Les "dimensions culturelles" - AZIT

Fernand Léger

Réouverture tant attendue !
Après une totale rénovation , le NYX Bar
ouvre à nouveau ses portes et a le vif plaisir de vous
accueillir tous les soirs à partir de 17 heures
à exeption des dimanches.

N
EDITORIAL
ous souhaitons à l'ensemble de nos adhérents et partenaires une année pleine de réussite
et de satisfaction.
L'année 2011 s'est achevée tant bien que mal pour notre pays. Les révolutions ne nous ont
pas atteints, Dieu merci, et la crise financière mondiale a été clémente pour notre économie.
La voie de la démocratisation doit être poursuivie, le futur gouvernement devra se montrer
volontariste et courageux et les marocains seront appelés à être plus solidaires.
Il serait bienvenu qu’une fois dans leurs fonctions, le premier Ministre et son gouvernement
sortent des annonces de la campagne électorale et nous présentent un budget basé sur une
croissance plus crédible. Nous attendons aussi une mise à niveau de l'administration. Il est,
en effet, fondamental que l'Etat soit exemplaire dans ses comportements comme dans ses
engagements. Le parlement, durant ses dernières sessions, a cru bon de légiférer sur le délais
de paiement . Nous sommes convaincus que cette loi est vouée à rester lettre morte si
les administrations ne sont pas obligées à leur tour de le respecter.
Nous verrons si nos vœux seront exaucés.
L
VOEUX
ADIL RAIS, Président
es Chantiers & Ateliers du Maroc occupent depuis peu, un local de 600 m² sur le
LOT N° 12 de l’allée 1 de notre zone et nous lui souhaitons LA BIENVENUE.
Créée en 1944, cette société est leader dans le secteur de la réparation navale et
industrielle et reconnue pour son « savoir faire ».
Employant 250 techniciens qualifiés elle peut satisfaire toute intervention en :
• Mécanique Générale
• Chaudronnerie et Mécano-soudure
• Construction métallique
• Usinage
• Maintenance industrielle : mécanique, hydraulique, électricité
Contacte à Tanger :
Mr. Omar AIT EL FATMI • G.S.M. 06 63 79 98 15 • oaitfatmi@cam-industries.com
Siège : Chantiers & Ateliers du Maroc, 02 Boulevard des Almohades, 20.000 Casablanca
Tél. 05 22 31 90 30 / Fax 05 22 31 70 18
info@cam-industries.com • www.cam-industries.com

ENFIN DES LOCAUX SOCIAUX POUR NOTRE
près des années d’effort pour faire admettre la nécessité d’implanter des locaux
sociaux pour la protection de l’ensemble de la population de notre Zone, l’AZIT a eu gain
de cause et obtenu un terrain pour la cons-truction de ces bâtiments.
Financé en partie par l’augmentation des cotisations AZIT de l’année 2010, le projet,
une fois approuvé et autorisé par les services compétents de Tanger, pourrait se réaliser
en 12 mois.
Toutefois les plans pourraient être modifiés selon les exigences des autorités.
Module du Poste de Police donnant sur
l’emprise du chemin de fer, avec 2 bureaux,
un guichet, toilette et parking pour 4 véhicules.
Le Module de l’Infirmerie et premiers
soins, situé au Milieu du Terrain est doté
d’une salle d’attente-réception, une salle de
soins et d’une salle de consultation et bureau
pour le médecin et 2 toilettes.
Donnant directement sur l’Allée 2, le Module
des Sapeurs Pompiers comprend un
grand garage pour deux grands véhicules
d’intervention, un atelier, une salle de
repos, toilettes et douches ainsi qu’un espace
d’entraînement. La tourelle permet
une observation et contrôle permanent de
la Zone Industrielle.
Il est à remarquer que sur chacun des bâtiments
sont prévus des capteurs solaires
pour l’alimentation en électricité et eau
chaude.

uuu
La société SUNBELTS EU-
ROPE, fabriquant d’articles en
cuir, destinés uniquement à
l’export, est depuis 2010, le
nouveau propriétaire du LOT
33, sur l’Allée 1.
Elle a transformé les grandes
espaces existants en lieux de
production aérés et confortables.
Cette société exporte
environ 200.000 pièces très
élaborées par mois.
La structure administrative
s’est dotée d’un bâtiment fonctionnel,
clair et accueillant …
Un lieu de travail agréable !!!
uuu
Le LOT 25 sur l’allée 1 de la zone industrielle
fait peau neuve.
Racheté par le groupe espagnol ERUM…
fabricant de cintres pour vêtements et de
pièces techniques en plastique pour automobiles
Cette entreprise s’est installée en modifiant
l’intérieur des bâtiments existants,
aussi bien pour sa production que pour son
administration.
Equipée de machines HIGH TECH cette
unité produira à terme quelques 120.000.000
de pièces par an, dont 90 % sont destinées
à l’exportation.

