ;• Celle du développement et de l’innovation, dansune approche participative, car la complexité desdéfis économiques et sociaux, mais aussi le souhaitdes postiers d’être encore plus impliquésdans l’évolution de leur cadre de travail, militentpour que l’intelligence individuelle et collectivesoit libérée et mobilisée ;• Celle de la poursuite de la politique d’adaptationet de modernisation fondée sur une réelle implicationde tout le corps social (encadrement, organisationssyndicales et agents).Ces trois exigences doivent conduire La Poste à effectuerun véritable saut qualitatif dans sa gestion sociale,avec l’ambition de devenir une entreprise pionnièredans la vie au travail, dans un contexte de mutationpermanente. Ce saut touche les trois dimensions essentiellesde la performance : l’organisation, le managementet la gestion RH.La stratégie de transformation, telle qu’elle a étéconduite jusqu’à présent, et dont les piliers peuventaujourd’hui apparaître incomplets ou insuffisantsdoit être repensée pour faire face aux enjeux de demain.Ainsi en est-il notamment du modèle social deLa Poste dont la rigidité ne répond plus assez aux exigencesd’un changement continu ; ainsi en est-il égalementdu pilotage de l’organisation encore trop marquépar la tradition d’un pilotage serré et centralisé ;ainsi en est-il également des modèles d’organisationqui hésitent entre parcellisation et enrichissementdes tâches ; ainsi en est-il enfin du dialogue social quipeine à s’établir au niveau local et résiste aux nécessitésde la co-construction sous toutes ses formes.Ce sont ces limites, ou ces décalages qui expliquentles situations fréquentes de tension que la Commissiona pu identifier et explorer.Pour aborder cette période, sans doute plus difficilemais, déterminante pour la pérennité du Groupe il faudradavantage faire appel à l’implication de chacun età un renouveau des stratégies de tous les acteurs quidevront, avec lucidité et courage franchir une nouvelleétape en faisant le choix d’une ambition commune,dont la RSE pourrait constituer les fondements.48 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

5. Une nouvelle ambition5.1 Quatre prioritésPour mettre en œuvre cette ambition, la Commissionconsidère que quatre grandes conditions sont indispensables.• La première est celle d’un pilotage resserré et solidairede la transformation. Il est de la responsabilitépremière du Groupe de définir, de conduireet d’évaluer la mise en œuvre de sa stratégie detransformation ;• La seconde est celle d’un desserrement temporairede la gestion des effectifs ;• La troisième est celle de l’évolution du modèlesocial du Groupe, en faveur d’une plus grandecapacité d’adaptation ;• La quatrième est celle d’une implication de tousles acteurs dans une logique de co-construction :direction, organisations syndicales et actionnaire.Rééquilibrer le pilotagede l’entrepriseDepuis dix ans, le Groupe a opéré un vaste mouvementde décentralisation, qui répondait à l’exigencede spécialisation et d’efficacité imposées par l’adaptationà des marchés spécifiques. Cette mutationétait indispensable ; elle a porté ses fruits mais elleest restée inachevée. Durant cette période, l’unité deLa Poste a été assurée principalement par son modèlesocial et le développement de valeurs et d’uneculture commune.Dans la nouvelle période qui s’ouvre pour l’entreprise,qui verra une décentralisation encore plus marquéedes activités, mais aussi la dynamique de dé ve loppementet d’innovation renforcée, ces facteurs d’uniténe suffiront pas : le saut qualitatif qu’imposent lesnouveaux défis de La Poste rend nécessaire qu’unenouvelle stratégie de transformation soit définie, miseen œuvre et contrôlée de façon forte et transversale : ilappartient ainsi au « Corporate » d’assurer le pilotagedes grands chantiers que cette stratégie nécessited’engager. C’est à lui qu’il appartient d’impulser toutce qui relève de l’innovation managériale, sociale ouorganisationnelle.En outre, plus une organisation décentralise sa gestion,plus la nécessité d’une régulation et d’un contrôleau sommet se fait sentir. Le Corporate doit donc, ànotre sens, renforcer son autorité sur les sujets d’importancecritique :• La politique de bien-être et de santé au travail ;• Le respect des règles RH applicables à tous les agents ;• La gestion des reclassements, qui doivent êtrecontenus dans des délais inférieurs à 18 mois ;• L’application des normes relatives à la RSE àl’intérieur du Groupe.Une telle affirmation de l’autorité du Corporate surles sujets RH les plus sensibles n’implique nullementl’abandon de la spécialisation des politiques RH parmétiers, ni, a fortiori, une « recentralisation » générale; il s’agit plutôt d’appliquer le principe de subsidiaritéet d’attribuer au Corporate la pleine maîtrise dessujets RH transversaux que les directions de métiersne peuvent pas assumer de manière optimale. Unetelle évolution supposera aussi une adaptation desmodes de fonctionnement et de compétences au seindes fonctions « Corporate », en veillant notammentà parfaire sa connexion avec les réalités du terrain.Cette évolution devra se traduire en particulier par lamise en place d’un dispositif de pilotage RH incluantdes « revues de performance sociale » à rythme réguliersous l’autorité du Corporate.Desserrer les contraintessur les effectifsLes gains de productivité, qui depuis quelques annéestiennent à l’industrialisation des processus mais aussià la rationalisation des activités humaines, ont conduità une certaine tension au sein des organisations detravail. Le principe des gains de productivité n’est enlui-même pas en cause ; ce sont plutôt les conditionset les méthodes qui président à leur réalisation quipeuvent l’être. Il est ainsi fréquemment difficile pourles agents de prévoir exactement leur agenda d’unesemaine sur l’autre, difficile de planifier leurs congés,difficile voire impossible de partir en formation, impossibleà certains responsables syndicaux d’assurerleurs délégations. Alors même que les directions demétiers affirment l’ardente obligation de la formationcontinue et que la vitalité du dialogue social est présentéecomme un trait spécifique de la culture d’entreprise,cette situation est pour le moins paradoxale.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 49

