Baume et Marpent - Patrimoine Industriel Wallonie-Bruxelles

de se séparer de son implantationfrançaise 6 . La raison invoquée estla conjoncture économique ainsique le peu de commandes enregistrées.Le véritable motif, queles dirigeants cherchent à dissimuler,réside dans des irrégularitéscomptables. Un membre dupersonnel, responsable des établissementsd’Haine-Saint-Pierreet de Marpent, profite de l’éloignementgéographique par rapportau directeur gérant pour détournerde l’argent. En 1886,Marpent enregistre une perted’environ 40.000 francs 7 . LeConseil d’administration, sousl’influence de certains membresdont Lucien Guinotte 8 , est sur lepoint d’accepter la vente de Marpent.Moyaux refuse cette optionet prépare un plan qui mèneral’implantation française vers lavoie de la rentabilité.2.1. Le fonctionnement de lamultinationaleMoyaux introduit une certainedécentralisation de l’activité enétablissant trois régies : Baume,Ornavasso (Italie) et Marpent. Lechantier italien est une installationrécente, implantée en 1884pour assurer la réalisation dutunnel du Simplon et laconstruction de ponts de cheminde fer. La régie de Baume a uneimportance prépondérante surles deux autres car c’est à cet endroitque le directeur gérant et leservice de comptabilité généralerésident. Les régisseurs disposentd’une certaine autonomiemais sont toujours sons lecontrôle direct de Moyaux, devenuadministrateur-délégué, luimêmeresponsable devant leConseil d’administration. Ils veillentà l’exécution des commandes.Dans ce cadre, ils achètenttoutes les pièces nécessaires à laréalisation des projets sans l’autorisationdu directeur-gérant 9 .Par contre, ils ne sont pas compétentspour la recherche denouveaux marchés qui demeurel’apanage du service d’études. Lastructure mise en place est opérationnelleet engendre des résultatsd’exploitation positifs. L’implantationfrançaise permet àBaume & Marpent de rentrer enlice pour l’ouverture des marchéspublics des chemins de fer français.L’entreprise échappe aussiaux effets de la loi Méline quivise à limiter les importationsvers la France 10 . A Marpent, seulementtrois ans après avoir envisagéla fermeture de l’entreprise,le succès est tel que les installationssont agrandies.La structure décisionnelle et administrativedélègue encore plusd’autonomie aux régies. Leur dénominationest d’ailleurs modifiéecar, en 1913, elles deviennentdes divisions. A la suite d’uncontentieux rencontré avec l’administrationfiscale, la régied’Ornavasso disparaît rapidement.L’expérience italienne estquand même importante car elleconstitue la première réalisationprobante à l’étranger en matièrede gestion de projets importants.De plus, elle affirme la diversificationgrandissante de la productionainsi que la reconnaissanced’un certain savoir-faire accordéà Baume & Marpent. Aprèss’être étendue vers la France,l’entreprise poursuit son expansionen rachetant, près d’Haine-Saint-Pierre, la société Brison àMorlanwelz. Cette dernière estdirectement transformée en unenouvelle division 11 . L’objectif dece rachat est l’expansion des forgesqui sont largement insuffisantesà Haine-Saint-Pierre.Cette faiblesse oblige la commandeexterne de nombreusespièces qui pourraient être usinéesen interne 12 . Outre cette extension,les travaux portent sur laconstruction d’un magasin centralet d’un séchoir à bois 13 .(suite dans le PIWB n° 67)Guénaël Vande VijverNotes1“Baume & Marpent : Itinéraire d’ungéant” dans Baume & Marpent : De la Haineau Nil : Itinéraire d’un géant, La Louvière,Ecomusée régional du Centre, 2006, p. 17-33. L’ouvrage peut être commandé au prixde 10 euros par téléphone (064/28.20.00)ou en ligne (http://www.bois-du-luc.com).2Les autres auteurs sont : Jean Puissant(“Place du bassin du Centre par rapport àla Belgique et l’Europe”), Yves Quairiaux(“Un document d’histoire sociale : le registred’inscription des carnets des femmes,enfants et adolescents”), Alain Dewier(“Assainissement et reconversion des sitesindustriels en Région wallonne”), OlivierCnockaert (“Olympisch Zwembad Athene2004”), Karima Haoudy (“L’architecturepréfabriquée de Baume & Marpent : ossaturedu modernisme”), Michel Thiry(“Raccourcir le temps et l’espace : la conquêtedu rail par Baume & Marpent”), etc.3Ecomusée régional du Centre, fondsBaume & Marpent, catalogue de vente, circa1955, p. 2.4Ibidem, p.8.5Ginette Kurgan-van Hentenryk, SergeJaumain, Valérie Montens, Dictionnaire desPatrons en Belgique, avec la collaboration deJean Puissant et de Jean-Jacques Heirwegh,Bruxelles, De Boeck & Larcier, 1996, p.476 ; Roger Darquenne, notice sur LéonMoyaux dans la Biographie Nationale, Bruxelles,Académie royale, t. 44 fasc. 2, 1981,col. 577.6Ecomusée régional du Centre, fondsBaume & Marpent, registre des Procèsverbauxdu Conseil d’administration de1882 à 1896, séance du 2.12.1884.7Ecomusée régional du Centre, fondsBaume & Marpent, registre des Procèsverbauxdu Conseil d’administration de1882 à 1896, séance du 16.02.1886.8Lucien