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Les "dimensions culturelles" - AZIT

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Fernand Léger


Réouverture tant attendue !<br />

Après une totale rénovation , le NYX Bar<br />

ouvre à nouveau ses portes et a le vif plaisir de vous<br />

accueillir tous les soirs à partir de 17 heures<br />

à exeption des dimanches.


N<br />

EDITORIAL<br />

ous souhaitons à l'ensemble de nos adhérents et partenaires une année pleine de réussite<br />

et de satisfaction.<br />

L'année 2011 s'est achevée tant bien que mal pour notre pays. <strong>Les</strong> révolutions ne nous ont<br />

pas atteints, Dieu merci, et la crise financière mondiale a été clémente pour notre économie.<br />

La voie de la démocratisation doit être poursuivie, le futur gouvernement devra se montrer<br />

volontariste et courageux et les marocains seront appelés à être plus solidaires.<br />

Il serait bienvenu qu’une fois dans leurs fonctions, le premier Ministre et son gouvernement<br />

sortent des annonces de la campagne électorale et nous présentent un budget basé sur une<br />

croissance plus crédible. Nous attendons aussi une mise à niveau de l'administration. Il est,<br />

en effet, fondamental que l'Etat soit exemplaire dans ses comportements comme dans ses<br />

engagements. Le parlement, durant ses dernières sessions, a cru bon de légiférer sur le délais<br />

de paiement . Nous sommes convaincus que cette loi est vouée à rester lettre morte si<br />

les administrations ne sont pas obligées à leur tour de le respecter.<br />

Nous verrons si nos vœux seront exaucés.<br />

L<br />

VOEUX<br />

ADIL RAIS, Président<br />

es Chantiers & Ateliers du Maroc occupent depuis peu, un local de 600 m² sur le<br />

LOT N° 12 de l’allée 1 de notre zone et nous lui souhaitons LA BIENVENUE.<br />

Créée en 1944, cette société est leader dans le secteur de la réparation navale et<br />

industrielle et reconnue pour son « savoir faire ».<br />

Employant 250 techniciens qualifiés elle peut satisfaire toute intervention en :<br />

• Mécanique Générale<br />

• Chaudronnerie et Mécano-soudure<br />

• Construction métallique<br />

• Usinage<br />

• Maintenance industrielle : mécanique, hydraulique, électricité<br />

Contacte à Tanger :<br />

Mr. Omar AIT EL FATMI • G.S.M. 06 63 79 98 15 • oaitfatmi@cam-industries.com<br />

Siège : Chantiers & Ateliers du Maroc, 02 Boulevard des Almohades, 20.000 Casablanca<br />

Tél. 05 22 31 90 30 / Fax 05 22 31 70 18<br />

info@cam-industries.com • www.cam-industries.com


ENFIN DES LOCAUX SOCIAUX POUR NOTRE<br />

près des années d’effort pour faire admettre la nécessité d’implanter des locaux<br />

sociaux pour la protection de l’ensemble de la population de notre Zone, l’<strong>AZIT</strong> a eu gain<br />

de cause et obtenu un terrain pour la cons-truction de ces bâtiments.<br />

Financé en partie par l’augmentation des cotisations <strong>AZIT</strong> de l’année 2010, le projet,<br />

une fois approuvé et autorisé par les services compétents de Tanger, pourrait se réaliser<br />

en 12 mois.<br />

Toutefois les plans pourraient être modifiés selon les exigences des autorités.<br />

Module du Poste de Police donnant sur<br />

l’emprise du chemin de fer, avec 2 bureaux,<br />

un guichet, toilette et parking pour 4 véhicules.<br />

Le Module de l’Infirmerie et premiers<br />

soins, situé au Milieu du Terrain est doté<br />

d’une salle d’attente-réception, une salle de<br />

soins et d’une salle de consultation et bureau<br />

pour le médecin et 2 toilettes.<br />

Donnant directement sur l’Allée 2, le Module<br />

des Sapeurs Pompiers comprend un<br />

grand garage pour deux grands véhicules<br />

d’intervention, un atelier, une salle de<br />

repos, toilettes et douches ainsi qu’un espace<br />

d’entraînement. La tourelle permet<br />

une observation et contrôle permanent de<br />

la Zone Industrielle.<br />

Il est à remarquer que sur chacun des bâtiments<br />

sont prévus des capteurs solaires<br />

pour l’alimentation en électricité et eau<br />

chaude.