5. Une nouvelle ambitionIl conviendrait donc, selon nous, de desserrer temporairementles contraintes sur les effectifs, pourpermettre une nécessaire respiration pendant lamise au point des nouvelles méthodes de conduitedu changement. L’ordre de grandeur de ce « desserrement» pourrait être déterminé par la sanctuarisationdu volume d’emplois représenté par les chargessyndicales et les absences pour formation. Ce volumepourrait être transformé en embauches sur deux ans,pour partie sous la forme de « contrats de génération» et de contrats d’alternance, venant ainsi rendreaux organisations la souplesse nécessaire à l’exercicedu dialogue social et à la formation permanente. Cedesserrement doit être compris comme un investissementet non comme une charge pour l’entreprise.Une évolution du modèle socialpour mieux sécuriser l’avenirprofessionnel des salariésLe modèle social doit rester un facteur déterminant deréussite de l’entreprise, tant dans sa transformationque dans son développement.Mais il produit des effets dans la durée qui ne peuventêtre ignorés et singulièrement : un vieillissement ducorps social, lié à une faible capacité de re nou vellement.Il n’est plus sûr qu’il serve suffisamment, telqu’il est défini aujourd’hui les intérêts de l’entreprisecomme ceux des salariés. L’entreprise a besoin deplus de souplesse pour gérer des changements pluscontinus. Les salariés ont besoin de nouvelles conditionsde sécurisation de leur avenir, plus fondées surle développement de leur employabilité par l’acquisitionde nouvelles compétences que sur la seule garantied’un emploi durable.Une nouvelle évolution est nécessaire. Une réflexion doitêtre engagée autour de deux grandes problématique :• La problématique des carrières longues, enparticulier pour les emplois à forte pénibilité, endéfinissant des parcours professionnels adaptésintra et inter-métiers, voire à l’extérieur de l’entreprise.• La problématique du temps complet en étudiantla possibilité d’encourager le temps partiel choisien relation avec l’évolution des organisations dutravail et selon les aspirations des salariés.La réflexion à engager doit s’inscrire dans une approchepluridisciplinaire, en associant en particulierles dimensions de gestion RH et d’organisation du travail.Elle doit veiller par ailleurs à respecter les grandséquilibres fondamentaux que le modèle doit assurer :l’équité interne, l’existence d’un cadre social communinter-métiers, l’équilibre entre la dimension collectiveet individuelle et une philosophie sociale favorisantl’emploi stable et le développement continu.Développer des synergiesentre les acteursFace à l’ampleur et l’exigence des défis qui sont posésà La Poste aujourd’hui, la mobilisation et la coopérationde tous les acteurs est nécessaire. L’entreprisereste un lieu d’affrontement de logiques multiples(économiques, financières, techniques, juridiques,sociales, individuelles, collectives). Les acteurs et lesfonctions sont porteurs de ces logiques. La questionn’est pas de nier leur spécificité mais de les dépasserpour trouver un point d’équilibre et favoriserl’émergence d’un intérêt commun co-construit. Cettemobilisation commune ne signifie pas que les intérêtspropres de chacune des parties prenantes ont vocationà être gommés, ou alignés artificiellement, maisque leur prise en compte, au contraire, soit favoriséepar un dialogue constructif entre acteurs.À chacun, ainsi, de prendre sa part de responsabilité :la direction de l’entreprise doit accepter de partageravec tous ses partenaires et en particulier les OS,sa connaissance des enjeux, sa vision stratégique etses projets, et plus encore, accepter de soumettre àla discussion les décisions avant que celles-ci soientarrêtées. Particulièrement en matière d’organisationet de changement, le dialogue ne peut se contenter degérer les conséquences de décisions prises de façonunilatérale. Associer les partenaires sociaux le plusen amont possible des choix stratégiques est indispensablepour créer un climat de confiance.Mais pour que ce comportement se concrétise, il estégalement nécessaire que les organisations syndicalesacceptent de ne pas rester en périphérie dessujets, et ne se contentent pas d’une analyse critique.L’engagement est indissociable d’une considérationlucide de la réalité. La recherche de compromis est laclé d’une dynamique de transformations. Nul ne sauraiten faire l’économie.La fonction déterminante des managers doit être re-50 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

5. Une nouvelle ambitionconnue. Ils sont les relais essentiels dans la stratégiede l’entreprise ; ils doivent être associés à sa conduiteet disposer de l’autonomie et des moyens permettantde jouer pleinement leur rôle.Enfin l’actionnaire lui-même doit être conscient desconséquences de la demande qu’il fait à l’entrepriseparticulièrement en termes de rentabilité et de rythmed’évolution.Ces évolutions conjointes militent pour qu’une culturede transparence et de confiance se développe dansl’entreprise. Les chantiers que nous proposons permettrontà nos yeux de concrétiser une telle démarchede transformation.Telles sont les quatre priorités qui nous semblentdevoir guider la nouvelle phase de transformation deLa Poste. Pour donner corps à ces grandes directions,et sans pour autant nous substituer à la direction del’entreprise et aux organisations syndicales dans ladéfinition de leurs programmes d’action, nous suggéronsd’ouvrir les huit « chantiers » qui suivent. Ilsdevraient permettre de concrétiser rapidement unnouvel élan, au service du bien-être au travail.Au cours de nos travaux, nous avons en effet pu mesurerque le mal-être au travail peut résulter d’unemultitude de facteurs : une conduite du changementpas assez participative ; des modes de managementqui ne prennent pas suffisamment en compte le facteurhumain ; un absentéisme qui désorganise leséquipes ; des conditions de travail inégales ; un modèlesocial qui ne développe pas assez le sentimentd’employabilité ; la pénibilité du travail ; l’absence devisibilité sur l’évolution des emplois et des nouvellescompétences nécessaires ; l’insuffisance de concertation…Améliorer la qualité de vie au travail suppose doncd’agir sur plusieurs leviers, qui correspondent à autantde chantiers. Ce sont les effets produits par lamise en œuvre de ces chantiers qui contribueront àaméliorer la qualité des relations du travail et donc letravail lui-même.La Commission propose ainsi huit chantiers pour fairedu bien-être au travail la colonne vertébrale de relationssociales pour la nouvelle période qui s’ouvre à La Poste.5.2 HUIT CHANTIERSChantier dialogue socialet régulation socialeLa période nouvelle qui s’ouvre pour La Poste impliqueune refondation de la régulation et du dialogue social.L’enjeu est de créer un climat de confiance permettantà chacun des acteurs (directions, encadrement,organisations syndicales et personnelles) d’exercerpleinement leurs responsabilités et de contribuer àl’émergence d’une dynamique sociale contribuant auprogrès de la démocratie sociale à La Poste.Une telle demande implique de ne pas s’enfermerdans une logique purement institutionnelle mais decréer des espaces de relations informelles et d’interventiondes salariés eux-mêmes.Trois pistes peuvent être explorées :• Engager une négociation sur les modalités d’undialogue social rénové. Un tel accord pourraitaborder les points suivants :- Les règles éthiques à respecter, les droits etles devoirs de chacun des acteurs pour favoriserun dialogue social de qualité- L’articulation à construire entre les différentslieux de négociation (Corporate, Métiers, Établissements)- La clarification des types d’accord à construire(normatifs, incitatifs, d’orientation ou de méthode)- Les procédures à mettre en place pour permettrede faire de la négociation une démarchede co-construction- Les modalités d’information et éventuellementde consultation du personnel dans le cadre desprocessus de négociation ou des projets deréorganisation- Les conditions du dialogue social au niveau desétablissements (quelle instance ? désignationou élection ?)- La mise en place d’une commission d’évaluationde dialogue socialRapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 51

