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GROUPEMENT DES INDUSTRIES FRANÇAISES AÉRONAUTIQUES ET SPATIALES (GIFAS) ÉDITOS DES PARTENAIRES L’intelligence économique permet de prévoir et d’anticiper les risques L’aéronautique française, à la réputation mondiale, représente aujourd’hui une force industrielle de premier plan : une main-d’œuvre importante (162 000 personnes en 2011) et un chiffre d’affaires considérable de 36,5 milliards d’euros, dont les trois quarts sont réalisés à l’exportation. Elle est présente sur tous les segments (aviation commerciale, espace, défense), avec des retombées substantielles en matière de recherche et développement, de balance commerciale (excédent commercial de 18 milliards d’euros), de croissance et de création d’emplois hautement qualifi és. Elle est constituée de plusieurs milliers d’entreprises, dont 4 500 sous-traitants. Le paysage concurrentiel du secteur est actuellement bipolaire : Boeing (USA) et Airbus (Europe). Cependant, on assiste à l’émergence de nouveaux acteurs dans l’aviation commerciale, tels que Bombardier (Canada), Embraer (Brésil), Sukhoi (Russie), mais surtout Comac (Chine). Des alliances potentiellement dommageables à l’industrie aéronautique européenne pourraient se nouer dans les années à venir. L’intensifi cation de la concurrence impose à l’industrie aéronautique française – et européenne – d’instaurer un pilotage stratégique pour s’adapter à ces nouveaux risques. L’internationalisation du secteur pose également la question de la soustraitance. En effet, les acteurs de niveau intermédiaire, y compris les nouvelles entreprises des pays émergents, sont obligés de diversifi er leurs clients, ce qui pose des questions en matière de protection de l’information et des technologies des grandes entreprises de l’aéronautique. La part essentielle de l’intelligence économique dans le secteur aéronautique est d’anticiper et de prévenir l’ensemble de ces risques. Une réfl exion portée par l’intelligence économique s’avère nécessaire, afi n de mobiliser l’ensemble des acteurs européens (industrie et État). La conquête de nouveaux marchés et la mise en place d’une stratégie effi - cace reposent donc sur la mutualisation des ressources entre les entreprises du secteur, en particulier l’information stratégique, mais vraisemblablement aussi entre les savoir-faire du public et du privé. Patrick DEVAUX Bernard ESPANNET Conseiller en stratégie secrétaire général du GEAD opérationnelle chez EADS, et du comité Aéro-PME, entreprise membre du GIFAS du GIFAS 11
12 LE GUIDE DE L’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE THOMAS LEGRAIN CONSEIL L’infl uence, un des trois volets de l’intelligence économique Considérer que les fonctions de la veille et de la sécurité économique suffi sent à défi nir l’intelligence économique, c’est faire peu de cas de sa troisième composante, la fonction d’infl uence. Loin d’être une fi n en soi, l’intelligence économique est l’agrégat des moyens à utiliser par tout acteur, notamment économique, pour renforcer sa compétitivité. Non seulement ces acteurs doivent être capables de décrypter et de contrecarrer les manœuvres informationnelles susceptibles d’écorner, voire de détruire leur image et leur stratégie, mais ils doivent aussi mettre en œuvre, dans le cadre d’une démarche offensive, des actions de communication d’infl uence et de lobbying. Pour évoluer dans une société qui se qualifi e de « société de l’information », recourir à des stratégies et à des expertises spécifi ques en matière d’infl uence (directes – comme la communication –, ou indirectes – comme le lobbying) est devenu une nécessité. Trop souvent, les mots « infl uence », « lobbying » sont mal interprétés, car assimilés à la corruption et au trafi c d’infl uence, bien loin de la réalité des stratégies d’infl uence professionnelles. Conduites en groupe ou individuellement, celles-ci impliquent méthode et précision dans le choix des messages et des moyens de communication, et donc l’analyse préalable des forces et des faiblesses. L’infl uence peut prendre de multiples formes : l’argumentation, la mise en valeur, la mobilisation… Encore faut-il, pour en tirer un maximum d’effi cacité, acquérir la bonne information au bon moment, fruit naturel d’une veille mise en œuvre pour évaluer les risques et les opportunités. C’est dans cet esprit qu’agit le cabinet Thomas Legrain Conseil : son objectif est de mettre en place une stratégie d’infl uence à même de valoriser les atouts et de défendre les intérêts de ses clients dans un monde toujours plus complexe. Cette stratégie d’infl uence se traduit par des actions de communication visant à convaincre ou à dissuader les acteurs décisionnaires ou infl uents, tant en interne qu’en externe, alliés naturels ou alliés potentiels. Les moyens mis en œuvre sont multiformes : campagnes d’information et de sensibilisation, gestion de l’image, diagnostic des relations avec l’environnement – notamment sur Internet –, gestion des relations presse et des relais d’opinion, développement de supports de communication à même d’alimenter les réseaux d’infl uence, stratégies de marketing de soi, séminaires de formation… Les messages conçus par Thomas Legrain Conseil, en fonction de leurs fi nalités et de leurs cibles, portent des stratégies de communication et d’infl uence adaptées et effi caces pour le compte de ses divers clients : entreprises, organisations professionnelles, institutionnels et personnalités de la société civile. Thomas LEGRAIN Associé gérant de Thomas Legrain Conseil thomas-legrain-conseil.com – networking-business-club.com legrain2sel.com
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