uuu<br />

La société SUNBELTS EU-<br />

ROPE, fabriquant d’articles en<br />

cuir, destinés uniquement à<br />

l’export, est depuis 2010, le<br />

nouveau propriétaire du LOT<br />

33, sur l’Allée 1.<br />

Elle a transformé les grandes<br />

espaces existants en lieux de<br />

production aérés et confortables.<br />

Cette société exporte<br />

environ 200.000 pièces très<br />

élaborées par mois.<br />

La structure administrative<br />

s’est dotée d’un bâtiment fonctionnel,<br />

clair et accueillant …<br />

Un lieu de travail agréable !!!<br />

uuu<br />

Le LOT 25 sur l’allée 1 de la zone industrielle<br />

fait peau neuve.<br />

Racheté par le groupe espagnol ERUM…<br />

fabricant de cintres pour vêtements et de<br />

pièces techniques en plastique pour automobiles<br />

Cette entreprise s’est installée en modifiant<br />

l’intérieur des bâtiments existants,<br />

aussi bien pour sa production que pour son<br />

administration.<br />

Equipée de machines HIGH TECH cette<br />

unité produira à terme quelques 120.000.000<br />

de pièces par an, dont 90 % sont destinées<br />

à l’exportation.


Depuis le printemps 2011, FRUIT OF<br />

THE LOOM existe sur le LOT 58e de l’allée 2.<br />

Modernisant les bâtiments existants de<br />

4.000 m² au sol et créant sur notre Zone<br />

une entreprise exemplaire.<br />

« Fruit of the Loom », marque bien<br />

connue, fait partie du BERKSHIRE HATHA-<br />

WAY GROUP, un de plus grand holding de<br />

textiles dans le monde.<br />

660.000 pc./ semaine seront produites<br />

au Lot 58e et exportées vers l’Europe<br />

essentiellement.<br />

Le Groupe installé au Maroc depuis plusieurs<br />

années déjà à Salé et à Skhirat, exporte<br />

par semaine 2.500.000 articles.<br />

uuu<br />

ECOLO RENTEL INTERNATIO-<br />

NAL, Société située au LOT<br />

58 b<br />

de l’Allée II, spécialisée dans<br />

tout lavage et traitement spéciaux<br />

de vêtements, a courageusement<br />

investi dans un<br />

nouveau laboratoire, ainsi que<br />

dans des machines High Tech<br />

à Laser, produisant des effets<br />

usés sur jupes, pantalons ou<br />

autres vêtements.<br />

Ces machines à garantie :<br />

n’utilisent ni eau, ni produit<br />

chimique et fonctionnent sans<br />

rejets aucun.<br />

uuu


LES<br />

COMPÉTENCES<br />

INTERCULTURELLES:<br />

a globalisation du commerce a entraîné l'internationalisation des entreprises et<br />

mis en évidence la nécessité d’y développer la notion de management interculturel.<br />

En effet, dans cet environnement internationalisé, la question de savoir comment il<br />

est possible de faire travailler ensemble des individus de cultures différentes, qui possèdent<br />

donc des systèmes de valeurs et des normes comportementales différenciées, s'impose<br />

comme une question à laquelle il est désormais bien difficile d'échapper.<br />

Quelles difficultés les différences culturelles<br />

provoquent-elles au sein des entreprises<br />

ouvertes à l'international, et quelles<br />

sont les solutions à envisager pour dépasser<br />

ces difficultés, mais aussi et surtout<br />

pour transformer la diversité culturelle en<br />

un levier propice au développement de la<br />

créativité et de l'innovation ?<br />

Tels sont les défis complexes auxquels<br />

le management interculturel tente d'apporter<br />

des réponses. Aussi, si le management<br />

interculturel constitue bien un enjeu d'avenir,<br />

en particulier dans un contexte de crise qui<br />

comme chacun le sait favorise les replis<br />

RELATIONS<br />

HUMAINES<br />

identitaires et la tendance au protectionnisme,<br />

reste à savoir comment l'on peut<br />

former les acteurs de l'entreprise à acquérir<br />

si ce n'est des compétences interculturelles<br />

formalisées du moins des réflexes de curiosité<br />

attentive aux différences et à leurs implications<br />

tant organisationnelles qu'interpersonnelles<br />

?<br />

Dans cet article, nous nous proposons<br />

de présenter et d'interroger une des principale<br />

"boite à outil" conceptuel du management<br />

interculturel, à savoir : les <strong>dimensions</strong><br />

culturelles de Geert HOFSTEDE.