5. Une nouvelle ambition- Les conditions à réunir pour permettre aux OSet aux représentants du personnel d’être associésle plus en amont possible des choix organisationnels- La valorisation de la fonction de représentantsdu personnel dans la communication interne- La formation des représentants des organisationssyndicales à l’utilisation des techniques etdes applications numériques dans le domainedu dialogue social.• La reconnaissance du rôle de l’encadrement dansla régulation sociale de l’entreprise.Si les organisations syndicales jouent un rôle déterminantdans la régulation sociale de l’entreprise, ilest évident que l’encadrement y a également toutesa place. La façon dont il organise et anime seséquipes, sa capacité d’écoute et à apporter desréponses aux questions que lui posent les agentsmais aussi la nature des relations qu’il entretientavec les représentants du personnel et des organisationssyndicales déterminent pour partie leclimat social de l’entreprise, ce qui implique uneadaptation de la formation de l’encadrement, enparticulier sur les enjeux stratégiques du dialoguesocial, et le rôle des représentants du personnel.• Une réflexion sur les cursus de formations à offriraux représentants du personnel et l’encadrement(certaines pouvant être communes).L’efficacité du dialogue social ne repose pas seulementsur la pertinence et le fonctionnement desinstitutions représentatives du personnel mais aussisur la capacité d’expression et d’intervention des salariéseux-mêmes. Elle passe aussi par des possibilitésd’échange hors du cadre habituel. C’est donc un renouveaudes pratiques managériales et sociales qu’ilconviendrait de promouvoir.Chantier managementLes travaux de la Commission nous conduisent à penserque la responsabilité des managers est essentielledans une période de transformation. Ils doivent êtrereconnus, avoir de réelles possibilités d’expression,bénéficier d’espace d’autonomie et avoir les moyenset les lieux-ressources qui leur permettent d’exercerpleinement leurs responsabilités.La Commission propose que soit engagée une réflexionde fond, avec la participation de managers dedifférents niveaux sur le thème : de quels managersLa Poste a besoin demain ? Cette réflexion pourraitêtre conduite sous l’impulsion d’un Institut du Managementà mettre en place au niveau du Groupe et seraitouverte à des représentants des différents métiers, àdes experts extérieurs (Français ou Européens) pourprendre en compte les nouvelles tendances managériales,les évolutions sociologiques qui impliquentdes changements managériaux, et aurait égalementla responsabilité de réfléchir à la nature de l’offre deformation à construire pour les managers.Au-delà de cette proposition générale il conviendraitd’inscrire l’action des managers dans un cadre pluriannuelen mettant en place des feuilles de route 3-5 anspour permettre une meilleure anticipation et des margesde manœuvre en matière d’utilisation des ressources.Il convient également de leur allouer les moyens etl’accompagnement nécessaires :• Redéfinir le rôle et la contribution des servicessupport ;• Réviser les modes de fonctionnement (diffusion del’information, place des reportings, cadrages desdemandes de remontées d’information, charted’utilisation des nouvelles technologies etc.) ;• Réviser les cursus de formation des managers enouvrant davantage leur formation aux sciencessociales, à la régulation sociale, au rôle des instancesde représentants du personnel. Ces formationsdevraient être obligatoires à la prise defonction et s’inscrire dans une démarche de formationpermanente.Il convient également d’apporter une attention particulièreà la sélection des managers et à leur soutien :• S’agissant de la sélection des managers, à l’occasiond’une promotion ou d’un recrutement d’un(e) cadre encadrantdes équipes, il est indispensable de valider sonaptitude à avoir des relations humaines de qualité (respect,écoute, soutien) et à intégrer un dialogue socialloyal et efficient dans l’exercice de ses responsabilités.Ces deux points constituent des critères essentiels etdonc éliminatoires : un excellent technicien ne peut pasnécessairement devenir un bon manager.52 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

5. Une nouvelle ambition• Pour améliorer le soutien des cadres en difficultédans le domaine des relations humaines et du dialoguesocial, un système de « parrains » pourraitêtre institué. Il consiste à identifier des cadresayant fait leurs preuves dans ces domaines, à leurlaisser une quotité de leur temps pour aider descollègues moins à l’aise. Ce système, très prochedu terrain et de l’action, permet un travail en profondeur,dans la durée ;• Enfin, il convient de ne pas laisser de cadres en situationd’échec et s’attacher à leur proposer des postestechniques ou d’expertise dans ou hors le Groupe.Chantier organisations de travailet conduite du changement• Développer l’association et la participation des salariés- Engager un travail de réflexion sur l’améliorationdes organisations de travail et du travail lui-mêmeen y associant des salariés et leurs représentants- Restaurer des espaces de discussion/des groupesd’expression réguliers dans les organisations detravail• Lancer une concertation sur les normes et cadencesavec chacun des métiers• Redonner de la souplesse aux organisations de travail• Adapter la méthode de conduite du changement- Faire le bilan et le retour d’expérience de la méthodede conduite du changement définie dans lecadre de la période de Grand Dialogue- Définir une méthode de conduite du changementqui garantisse l’écoute effective des personnelset la prise en compte de cette écoute- Définir les modalités de concertation dans lecadre de cette méthode- Réviser les méthodes de dimensionnement descadres d’organisation, en prenant mieux encompte le taux d’absentéisme réel, les niveauxd’inaptitude et les détachements syndicaux• Renforcer l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle,par une meilleure maîtrise de l’usage desoutils de communication, le développement et la définitiondu recours au télétravail notamment.Chantier santé et sécuritéau travailAbsentéisme• Renforcer le pilotage de l’absentéisme : améliorationdes systèmes d’information (amélioration de la performanceet de l’ergonomie des SI), analyse qualitativeà mener en associant la filière RH et la médecinedu travail ;• Encourager le travail en équipes pluridisciplinaires(managers, RH, filière prévention, assistants sociaux)en amont des réorganisations et dans la gestiondes situations sensibles• Prendre en compte les conséquences du vieillissementde la population dans l’organisation et lesméthodes de travail.Inaptitude• Éviter la stigmatisation par une modification de lasémantique utilisée : préférer les termes « d’aptitudepartielle » ou « d’aptitude réduite » à celuid’inaptitude• Affiner les données disponibles dans le SI pour dissocierhandicap et aptitude réduite• Améliorer le suivi quantitatif et qualitatif au niveaunational• Développer la prévention de l’inaptitude par l’aménagementdes postes, des techniques, de l’environnementet des organisations de travail par ticuliè rement pour les situations de travail les pluspénibles.Par ailleurs, pour améliorer le traitement des situationspersonnelles difficiles, il serait opportun deprendre en compte les enseignements de l’activitéde la Médiatrice de la vie au travail, et d’en tirer lesconséquences sur le plan organisationnel.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 53

