VOS RESSOURCES HUMAINES

2. L’ENVIRONNEMENT DE VOTRE ENTREPRISE... marqué par deux facteurs clés :• la mondialisation de l’environnement économique• l’apparition dans cet environnement de nouveaux acteurs (Ohana, 1999, p. 83)… ceci dans uncadre juridiqueOrganes de directionLes clientsActionnairesCollectivités localesRégions, communesSyndicatsPartenaires deréseauConcurrentsnationaux etinternationauxBanques, bourses,Nouveaux outilsfinanciersOrganismesgouvernementaux etréglementairesAssociations professionnelles et de défense d’intérêtsFournisseurs, soustraitantsNouvelles zonesgéographique deproductionSources definancementMouvements associatifs,humanitairesOrganisationsinternationalesGroupes de pressionObjectif : donner cinq exemples de facteurs environnementaux qui influencent les entreprisesENVIRONNEMENT... QUI DICTE L’ORGANISATION DU TRAVAILDe Taylor, père de l’organisation scientifique du travail (OST), à nos jours (Voir Module 4 : La gestion)• Taylorisme: Taylor (1856-1915) propose une double division du travail visant à lutter contre la „flâneriesystématique“ des ouvriers. Division verticale les tâches de conception et de commandement sont duressort exclusif de la Direction; l’ouvrier exécute, il n’est pas payé pour penser.Division horizontale systématisation du travail décomposé, parcellisé en gestes élémentaires.• Fayol (1841-1925) et son organisation fonctionnelle : Son principe fondamental repose sur la division destâches que Taylor avait appliquée au travail en usine, avant d’étendre cette division au travail dedirection.• Fordisme : Henri Ford (1863-1947) met en application dans deux domaines les idées de Taylor.Le développement du travail à la chaîne (l’ouvrier est un instrument de la machine).L’application sociale de la pensée de Taylor les ouvriers de Ford sont les mieux payés des USA car lespremiers clients de Ford seraient précisément ses employés.MAIS… l’essor économique de la première moitié du XX ème siècle et déjà les premières récessions, l’enjeude la croissance et des gains de productivité, vont conduire les dirigeants d’entreprises à solliciter despsychologues (notamment E. Mayo, F. Herzberg). Ces derniers vont demander aux managers des’intéresser, entre autre, à la motivation des salariés.• Post-taylorisme avec, notamment le Toyotisme l’autogestion ouvrière du processus de production(ingéniosité, créativité. etc.) est indispensable pour obtenir à la fois un maximum de souplesse , deproductivité et de rapidité dans l’évolution des techniques et dans l’ajustement de la production à lademande.Objectifs: expliquer le principe fondamental du taylorisme et son application à la pratiqueCatherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 3

1. Qu’est-ce qui motive les esclaves à travailler ?2. En tant que responsable des ressources humaines, comment agiriez-vous face à la rébellion desesclaves ?Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 5

Lisez le second extrait de cette aventure d’Asterix et répondez aux questions.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 6

3. Comparez vos propositions avec celle du responsable improvisé des ressources humaines du camp romain.4. Comment les esclaves peuvent-ils être motivés au travail ?5. Qui sont les gagnants et les perdants de la révolte des esclaves ?6. Pourriez-vous transposer cette rébellion des esclaves au temps des Romains à une situation d’actualité ?7. A quelles activités élargiriez-vous les tâches du responsable des ressources humaines ?Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 7

3. DE LA THEORIE DES X ET DES Y DE MAC GREGOR...Mac Gregor est un des premiers auteurs à rejeter globalement les techniques de management qui reposentsur la théorie classique dite „des X“ car cette théorie est bâtie sur des modèles non adaptés aux réalitésdes entreprises de l’après-2ème Guerre mondiale, elle ne tient pas compte de l’influence du milieu danslequel elle évolue, les hypothèses concernant le comportement humain sont simplistes, voire inexactes.(Griffin, 1999, p. 139)La théorie des X se résume ainsi :• L’individu moyen éprouve une aversion innée à l’égard du travail. Il tente de s’y soustraire par tous lesmoyens.• L’homme se caractérise par son absence d’enthousiasme et il faut le contraindre, le diriger, le menacer etexercer des pressions afin de l’amener à fournir un rendement.• L’individu moyen préfère être guidé et dirigé, il souhaite échapper aux responsabilités. Il ne possède quepeu d’ambition.C’est pourquoi il propose une théorie du management dite „des Y“ reposant sur les postulats suivants : iln’existe qu’une aversion pour le travail ennuyeux, il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses,l’individu sera mis en confiance.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 8

La théorie des Y se résume ainsi :• La dépense physique et psychologique occasionnée par le travail est considérée comme naturelle.• L’homme fera preuve d’autodiscipline et contrôlera son propre travail en s’identifiant aux objectifs qui luisont proposés.• L’implication envers ces objectifs est fonction de la rémunération liée à leur réalisation.• L’homme recherche à assumer des responsabilités.• L’esprit critique et la créativité permettent de résoudre des problèmes organisationnels.... A LA THEORIE DES Z DE OUCHI (OHANA, 1999, P. 184)Théorie qui sert de fondement au concept moderne de management en équipes ou en „groupes autonomes“:les hommes sont en mesure de travailler de manière autonome, ils méritent la confiance que l’on met en eux,ils veulent coopérer, ils respectent la compétence, les rapports du leader avec les exécutants sont ouvertset négociables.Objectif: expliquer le graphique relatif aux théories des X et des Y et exprimer votre avisEx. 3 : Qu’en pensez-vous ?Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 9

4. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)„La GRH est l’ensemble des opérations effectuées dans une entreprise et dont le but premier estd’accroître et de développer le potentiel humain face aux changements de l’environnement auxquels lafirme est soumise“ Mahé de Boislandelle (1998, p. 117).GESTION DU PERSONNEL(au sens large)Des mesures permettantd’organiser le travail humaindans l’entreprise(politiques, procédures,programmes,etc.).Source: Plat (1989, p. 392)Des activités qui traduisentles mouvements destravailleurs (recrutement,sélection, formation, etc.).Des objectifs qui, réalisés,assureront une efficacitéet un rendement optimaldes ressources humaines(acquisition, conservation,développement d’unpersonnel qualifié).C’est l’ensemble de ces mesures, des ces activités ainsi que les objectifs d’efficacité et de rendement quigarantiront en permanence une adéquation entre ses ressources et ses besoins en personnel de l’entreprise,sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.Objectif: définir ce que signifie pour une entreprise la GRH et quel en est le but principal4.1 VOTRE GESTION PREVISIONNELLE DES RHDE L’EVALUATION DE VOS BESOINS...« Il nous faut un responsable pour la section des ventes »“...A LA SELECTION DE VOTRE PERSONNELCatherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 10