<strong>Les</strong><br />

"<strong>dimensions</strong> culturelles"<br />

de Geert HOFSTEDE.<br />

Sur un plan conceptuel le champ de<br />

prédilection de l'interculturel réside dans les<br />

rapports d'altérité; les relations qui impliquent<br />

l'existence d'un "Autre", celui qui est<br />

différent et étranger à soi et/ou à sa propre<br />

culture. On considérera de ce fait que<br />

la vocation première de l'interculturel est de<br />

s'intéresser aux relations humaines envisagées<br />

du point du vue spécifique de la différenciation<br />

culturelle. Une relation ne pourra<br />

être constituée en tant qu'objet qu'à la<br />

condition de mettre en présence, en opposition<br />

ou en synergie des personnes ou des<br />

groupes de personnes se différenciant et se<br />

distinguant les uns des autres du fait de leur<br />

appartenance culturelle. Le management<br />

interculturel vise donc à améliorer les interactions<br />

interculturelles en milieu de travail.<br />

<strong>Les</strong> travaux Geert HOFSTEDE, chercheur<br />

Neerlandais en sciences sociales, constitue<br />

les références les plus utilisées dans les<br />

formations au management interculturel.<br />

Ses théories sur la culture reposent sur une<br />

vaste étude empirique réalisée dans les<br />

années 70 par la société IBM qui avait fait<br />

appel à lui pour tenter d'expliquer pourquoi<br />

ses succursales de part le monde continuaient<br />

à fonctionner de manière différenciée<br />

en dépit de tous les efforts déployés<br />

pour mettre en place des procédures et des<br />

normes de production standardisées.<br />

Après de longs mois de recherche aux<br />

quatre coins du globe, durant lesquels il<br />

réalisa une enquête aussi bien qualitative<br />

(entretiens) que quantitative (questionnaires)<br />

à très grande échelle, Geert HOFS-<br />

TEDE systématisa les différences culturelles<br />

selon cinq "<strong>dimensions</strong> culturelles" fondamentales.<br />

Toutes les autres différences<br />

étaient selon lui liées d'une manière ou d'une<br />

autre à ces cinq catégories de différences<br />

ou "<strong>dimensions</strong> culturelles".<br />

"La distance au pouvoir" : Quelle est l'amplitude<br />

de l'échelle hiérarchique au sein de<br />

l'organisation ou de la société ? Quelle distance<br />

sépare, en terme d'autonomie, le<br />

"chef" de l'exécutant ? De quel degré d'autonomie<br />

disposent les individus au sein du<br />

groupe ?<br />

Chacun peut-il s'exprimer sur un même<br />

pied d'égalité ? Ou estime-t-on que c'est toujours<br />

au président du conseil d'administration<br />

d'avoir le dernier mot ?<br />

"L'évitement de l'incertitude" : Cette dimension<br />

concerne les capacités d'adaptation<br />

des individus face aux situations<br />

imprévues.<br />

Une société à fort taux d'évitement de<br />

l'imprévu aurait tendance à se protéger au<br />

moyen de règles formelles, de législations<br />

tatillonnes et d'une production excessive de<br />

lois. Une société acceptant d'avantage l'incertitude<br />

aurait une capacité accrue d'adaptation<br />

à un environnement changeant.<br />

"l'individualisme et le collectivisme" : Dans<br />

une société plus individualiste, le collectif<br />

permet l'épanouissement personnel. Le<br />

groupe sera une fonction et non une fin en<br />

soi. <strong>Les</strong> individus y ont moins besoin de références<br />

collectives pour s'épanouir et se<br />

développer. Dans une société "collectiviste"<br />

les intérêts du groupe priment sur les intérêts<br />

individuels. C'est dans la référence au<br />

groupe que chacun trouve sa sécurité ainsi<br />

que le sens de son action.<br />

<strong>Les</strong> marqueurs et les symboles d'appartenance<br />

collective y joueraient un rôle majeur.<br />

"La masculinité vs féminité" : Quelle est la<br />

division sociale du travail, des statuts et des<br />

rôles entre femmes et hommes au sein de<br />

la société ? Existe t-il une parité et/ou une<br />

équité sur le plan des responsabilités, des<br />

fonctions sociales etc. ?<br />

Le modèle masculin serait d'avantage<br />

marqué par un esprit d'affrontement, de<br />

compétition et de volonté de domination de<br />

l'autre. Alors qu'une société plus "féminine"<br />

serait d'avantage basée sur un esprit de<br />

partage, sur la négociation, l'échange et la<br />

recherche de consensus.<br />

"L'orientation temporelle" : Le sens se<br />