5. Une nouvelle ambitionChantier modèle socialLes travaux de la commission ont mis en évidence leslimites du modèle social postal au regard du nouvelenvironnement interne et externe de La Poste. Uneréflexion doit s’engager sur le modèle social, par unréexamen des principes qui le déterminent, et sur lafaçon de les mettre en œuvre.• Réexaminer les principes des carrières longues etdu temps complet- Lancer une étude sur les aménagements souhaitablesde ce principe dans les métiers pénibleset les développements possibles de nouvellesformes d’emploi, de contrats de travail et demodes de recrutement- Définir les modalités de développement de parcoursprofessionnels inter-métiers- Investir fortement dans les politiques de développementdes compétences et de formation à mêmede développer l’employabilité continue des salariés- Identifier les modalités de développement de parcoursprofessionnels externes.• Réviser les politiques de recrutement de l’entreprise- Développer davantage le recours à l’alternanceL’évolution du modèle social s’inscrit dans l’ambitionplus vaste de responsabilité sociale de l’entreprise,dont un des objectifs est le développement de la diversitédans l’entreprise, à tous les niveaux.Chantier reclassement• Donner une obligation de résultat en termes dereclassement : se donner un objectif temporel pourla gestion des situations individuelles (trouver unesolution dans un délai maximum)• Définir l’accompagnement minimal à prévoir dans lecadre des reclassements : un parcours professionnel,entretiens…Chantier fonction RH• Engager une réflexion sur la mise en place d’unefonction RH de proximité permettant de donner àchacun un accès à :- un interlocuteur compétent en matière de gestion RHquotidienne (gestion administrative, congés, absence…)- un professionnel de la gestion individuelle, capablede conseiller en matière de parcours professionnel,de formation, de mobilité…• Renforcer l’animation verticale de la filière RH• Professionnaliser la filière RHChantier Gestion Prévisionnelledes Emplois et des CompétencesLes mutations auxquelles La Poste est confrontéeont des conséquences importantes sur ses métiers,leurs évolutions et sur les compétences que doiventacquérir les agents. Il importe donc sur ces questionsde renforcer, au niveau Corporate, une démarche permettant,avec une implication forte des Métiers, derenforcer le travail prospectif pour faire l’inventaireavec les organisations syndicales :• Des métiers menacés par les évolutions de latechnologie et de l’organisation du travail et quinécessiteront la mise en œuvre de processus detransition professionnelle interne ou externe.• Des métiers qui vont évoluer et qui nécessiterontde nouvelles compétences.• Des nouveaux métiers qui permettront de répondreaux nouvelles activités que les métiersseront amenés à développer pour répondre auxnouvelles attentes du marché.Une telle approche implique que soient définies lespolitiques de formations permettant de répondre àces évolutions, de définir les passerelles possiblesentre les métiers, de prévoir les mesures d’accompagnementnécessaires et de redéfinir les politiques derecrutement.• Assurer un suivi des reclassements au niveau de laDRH Corporate54 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

5. Une nouvelle ambition5.3 Les CONDITIONS Du SUCCèSCe rapport s’est efforcé de démontrer que le bienêtreau travail et son développement résultaient d’unensemble de facteurs, et d’une approche multidisciplinaire.Ce n’est qu’en conjuguant les actions, relevantde tous les domaines concernés, que l’on peut obtenirun résultat efficace et durable.Les différents chantiers proposés par la Commissionforment donc un tout organique. Il ne s’agit pasd’une « boîte à outils » dans laquelle on pourrait piochermais d’un programme global, porté par une forteambition. Seule la mise en œuvre organisée et transversalede ces chantiers est en mesure de renouvelerréellement les modes de fonctionnement de l’entreprise,au bénéfice du bien-être au travail. Le pilotageglobal des chantiers devra ainsi être assuré par leComité Exécutif de La Poste.Mais la coordination ne suffit pas : la réussite supposeaussi concertation et engagement de tous les acteurs.La Commission recommande ainsi que les dirigeantsde l’entreprise et les responsables des organisationssyndicales définissent ensemble les conditionset modalités de mise en œuvre des chantiers dans cequi pourrait prendre la forme d’un accord de méthode.Pour ce qui est de la démarche, la Commission préconiseque certains des chantiers fassent largementappel à l’expérimentation selon un protocole rigoureuxpermettant d’évaluer l’efficacité comparée dessolutions mises à l’essai.C’est ainsi que pourront se concrétiser la volonté desacteurs, et renforcer la confiance indispensable à lamobilisation des personnels et à la réussite de l’entreprise.Dans ce cadre la gestion de période transitoire estimportante. Elle devra concilier deux impératifs : nepas alimenter la crainte d’un retour à la situationprécédente sur le plan de la conduite du changement,ne pas interdire non plus les actions d’adaptation desorganisations, nécessaires à la vie de l’entreprise. Ilfaut poursuivre l’adaptation, mais repartir d’un nouveaupied. Autrement dit : faire vivre l’entreprise, enappliquant les principes et orientations proposés parla Commission.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 55

Les membres de la Commission du Grand DialogueJeanKasparPrésident de laCommissiondu Grand DialogueMembre de la Commission Exécutive de laCFDT chargé de la négociation et de la politiquerevendicative. Après avoir dirigé la CFDT, JeanKaspar est nommé en 1993 ministre conseilleraux affaires sociales à l’ambassade de Franceà Washington avant de devenir de 1996 à ce jourconsultant en stratégies sociales, gérant deJK consultant.Jean Kaspar est par ailleurs vice-président del’Observatoire Social International et intervenantexpert pour APM (Association Progrès duManagement) et GERME (Groupes d’Entraînementet de Réflexion au Management des Entreprises).Il intervient à l’IAE (Institut d’Administrations desEntreprises) de Paris. Il a été coordinateur pour l’ENAd’un séminaire sur le dialogue social (promotion2003-2004) et a enseigné en tant que professeurassocié à l’Université de Marne-la- Vallée de 1996 à2005. Il est également conseiller à la Fondation pourl’Innovation Politique et membre de la CommissionAttali pour la libération de la croissance française.Jean Kaspar est l’auteur de « Mon engagement »paru chez Flammarion en novembre 1994, « Refondrele syndicalisme » Gallimard, avril 2001 et publiemensuellement une newsletter intitulée « Décrypterle Social ».DominiqueBlanchecotteMédiatricede la vie au travailDominique Blanchecotte a consacré l’intégralitéde sa carrière au Service Public en participantau management et à la direction de trois grandesentreprises publiques, la RATP, Air France etLa Poste.Dominique Blanchecotte a débuté sa carrièreà la RATP en 1974, où elle a occupé différentesresponsabilités commerciales et opérationnellesjusqu’en 1993 : responsable de la division« Information des voyageurs et publicité » puisdirectrice de la ligne 1 du Métro.En 1993, Dominique Blanchecotte est nomméeDéléguée Générale à l’Environnement.En 1994, Dominique Blanchecotte rejoint le groupeAir France à la tête de la Direction des NouveauxProduits, Qualité de Service et Communication ausein de la Direction des Escales de Paris. À Noël1994, elle est l’une des chefs de la cellule de crisemise en place lors du détournement de l’Airbusd’Alger. En janvier 2000, elle se voit confier ladirection du projet Envoi Asie au sein de la Directiondu Commercial international. En avril 2001,Dominique Blanchecotte retrouve la RATP en tant queDirectrice du Cabinet de Jean-Paul Bailly, PrésidentDirecteur Général de la RATP.Depuis octobre 2002, Dominique Blanchecotte estDirectrice du Cabinet du Président Directeur Généraldu Groupe La Poste ainsi que Déléguée Générale dela Fondation d’Entreprise La Poste depuis 2005 et aété nommée depuis le 2 avril 2012 Médiatrice de la vieau travail auprès du Président Directeur Général.Diplômée en marketing et droit privé de l’Universitéde Paris IX Dauphine et titulaire d’une maîtrise degestion et d’un cycle d’intelligence économique,Dominique Blanchecotte est par ailleurs auditricede la 46 e session de l’IHEDN et de la 1 re session duCHEDE.Dominique Blanchecotte est Chevalier de la Légiond’Honneur et Officier de l’Ordre National du Mérite.56 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

