la nuova leadership - Asam

CENTURY
CORPORATION
10° Anniversario

1 CCR - Direttore rapporti con la clientela
2 CKO - Direttore della conoscenza
3 CWO - Direttore del web (o “zar elettronico”)
4 COL - Direttore della leadership
5 CTO - Direttore della tecnologia
6 COG - Direttore della globalizzazione
7 CC - Direttore della comunicazione
8 CriO - Direttore della gestione del rischio
9 CD - Direttore contratti
10 CS - Direttore delle strategie economiche-finanziarie
11 CTS - Direttore degli alti potenziali
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4 5 6 7
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CENTURY
CORPORATION

Edizione a tiratura limitata.
Finito di stampare aprile 2001. N. 1000 esemplari.
Realizzazione grafica e stampa Graphic Point Milano

a cura di: Claudio Devecchi
Per gentile concessione tradotto da:
BUSINESS WEEK / AUGUST 28, 2000
ad Anna

pagina 1
pagina 17
pagina 21
pagina 55
pagina 61
pagina 89
INDICE
L’ECONOMIA CREATIVA
LA GRANDE TRASFORMAZIONE
LA NUOVA LEADERSHIP
VISIONI ARCHITETTONICHE
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
RITORNO AL FUTURO

INTRODUZIONE
di Claudio Devecchi (*)
Primavera 1991: veniva costituita l’Associazione per gli Studi Aziendali e
Manageriali (ASAM) presso l’allora Istituto di Economia Aziendale (oggi, Dipartimento delle
Scienze dell’Economia e della Gestione Aziendale) dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di
Milano1 .
Primavera 2001: dieci anni di lavoro con studenti, docenti, manager, operatori culturali
pubblici e privati italiani e stranieri. Oltre 6000 studenti e laureandi ospitati, circa
1500 manager coinvolti, 130 eventi realizzati, 11 borse di studio e di perfezionamento nella
ricerca erogate per permanenze in siti qualificati sia italiani che esteri, oltre 80 quaderni e pubblicazioni,
dieci anni - dicevamo - stimolanti, ricchissimi di esperienze, formativi, in sintesi, di
grande soddisfazione. Un’isola felice? Certamente no. Un’espressione qualificata scientificamente,
solida ma snella da un punto di vista organizzativo, impegnata socialmente nel generare
e diffondere conoscenze pregiate? Certamente sì, com’è nella tradizione dell’Università
Cattolica.
Quale poteva essere il tema prescelto di questo libro, dedicato al decennale ASAM?
Ritengo che scelta migliore non poteva essere fatta: trenta contributi originali e inediti su
come sarà l’impresa del ventunesimo secolo. L’inserto speciale di agosto 2000 di Business
Week, prestigioso periodico americano, era dedicato infatti proprio a questo argomento: “the
21th Century Corporation”.
Ci siamo subito messi in pista, organizzando un lavoro di traduzione e personalizzazione
ciclopico. Ne è valsa la pena? Al lettore la risposta definitiva, da parte nostra la fondata convinzione
di aver fatto centro! Per numerose ragioni che di seguito illustriamo.
Innanzitutto i contributi selezionati abbracciano uno spettro molto ampio delle problematiche
e delle soluzioni che caratterizzano l’impresa del ventunesimo secolo. Un’impresa che, quasi
certamente, dovrà essere re-inventata.
Occorre poi notare che ogni contributo, pur trattando di “cose del futuro”, contiene numerosi
esempi di aziende che hanno già fatto o stanno facendo quelle “cose”. Ciò fa intendere come
il contenuto dei vari articoli proposti non sia “aria fritta” o pura futurologia.
La lettura di questo libro genera un manifesto senso di concretezza riguardo le raccomandazioni
formulate dai diversi autori e aiuta a capire quanto siamo arretrati su non poche
frontiere, cruciali e critiche, del business aziendale. Ancora, dal volume emergono i “nuovi” fattori
della produzione del ventunesimo secolo: l’informazione e la persona umana. Con qualifi-
1 Desidero ringraziare, anche in questa sede, le due persone che fin dall’inizio hanno avuto fiducia
nelle mie capacità e hanno consentito il decollo e l’affermazione dell’Associazione, il prof. Sergio de
Angeli e il dott. Giorgio Sampietro
I