réfère t-il d'avantage au passé plutôt qu'au<br />

présent ou au futur ?<br />

Une société tournée vers le passé se<br />

situerait d'avantage dans une reproduction<br />

des fonctionnements sociaux. Coutumes et<br />

traditions y jouerait un rôle prépondérant en<br />

terme de cohésion sociale. Une société qui<br />

serait d'avantage orientée vers le futur<br />

serait dans une plus grande acceptation des<br />

transformations de ses structures sociales.<br />

L'évolution et le changement seraient des


valeurs positives et souhaitables.<br />

A partir de ces modèles conceptuels,<br />

Geert HOFSTEDE a développé des grilles de<br />

lecture (grilles à deux entrées) permettant<br />

d'établir un classement ( ou un positionnement)<br />

des sociétés (nations) sur la base des<br />

scores obtenus au regard du modèle<br />

conceptuel des" <strong>dimensions</strong> culturelles". Il a<br />

ainsi pu établir quelles sont les "écarts<br />

culturels" (différences) entre telle ou telle<br />

culture et ainsi favoriser l'émergence de<br />

processus organisationnels mieux adaptés<br />

aux contextes locaux et aux synergies entre<br />

agents impliqués dans la sphère des<br />

échanges internationaux.<br />

<strong>Les</strong> enquêtes menées par HOFSTEDE,<br />

ont fait l'objet d'un traitement systématique,<br />

dans 52 pays. On peut affirmer avec certitude<br />

que les résultats obtenus reposent sur<br />

l'une des plus vaste étude empirique jamais<br />

réalisée sur le sujet des différences culturelles.<br />

Et de nos jours les travaux de Hofstede<br />

sont une référence incontournable en matière<br />

de formation au management interculturel.<br />

Cependant, comme tout modèle conceptuel,<br />

les "<strong>dimensions</strong> culturelles" comportent<br />

des limites. Et du point de vue de la formation<br />

au management interculturel, le problème<br />

ne réside pas tant dans les limites<br />

intrinsèques du modèle, que dans l'usage<br />

scientiste qui peut être fait de ce modèle<br />

par des agents peu scrupuleux en matière<br />

d'épistémologie cognitive.<br />

En effet la tentation peut être forte et<br />

commode pour des "experts" de l'interculturel<br />

d'ériger les "<strong>dimensions</strong> culturelles" en<br />

vérités absolues, et de légitimer un certain<br />

type de savoir, certes vendable, mais qui ne<br />

serait en réalité que l'expression masquée<br />

d'un rapport de pouvoir illégitime et en tous<br />

points abusif.<br />

Il convient donc de ne jamais perdre de<br />

vue que les "<strong>dimensions</strong> culturelles" de<br />

HOFSTEDE, sont des "outils" pour penser le<br />

réel, mais qu'il ne s'agit en rien du réel en<br />

tant que tel. Comme le disent les adeptes<br />

de la PNL, faire une "cartographie" de la<br />

réalité de l'autre est une chose ; considérer<br />

cette "cartographie" comme la réalité du<br />

"territoire" de l'autre ; en est une autre.<br />

En tant qu'auteur de la théorie des<br />

"<strong>dimensions</strong> culturelles" personne mieux<br />

que Geert HOFSTEDE ne connaît les limites<br />

et les écueils de son modèle conceptuel.<br />

Certaine critiques qui lui sont adressées<br />

sont de ce fait parfois tout à fait injustifiées<br />

. Par contre ce modèle n'explique pas pourquoi<br />

les "<strong>dimensions</strong> culturelles" ne devraient<br />

être qu'au nombre de cinq, et pourquoi elles<br />

devraient à elles seules contenir l'essence<br />

de la réalité d'une culture. En outre, et c'est<br />

là un des reproches les plus importants que<br />

l'on peut adresser à cette théorie, le modèle<br />

de Hofstede tend à considérer la "culture"<br />

comme un fait statique et non comme une<br />

phénomène dynamique susceptible de se<br />

transformer au fil du temps.<br />

La façon dont les "cultures" interagissent<br />

les unes avec les autres, et les transformations<br />

que ces interactions suscitent,<br />

dans un sens ou dans l'autre, ne sont<br />

jamais abordées. Le "trait culturel" semble<br />

revêtir aux yeux de Hofstede un caractère<br />

immuable.<br />

Une autre limite au modèle de Hofstede<br />

réside dans le fait que la notion de culture<br />

se limite au cadre étroit du concept de nation.<br />

La diversité culturelle qui prévaut aussi<br />

bien dans les sociétés post moderne que<br />

dans les sociétés plus "traditionnelles", sous


la forme de "sub-culture", de cultures régionales,<br />