Les membres de la Commission du Grand DialogueNicolasRoutierDirecteur Général Adjointdu Groupe La PosteDirecteur Généraldu CourrierNicolas Routier est diplômé de l’Institut d’étudespolitiques de Paris en 1983, licencié en économie en1984 et de l’ENSPTT (École nationale supérieure desPTT) en 1988.Nicolas Routier a commencé sa carrière à la directionfinancière de La Poste, où il est de 1988 à 1994chef du bureau « stratégie, planification », chef dudépartement « contrôle de gestion des délégations etsystème de gestion » puis chef du service « contrôlede gestion ». En juin 1997, il devient membre ducomité opérationnel de La Poste et est nommédirecteur des achats, poste nouvellement créé, qu’iloccupe jusqu’en novembre 2001. Parallèlement, il estnommé directeur du contrôle de gestion en août 1998,poste tenu jusqu’en décembre 2001. Nommédirecteur de la stratégie en avril 2001, il est membredu comité exécutif du Groupe La Poste depuisoctobre 2001. En mai 2002, il est nommé directeurgénéral délégué stratégie et développement. Il estégalement président du conseil d’administrationde Sofipost. Il est aussi membre du conseil desurveillance de la CNP.En janvier 2004, Nicolas Routier est nomméconseiller du président du groupe La Poste etprésident directeur général de Mediapost (marketingdirect et communication de proximité). Il estégalement à compter de novembre 2005 présidentde STP (société de traitement de la presse), puisprésident de Neopress (filiale de portage depresse) et de Publipost (holding qui regroupe lestrois sociétés) en décembre 2006. Il est égalementprésident du syndicat professionnel de la distributiondirecte. En avril 2009, Nicolas Routier est nommédirecteur général du Courrier, et président deSofipost (holding des filiales du Courrier), quiregroupe les holdings opérationnelles Mediapost,Docapost (holding des solutions et services degestion du document et des données), La Poste GlobalMail (chargée du traitement et du routage ducourrier international) et Viapost (chargée de lapresse, logistique et transport).Il est également président du syndicat professionneldes opérateurs postaux.Nicolas Routier est également administrateur deGeopost, et administrateur de Poste Immo.58 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

Les membres de la Commission du Grand DialoguePhilippeWahlPrésident du Directoirede La Banque Postale.Directeur Général Adjointdu Groupe La Posteet membre du ComitéExécutifJulieCoudryResponsable associativePhilippe Wahl est titulaire d’un DEA en scienceséconomiques, diplômé de l’Institut d’étudespolitiques (IEP Paris) et de l’École nationaled’administration (ENA – promotion Louise Michel1982-84). Philippe Wahl a débuté sa carrière en tantqu’auditeur et maître des requêtes au conseil d’État.Chargé de mission en 1986 auprès du président dela Commission des opérations de bourse (COB), ilrejoint en 1989 le cabinet de Michel Rocard, Premierministre, en tant que conseiller technique chargé desaffaires économiques, financières et fiscales.Conseiller du président à la Compagnie Bancaire en1991, il devient membre du comité directeur en 1992,puis directeur général adjoint en 1994. En 1997, il estresponsable des services financiers spécialisés deParibas et membre du comité exécutif. Il est nomméen 1999, directeur général de la Caisse nationale descaisses d’épargne (CNCE). À ce titre, il a été présidentde Sopassure, président du conseil d’administrationd’Écureuil assurances IARD et membre du conseil desurveillance de CDC Ixis et de la CNP.Nommé directeur général du Groupe Havas en 2005,il devient vice-président du groupe Bolloré en 2006.En janvier 2007, il intègre la Royal Bank of Scotland(RBS) en qualité de directeur général pour la France.En mars 2008, il est nommé conseiller du BoardGlobal Banking and Markets RBS à Londres. Depuisdécembre 2008, il était directeur général de RBS pourla France, la Belgique et le Luxembourg.Il est membre du comité directeur de l’InstitutMontaigne depuis 2004.Diplômée d’un Master RH de l’Université PanthéonSorbonne et d’une formation universitaire encommunication et en psychologie. De 2003 à 2008elle est présidente de la Confédération Etudiante,organisation dont elle est une des fondatrices. Ellepilote le développement de cette nouvelle organisationen mettant l’accent sur la nécessaire réforme dusystème d’orientation « en faillite » et sur l’améliorationdes conditions d’insertion des étudiants. En 2006 elledevient porte-parole du mouvement social contre leCPE qui finit par déboucher sur le retrait du projet. Dansce contexte de crise et pour surmonter l’historiqueétanchéité entre université et monde de l’entreprise,elle fait émerger une nouvelle mission pour lesuniversités : l’insertion professionnelle de leursétudiants et obtient son inscription dans l’article 1 de laloi LRU en 2007. De 2008 à 2011 elle assure la directiongénérale de LA MANU, entreprise dédiée à la relationétudiants d’université – entreprises, qu’elle cofondeen 2008. Il s’agit d’apporter une solution, des actions,une ingénierie pour tisser le lien entre les étudiantsd’université et les entreprises. La philosophie est depermettre aux étudiants de devenir, dès leur périoded’études, « entrepreneurs de leur vie professionnelle »et de renforcer leur capacités à conduire durablementleur vie professionnelle. Un des grands enjeux decette période a été la mise en partenariat et en réseaud’acteurs issus de monde très divers.Depuis 2007 elle est membre du Conseil Economique etSocial d’Ile de France ; elle est également membre duconseil scientifique de la Fondation pour la croissanceresponsable hébergée par la fondation de France ; viceprésidentede l’association Phénix pour la promotiondes sciences humaines en entreprises. Elle intervienten tant qu’expert dans de nombreux débats sur lesquestions qui ont trait au lien entre jeunesse, formation,emploi, recrutement, insertion, rapport au travail…et blogue sur juliecoudry.comRapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 59