cazioni e “profili” precisi, netti, incontrovertibili: la prima dovrà (must assoluto) essere veloce,
diffusa, economicamente alla portata di (quasi) tutti; la seconda dovrà (altro must assoluto)
diventare proteiforme, creativa, essere dotata di talento aziendale e di leadership, “zingara”
del mondo.
Infine la scuola (secondaria e oltre) subirà un intenso e sostanziale processo di cambiamento,
in taluni casi radicale, coinvolgendo sia il modo di trasmettere la conoscenza che il dove, che
cosa e quando insegnare.
Ma, allora, che accadrà nel breve a chi vuole resistere, costi quel che costi, all’innovazione, al
progresso? A chi intende con tutte le sue forze “fermare le lancette dell’orologio”? L’avverarsi
di un sogno: leggere questo libro, convincersi a cambiare!
Un altro tema trasversale che accompagna gran parte della lettura di questo volume è
rappresentato da figure professionali, mestieri aziendali, nuove professioni certamente non diffusi
in Italia, che però esistono, nel senso che non poche aziende già li hanno introdotti. E questo
è un segnale! Le denominazioni adottate possono far sorridere i soliti “noti” (vedi antea)
o peggio possono far dire che anche loro li hanno con nomi diversi o che si tratta solamente di
banali etichette. Fate attenzione: dietro ad ogni denominazione ci sono capacità e abilità specifiche
di enorme importanza per il futuro successo del business. E questo deve far riflettere! Se
la denominazione del “contenitore” organizzativo deve evocare il corrispondente “contenuto”,
provate a immaginare compiti, mansioni, ruoli di questi undici manager emergenti con quelli
ben conosciuti dalla teoria e prassi burocratico-legale italiana (economo, direttore amministrativo,
responsabile servizi tecnici, addetto commerciale, capo ufficio collegamenti, servizio
informativo, ecc.) e fate la differenza:
1. Chief of Customer Relationships – CCR – direttore rapporti con la clientela;
2. Chief Knowledge Officer – CKO – direttore della conoscenza;
3. Chief Web Officer – CWO – direttore del web (o “zar elettronico”);
4. Chief Officer of Leadership – COL – direttore della leadership;
5. Chief Technology Officer – CTO – direttore della tecnologia;
6. Chief of Globalization – COG – direttore della globalizzazione;
7. Chief Communicator – CC – direttore della comunicazione;
8. Chief Risk Officer – CriO – direttore della gestione del rischio;
9. Chief Dealmaker – CD – direttore contratti;
II