ET CELA DANS UN CONTEXTE QUI SE COMPLEXIFIE !En effet, de nombreuses contraintes pèsent sur les capacités de gestion de ces ressources humaines(Geronimi, 2006a, p.2):• L’accélération du progrès technique. L’entreprise doit adapter plus régulièrement mais aussi plusrapidement les compétences et qualifications de ses salariés pour intégrer ses progrès techniques quisont à la base de sa compétitivité.• La complexité croissante des tâches dans l’entreprise. Les facteurstechniques d’une part requièrent sans cesse un accroissement duniveau moyen des qualifications, la réorganisation du travail d’autrepart élargit la marge de manoeuvre des salariés (Toyotisme) et insistede plus en plus sur la notion de « qualité totale ».•La recherche d’une plus grande flexibilité, à la fois dans son aspect quantitatif (flexibilité des horaireset des effectifs) et dans son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et plus grande implication dessalariés).• La complexification du cadre réglementaire, lequel est définit entre autre par le contrat de travail (COet lois apparentées), le règlement intérieur de l’entreprise et les conventions collectives (CCT).• La prise en compte croissante des besoins des salariés. La vision taylorienne du salarié est dépassée(voir pp.3, 8-9)4.1.1 EVALUATION DE VOS BESOINSLa GRH s’articule autour de quatre variables (Thommen, 2005, pp. 551ss):A. L’aspect quantitatif. La quantité de facteur travail disponible dans l’entreprise correspond-elle à sesbesoins ? Cette évaluation est difficile à réaliser, toutes les tâches n’étant pas quantifiables,notamment en ce qui concerne le travail créatif ou de gestion. Certains critères sont par ailleursaléatoires : maladies-accidents, formation, rotation du personnel ou encore absences injustifiées,etc.On distingue besoin brut de personnel (besoin global d’effectifs à un moment t i ) et besoin net depersonnel (nombre de collaborateurs supplémentaire nécessaire pour compenser la rotation dupersonnel).B. L’aspect qualitatif. Le facteur travail disponible dispose-t-il des compétences nécessaires àl’entreprise ? Cette évaluation nécessite la création de divers outils détaillés ultérieurement :- une analyse du travail, c.-à.-d. des tâches à réaliser, des instruments et des procédures de travail ;- une description de chaque poste, c.-à.-d. une définition des exigences en matière de gestion et derendement dudit poste, ainsi que sa place dans la structure d’organisation (cf. organigramme) ;- un profil d’exigences qui indique l’ampleur de chacune des exigences d’un poste.C. L’aspect temporel. A quel moment les tâches doivent-elles être accomplies ?D. L’aspect spatial. Où le travail doit-il être effectué ? A quel endroit les tâches doivent-elles êtreaccomplies ?Le manager devra analyser les tâches que doivent accomplir ses collaborateurs en fonction de ces quatrevariables. Son analyse se fera secteur d’activités par secteur d’activités, et tâche par tâche. Dans cetesprit, chaque fonction de l’entreprise devra définir ses propres besoins.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 11

A. EVALUATION QUANTITATIVE DE VOS BESOINS EN RHEx. 4 : Vous êtes chargé de calculer les besoins brut de personnel d’une agence de voyage. Les travaux ontété classés en trois catégories, puis on a relevé les durées moyennes consacrées aux activités desdifférentes catégories :1. établissement de l’offre. 2 heures ;2. facturation. 20 minutes ;3. conseil. 30 minutes.Les collaborateurs consacrent environ 40% de leur temps de travail contractuel aux autres travauxadministratifs. Les absences pour cause de maladie et les vacances représentent en moyenne 6 heures parsemaine et le temps de récupération 1 ½. On travail 40 heures hebdomadaires. Chaque mois (4 semaines),l’agence procède à l’établissement de 400 offres, 250 factures et 600 entretiens de conseil.a) L’effectif actuel est de 28 employés. Permet-il de maîtriser le volume de travail d’une manièresatisfaisante pour la clientèle ?b) Pourquoi, en pratique, les calculs effectués ne sont-ils que rarement utilisés ?B. EVALUATION QUALITATIVE DE VOS BESOINS EN RHLES INSTRUMENTS DE GESTION AU SERVICE DE VOTRE GRHL’organigrammeEx. 5 : Dessinez l'organigramme d'une entreprise industrielle et placez les RH. Indiquez leur positionhiérarchique et fonctionnelle.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 12

Le profil d’exigencesAyant précisé défini l’ampleur des exigences liées à un poste, il s’agit dans un second temps de comparer lesexigences théoriques nécessaires et leur niveau requis avec les qualifications du (futur) collaborateur, selonle modèle ci-dessous.Source : Thommen, 2005, p. 560Ex. 7 : Profil d’exigenceQu’entreprendriez-vous en tant que supérieur hiérarchique, lorsque vous constatez une couverture a) excédentaire oub) insuffisante en ce qui concerne le profil d’exigences des collaborateurs de votre département ?Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 14

Recrutement externeIl fait appel à des candidats issus du marché du travail. On distingue :a) l’engagement de nouveaux collaborateursb) l’engagement d’effectifs temporaires.Avantages et inconvénients du recrutement externeLes avantages du Rint = les inconvénients du Rext et inversémentForme particulière de recrutement externe :l’outsourcingObjectifs : distinguer recrutements interne ou externe et en expliquer les avantages et inconvénients respectifsA. DE LA RECHERCHE DU PERSONNEL...Afin de faire connaître les atouts de votreentreprise…... dans le but de trouver les collaborateursqualifiés pour repourvoir aux postes libres« Les entreprises reconnues comme bonemployeur attirent deux fois plus decandidatures »(Entreprise & Carrière, No 490-91)… mais c’est deux fois plus dure pour dégraisser !recherche indirecte pour créer un environnementfavorable autour de l’entreprise afin d’intéresserdes candidats potentiels. Pour cela, il faut :• savoir exactement quel est le groupe-cible pourtoucher les candidats potentiels ;• faire coïncider le message publicitaire avec lesexigences et les besoins du groupe-cible(informations générales sur l’entreprise, sur lapolitique du personnel)• choisir les moyens publicitaires appropriés(portail internet, revues spécialisées, rapportsannuels, films de présentation, cours externes…)recherche directe pour pourvoir les postes libéréset nouvellement créés. En général :• annonces dans la presse, recrutement en ligneSource : www.congres2005.cjd-paca.netObjectifs: distinguer recherches indirecte et directe ainsi que leurs moyens respectifsCatherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 16