Depuis le printemps 2011, FRUIT OF
THE LOOM existe sur le LOT 58e de l’allée 2.
Modernisant les bâtiments existants de
4.000 m² au sol et créant sur notre Zone
une entreprise exemplaire.
« Fruit of the Loom », marque bien
connue, fait partie du BERKSHIRE HATHA-
WAY GROUP, un de plus grand holding de
textiles dans le monde.
660.000 pc./ semaine seront produites
au Lot 58e et exportées vers l’Europe
essentiellement.
Le Groupe installé au Maroc depuis plusieurs
années déjà à Salé et à Skhirat, exporte
par semaine 2.500.000 articles.
uuu
ECOLO RENTEL INTERNATIO-
NAL, Société située au LOT
58 b
de l’Allée II, spécialisée dans
tout lavage et traitement spéciaux
de vêtements, a courageusement
investi dans un
nouveau laboratoire, ainsi que
dans des machines High Tech
à Laser, produisant des effets
usés sur jupes, pantalons ou
autres vêtements.
Ces machines à garantie :
n’utilisent ni eau, ni produit
chimique et fonctionnent sans
rejets aucun.
uuu

LES
COMPÉTENCES
INTERCULTURELLES:
a globalisation du commerce a entraîné l'internationalisation des entreprises et
mis en évidence la nécessité d’y développer la notion de management interculturel.
En effet, dans cet environnement internationalisé, la question de savoir comment il
est possible de faire travailler ensemble des individus de cultures différentes, qui possèdent
donc des systèmes de valeurs et des normes comportementales différenciées, s'impose
comme une question à laquelle il est désormais bien difficile d'échapper.
Quelles difficultés les différences culturelles
provoquent-elles au sein des entreprises
ouvertes à l'international, et quelles
sont les solutions à envisager pour dépasser
ces difficultés, mais aussi et surtout
pour transformer la diversité culturelle en
un levier propice au développement de la
créativité et de l'innovation ?
Tels sont les défis complexes auxquels
le management interculturel tente d'apporter
des réponses. Aussi, si le management
interculturel constitue bien un enjeu d'avenir,
en particulier dans un contexte de crise qui
comme chacun le sait favorise les replis
RELATIONS
HUMAINES
identitaires et la tendance au protectionnisme,
reste à savoir comment l'on peut
former les acteurs de l'entreprise à acquérir
si ce n'est des compétences interculturelles
formalisées du moins des réflexes de curiosité
attentive aux différences et à leurs implications
tant organisationnelles qu'interpersonnelles
?
Dans cet article, nous nous proposons
de présenter et d'interroger une des principale
"boite à outil" conceptuel du management
interculturel, à savoir : les dimensions
culturelles de Geert HOFSTEDE.