10. Chief Strategist – CS – direttore delle strategie economico-finanziarie.
11. Chief of Talent Scout – CTS – direttore degli alti potenziali
Soffermiamoci ora sulle parole chiave che tipizzano l’impresa del ventunesimo secolo:
clientela, conoscenza, web, leadership, tecnologia, globalizzazione, comunicazione,
rischio, contratti (di partnership), strategie e chiedeteVi se nella Vostra organizzazione le
avete trasformate in altrettanti territori organizzativi formali e funzionanti.
Tentiamo, a questo punto, di formulare una conclusione: “Siamo all’inizio di un ciclo in cui
l’ICT (Information and Communication Technology) veramente fa fare il business tradizionale
in modo differente; cosi’ come vediamo fare nuovi business, prima impensabili o economicamente
non convenienti” 2 .
Ma questa è la prima “metà del cielo”, la seconda riguarda la scelta e la gestione delle persone
chiave. Il vero (top) manager dell’impresa del ventunesimo secolo è un alchimista di competenze
e capacità che di volta in volta (quindi pro tempore) si rendono necessarie per mantenere
e/o sviluppare la redditività del business. L’essenziale, pertanto, è saper mettere la squadra
in campo3 .
Il volume in presentazione si compone di sei parti.
La prima contiene due saggi, rispettivamente l’Economia Creativa e Gestire via Web. Sotto al
“cappello” dell’economia creativa lo scopo è di promuovere e stimolare nel lettore delle intuizioni
che potrebbero aiutare le imprese ove lui stesso lavora ad avere successo nei decenni a
venire. Così, uno dei temi rilevanti è il crescente potere delle idee: è questo, sostiene con
vigore l’autore, Peter Coy, l’aspetto più importante di tutto. Anzi, è il concetto attorno cui ruotano
quasi tutti i contributi di questo interessantissimo volumetto. Quindi il più importante
bene intellettuale aziendale è ciò che si trova nella testa dei dipendenti; il potere passa da chi
detiene le fonti del capitale a chi possiede quelle delle idee. Coy prosegue sottolineando altri due
aspetti critici: le imprese saranno sempre più multirazziali e quelle di successo asseconderanno
le nuove tendenze demografiche anziché contrastarle; le aziende dell’economia creativa si inse-
2 Potrebbe essere un primo tentativo definitorio di “New Economy”
3 Sono debitore di questa magnifica frase al carissimo amico ing. Ernesto Capobianco, Sales Manager
Europe Service and Support Organization della Hewlett Packard
III

iranno in ecosistemi aziendali adottando codici di responsabilità sociale per garantirsi la
fiducia di un pubblico diffidente.
Il secondo autore di questa parte, John Byrne, enfatizza con grande realismo che nel
ventunesimo secolo ci sarà tecnologia per tutti, e molte saranno tecnologie emergenti. Il divario
tra ciò che possiamo immaginare e ciò che possiamo raggiungere non è mai stato tanto piccolo!
La riprova sta nel fatto che anche gli scrittori di science fiction non sono riusciti ad immaginare
quello che ci aspetta.
I cambiamenti in atto, pertanto, sono sintetizzati da questa immagine: “dalla piramide alla
rete, dove i players diventeranno sempre più interdipendenti”. Possiamo individuare gli
elementi caratteristici e gli attori chiave di queste reti in un’organizzazione aziendale a forma
piatta, intessuta in misura molto fitta e intricata, che collega partner-dipendenti-collaboratori
esterni, con spin-off aziendali, dove clienti e fornitori sono impegnati in numerose iniziative.
Una gestione di questa intricata rete sarà importante quanto gestire le operazioni interne. Le
imprese risultano sempre più molecolari e fluide (Tap Scott) in quanto le “geografie aziendali”
sono costruite sulle reti. L’azienda del futuro trasforma i clienti in partner dando loro la
tecnologia per progettare e richiedere esattamente ciò di cui hanno necessità. Le barriere all’ingresso
di concorrenti risulteranno modestissime e i vantaggi competitivi quanto mai passeggeri
e labili4 ; diventa fondamentale attrarre e trattenere presso di sé i “pensatori” migliori, quei
talenti aziendali (dipendenti e collaboratori esterni) cioè, che consentiranno alle imprese di
prosperare. Come ricorda Hamell “siamo passati da un’economia delle mani a un’economia
delle teste”. Allora quasi tutto si dovrà orientare verso queste direzioni: alti stipendi
(come se i dipendenti fossero proprietari dell’impresa), diffusa cultura aziendale, originali
sistemi valutativi e premianti anche perché la digitalizzazione ridurrà drasticamente gli oneri
di interazione5 a oltre la metà degli attuali costi del personale.
Caro lettore, al termine di questa parte può venir voglia di: a) buttare via tutto quello che hai
fatto e ricominciare a ricostruire tutto ex novo; b) comprare un biglietto aereo e partire per gli
States andando a visitare queste aziende; c) riflettere su quello che hai fatto, come l’hai fatto e
come l’avresti potuto fare se avessi letto il volume un po’ di tempo fa.
La seconda parte, monotematica sul tema “La grande trasformazione”, è impreziosita dal contributo
di Richard S. Tedlow, esperto di business history e docente ad Harvard, che intitola il
4 Le imprese del 21° secolo impareranno (anche) a gestire un’elaborata rete di rapporti esterni (“enfasi
sulle ‘connessioni’”): ogni ‘cosa’ sarà completamente connessa sia all’interno della singola impresa che tra
le aziende. Questo sarà l’enorme vantaggio competitivo ottenibile!
5 Gli oneri di interazione corrispondono ai costi che si devono affrontare per fare in modo che persone
e imprese diverse lavorino insieme per ideare e vendere prodotti e servizi
IV