4.2 EVALUATION DE VOTRE PERSONNELL’évaluation du personnel permet de :• contrôler les performances des travailleurs,• contrôler l’adéquation aux portes de travail deleurs titulaires,• promouvoir le personnel qui le mérite, et mutercelui qui ne remplit pas ses fonctions,• établir un plan de formation,• fixer les rémunérations et les primes,• mettre au point des stimulants,• vérifier l’opinion que l’on a d’un travailleur, etc.L’évaluation du personnel a donc pour tâche d’ « effectuer une analyse systématique des prestationsquantitatives et qualitatives fournies par les collaborateurs dans le passé et de procéder à une estimation deleur potentiel en vue de tâches futures » (Thommen, 2005, p. 609).Objectifs: citer à choix quatre buts de l’évaluation du personnel, expliquer dans vos propres termes l’intérêtet les limites d’une telle démarche, citer et expliquer deux des trois méthodes d’évaluationEx. 11 : L’intérêt de l’évaluation du personnelPour l’entreprisePour le travailleurLimites de l’évaluation du personnel (notamment) (Amalbert (1987), in Grünig (2002), pp. 48-49)• l’évaluation peut ne pas être objective et démotiver le salarié, qui aura un sentiment d’injustice,d’insécurité et d’incompréhension• même bien conduite, elle peut altérer le climat social en mettant à jour les jalousies latentes, etc.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 19

Des méthodes d’évaluation du personnel (Grünig, 2002, p. 50)• Les méthodes de classification. Selon le degré de réalisation par l’employé de critères préétablis (checklistde critères standardisés). En regroupant toutes les catégories de critères, une classification peutêtre élaborée.• La méthode par objectif. Les critères d’évaluation sont constitués par les objectifs propres à chaqueemployé, objectifs qui sont déterminés au début de la période d’évaluation.• L’entretien. Rencontre formelle pour d’établir une mise au point sur des échanges structurés etapprofondis.Personnes chargées de l’évaluation (Thommen, 2005, pp. 609-610, 681)Si plusieurs personnes peuvent participer à l’évaluation, celle-ci reste souvent encore réalisée soit ensolitaire par le supérieur hiérarchique du collaborateur concerné, soit en commun par le supérieurhiérarchique et le collaborateur concerné.Toutefois, et compte tenu de l’approche du développement organisationnel qui tend à s’imposer (approchedont le triple objectif est 1. l’efficience de l’organisation 2. la valorisation des collaborateurs 3. l’harmonisationdes objectifs des acteurs avec ceux de l’organisation), l’évaluation du personnel aboutit à une dénomméeévaluation 360 o . Cette méthode combine :a) l’évaluation traditionnelle du supérieur hiérarchique ;b) l’évaluation par les pairs. Très utile pour mesurer le comportement d’une équipe et sa motivation ;c) l’évaluation par les subordonnés directs. Pour évaluer les compétences de leadership, pour aménager desrelations de commandement adéquates ;d) une auto-évaluation. En réponse aux évaluations a) b) ou c). Danger d’une mise à nu.Une entreprise peut finalement faire appelle à des observateurs extérieurs pour évaluer son personnel.Ex. Formateurs qui interviennent dans le cadre de mesures de développement (voir ci-après Formation dupersonnel), clients, etc.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 20

4.3 MOTIVATION ET REMUNERATION DE VOTRE PERSONNELLa motivation joue un rôle essentiel en matière derendement des collaborateurs. Selon lescirconstances, leur niveau de motivation et deperformance peut fortement varier. A partir de ceconstat, Ohana propose trois axes de réflexion :1. Tous les hommes sont motivés. Il existe enchaque individu l’un ou l’autre facteur demotivation.2. La motivation est une affaire strictementpersonnelle. Il ne sert donc à rien, pour unmanager, de vouloir faire passer à sescollaborateurs ses propres motivations.En 1943, Abraham Maslow dévoile la hiérarchiedes besoins humains. Chaque individu accorde une plusou moins grande importance à ces différents types debesoins, influençant de fait son attitude face à la vie(et à son engagement professionnel).3. Il s’agira donc de créer un environnement propiceà la motivation personnelle (et différenciée) dechacun. C’est cela, „motiver“. (1999, p. 130)Pyramide de Maslow, in Thommen, 2005, p. 581Objectifs : citer et expliquer les trois axes deréflexion de Ohana sur la motivationEx. 12 Motivation de votre personnelIndiquez dans chaque palier sur le schéma ci-dessous, 2 exemples de besoins propres à l'homme dans lecadre de son travail.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 21

Ex. 13 Motivation de votre personnel (suite et presque fin)Quelques actions concrètes pour favoriser la motivation de vos collaborateurs (Ohana, 1999, p. 131)1. Eliminer tous les critères antimotivants.Ex. ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................2. Créer dans l’entreprise un environnement favorisant l’épanouissement de quelques grands pôles demotivation.Ex. ……………………………......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................3. Promouvoir à tous les niveaux le dialogue manager/subordonnés, et mettre en place des structurespermettant au manager de valoriser les sources de motivation personnelles des subordonnés.Ex..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Objectif: citer cinq actions concrètes que vous pourriez mettre sur pied pour motiver votre personnel4.3.1 INCITATIONS/REMUNERATIONS MATERIELLES (d’ordre monétaire)Comme Ex. 14 Les diverses formes de salairesQuand la rencontre-t-on ? et pour l’entreprise ?a) Salaire au temps ................................................................. ................................................................(à l’heure, au mois). ................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................b) Salaire à la tâche ................................................................. ................................................................(à la pièce) ................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................c) Salaire a) ou b) ................................................................. ................................................................avec prime ................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................Objectifs: citer trois types de rémunérations matérielles, distinguer les formes traditionnelles desalaires/les programmes d’incitation, leur usage et leurs avantages/désavantages pour l’entrepriseCatherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 22

Salaires…« Les salaires des employés constituent un élément clé de tout système de rémunération. Il n’est pas facilede fixer la rémunération des employés, mais il s’agit d’une tâche essentielle. (…) Pour qu’un employé soitsatisfait de ses conditions de travail, il doit avoir la certitude d’être rémunéré en fonction de sontravail. »… Programmes d’incitation /de rémunération qui visent à favoriser l’augmentation du rendement descollaborateur, par :a) un régime de primes. Comme mode d’augmentation des salaires, il constitue une forme de motivationtrès répandue. Les employés qui atteignent ou dépassent un certain chiffre d’affaires ou un certainniveau de productivité reçoivent une somme supplémentaire à la fin de l’intervalle fixé ;b) un régime d’intéressement. Il prévoit des primes pour tous les employés lorsque l’entreprise trouve unmoyen de réduire ses coûts en rendant ses activités plus efficaces ;c) un régime de participation aux résultats. Il est établi en fonction des bénéfices de l’entreprise. Lesprofits au-delà d’un certain niveau sont répartis entre les employés (Chanex, 2006, p. 36 ) ;d) un régime de participation au capital. Il désigne toute forme de participation financière descollaborateurs au capital de la société (actions, bons de participation, participations tacites, stockoptions), avec le double avantage d’une nouvelle source de financement (rémunérer les salariés par desparts de capital permet de retenir une partie de la valeur créée dans l’entreprise) et de la fidélisation dupersonnel (Thommen, 2005, p. 599)… et Prestations sociales de l’entreprise : assurances sociales, offres et rabais de vacances, bons, etc.4.3.2 INCITATIONS/REMUNERATIONS IMMATERIELLES (d’ordre non monétaire)Ex. 15 Décrivez diverses formes d’incitations immatériellesObjectifs: citer trois types de rémunérations immatérielles, expliquer en quoi la formation est essentielle,citer trois méthodes de formationCatherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 23