de cultures mixtes ainsi que les effets<br />

des développements individuels sur les phénomènes<br />

culturels, sont largement négligés<br />

pour ne pas dire occultés.<br />

La culture est ici comprise comme une<br />

réalité globale, totalisante et généralisante.<br />

Et c'est tout de même un drôle de paradoxe<br />

de la part d'une "boite à outil" méthodologique<br />

sensé former aux compétences interculturelles<br />

que d'occulter à ce point l'indispensable<br />

analyse des conditions d'émergence des<br />

stéréotypes dans la communication interculturelle.<br />

Il ne s'agit en rien de<br />

nier l'existence d'un "trait culturel<br />

national" ainsi que les<br />

fonctionnements sociaux qui<br />

y sont associés.<br />

Face à l'altérité, l'explication<br />

des différences par la<br />

culture, qu'elle soit linguistique<br />

ou nationale, est un<br />

champ qui ouvre et ouvrira<br />

toujours des perspectives<br />

intéressantes en terme de<br />

communication interculturelle. Seulement<br />

les hommes ne sont pas réductible à leur<br />

appartenance à une culture nationale.<br />

Une telle approche engendre des représentations<br />

à la fois déterministes et homogénéisés<br />

de l'autre. Une vision à ce point<br />

culturaliste des rapports sociaux se traduit<br />

invariablement par la tendance à systématiquement<br />

assigner l'autre à une appartenance<br />

culturelle exclusive et unique.<br />

L'autre est toujours essentialisé à son<br />

origine d'appartenance, comme assigné<br />

aux frontières ethnographiques d'une culture<br />

sensée tout dire de lui, qui le prédéterminerait<br />

dans tous les aspects de son existence<br />

et le rendrait parfaitement prévisible, ou du<br />

moins potentiellement décryptable dans sa<br />

globalité. En terme de convivialité on est<br />

bien obligé de reconnaître que, dans un<br />

contexte de communication interpersonnelle,<br />

il est difficile de faire pire.<br />

Une culture peut relever d’un pays,<br />

d’une ethnie, et plus étroitement d’une classe<br />

sociale, d’un niveau d’éducation, d’une religion…<br />

Mais cette appartenance ne fait pas<br />

tout. Il y a certains invariants dans l’humain<br />

qui l’élève au-dessus des déterminismes<br />

sociaux, comme la raison, la faculté de com-<br />

muniquer et de créer des interactions avec<br />

son environnement.<br />

C’est le propre de l’homme que de dépasser<br />

ces déterminismes sociaux grâce à<br />

sa liberté de conscience et à sa créativité,<br />

de transformer les choses, de rien prendre<br />

pour « argent comptant ».<br />

Grâce à ses choix, il peut également<br />

modifier le cours de son destin, mais aussi<br />

contribuer à transformer positivement celui<br />

des autres.<br />

Il peut être tentant de se référer à des<br />

modèles conceptuels pour<br />

mener une communication<br />

constructive avec<br />

autrui….. En fait une telle<br />

croyance repose sur l'illusion<br />

qu'il est possible de<br />

développer un savoir sur<br />

l'autre sans avoir à entretenir<br />

de relation réelle<br />

avec cet autre et sans<br />

prendre le temps de<br />

cette relation, ou du<br />

moins de croire que<br />

cette relation peut se<br />

suffire à un strict formalisme de façade…<br />

de croire aussi que des jeux de rôles peuvent,<br />

dans le cadre d'espaces de formation,<br />

modéliser cette relation.<br />

Mais en réalité, pour accéder à une<br />

réelle dynamique interculturelle cela demande<br />

du temps. Cela exige en premier lieu de<br />

comprendre en son for intérieur …….que<br />

notre première ignorance n'est pas liée à<br />

notre méconnaissance des réalités de<br />

l'autre, mais qu'elle est au contraire liée à<br />

la méconnaissance nos propres conditionnement<br />

socioculturels.<br />

Sortir de notre vision ethnocentrique,<br />

c’est avant tout comprendre que notre<br />

système de référence n’est pas universel et<br />

ceci prend du temps.<br />

L'approche interculturelle est avant<br />

toute chose une question de temps car la<br />

découverte de l’univers de l’autre tout en se<br />

décentrant du sien propre,,,, est un processus<br />

d’apprentissage qui est non seulement<br />

long,.. mais qui ne s'arrête jamais, et qui ne<br />

saurait se réduire à un modèle conceptuel,<br />

aussi ambitieux soit-il.<br />

KAMIL HATIMI,<br />

Animateur interculturel

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