suo scritto “Dietro le quinte dell’azienda moderna”. Ci insegna quali sono le cinque caratteristiche
che alimentano il successo di tale impresa:
1. management; la sfida consiste nel bilanciare la capacità imprenditoriale con la
finanza e il management che il tempo ha dimostrato essere sempre vincenti,
2. lavoro; l’azzeramento dei colletti bianchi nella nostra economia ha portato la
retribuzione e il potere dei “lavoratori del sapere” (knowledge workers) alle stelle,
3. governo; antitrust, legge contro i monopoli, sussidi pubblici, la mano del
governo sarà ancora necessaria e per molte aziende sarà ancora la benvenuta,
4. finanza; andamento del titolo azionario, dinamismo delle banche d’affari,
mentalità sempre più diffusa di far nascere imprese dal nulla, voglia di
imprenditori e manager a correre rischi, tutto ciò è –a parere di Tedlow- una
forza ciclopica che dovrebbe continuamente alimentare un vantaggio
5.
competitivo per gli USA,
tecnologia; affari e scienze si stanno intrecciando sempre di più, tutto ciò che
velocizza la comunicazione o il trasporto cambia il modo in cui le persone fanno
affari, i manager che metteranno a frutto le lezioni del passato e svilupperanno
organizzazioni con una ben definita mission avranno senz’altro la meglio.
Si arriva, così, alla terza parte che rappresenta in assoluto la sezione più corposa del volume.
“La Nuova Leadership” è sezionata in undici saggi, ognuno focalizzato su aspetti che diventano
cruciali e critici. I due messaggi enucleati dal primo saggio possono così sintetizzarsi: l’impresa
dipenderà sempre più dalle capacità specialistiche di una serie di leader (v. antea
“Gli undici manager emergenti”) anche se il CEO avrà sempre l’ultima parola nel decidere; nel
futuro ogni manager di linea dovrà estendere le proprie prerogative di leader su un raggio d’azione
così ampio da essere impensabile alla generazione passata.
Nel secondo scritto, Nanette Byrnes ricorda che intorno ad un ipotetico 2020, nell’era
del WEB: a) il “top-dog” (capo) dovrà imparare alcuni nuovi trucchi; b) i tre quarti del suo
stipendio dipenderanno da precisi obiettivi operativi che vengono fissati in base ai risultati di
specifici progetti e ai ritorni globali. Altri tre criteri fondamentali di valutazione del capo
saranno: il ritorno economico sulle partnership realizzate, quanto riesce a trattenere le persone
componenti lo staff chiave, i risultati delle analisi trimestrali sulla soddisfazione della clientela;
c) le migliori performance sono ottenute sempre più frequentemente da abili comunicatori,
da coloro che trovano compromessi e che padroneggiano il cambiamento.
Per Gail Edmondson, terzo autore di “Guarda il mondo, cancella i suoi confini” di
questa parte, la globalizzazione: a) richiede la personale attenzione del CEO in quanto è una
delle tendenze più intense dei business odierni; b) può significare che perdere all’estero fa perde-
V