Au sujet de la modification des horaires de travailDescription en classe du cas particulier de CSEM, Neuchâtel (voir également Annexe 1)(horaires flexibles, partage des postes, travail à temps partiel, télétravail, etc.)Au sujet de la gestion participativeBut favoriser l'adhésion des collaborateurs aux objectifs de l'entreprises en leur permettant d'avoirvoix au chapitre en ce qui concerne le déroulement de leur travail et la gestion de l'entreprise.A un premier niveau de gestion participative, on donne aux employés un certain pouvoir décisionnel en ce quiconcerne des activités bien circonscrites : heures de pause, la façon d'exécuter leur travail, etc.Méthodes● cercle de qualité. Un groupement de collaborateurs essaie de définir ce que sont, de leur point de vue,une entreprise de qualité, un travail de qualité, une bonne structure d'entreprise, etc. Ils se rencontrentpar ailleurs régulièrement pour tenter de résoudre les problèmes auxquels ils font face dans l'exécutionde leurs tâches. Ils sont ainsi encouragés à apporter des suggestions qui permettraient de rationalisercertains procesus et d'améliorer la profitabilité de l'entreprise ou d'augmenter l'engagement et lamotivation des collaborateurs;● concours d'idées limités dans le temps;● mise en place des boîtes à suggestion dans l'entreprise (Dénervaud, 2006, p. 12).Ex. 16 Ressortir de l'article en annexe (annexe 1) tous les éléments expliquant la méthode dite du« cercle de qualité » dans le monde médical. Montrez aussi les avantages de ce cercle de qualité.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 24

Au sujet de la formation du personnel.But Par des mesures ciblées, augmenter ou modifier les connaissances, les capacités et le comportementdes collaborateurs de manière à ce qu’ils puissent accomplir les tâches actuelles et futures (formation debase et continue), en répondant aux exigences des entreprises…… même si cette formation représente un coût pour ces entreprises (gêne due à l’absence du collaborateur,coût de la formation elle-même, salaire du remplaçant, etc.).Méthodes formation en salle, , formation en ligne (« e-learning ») qui peut prendre les formes essentiellesde formation assistée par ordinateur (FAO) et formation assistée par internet (FAI), formation au poste detravail, formation-coaching (2 partenaires en tandem avec phases alternées enseignement/traitement deproblèmes concrets), formation action (souvent équipe au sein d’un projet), formation outdoor (mettre lesapprenants en situation hors de l’entreprise: varappe, rafting leadership) (Grünig, 2002, pp. 57-58).EN RESUME, C’EST L’ENSEMBLE DE CES INCITATIONS QUI DEVRAIENT :influencer positivement les candidats pour qu’ils entrent dans votre entreprise,consolider les liens entre vos collaborateurs afin d’éviter qu’ils quittent votre entreprise,augmenter le rendement de vos collaborateurs.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 25

5. SI…5.1 … MALGRE TOUS NOS CONSEILS DES EMPLOYES QUITTENT QUAND MEMEVOTRE ENTREPRISE1. Les interviews de départ donnent de nombreuses indications utiles pour autant qu’ils soient menés parun responsable des RH expérimenté qui systématise et pose les bonnes questions. Celui-ci doit égalementêtre prêt à recevoir des réponses qui ne plaisent pas. Pour mettre le collaborateur en confiance, mieux vautprésenter cet entretien comme une manière pour l’entreprise de s’améliorer... Quelles sont les principales raisons de votre départ ? Pour des questions de salaire, de temps libre, de manque de plande carrière, de non participation aux décisions ? Que pensez-vous des conditions de notre entreprise par rapport à celles du marché ? Quelles sont les forces et lesfaiblesses de l’entreprise ? Pour quel genre de poste nous quittez-vous ? Qu’aurions-nous pu faire pour vous retenir ? Si nous changions cela,seriez-vous prêt à revenir ? Qu’est-ce qui vous avait fait rester chez nous jusqu’à aujourd’hui ? Comment verriez-vous la communication idéale dans l’entreprise ? Qu’avez-vous appris ? Que regrettez-vous de n’avoir pas fait ? Comment aurions-nous pu améliorer votre travail ? Qu’est-ce que vous avez le plus apprécié ?Pourrons-nous vous contacter à l’avenir et si oui, où ? (liste de questions tirées de Yazgi, 2002, p.76)2. Check-in-balance : l’entreprise doit ensuite comparer les remarques du collaborateur avec lesinformations qu’elle a recueillies par ailleurs afin de ...3. Procéder à d’éventuels ajustements.Objectifs: expliquer pourquoi il est utile de procéder à des interview de départ, proposer cinq questions quevous poseriez en tant que responsable des RH5.2 … MALGRE TOUS VOS EFFORTS, VOUS DEVIEZ LICENCIER DU PERSONNELQuelle qu’en soit la cause (collaborateur incompétent, restructuration d’entreprise, problèmes financiers,etc.), les licenciements sont au nombre des tâches les plus ingrates d’un responsable des RH. Ce dernierdevra mettre en oeuvre une marche à suivre qui explique, étape par étape, les avis à donner à l’employé(fautif ou pas) avant de recourir au licenciement (Griffin, 1999, p. 122) :a) entretien formel où le problème sera clairement expliqué (être prêt à répondre aux questions etobjections de l’employé);b) avis écrit;c) licenciement ou rétrogradation de l’employé dans la hiérarchie.L’interview de départ devrait aussi être utilisé lors de certains licenciements, mais dans ces cas, l’entretiendoit être davantage orienté sur le futur et le long terme.Certificat de travailin chrystellevincent.blogmilitant.com (15.01.07)Quels que soient les motifs de départ de voscollaborateurs (volontaire ou licenciement), vousserez appelé à rédiger des certificats de travail.Cela ne s’improvise pas. En effet, les responsablesdes RH utilisent parfois des „codes“ qu’il est bon demaîtriser pour ne pas commettre d’impairs (audésavantage, surtout, de vos ex-collaborateurs). Ilexiste pour cela des ouvrages de référence.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 26