Les
"dimensions culturelles"
de Geert HOFSTEDE.
Sur un plan conceptuel le champ de
prédilection de l'interculturel réside dans les
rapports d'altérité; les relations qui impliquent
l'existence d'un "Autre", celui qui est
différent et étranger à soi et/ou à sa propre
culture. On considérera de ce fait que
la vocation première de l'interculturel est de
s'intéresser aux relations humaines envisagées
du point du vue spécifique de la différenciation
culturelle. Une relation ne pourra
être constituée en tant qu'objet qu'à la
condition de mettre en présence, en opposition
ou en synergie des personnes ou des
groupes de personnes se différenciant et se
distinguant les uns des autres du fait de leur
appartenance culturelle. Le management
interculturel vise donc à améliorer les interactions
interculturelles en milieu de travail.
Les travaux Geert HOFSTEDE, chercheur
Neerlandais en sciences sociales, constitue
les références les plus utilisées dans les
formations au management interculturel.
Ses théories sur la culture reposent sur une
vaste étude empirique réalisée dans les
années 70 par la société IBM qui avait fait
appel à lui pour tenter d'expliquer pourquoi
ses succursales de part le monde continuaient
à fonctionner de manière différenciée
en dépit de tous les efforts déployés
pour mettre en place des procédures et des
normes de production standardisées.
Après de longs mois de recherche aux
quatre coins du globe, durant lesquels il
réalisa une enquête aussi bien qualitative
(entretiens) que quantitative (questionnaires)
à très grande échelle, Geert HOFS-
TEDE systématisa les différences culturelles
selon cinq "dimensions culturelles" fondamentales.
Toutes les autres différences
étaient selon lui liées d'une manière ou d'une
autre à ces cinq catégories de différences
ou "dimensions culturelles".
"La distance au pouvoir" : Quelle est l'amplitude
de l'échelle hiérarchique au sein de
l'organisation ou de la société ? Quelle distance
sépare, en terme d'autonomie, le
"chef" de l'exécutant ? De quel degré d'autonomie
disposent les individus au sein du
groupe ?
Chacun peut-il s'exprimer sur un même
pied d'égalité ? Ou estime-t-on que c'est toujours
au président du conseil d'administration
d'avoir le dernier mot ?
"L'évitement de l'incertitude" : Cette dimension
concerne les capacités d'adaptation
des individus face aux situations
imprévues.
Une société à fort taux d'évitement de
l'imprévu aurait tendance à se protéger au
moyen de règles formelles, de législations
tatillonnes et d'une production excessive de
lois. Une société acceptant d'avantage l'incertitude
aurait une capacité accrue d'adaptation
à un environnement changeant.
"l'individualisme et le collectivisme" : Dans
une société plus individualiste, le collectif
permet l'épanouissement personnel. Le
groupe sera une fonction et non une fin en
soi. Les individus y ont moins besoin de références
collectives pour s'épanouir et se
développer. Dans une société "collectiviste"
les intérêts du groupe priment sur les intérêts
individuels. C'est dans la référence au
groupe que chacun trouve sa sécurité ainsi
que le sens de son action.
Les marqueurs et les symboles d'appartenance
collective y joueraient un rôle majeur.
"La masculinité vs féminité" : Quelle est la
division sociale du travail, des statuts et des
rôles entre femmes et hommes au sein de
la société ? Existe t-il une parité et/ou une
équité sur le plan des responsabilités, des
fonctions sociales etc. ?
Le modèle masculin serait d'avantage
marqué par un esprit d'affrontement, de
compétition et de volonté de domination de
l'autre. Alors qu'une société plus "féminine"
serait d'avantage basée sur un esprit de
partage, sur la négociation, l'échange et la
recherche de consensus.
"L'orientation temporelle" : Le sens se
réfère t-il d'avantage au passé plutôt qu'au
présent ou au futur ?
Une société tournée vers le passé se
situerait d'avantage dans une reproduction
des fonctionnements sociaux. Coutumes et
traditions y jouerait un rôle prépondérant en
terme de cohésion sociale. Une société qui
serait d'avantage orientée vers le futur
serait dans une plus grande acceptation des
transformations de ses structures sociales.
L'évolution et le changement seraient des

valeurs positives et souhaitables.
A partir de ces modèles conceptuels,
Geert HOFSTEDE a développé des grilles de
lecture (grilles à deux entrées) permettant
d'établir un classement ( ou un positionnement)
des sociétés (nations) sur la base des
scores obtenus au regard du modèle
conceptuel des" dimensions culturelles". Il a
ainsi pu établir quelles sont les "écarts
culturels" (différences) entre telle ou telle
culture et ainsi favoriser l'émergence de
processus organisationnels mieux adaptés
aux contextes locaux et aux synergies entre
agents impliqués dans la sphère des
échanges internationaux.
Les enquêtes menées par HOFSTEDE,
ont fait l'objet d'un traitement systématique,
dans 52 pays. On peut affirmer avec certitude
que les résultats obtenus reposent sur
l'une des plus vaste étude empirique jamais
réalisée sur le sujet des différences culturelles.
Et de nos jours les travaux de Hofstede
sont une référence incontournable en matière
de formation au management interculturel.
Cependant, comme tout modèle conceptuel,
les "dimensions culturelles" comportent
des limites. Et du point de vue de la formation
au management interculturel, le problème
ne réside pas tant dans les limites
intrinsèques du modèle, que dans l'usage
scientiste qui peut être fait de ce modèle
par des agents peu scrupuleux en matière
d'épistémologie cognitive.
En effet la tentation peut être forte et
commode pour des "experts" de l'interculturel
d'ériger les "dimensions culturelles" en
vérités absolues, et de légitimer un certain
type de savoir, certes vendable, mais qui ne
serait en réalité que l'expression masquée
d'un rapport de pouvoir illégitime et en tous
points abusif.
Il convient donc de ne jamais perdre de
vue que les "dimensions culturelles" de
HOFSTEDE, sont des "outils" pour penser le
réel, mais qu'il ne s'agit en rien du réel en
tant que tel. Comme le disent les adeptes
de la PNL, faire une "cartographie" de la
réalité de l'autre est une chose ; considérer
cette "cartographie" comme la réalité du
"territoire" de l'autre ; en est une autre.
En tant qu'auteur de la théorie des
"dimensions culturelles" personne mieux
que Geert HOFSTEDE ne connaît les limites
et les écueils de son modèle conceptuel.
Certaine critiques qui lui sont adressées
sont de ce fait parfois tout à fait injustifiées
. Par contre ce modèle n'explique pas pourquoi
les "dimensions culturelles" ne devraient
être qu'au nombre de cinq, et pourquoi elles
devraient à elles seules contenir l'essence
de la réalité d'une culture. En outre, et c'est
là un des reproches les plus importants que
l'on peut adresser à cette théorie, le modèle
de Hofstede tend à considérer la "culture"
comme un fait statique et non comme une
phénomène dynamique susceptible de se
transformer au fil du temps.
La façon dont les "cultures" interagissent
les unes avec les autres, et les transformations
que ces interactions suscitent,
dans un sens ou dans l'autre, ne sont
jamais abordées. Le "trait culturel" semble
revêtir aux yeux de Hofstede un caractère
immuable.
Une autre limite au modèle de Hofstede
réside dans le fait que la notion de culture
se limite au cadre étroit du concept de nation.
La diversité culturelle qui prévaut aussi
bien dans les sociétés post moderne que
dans les sociétés plus "traditionnelles", sous