e anche in casa; c) esclude il controllo rigido dei propri prodotti dalla sede centrale (come faceva
la Coca Cola ad Atlanta); d) ‘obbligherà’ le imprese a spostare le loro operations là ove c’è
movimento (l’esempio Philips è da manuale); e) sta educando sempre più i manager ad essere
in grado di afferrare al volo una grande idea in una parte del loro impero e farvi leva nel
mondo; f) diffonderà la c.d. cross-pollination (es. la ST Microelectronics ha visto come i suoi
manager sono riusciti ad escogitare in Malesia un modo per ridurre drasticamente il tempo di
assemblaggio di alcuni chip – da cinque giorni a cinque ore - e ora l’azienda ha intenzione di
trasferire la medesima tecnica al suo impianto in Marocco).
Da questo radicale ripensamento (di tutto su tutto) non risulta immune neppure una
delle figure più carismatiche della old economy: il direttore finanziario. Marcia Vickers nel
quarto contributo intitolato “Basta contabili vecchio stile”, ridipinge il profilo di questo CFO
per il ventunesimo secolo. Il suo must è: fare molto meglio le cose tradizionali e fare in modo
eccellente le nuove cose. Vediamo più in dettaglio perché. Innanzitutto il CFO deve avere conoscenze
manageriali globali, essere un partner strategico, un visionario, un abile comunicatore,
uno che sa stipulare contratti, un buon esperto di finanza, di IT e di gestione del rischio nell’immaginare
tutto ciò che potrebbe andare male e nel trovare strategie per limitare questi pericoli.
Il suo ruolo, quindi, continuerà ad espandersi richiedendo una serie di abilità che vanno
ben oltre quelle che già possiede.
I quattro assi nella sua manica per il ventunesimo secolo sono: i) essere un ‘mago’ nell’analizzare
le tendenze della clientela e le quote di mercato e nel negoziare l’acquisto di dozzine d’imprese;
ii) aiutare a costruire nuovi business all’interno agendo come una banca di venture-capital,
creare ed allestire incubatori e banche d’affari virtuali all’interno delle loro stesse imprese,
iii) diventare catalizzatore del cambiamento, contribuendo a rimodellare il modo in cui l’azienda
crea valore. L’ultimo asso è, a nostro parere, il più “pesante”: la tecnologia sta sempre
più rivoluzionando la gestione del rischio. Abbiamo quindi la necessità, sostiene l’autore, di un
CFO che sappia quale tecnologia acquistare, quanto spendere e se aggiornarla o abbandonarla
per sistemi migliori. Ma allora da dove proviene questo CFO super eroe? Proviamo a
costruirgli un curriculum ideale che potrebbe fin da ora completare:
• avere una formazione più ampia di quanto oggi disponibile (marketing, IT,
finanza, accounting, economia),
• aver gestito un business o una divisione di una grande azienda,
• aver lavorato a Wall Street, come analista di spicco, aver fatto il banchiere o il
finanziere,
• possedere una visione globale, aver vissuto in varie parti del mondo, avervi
lavorato e aver fatto esperienza di culture finanziarie differenti,
• aver energia quasi illimitata.
VI