Annexe 1 : PME Magazine von 29.12.2006, Aline YazgiEquilibre Vie privée – professionnelle: Ce que font réellement les entreprises suissesTemps partiel. Horaires flexibles. Congés non payés. Services d’aide aux familles.C’est l’histoire récente d’un spécialiste que de nombreuses entreprises rêvaient d’engager. Elles lui proposèrenttoutes un salaire meilleur que les autres. En vain. Ce chercheur de haut vol choisit celle qui lui offrait la possibilitéde travailler à 80%.Cet exemple est loin d’être isolé. Avec la guerre des talents que se livrent les entreprises, de nombreuses sociétésont introduit des mesures permettant de mieux concilier vie privée et professionnelle. Selon une enquête de Via2(association romande dont le but est d’aider à concilier profession et famille) menée il y a deux ans, 20% desentreprises romandes qui avaient répondu – dont plus de la moitié de taille modeste – disaient avoir mis en placeune politique de conciliation. Tout indique que cette proportion est encore plus importante aujourd’hui.«Une contribution à cet équilibre est un atout incontestable sur un marché de l’emploi relativement tendu»,confirme ainsi Christian Jacot-Descombes, porte-parole de la Banque Cantonale Vaudoise. «De telles mesuresnous donnent un côté avant-gardiste et font partie d’une stratégie consistant à vouloir attirer, puis garder lesmeilleurs», abonde Anne-Marie van Rampaey, vice-présidente et directrice des ressources humaines du Centresuisse d’électronique et de microtechnique (CSEM), à Neuchâtel.Image. Faut-il donc voir le thème du worklife balance comme une préoccupation de beau temps, visant avant toutà se créer une bonne image afin de pouvoir mieux recruter? La conjoncture joue bien sûr un rôle important. Maiselle n’explique pas l’intégralité du phénomène. Pour preuve: la forte hausse du temps partiel chez les cadres cesquinze dernières années, selon une étude publiée cet été par l’Office fédéral de la statistique et passée,curieusement, assez inaperçue. En 2005, près de un cadre sur 5 (18,8% précisément) avait un taux d’occupationréduit. Un chiffre qui a plus que doublé (+111%) entre 1991 et 2005, alors que dans le même temps, le tempspartiel des salariés sans responsabilités n’a augmenté que de 21%. Il est vrai que les gens qualifiés sont lespremiers à pouvoir bénéficier d’un temps partiel, car tout le monde ne peut pas supporter une baisse de salaireproportionnelle à celle de ses horaires.Même si le phénomène touche avant tout les femmes (45,5% des femmes cadres travaillent à moins de 100%,encore selon l’OFS), il concerne toujours plus les hommes. En quinze ans, le nombre de pères d’enfants de moinsde 15 ans et travaillant à temps partiel a plus que triplé, passant de 15000 à 46000 personnes.Habitudes. Mais quel est le coût pour la mise en place d’une telle politique? Impossible de répondre précisément:cela dépend des mesures prises. Celles liées à l’organisation (horaires flexibles, travail à la maison…) sont peuonéreuses et suscitent davantage des changements d’habitudes que des dépenses. Les temps partiels sontgénéralement très avantageux pour les entreprises. Seules les politiques généreuses en matière de congé (tels lessuppléments de congés maternité et les congés paternité payés), de garde d’enfants et les services d’aide à lafamille financés par l’entreprise se soldent par une sortie réelle de cash.«Et si de telles mesures engendrent des frais, il y a aussi un retour sur investissement», tient à souligner Anne-Marie van Rampaey, qui avoue en revanche, comme toutes les entreprises, peiner à le quantifier. Le Service d’Etatà l’économie, lui, a voulu calculer l’incidence financière d’une telle politique. Conclusion: le retour surinvestissement se monte à 8%. Autrement dit, une entreprise investissant 100 francs dans une politique deconciliation en récupère 108. «Et en plus, c’est une estimation prudente», soulignent les auteurs de l’étude sur lesite qui lui est consacré (www.worklife.ch). En Allemagne, une étude similaire avait articulé le chiffre de 25%.Ce que les entreprises y gagnent? «Une forte baisse de l’absentéisme (qui a passé de 4,8 à 1,6%) et du taux derotation (de 15 à 7,2%)», renchérit Anne-Marie van Rampaey. «Un très fort phénomène d’identification auprès denos collaborateurs (un questionnaire de satisfaction vient de le montrer avec un taux de retour de 83%) et un tauxd’absentéisme très bas (2,7% tout compris), ce qui permet des hausses de primes d’assurance plus modérées»,indique Françoise Vonmoos Jamolli, directrice des ressources humaines de la marque de mode Switcher, au Montsur-Lausanne.«Davantage de femmes qui reviennent dans l’entreprise après leur congé maternité, donc moins decoûts pour former de nouveaux collaborateurs», illustre Jean-Paul Genoud, directeur général de Hotela, àMontreux (qui est la caisse de compensation AVS de l’hôtellerie, des agences de voyages, des écoles de ski etdes établissements médicaux sociaux privés et fournit à ces secteurs l’ensemble des assurances sociales).Côté difficultés, les entreprises mettent en avant les lourdeurs d’organisation et de réglage (surtout au début), lesconséquences des absences des collaborateurs à temps partiel, le ralentissement des projets. Pourtant, si l’on encroit l’enquête de Via2, la mise en place d’un tel programme ne bute que rarement sur un obstacle majeur. Denombreuses entités ont même déclaré n’avoir rencontré aucun obstacle. Notamment parmi les entreprises demoins de 50 personnes. La taille ne semble pas être un frein, contrairement à ce que l’on aurait pu croire.Beaucoup de chemin reste évidemment à parcourir avant que la conciliation soit une pratique généralisée. Et il y asouvent «davantage de blabla que de réalisations concrètes», comme le commente avec une pointe d’agacementCatherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 27