Les membres de la Commission du Grand DialogueÉricAubryPrésident du Conseild’administration del’Institut national de veillesanitaireActivites professionnelles2011Président du Conseil d’administration de l’Institutnational de veille sanitaire.Conseiller d’Etat.2007-2011Conseiller social au cabinet du Premier ministre,François Fillon.2005-2007Inspecteur général des affaires sociales et secrétairegénéral du Conseil d’orientation pour l’emploi.2004-2005Directeur du cabinet du ministre délégué à l’Emploi etaux relations de travail, Gérard Larcher.2002-2004Conseiller chargé du travail et des relations socialesau cabinet du ministre des Affaires sociales, duTravail et de la Solidarité, François Fillon.2000-2002Directeur des Affaires sociales à la FédérationFrançaise des Sociétés d’Assurances.1997-2000Sous-directeur de la négociation collective à laDirection des relations du travail du ministère del’Emploi et de la Solidarité.1993-1997Conseiller social à la Représentation permanenteauprès de l’Union Européenne.1990-1993Conseiller social à l’Ambassade de France en GrandeBretagne.1987-1990Mis à disposition de la Cour des Comptes au titre dela mobilité.1982-1987Administrateur civil au ministère du Travail et desAffaires sociales (direction de la sécurité sociale).Formation1976Licence d’histoire.1977Diplôme de l’Institut d’études politiques de Paris.1978Licence en droit.1979École nationale d’administration (promotion H Fd’Aguesseau).Enseignement et publicationsChargé de conférences au Conservatoire national desArts et Métiers en droit de la sécurité sociale et auCentre de formation du ministère des Finances pourla préparation à l’ENA : 1983- 1990Maître de conférences à l’Institut d’études politiquesde Paris : 1997-2000.Articles pour les revues : Droit social, la Semainesociale, Lamy, les Petites affiches.Corédacteur du Lamy social consacré à la négociationcollective (mai 2001).60 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

Les membres de la Commission du Grand DialogueYannAlganÉconomisteMichelDeboutProfesseur de MédecineLégale et de Droit de laSanté au CHUde Saint-ÉtienneYann Algan est un économiste et universitairefrançais.Il est professeur à Sciences Po où il assurenotamment le cours magistral de macroéconomie depremière année. Ses travaux portent principalementsur le rôle des valeurs et de la culture pourcomprendre les comportements économiques. Enparticulier il étudie le rôle de la confiance et ducapital social sur les décisions économiques, lacroissance, les institutions et plus généralement lebonheur des citoyens. Ses travaux évaluent aussi lespolitiques publiques et les politiques de managementqui sont les plus propices à développer la confianceet la coopération dans l’espace public et dans lesentreprises.Yann Algan a reçu le prix du meilleur jeuneéconomiste de France décerné par Le Monde et leCercle des économistes en 2009. Le livre « La sociétéde défiance » a reçu le prix du meilleur Essai (Lire-RTL-LCI) en 2004 et le prix du livre d’économie, remispar Christine Lagarde en 2005. En 2012, il publie « Lafabrique de la défiance… et comment s’en sortir », encollaboration avec André Zylberberg et Pierre Cahuc,Éditions Albin Michel.Michel Debout est professeur de médecine Légale etde droit de la santé au CHU de Saint-Étienne, diplôméd’études et de recherche en psychologie médicale,docteur en droit médical et économie de la Santé.Fonctions hospitalo-universitaires CHUde Saint-Étienne· Chef du service de médecine légale et du servicemortuaire depuis 1980· Responsable et fondateur du service d’urgencepsychiatrique 1979-1984· Président du Comité d’Éthique du CHUde Saint-Étienne de 1985-1993· Membre du Conseil National des Universités46 e section 1998-2003· Membre du Conseil Supérieur de Médecine Légale1998-2003· Membre du Conseil National d’Aide aux Victimesdepuis 1999Conseil Économique et social· Membre de la section des affairessociales 1991-1993· Membre de la section du travail 1997-1999· Membre du Conseil Économique et Social1999-2004, vice-président de la Section du Travail.· Activités administratives/AutresResponsabilités collectivesMembre de l’Association Internationale de laPrévention du Suicide : AIPS (1997), Présidentfondateur de l’Association Violence TravailEnvironnement (1998), membre du Conseil Nationaldes Universités, section Médecine Légale et Droitde la Santé (46.03) 1998-2003, Président fondateurde l’Union Nationale pour la Prévention du Suicidedepuis 1999, membre du groupe de pilotage de laDirection Générale de la Santé pour la préparationdu programme national de prévention du suicide,membre du Haut Conseil de Santé Publique.Coauteur du manifeste pour un observatoiredu suicide et des conduites suicidaires.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 61

Les membres de la Commission du Grand DialogueFrançoisDupuyDirecteur Académique duCEDEP (Centre Européend’Éducation Permanenteassocié à l’INSEAD)Jean-PaulGuillotDocteur ès SciencesÉconomiques del’université de Paris XDirecteur Académique du CEDEP (Centre Européend’Éducation Permanente associé à l’INSEAD),sociologue indépendant.Son travail porte sur l’analyse stratégiquedes organisations comme outil de diagnosticorganisationnel et de gestion du changement.En qualité de consultant, François Dupuy a d’abordcréé sa société de conseil, Stratema/SMG (1984-1995). Quelques années plus tard, il était aussile fondateur et président de la filiale française deMercer Delta (2001-2005).François Dupuy établit pour des compagniesmultinationales le diagnostic des contraintesorganisationnelles qui freinent la mise en œuvredu changement et la croissance des entreprises.Ce diagnostic met l’accent sur lesdysfonctionnements organisationnels, qui génèrentdes difficultés dans l’adoption et la mise en œuvredes changements nécessaires. Il est intervenuauprès des équipes de direction de compagnies tellesque Air France, Air Liquide, France Télécom, GDFSuez, Lafarge, La Poste, l’Oréal, Merck Serrono,Renault, Schneider Electric, Snecma…François Dupuy a été professeur de managementà la Kelley School of Business, Indiana University(1995-2001) et professeur affilié de psychosociologiedes organisations à l’INSEAD, à Fontainebleau.Docteur ès Sciences économiques de l’universitéde Paris X (thèse : La Prospective appliquée àla stratégie des entreprises), spécialiste de laprospective appliquée à la stratégie et de l’animationde processus complexes de concertation et denégociation.Il travaille pendant dix ans à la Cegos où il a étéadministrateur et responsable du départementOrientation des activités. En 1980, il fonde, avec descollègues, Stratorg, cabinet de conseil de directiongénérale qu’il cède à la jeune génération en 2002.En 1996, il rachète le BIPE à la Caisse des Dépôts.Il est président jusqu’en 2008 de cette société deconseil spécialisée dans la prévision économique etla prospective appliquée.De juin 2004 à mai 2006, il a été chargé par RenaudDonnedieu de Vabres, ministre de la Culture et dela Communication, et Jean-Louis Borloo, ministredes Affaires sociales, d’aider l’ensemble des acteursconcernés à définir les bases d’un système pérennepour le financement de l’emploi et de l’assurancechômage des artistes et techniciens du spectaclevivant et enregistré. Président de Réalités du dialoguesocial (RDS) depuis 2005, lieu indépendant derencontres et de dialogue entre chefs d’entreprises,syndicalistes, responsables du ministère du Travail,chercheurs et consultants désireux de promouvoir ledéveloppement d’un dialogue social loyal et efficient.Il est président de 6 JG, administrateur de la sociétéERigène et des Éditions de l’Atelier.PublicationsOsez le dialogue social dans l’entreprise avec Carmen Rubiaaux Éditions de l’Atelier (2010)Faire vivre le dialogue social dans la fonction publique d’État,hospitalière, territoriale avec Dominique-Anne Michel,Éditions de l’Atelier (2011)Les petites entreprises dans le dialogue social avecDominique-Anne Michel, Éditions de l’Atelier (avril 2012).62 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