Passiamo ora al quinto contributo. Diane Brady nel suo “Un dirigente che ha fatto il
suo tempo” canta il de profundis per il COO (direttore operativo). Il COO è una carica
manageriale che nel 2025 è stata ipotizzata cessante ed ha lasciato il posto al team management
in quanto i numerosi modelli di business presenti in azienda sono così differenti e complessi
nel loro intreccio che risulta difficile farli confluire tutti nella testa di una sola persona.
Cosa ha ucciso – secondo Brady - il COO? E’ stato l’empowerment, cioè l’allargamento delle
responsabilità, che a fronte di un diffuso decentramento ha decretato l’inutilità di continuare,
come insiste il COO, a fare da soli.
Il successivo contributo, a cura di Andy Reinhardt, rifonda il ruolo del giurassico
responsabile EDP. Vediamo in che modo. Innanzitutto il nuovo direttore del WEB (CWO)
lavorerà in stretta collaborazione con il CEO per riorganizzare l’azienda in un e-business;
anzi, sarà il sergente di ferro del CEO in quanto realizzerà e gestirà –grazie alla tecnologia
Internet- una rete intricata di rapporti di business consentita dalla tecnologia delle comunicazioni
(per dirla alla Gartner Group “gestire l’extra struttura”). Per tali ragioni molte imprese
promuoveranno i manager dell’elaborazione dati alla mansione più prestigiosa di CIO6 (direttore informatico) responsabile sia di gestire i sistemi informativi che di ideare strategie
informatiche a lungo termine. Le aziende avranno bisogno, allora, di un manager che sappia
sfruttare la tecnologia più all’avanguardia per arrivare ai clienti, da una parte, e ai fornitori
dall’altra, attraverso ininterrotte trasmissioni di dati super aggiornati. Così facendo daremo
implicitamente ragione all’ex CIO di Fannie Mae, W.E. Kelvie, che sostiene “l’IT è la
lama affilata del business, uno strumento per generare ricavi di vendita.” Ma tutto ciò
non può trascurare che la tecnologia e la partnership non riescono a lavorare bene l’una senza
l’altra così che abbandonandole in mani separate si rischia di non riuscire a sfruttare il potenziale
della rete, di trasformare radicalmente i processi aziendali. Ecco quindi che il ruolo del
capo dei dirigenti informatici è stato elevato a quello di un partner strategico del CEO e del
CFO in quanto, e gli esempi nel testo lo dimostrano, i risultati sono eclatanti: risparmiare più
di 100 milioni di dollari grazie all’e-commerce; ridurre un contatto-indagine sulla clientela dal
costo di 80 dollari a 50 centesimi; tagliare il costo della vendita di un biglietto aereo a un quarto
se fatto on-line piuttosto che venderlo in un’agenzia di viaggi; ecc..
Il settimo contributo di Neil Gross, dall’accattivante titolo “Mining a Company’s
Mother Lode of Talent”, si concentra sul responsabile del management della conoscenza (CKO),
il quale sostiene che le abilità umane, le competenze e i rapporti relazionali sono le risorse più
preziose di un’impresa. Questo manager ha una forte influenza nell’abbattere le gerarchie, dare
6 Il CIO è il primo passo per arrivare al CWO a condizione che non sia più troppo concentrato verso
l’interno e riesca ad aumentare il suo impegno lavorativo verso l’esterno
VII