Anne-Marie van Rampaey. Il n’empêche, le thème est largement débattu et certaines entreprises cherchent dessources d’inspiration. A l’image de Bedag Informatique qui a voulu «voir ce qui se passait ailleurs avant de mettreen place des mesures», comme le raconte Nacera Lüthi, process manager et médiatrice de cette entreprise de 400personnes (Ombudswoman selon Bedag).Voici donc une liste de douze mesures qu’ont introduites les entreprises suisses (exemples non exhaustifs). Plusfacile que d’aller voir sur le terrain, d’autant que la moitié des entreprises ayant mis en place des mesures sont detaille modeste et n’ont pas envie d’en parler afin de ne pas attirer l’attention.Flexibilité du temps de travailC’est l’une des mesures les plus importantes en matière de conciliation, car elle permet aux collaborateurs demieux adapter leurs horaires à leurs besoins. Elle se décline de plusieurs manières. La première – et la plusrépandue – consiste à offrir une flexibilité sur les heures d’arrivée et de départ, mesure que Switcher a encoreassouplie récemment (et inscrite dans son guide des collaborateurs) «afin de faciliter la vie des parents quiamènent leurs enfants à la garderie et à l’école», explique sa responsable des ressources humaines. La deuxièmeconsiste à annualiser le temps de travail. Ainsi, SwissRe, qui offre à ses collaborateurs une large palette depossibilités, leur permet de choisir leurs propres horaires, pour autant qu’ils réalisent le nombre d’heures requisespar année. Troisième variante: celle mise en place par Bedag Informatique. «Nous avons la possibilité dedéterminer annuellement le modèle d’horaires, avec une semaine plus ou moins chargée (entre 38 et 45 heureshebdomadaires). Nous touchons alors un salaire en conséquence (entre 83,9 et 106,9%) ou pouvons prendrejusqu’à trois semaines de vacances supplémentaires», explique Nacera Lüthi qui précise cependant que cemodèle doit être validé par le supérieur hiérarchique.Temps réduit aussi pour les hommesPour attirer des talents, certaines entreprises n’hésitent plus à mettre en avant les temps partiels pour les cadres etpour les hommes. «Le thème du temps partiel pour les hommes n’est absolument pas un tabou chez nous et esttoujours plus souvent évoqué par les plus jeunes collaborateurs», relève-t-on ainsi chez ABB Suisse. ChezSwisscom, le chef de la trésorerie est à 90% et, de manière plus large, 5% des cadres travaillent à temps partiel(20% chez les femmes, 3% chez les hommes). Chez Bedag, les cadres ont la possibilité d’avoir un temps partiel.«Notre entreprise est très ouverte et adaptable, mais le temps partiel, par exemple, ne fait pas partie des principesinscrits dans la charte d’entreprise. Quand il y a un besoin, on s’arrange. Toute notre politique sociale, qui estimportante, est basée autour de la confiance», explique Nacera Lüthi.Au CSEM à Neuchâtel, environ 15% des ingénieurs masculins ont adopté ce modèle, de même que plusieurschefs de projets et de secteurs. «Cela amène efficacité, créativité et sens de l’organisation», s’enthousiasme Anne-Marie van Rampaey. A la BCV, tant cerains cadres féminins (bien sûr plus nombreux) que masculins (unequinzaine) sont à temps partiels. Idem chez Mecanex, au Groupe Minoteries, chez Switcher, Microsoft (5% environdes cadres)… Chez Credit Suisse, quelque 20% des 20000 collaborateurs travaillent à temps partiel. Parmi ceuxci,un quart sont des hommes (qui travaillent alors majoritairement entre 70 et 90%) et 9% des cadres (même tauxd’occupation). Et Jean-Paul Darbellay, porte-parole de la banque, de préciser: «Le travail à temps partiel estpossible s’il n’entrave pas la bonne exploitation du service et s’il n’est pas incompatible avec la fonction.Tous à temps partielAlors que de nombreuses entreprises préfèrent adopter un profil bas concernant les temps partiels, Ecoservices lerevendique. C’est ainsi que cette société basée à Genève, avec filiales à Yverdon et à Bellegarde, le dit sur sonsite et ne le cache pas aux clients. «Chez nous, tout le monde est à temps partiel, y compris les trois associés»,explique ainsi Carole Zgraggen Linser, l’une des associés, au côté des deux créateurs Eric Dubouloz et PietroGodenzi. «Nous voulons montrer qu’il est possible de conduire une entreprise rentable en ayant d’autres modèlesd’organisation.» Un credo d’autant plus méritoire que cette société active dans le conseil en environnement et ensécurité travaille en grande partie dans la construction, milieu où le temps partiel constitue une vraie exception.Mais cela semble fonctionner. «Depuis notre création, en 1998, nous n’avons jamais terminé une année dans leschiffres rouges.»Concrètement, comment s’organise ce groupe qui compte une vingtaine de collaborateurs? «Nous essayonsd’avoir des binômes sur chaque mandat: un responsable et un remplaçant. De la sorte, le client a toujoursquelqu’un au courant du dossier. Comme tous les ingénieurs ont des connaissances très pointues qu’ils partagent,il y a, à l’intérieur de ces binômes, encore plus de compétences que lors d’une organisation plus classique.»Les impératifs? «L’implication des associés, une éthique forte de l’entreprise afin que les collaborateurs n’aient pasl’impression que les temps partiels constituent simplement une manière de moins les payer, une excellentecommunication et coordination sans faille.» Ce dernier point se traduit aussi par une grande rigueur dans lesclassements qui doivent être bien rodés et communs à toute l’entreprise pour que les dossiers soient trouvablesmême lorsque leurs responsables sont en congé. Enfin, Carole Zgraggen ne cache pas que de tels modèlesdemandent une mise en place d’un système de qualité dans la procédure et davantage d’organisation que pourdes modèles traditionnels.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 28

Partage de postesLe jobsharing concerne un nombre très limité d’entreprises et de postes de travail. Il faut dire qu’il n’est pastoujours facile à mettre en place. Raison pour laquelle IBM Suisse a effectué un pas supplémentaire: il a mis surpied un «Job-sharing-Partner Search Forum» pour aider les collaborateurs à trouver le partenaire idoine pour cetteorganisation du travail.Le Groupe Minoteries, à Granges-Marnand, le CSEM et Hotela ont des employés qui se partagent des postes.Jean-Paul Genoud y voit un avantage: «Pour une entreprise, il y a une unité de travail, c’est comme si elle avait unplein temps en face d’elle. Mais, souligne aussitôt le directeur général d’Hotela: cela implique que les deux mitempsaient un très bon dialogue entre eux.»TélétravailAvec les outils actuels, il n’y a presque plus d’obstacles techniques à travailler partiellement à la maison. Attentiontoutefois: l’introduction de cette possibilité en elle-même n’est pas synonyme d’une amélioration de l’équilibre vieprivée/professionnelle, notamment si elle ouvre la porte à un prolongement de la journée de travail le soir et leweek-end! En revanche, bien pensée, cette mesure permet une meilleure conciliation. Une telle possibilité seretrouve au CSEM où «plusieurs personnes travaillent un à deux jours par semaine depuis chez elles, soit pouréviter de longs trajets, soit pour des raisons familiales. C’est aussi un élément de fidélisation. Mais à la base, il fautévidemment créer un vrai lien de confiance.»Chez Microsoft (Suisse), «la quasi-totalité des employés peuvent fonctionner en partie depuis la maison. Seulesles fonctions nécessitant d’être sur place (service IT, secrétariat, réception…) n’ont pas cette possibilité», préciseStefan Meierhans, responsable de la communication. D’ailleurs, l’entreprise offre l’installation et l’abonnementADSL à ses collaborateurs. IBM a introduit un concept de Desk-Sharing, qui inclut la possibilité de travailler à lamaison.Chez Switcher, une des dix membres de la direction travaille deux jours par semaine depuis chez elle. Possibilitéégalement au CS «si cela fait du sens et que les processus d’exploitation le permettent». Refus en revanche à laBCV, «notamment pour des questions de sécurité et de confidentialité».Favoriser le retour des mèresSelon Via2, moins d’une collaboratrice sur deux revient après un congé maternité. Les mesures les encourageantà reprendre leur poste valent donc de l’or. Certaines mesures sont très simples. «Quand une femme est enceinte,avant qu’elle parte en congé maternité, il faut avoir une discussion très franche par rapport à son avenirprofessionnel: veut-elle continuer à travailler? Si oui, en quoi l’entreprise peut-elle lui faciliter les choses? Il s’agitensuite de voir si ces demandes peuvent être exaucées facilement et sans occasionner trop de coûts», expliqueNadene Canning Wacker. Et de donner pour exemple Hotela, à Montreux, qui est la caisse de pension pourl’hôtellerie et qui fournit à ce secteur l’ensemble des assurances sociales. Jean-Paul Genoud, son directeurgénéral explique: «C’est la femme qui va choisir son mode de retour. Si quelqu’un nous demande un congésupplémentaire, nous l’acceptons en général. Idem pour le temps partiel. Nos modalités sont assez larges. Il suffitd’une discussion très ouverte, même si ensuite les arrangements nécessaires ne sont pas toujours faciles à mettresur pied. Mais ainsi, nous gardons des gens compétents, qui connaissent l’entreprise et que nous connaissons.Nous savons à qui nous avons affaire et quelle est leur éthique.» Résultat: sur 44 maternités depuis 2001, 30mères sont revenues dans l’entreprise.Congé paternitéAu lieu des deux jours prévus par la loi, quelques entreprises se montrent nettement plus généreuses. C’est le casde Switcher qui offre dès le 1er janvier deux semaines de congé paternité, entièrement payées. C’est aussi le casde Swisscom qui permet depuis un an à ses collaborateurs de prendre 10 jours (payés) dans l’année qui suit lanaissance de leur enfant. Le groupe, s’il promeut les carrières féminines de diverses manières, met également unaccent sur les pères, en organisant par exemple des forums qui leur sont spécifiquement destinés. JörnAeschlimann, des ressources humaines, explique cette initiative qui semble unique en Suisse: «L’égalité deschances ne deviendra une réalité que lorsque les rôles traditionnellement dévolus aux uns et aux autres, dans tousles domaines, auront été assouplis. Aussi un changement en profondeur des mentalités est-il indispensable.Lorsque les pères commencent à développer leur propre vision de la paternité, en s’impliquant davantage dansl’éducation et les soins, et qu’ils souhaitent la réaliser, questions et difficultés sont souvent au rendez-vous.» Cesforums visent donc à leur apporter informations et réponses, ainsi qu’à prendre note des attentes des participants.Crèches d’entrepriseSelon Via2, 90% des entreprises sondées n’offrent aucun soutien à la garde des enfants. Quant à celles mettant àla disposition de leurs employés une crèche, elles sont encore moins nombreuses. Taille critique insuffisante, coûtsimportants et tracasseries administratives expliquent notamment ce faible chiffre. Cela n’a pourtant pas découragéun certain nombre de sociétés de fournir cette prestation. Ainsi, Firmenich offre depuis quelques mois unecinquantaine de places aux enfants de ses collaborateurs. Mieux, c’est le groupe genevois qui a financé la créationet qui complète le budget de fonctionnement (30000 francs par an et par enfant). L’idée de départ? «Au vu de laCatherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 29