Guinotte (1839-1911) est unlibéral de tendance progressiste. Il occupele poste de directeur général des charbonnagesde Mariemont-Basscoup et y instaureles conseils de conciliation.9Ecomusée régional du Centre, fondsBaume & Marpent, registre des Procèsverbauxdu Conseil d’administration de1882 à 1896, séance du 29.03.1887.10Roger Darquenne, op cit., col. 578.11Ecomusée régional du Centre, fondsBaume & Marpent, registre des Procèsverbauxdu Conseil d’administration de1882 à 1896, séance du 15.12.1887.12Ecomusée régional du Centre, fondsBaume & Marpent, registre des Procèsverbauxdu Conseil d’administration de1882 à 1896, séance du 23.11.1909.13Ecomusée régional du Centre, fondsBaume & Marpent, registre des Procèsverbauxdu Conseil d’administration de1882 à 1896, séance du 1.12.1910.9

ETHNO-TÉMOIGNAGEInterview d’Henry Pilette, ingénieur à Baume & Marpent(Suite et fin)Ci-contre : Ecomusée régional du Centre,fonds Baume & Marpent, Baume & Marpent,division de Morlanwelz, constructionde wagons à la chaîne, circa 1940.Quels étaient les métiers impliqués?Des relations entre les spécialités existaientcomme, par exemple, entre lechaudronnier et la section soudage. Siun problème survenait, il était du ressortdu chef d’atelier de savoir à qui lafaute incombait.A cette époque, le contrôle qualitén’existait pas. Il était très peu réalisé.Le chef d’atelier jouait ce rôle de tempsen temps. Pour le chemin de fer, c’étaitleur personnel qui l’exerçait directement.Trois techniciens employés àtemps plein avaient un droit de regardpartout. Le contrôle qualité était exercépar le client tandis que maintenant,c’est le fournisseur qui le réalise, c’estune nouvelle notion.Plusieurs raisons expliquent cette évolution.La conscience professionnelleétait plus présente car les gens aimaientle travail bien fait alors qu’actuellementon s’aide d’intérimaires. Quandon engageait un ouvrier, il y avait toujoursun adjoint qui s’en occupait. Pourcertains travaux, la formation durait 5ou 10 ans. Pour la carcasse des camions,il fallait former la coquille enfrappant la tôle, c’était quelqu’un de50 ou 60 ans, pas un jeune.Qui était le responsable desprojets ?Il n’y avait pas de projet à Baume &Marpent, il faut changer ce mot ! Leprojet c’était le client qui le réalisait.Baume & Marpent n’était pas uncréateur mais un exécutant. Il existaitune petite exception au niveau de laconception des camions car on a complètementconçu la carrosserie. C’est unecréation propre à Baume & Marpent.Cela a été de mon ressort avec deuxdessinateurs. Le plus difficile a été laréalisation des portières. J’avais carteblanche pour ces portes.Pour ces camions, une entreprise a étéresponsable de la conception sur le planmécanique (longeron...). Ces camionsont équipé la protection civile à ses débuts.Les camions ont amené la soudurepar point.Pouvez-vous me citer quelquesmachines utilisées parBaume & Marpent ?Baume & Marpent avait acquis unemachine allemande : Ravestad(1) .On pouvait mettre l’ensemble d’unchâssis à locomotive. On réalisait tousles trous dans ce châssis avec unegrande précision. Elle se situait à l’entréeprincipale dans le hall d’entrée.On produisait une grosse série de wagons,de voitures de chemin de fer et onassemblait des locomotives de manœuvre.Pendant que je travaillais àBaume & Marpent, on en a produitentre 20 et 25. Il n’y avait pas d’outilde conception. Pas de TAO, DAO,CAO 1 . On ne réalisait pas de modèleréduit.Selon vous quels sont les facteursqui ont provoqué la fermeturede l’entreprise ? Etaitelleinévitable ?Baume & Marpent était rentablemais la création d’une DG supplémentairea certainement coûté de l’argent.La direction générale a commandé lesmoteurs avant d’avoir pris toutes lesprécautions. La fermeture de Baume& Marpent a été décidée par les banques.Elles savaient qu’ une commandeimportante des chemins de fer avait étéconclue. Les chemins de fer ont réparticette commande entre deux usines quidevaient de l’argent aux banques.Baume & Marpent n’en devait pas.Baume & Marpent aurait pu survivrecar c’était une des usines les plus performantes.La fermeture aurait pu êtredifférée.Pourquoi avez-vous quittél’entreprise et quels ont étévous autres employeurs ?J’ai quitté l’entreprise car la fermetureavait été décidée. J’ai été engagé parune société française basée à Lille quiavait une filiale à Tournai. J’ai dirigéle bureau d’études. En 1972, il a étédéplacé à Bruxelles. J’ai eu le choix departir à Bruxelles ou de devenir directeurde l’usine à Tournai. Cette usine aaussi fermé. Je suis devenu directeurd’une usine en France.Vers quelles entreprises sesont dirigées les personnesqui travaillaient à Baume &Marpent ?Le chef d’atelier principal a été dansune entreprise située près de Halle. Undes ingénieurs a été directeur aux Ateliersde Braine-le-Comte.Propos recueillis parGuénaël Vande Vijver1TAO : traçage assisté par ordinateur.DAO : dessin assisté par ordinateur.CAO : conception assistée par ordinateur.10