la forme de "sub-culture", de cultures régionales,
de cultures mixtes ainsi que les effets
des développements individuels sur les phénomènes
culturels, sont largement négligés
pour ne pas dire occultés.
La culture est ici comprise comme une
réalité globale, totalisante et généralisante.
Et c'est tout de même un drôle de paradoxe
de la part d'une "boite à outil" méthodologique
sensé former aux compétences interculturelles
que d'occulter à ce point l'indispensable
analyse des conditions d'émergence des
stéréotypes dans la communication interculturelle.
Il ne s'agit en rien de
nier l'existence d'un "trait culturel
national" ainsi que les
fonctionnements sociaux qui
y sont associés.
Face à l'altérité, l'explication
des différences par la
culture, qu'elle soit linguistique
ou nationale, est un
champ qui ouvre et ouvrira
toujours des perspectives
intéressantes en terme de
communication interculturelle. Seulement
les hommes ne sont pas réductible à leur
appartenance à une culture nationale.
Une telle approche engendre des représentations
à la fois déterministes et homogénéisés
de l'autre. Une vision à ce point
culturaliste des rapports sociaux se traduit
invariablement par la tendance à systématiquement
assigner l'autre à une appartenance
culturelle exclusive et unique.
L'autre est toujours essentialisé à son
origine d'appartenance, comme assigné
aux frontières ethnographiques d'une culture
sensée tout dire de lui, qui le prédéterminerait
dans tous les aspects de son existence
et le rendrait parfaitement prévisible, ou du
moins potentiellement décryptable dans sa
globalité. En terme de convivialité on est
bien obligé de reconnaître que, dans un
contexte de communication interpersonnelle,
il est difficile de faire pire.
Une culture peut relever d’un pays,
d’une ethnie, et plus étroitement d’une classe
sociale, d’un niveau d’éducation, d’une religion…
Mais cette appartenance ne fait pas
tout. Il y a certains invariants dans l’humain
qui l’élève au-dessus des déterminismes
sociaux, comme la raison, la faculté de com-
muniquer et de créer des interactions avec
son environnement.
C’est le propre de l’homme que de dépasser
ces déterminismes sociaux grâce à
sa liberté de conscience et à sa créativité,
de transformer les choses, de rien prendre
pour « argent comptant ».
Grâce à ses choix, il peut également
modifier le cours de son destin, mais aussi
contribuer à transformer positivement celui
des autres.
Il peut être tentant de se référer à des
modèles conceptuels pour
mener une communication
constructive avec
autrui….. En fait une telle
croyance repose sur l'illusion
qu'il est possible de
développer un savoir sur
l'autre sans avoir à entretenir
de relation réelle
avec cet autre et sans
prendre le temps de
cette relation, ou du
moins de croire que
cette relation peut se
suffire à un strict formalisme de façade…
de croire aussi que des jeux de rôles peuvent,
dans le cadre d'espaces de formation,
modéliser cette relation.
Mais en réalité, pour accéder à une
réelle dynamique interculturelle cela demande
du temps. Cela exige en premier lieu de
comprendre en son for intérieur …….que
notre première ignorance n'est pas liée à
notre méconnaissance des réalités de
l'autre, mais qu'elle est au contraire liée à
la méconnaissance nos propres conditionnement
socioculturels.
Sortir de notre vision ethnocentrique,
c’est avant tout comprendre que notre
système de référence n’est pas universel et
ceci prend du temps.
L'approche interculturelle est avant
toute chose une question de temps car la
découverte de l’univers de l’autre tout en se
décentrant du sien propre,,,, est un processus
d’apprentissage qui est non seulement
long,.. mais qui ne s'arrête jamais, et qui ne
saurait se réduire à un modèle conceptuel,
aussi ambitieux soit-il.
KAMIL HATIMI,
Animateur interculturel