pénurie des places de garde, ce qui handicape les parents, et plus particulièrement les femmes, nous pensionsindispensable de faire quelque chose», explique Karen Saddler, responsable de la communication.Philip Morris, de son côté, projette une structure d’accueil de 120 places pour 2009 (soit le triple de sa capacitéactuelle). Le cigarettier, dont le siège mondial (sauf marché américain) se trouve à Lausanne, évoque notammentle fait qu’une crèche constitue un argument important pour attirer des collaborateurs étrangers.A la BCV, une des pionnières avec une crèche depuis 1995 ouverte à une quarantaine d’enfants descollaborateurs du groupe (uniquement), on explique l’avoir créée afin de «permettre aux femmes de poursuivre leurcarrière plutôt que de l’interrompre».Le CSEM constitue un autre exemple intéressant: le centre neuchâtelois a décidé, un an après l’inauguration de sacrèche (en 2002) de l’ouvrir également aux enfants extérieurs, ce qui lui a permis d’augmenter le taux deremplissage et de toucher un subside (20% de la masse salariale). Résultat: sa garderie a terminé dans les chiffresnoirs en 2005! De quoi tordre le cou aux clichés.Places dans les garderiesA défaut d’avoir leur propre garderie, des entreprises achètent des places dans des établissements existants. C’estpar exemple ce que font Ernst & Young, Nestlé ou Credit Suisse. Le cas de la banque est d’ailleurs intéressant:elle avait ses propres crèches dans certains endroits, mais notamment pour éviter une inégalité de traitement entreles sites où il y avait une telle offre et les villes plus petites où la banque n’en avait pas, elle a changé d’optique.Elle a négocié avec toute une série de garderies pour que des places lui soient attribuées. Cela permet à la crèched’assurer son fonctionnement (la banque assurant une certaine occupation) et aux collaborateurs d’obtenir plusfacilement une place, et ce à un tarif compétitif, la banque les subventionnant.Enfants maladesPlusieurs entreprises aident leurs collaborateurs qui sont soudain confrontés à un enfant malade. Ainsi, CreditSuisse a conclu un partenariat avec la Croix-Rouge. Les parents paient 10 francs sur les 36 que coûte ce servicepar heure, la banque versant la différence. «L’objectif ne vise pas à «pousser» les mères (ou les pères) à se rendreà leur travail lorsque leurs petits sont malades, précise Jean-Paul Darbellay, mais à leur permettre de se libérerquelques heures en cas d’urgence dans leurs activités (par exemple un rendez-vous avec un client importantdifficile à repousser, etc.)».Aide extérieureDénicher une place dans une garderie relève du parcours du combattant et implique maintes démarches àeffectuer pendant les heures de bureau. Trouver une chambre dans un foyer pour des parents vieillissantsdemande beaucoup de temps. Et à qui s’adresser pour s’occuper de ses animaux pendant les vacances? Autantde prestations que fournit par exemple le réseau Servicefamille (voir PME Magazine de décembre 2006) auxentreprises qui ont signé un accord avec ce réseau. Ce «trait d’union entre les entreprises et les familles», commele qualifie Claudie Wicky-Vial, vise à décharger les collaborateurs de toutes ces démarches. «Les entreprises quiacceptent d’investir dans ce réseau agissent donc concrètement en matière de conciliation», souligne la directriceet fondatrice de Halex Services (qui fait partie de Servicefamille). Outre cet allègement, un autre avantage estrelevé chez Bedag Informatique: l’offre s’adresse à beaucoup de profils différents. «Nous voulions satisfaire lesbesoins de tous les collaborateurs, pas uniquement ceux qui ont des enfants en bas âge», explique Nacera Lüthi.A noter que certaines entreprises mettent à la disposition de leurs employés un service de conciergerie afin de lesaider un maximum sur leur lieu de travail.Congés supplémentairesDans son nouveau «guide des collaborateurs», Switcher a introduit la possibilité de prendre chaque année deuxsemaines non payées en plus des cinq semaines de vacances payées. En outre, poursuit Françoise VonmoosJamolli, les collaborateurs peuvent bénéficier d’un congé sabbatique, avec un contrat garantissant le retour dansl’entreprise, mais pas nécessairement au même poste.A la BCV, «A part les prolongations de congé maternité qui sont souvent demandées, et accordées, il y a euquelques demandes de congé allant de une à douze semaines en 2006. La décision d’octroi revient au supérieurdirect, les RH n’ont qu’un droit de veto (qu’elles n’exercent qu’en de rares cas)».Au Credit Suisse, les femmes qui travaillent depuis plus de quatre ans ont six mois de congé maternité entièrementpayés, indépendamment de la poursuite ou non de l’activité professionnelle. En outre, comme à UBS, des congéssabbatiques peuvent être accordés à des cadres de haut niveau après plusieurs années de serviceChez Firmenich, Swisscom, IBM et dans plusieurs autres sociétés, des congés supplémentaires peuvent êtreaccordés, notamment pour la prolongation du congé maternité ou pour des formations.Enfin, chez Bedag, deux jours de congé supplémentaires par an sont consentis aux collaborateurs pour leurpermettre de régler leurs affaires privées.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 30