Les membres de la Commission du Grand DialogueHenriLachmannPrésident du Conseilde surveillance deSchneider ElectricMauriceThévenetProfesseur d’universitéet Conseil en gestion desressourceshumainesÉtudes : Lycée de SarrebrückDiplômé de l’École des Hautes Études Commerciales(HEC 1961) — Diplôme d’Expertise Comptable.Ordre du Soleil Levant (Japon), Étoile d’Or et d’ArgentOfficier de la Légion d’Honneur et Officier des PalmesAcadémiquesCommandeur dans l’Ordre National du MériteDocteur Honoris causa de l’École de Managementde Grenoble1963-1970 Arthur AndersenAuditeur puis directeur du département de révisioncomptable1970-1998 Compagnie Industrielle et Financièrede Pompey devenue Strafor-FacomDirecteur du PlanDirecteur général (1976)Président directeur général (1981-1998)1999 Schneider ElectricAdministrateur depuis 1996Président directeur général de 1999-2006Président du Conseil de Surveillance depuis mai 2006Autres fonctions :- Vice-président du Conseil de Surveillance de Vivendi- Membre du Conseil de Surveillance du groupeNorbert Dentressangle- Administrateur de Carmat- Censeur de Fimalac- Président du Conseil d’Administration du CentreChirurgical Marie Lannelongue- Président de la fondation pour le Droit Continental- Président de l’Institut Telemaque- Administrateur de la Fondation Entreprendre- Président du Conseil Consultatif des Campusd’Excellence au Commissariat Général àl’Investissement (Grand Emprunt)- Vice-président et trésorier de l’Institut Montaigne- Président de Pacte PME InternationalActivités scientifiques- Membre d’un comité de lecture- Revue de Gestion des Ressources Humaines, Eska- Revue Française de GestionCommunications présentées à desconférences- Les compétences comme alternative à la gestiondes ressources humaines,Brasil — França, Sao Paulo, Brésil, 2 septembre2005- SIRH et management de proximité, premier saloninternational des ressources humaines,La transformation et le partage de la fonction RH,26-27-28 sept 2004, Alger, Algérie.Affiliations et activités académiques- L’Association Française de Gestion des RessourcesHumaines (AGRH), vice-président- Membre du Comité de Rédaction de la RevueFrançaise de Gestion.- Member of the Academy of Management.- Membre du Comité de la Rédaction de la RevueFrançaise de Gestion des Ressources Humaines.- Membre du Cercle de l’Entreprise.Expérience professionnelle- ICSV – IIM – CESTES — CNE- Professeur à l’Essec- Professeur à l’Universitéde Versailles — Saint-Quentin en Yvelines.- Conseil en gestion des ressources humaines.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 63

Les membres de la Commission du Grand DialogueBernardSianoMédecin coordinateur dela Médecine du TravailCursus professionnel- Depuis juillet 2009 La PosteMédecin coordonnateur national de la médecinedu travail – DRHRS/DPSST- 2007-2010 membre du Haut Conseil de SantéPublique-Commission « Prévention et déterminantsde santé »- 02/2006 – 07/2009 INRSChef du département Études et AssistanceMédicalesChef du département Épidémiologie en EntreprisePI (à partir de 09/2008)Rédacteur en chef de la revue Documents pourle Médecin du travail- 1996-02/2006 France Télécom- DRHGMédecin coordonnateur de la médecine deprévention puis du travail — DRHG- 1993-1996 France Télécom – DR de Paris SudMédecin de prévention à la direction régionalede Paris Sud- 1988-1993 Service Médical Interentreprisesde la Région de ReimsMédecin du travail à temps plein : secteurcommerces et industries- 1986-1988 Service National en coopération – SainteLucieMédecin chef du district médical de Dennery(un hôpital rural et cinq dispensaires)- 1982-1986 Médecine générale – Reims et sa régionMédecin remplaçant régulier en clientèle de villeet de campagneFormation- 2006 Suivi des cours du Master 2 d’ergonomiedes organisations – Paris 1- 1997 Certificat d’études statistiques appliquéesà la médecine option épidémiologie (1 re partie) –Paris VII- 1989 CES de médecine du travail – Paris 6Mémoire : Pathologies professionnelles desapiculteurs- 1986 Attestation d’Études Approfondies enEnvironnement et en Santé Publique – Paris 7- 1985 Doctorat d’État en Médecine – ReimsSujet de thèse : allergie aux venins d’hyménoptères.Affiliations professionnelles- Membre de la Société Française de Médecinedu Travail- Secrétaire de l’Acomede, association des médecinsresponsables des services médicaux des grandesentreprises nationales64 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

Les membres de la Commission du Grand DialogueClaude-EmmanuelTriompheDélégué généralASTREESPhilippeVivienDirecteur des RessourcesHumaines AREVA- Études d’économie à Strasbourg puis à ParisPanthéon-Sorbonne (1975-1980).- Enseignant d’économie et d’histoire géographieà Madagascar (1981-1983).- Entrée à l’inspection du travail en 1984.- Directeur-adjoint du travail en région Ile-de-France(1992-2002).- Directeur du travail, mis à disposition depuis 2004.- Maître de conférences à l’IEP Paris (1989-1999).- Chargé de cours à l’École nationale des Ponts etChaussées depuis 2002.- Expert sur les relations du travail et la santésécurité dans les pays baltes pour le BIT puis pourle ministère français du Travail (1996-2005).- Chroniqueur régulier pour les journaux Libérationpuis Le Monde ; directeur de la publication en ligneMETIS – correspondances européennes du travailwww.metiseurope.eu.- Participation à d’autres publications. Fondateur puisdélégué généralPhilippe Vivien est diplômé d’une maîtrise ès scienceséconomiques et de gestion et titulaire d’un DESS degestion des ressources humaines.Il démarre sa carrière en 1985 en tant qu’assistantdes Affaires Sociales pour l’Établissement deFramatome Chalon Saint-Marcel.En 1992, il est nommé DRH de la Direction desÉquipements Industriels.En 1996, il devient chef de service ressourceshumaines Framatome, puis, en 1999, vice-présidentdes ressources humaines de FCI et membre ducomité exécutif.En 2002, il est nommé vice-président des ressourceshumaines et de communication de FCI.Philippe Vivien est directeur des ressourceshumaines du Groupe depuis janvier 2004.En octobre 2005, il est nommé membre du comitéexécutif du Groupe.Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 65