3 questions à Nadene Canning Wacker, Directrice générale et initiatrice de Via2 (www.via2.ch), association dont lebut est d’aider à concilier profession et famille.On entend toujours plus parler du worklife balance. Est-ce seulement rhétorique ou estimez-vous que laconciliation est vraiment entrée dans la pratique?Cette thématique est davantage prise en compte par les entreprises. Mais il existe encore un grand écart entrela sensibilisation à cette problématique et les activités réellement mises en place, même lorsque les sociétéspensent qu’elles font tout ce qu’il faut. En fait, il s’agit le plus souvent de mesures isolées et réactives qui ne sontprises que quand un cas se présente. Il est beaucoup plus rare de rencontrer une vraie réflexion sur la question.Une des raisons provient du fait que les ressources humaines sont directement impliquées dans les objectifsstratégiques de l’organisation dans 14% des cas seulement.Quelle est la mesure préférée des entreprises?Le temps partiel est la mesure la plus souvent mise en place. Cela dit, même si 80% des entreprises, selon notresondage, disent accepter les temps partiels, seuls 10% des collaborateurs le sont effectivement. Ce modèle restedonc encore très marginal, alors que les entreprises ont tout à y gagner: très souvent, les collaborateurs à tempspartiel sont mieux organisés que les autres. A noter que pour nous, il y a toute une palette de possibilités: flexibilitédes horaires, jobsharing, annualisation du temps de travail, soutien à la famille, travail à distance ou à domicile…Les entreprises sont souvent réticentes à introduire des mesures de conciliation par crainte des coûts que celapourrait impliquer. Quels sont vos arguments pour les convaincre?Nous leur démontrons qu’une non-entrée en matière engendre aussi des coûts: absentéisme plus fort, taux derotation plus élevé (donc perte de savoir institutionnel et nécessité de former des nouvelles personnes), motivationmoindre… Autant de facteurs qui pèsent sur leur compétitivité. Mais souvent, les entreprises ne s’en rendent pascompte, car elles ne connaissent pas leur taux de rotation, par exemple. Ou estiment qu’il s’agit de questionsmarginales ne touchant que les femmes. Pourtant aujourd’hui, ces mesures constituent un levier importantnon seulement en termes de management humain, mais aussi au niveau de la sauvegarde du savoir institutionnel.Carrières fémininesToutes les entreprises n’ont pas la même définition de la conciliation. Pour la plupart, c’est avant tout une questionde flexibilité du temps de travail. Elles l’assimilent souvent à des mesures pratiques d’organisation.Les problématiques plus larges comme la prévention du stress ou la promotion des carrières féminines sont moinssouvent évoquées, regrette Via2. Pourtant, les efforts en matière de conciliation ont un impact direct sur lapromotion de cadres féminins, comme le fait remarquer IBM Suisse. «En trois ans, la proportion des femmescadres a augmenté chez nous de 13,5%. Et en 2006, deux femmes ont rejoint la direction générale.»Du dialogue à la charteSwitcher vient d’inscrire plusieurs mesures dans son «guide des collaborateurs». Mais c’est l’une des raresentreprises à les avoir consignées par écrit. La grande majorité d’entre elles préfèrent en effet adopter une«approche souple et pragmatique», pour reprendre les termes de Karen Saddler, responsable de la communicationauprès de Firmenich. «Les demandes sont traitées au cas par cas.»Même remarque auprès de l’entreprise genevoise d’installations sanitaires Schneider, la plus grande du canton:«Nous préférons prendre en compte les demandes par le dialogue plutôt que par un code écrit, explique sadirectrice générale, Nathalie Schneider Depierraz. Cette ouverture fait partie de notre culture d’entreprise.»Il s’agit donc en général plutôt de mesures réactives que proactives. Comme le dit Murielle Jaton, DRH du groupeMinoteries,«cette politique à dimension familiale est souvent mise en place suite au congé maternité de collaboratrices quenous souhaitons, au vu de leurs compétences, garder dans l’entreprise».L’expérience des pionniersL’état d’esprit, c’est ce qui est prioritaire», insiste Jean-Paul Genoud. Pour le directeur d’Hotela, «les questionsopérationnelles viennent ensuite». Ce qui n’empêche pas certains conseils d’être utiles. En voici 12 tirés del’expérience des entreprises ayant instauré avec succès des mesures de conciliation.1. La volonté et la conviction de la direction constituent donc une condition de départ.2. La culture d’entreprise est primordiale. Il faut que les collaborateurs osent demander un temps partiel,par exemple, sans craindre de passer pour des gens manquant d’ambition. Raison pour laquelle le CSEM acommencé par établir un code éthique.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 31

3.La confiance est extrêmement importante. Sinon, impossible par exemple de mettre en place despossibilités de travail à domicile.4. Dialogue et communication sont encore plus indispensables que dans un modèle plus traditionnel.5. Soyez patients: de telles mesures ne se prennent pas en un jour.6. Ne sous-estimez pas le regard des autres, notamment de ceux qui ne comprennent pas le fait qu’on puissevouloir travailler moins.7. «Quand on parle de conciliation, on touche à des valeurs individuelles, poursuit la responsable de Via2. Ilfaut donc travailler sur des mesures propres à chaque entreprise.»8. Même lorsque la direction générale est convaincue, il y a parfois des accrocs dans le middle management.«Le supérieur direct doit par exemple accepter qu’il ne puisse pas compter sur la disponibilité complète deses subordonnés», glisse Anne-Marie van Rampaey.9. La flexibilité est nécessaire. Du côté de l’entreprise, mais aussi du collaborateur. «Si une séanceimportante a lieu, venez même si c’est votre jour de congé», recommande une DRH. Mais cela impliqueévidemment que les réunions n’aient pas toujours lieu au même moment.10. Les gens des ressources humaines doivent s’impliquer énormément.11. Mettez en place des mesures qui touchent tous les collaborateurs. «Les dispositions individualisées fontdes jaloux», met en garde Nadene Canning Wacker.12. «Ne restez pas sur des idées préconçues. Essayez! Faites le test pendant six à neuf mois pour voir si lemodèle est viable», exhortent aussi bien Nadene Canning Wacker que Anne-Marie van Rampaey.Catherine BEEZ-DUCARROZ/GYB 32

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