Organisations syndicales représentatives de La PosteJean-François AusselAlain BarraultAnne Chatainou Olivier MarieGaëlle DifferChristian KlowskowskiMichel Robertou Anne Le Cheviller66 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

AnnexesProgramme des Réunions plénièreset des Réunions spécialiséesRéunions plénières17 avril : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « Réunion de lancement » 15 h 30-18 h 30Audition : Jean-Paul Bailly, Président-directeur général du Comité Exécutif du Groupe La Poste14 mai : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « Stratégie Sociale et Transformation » 15 h 30-18 h 30Audition : Georges Lefebvre, Délégué Général du Groupe,Directeur des Ressources Humaines et des Relations Sociales du Groupe29 mai : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « Modèle d’organisation/Modèle de Management » 15 h 30-18 h 30Auditions- François Dupuy, Directeur Académique du Centre Européen d’Éducation Permanente.- Nicolas Routier, Directeur Général Adjoint, Directeur Général du Courrier.12 juin : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « L’évolution du travail et les nouveaux enjeux RH » 9h-13hAuditions- Dominique Meda, Directrice de recherche du Centre d’études de l’Emploi.- Sandra Enlart, Directrice Générale d’Entreprise et Personnel.- Philippe Wahl, Directeur Général Adjoint, Président du Directoire de La Banque Postale.- Jacques Rapoport, Directeur Général Adjoint, Directeur Général de l’Enseigne La Poste.26 juin : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « Les impacts humains du changement » 8 h 30-13 h00Auditions- Paul-Marie Chavanne, Directeur Général Adjoint du Groupe, Président Directeur Général de GeoPost- Maurice Thévenet, Professeur au Conservatoire National d’Arts et Métiers- Foucauld Lestienne, Directeur Délégué des Ressources Humaines et des Relations Socialeset de Pascale Duchet Suchaux, Directrice Prévention Santé et Sécurité au Travail- Régis Mollard, Professeur d’Ergonomie au Laboratoire d’Anthropologie Appliquée, membre du Conseil scientifiquede l’observatoire de la santé au travail de La Poste- Michel Debout, Médecin CHU Saint-Étienne3 juillet : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « Sommaire détaillé du rapport : premiers échanges » 9 h00-14 h 00Audition : Yann Algan, Professeur d’économie de l’Institut d’Études Politiques de Paris12 juillet : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « Sommaire détaillé du rapport » 8 h 30-14 h 00Auditions- Antoine Solom, Directeur du Pôle Management et RH – IPSOS- Alain Aubert, Directeur Associé – IDRH- Claire Gallaccio, Directrice de la Stratégie, des Études et de Projets — Direction de la communication du Groupe La Poste- Philippe Vivien, Directeur des Ressources Humaines d’AREVA4 septembre : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « Présentation du rapport » 8 h 30-12 h 3011 septembre : Commission du Grand Dialogue de La Poste - « Validation du rapport » 14 h 00-16 h 00Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 67

Réunions spécialisées22 mai : Bilan Social, mobilité, diversité et RSE - 14 h 30-17 h 30Auditions- Foucauld Lestienne, Directeur Délégué des Ressources Humaines et des Relations Sociales- Joël Moreau, Directeur de l’Emploi et de la Communication RH- Sylvie Savignac, Directrice de la Diversité et de l’Égalité des Chances RH- Christine Bargain, Directrice de la Responsabilité Sociale et Environnementale7 juin : Dialogue Social – 14 h 00-17 h 00.Auditions- Foucauld Lestienne, Directeur Délégué des Ressources Humaines et des Relations Sociales- Henri Vacquin, Sociologue8 Juin : Médecine du Travail et Assistance Sociale – 14 h 30-17 h 00AuditionsContributions des Médecins du Travail de La Poste :- Docteur Armelle Hucher, Médecin du Travail de La Poste dans le Val d’Oise- Docteur Juliette Grillet, Médecin du Travail de La Poste du Centre Financier de Nantes- Docteur Elisabeth Le Bail, Médecin du Travail de La Poste à la Direction des Opérations Territorialesdu Courrier Loire Atlantique VendéeContributions des Assistantes Sociales de La Poste :- Josyane Burnichon, Conseillère technique national Courrier- Nathalie Sauvage, Conseillère technique à l’Enseigne- Martine Ardanuy, Conseillère technique, Services FinanciersVisites de Jean Kaspar en Région11 mai : Bordeaux16 mai : Lille23 mai : Montpellier25 mai : Brioude31 mai : Grenoble28 et 29 juin : Rennes et VannesAutres Visites de Jean Kaspar3 juillet : Visite du Centre Financier de Paris4 juillet : Rencontre avec l’Amicale des Chefs d’ÉtablissementsVisites des sites postauxpour les membres de la Commission du Grand Dialogue21 mai : visites de deux sites du métier Courrier• Plateforme de préparation et de distribution du courrier (87 rue du Charolais, Paris)• Plateforme Industrielle Courrier de Wissous24 mai : visites de deux bureaux de poste (métier Enseigne)• Bureau de poste de Paris Plaisance (180 rue Raymond Losserand, Paris)• Visite du bureau de Paris Pernety (52 rue Pernety, Paris)68 Rapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012

BibliographieALGAN Yann, CAHUC Pierre, ZYLBERBERG André,La Fabrique de la défiance… et comment s’en sortir,Albin Michel, 2012ASKENAZY Philippe,Les désordres du travail : enquête sur le nouveauproductivisme,Paris, éditions du Seuil, 2004CLOT Yves,Le travail sans l’homme ?Éditions de la découverte, 1998DEBOUT Michel (et CLAVAIROLY Gérard),Suicide : un tabou français,Éditions Pascal, 2012DEJOURS Christophe,Souffrance en France,éditions du Seuil, 1998DUPUY François,Lost in management,Éditions du Seuil, 2011KIESELBACH Thomas (dir.),La santé dans les restructurations : approchesinnovantes et recommandations de principe,Commission européenne,[2009] ;et Impact des restructurations sur la santé destravailleurs du secteur public et rôle du dialogue social,Commission européenne, [2011LACHMANN H., LAROSE Ch. & PENICAUD M.,Bien-être et efficacité au travail,Rapport au Premier Ministre,Documentation française, 2010MEDA Dominique,Travail : la révolution nécessaire,éditions de l’Aube, 2010Conception : ANCI LR — CE — 2012-2654 - Photos : La Poste — DR — 09/2012 — Imprimé par PrintRapport de la Commission du Grand Dialogue de La Poste • Septembre 2012 69