libero sfogo al sapere e alle abilità ed incanalarli in rete o su WEB. Anche secondo IBM le
imprese devono capire al più presto che attività svolge il CKO, pena il loro fallimento: egli
guarda a ciò che le persone sanno o hanno la necessità di sapere, a come usano il sapere, a come
lo vendono. Queste persone sono preziose per l’impresa ma sono complicate da gestire, sono delle
aquile ed è noto che “è molto impegnativo far volare le aquile in formazione” ovvero far lavorare
secondo una logica di team degli individui eccezionali in termini di possesso di conoscenza.
Non solo, ma trattenere i migliori e i più brillanti di questi individui è cruciale nell’era dell’economia
della conoscenza. Ecco qualche esempio: quando Cisco System compra un’azienda,
la due diligence finanziaria si concentra meno sugli asset e assai più sul capitale umano;
Microsoft si avvale di trecento “esploratori” a tempo pieno per esaminare tutti gli studenti americani
che si specializzano in scienze informatiche, per fissare colloqui a circa 25.000 di loro e
proporre offerte di lavoro ai top 500.
Concludendo sul punto e semplificando: quando si tratta di mantenere le aquile in azienda si
devono abbattere le gerarchie e pagare dividendi aggiuntivi.
Wendy Zellner presenta un saggio magistrale sulle attese dei consumatori e dei clienti,
tanto da giustificare e richiedere a gran voce nell’organigramma dell’impresa del ventunesimo
secolo l’esistenza di un CCR (direttore dei rapporti con la clientela). Nel suo “Hey, Are You
Listening To Me?” i mercati non saranno più guidati da ciò che i produttori decidono di preparare
e vendere ma da ciò che i clienti vogliono comprare. Wendy boccia duramente i questionari
sulla soddisfazione del cliente, “non bastano più –sostiene- ora stiamo parlando di feedback
del cliente in tempo reale e on line.” Anzi si devono regolarmente formare dei gruppi consultivi
composti da agenti, importanti clienti aziendali e “frequent fliers” per discutere di
performance e problemi. La sua creatura virtuale, che nel saggio è simboleggiata da una donna
di nome Jane Everyconsumer, ha idee estremamente chiare: “non voglio servizi, messaggi di
marketing, prodotti personalizzati su un non meglio definito segmento di mercato, ma creati
appositamente per me, un mercato fatto da una sola persona. Non voglio solamente dei prodotti
personalizzati, voglio del marketing personalizzato; voglio un mondo in cui la pubblicità
sia completamente orientata ai miei interessi personali.” Il “Direttore della
Personalizzazione” deve esistere in tante aziende: la sua qualifica suggerisce che sta cercando
di comprendere i nostri interessi e creare un’esperienza totalmente personalizzata per il cliente
(fondamentale in settori quali: editoria, musica, automobili, moda, arredamento). “Dimmi
cosa vuoi e io te lo porterò”. Questo è ciò che fa fedele il cliente e fa la fortuna del nostro direttore
della personalizzazione. Jane conclude dicendo: “dopo che sarete riusciti a fare tutto questo,
voglio unirmi al vostro lavoro: mi ringrazierete anche per questo, perché sarò io la vostra
più potente arma di marketing. Dovrete usare il Marketing Virale7 : dovete, cioè, trovare il
modo di entrare nelle mie conversazioni famigliari, con gli amici e con i conoscenti di lavoro.
VIII

Sempre al tema di marketing e vendite è dedicato il nono saggio di questa parte a cura
di Adrian J. Slywotzky. L’enfasi viene posta sulle “Choiceboards” ovvero le tipiche strategie
commerciali a combinazioni selezionate dove il “ciclo commerciale” è invertito: prima, nel business
tradizionale, si produceva e si aveva la speranza di vendere, adesso nel nuovo modello di
business prima vendo e poi produco. Esempio tipico è il configuratore on line di DELL per
l’acquisto di un PC. I clienti sono felici; il fornitore è felice: sei giorni è la disponibilità massima
dei materiali ordinabili. Altri esempi o settori di applicazione si possono trovare nella
finanza (private banking), in Barbie di Mattel, nel marketplace di Cisco S., nell’arredamento
e nelle produzioni di porte. Ulteriori esempi di future applicazioni delle combinazioni selezionate
si trovano nella moda e nell’edilizia residenziale.
Il penultimo saggio riprende e puntualizza le skill del futuro. Ancora Diane Brady si
presenta al lettore con il mix ideale dei futuri leader aziendali: avere lo charme di una debuttante,
la flessibilità di una ginnasta, l’agilità di una pantera, parlare correntemente qualche
lingua straniera, avere una approfondita comprensione (non conoscenza!) delle tecnologie. Non
da ultimo occorre ricordare anche le qualità di base da possedere nell’ “Era dell’Informatica”:
conoscenza rispettosa delle tradizioni straniere, lavoro in team, intelligenza, passione, abilità
nel motivare gli altri, senso dell’umorismo, spontaneità, genuino interesse per i bisogni intangibili
dei dipendenti, saper prendere decisioni in un ambiente ostile, abilità di ascolto. E, per
finire, un monito all’arcigno controller di ogni società: “piuttosto che tirare le redini del controllo,
gli abili allenteranno invece la presa, per creare organizzazioni più reattive.”
Quasi al termine di questa corposa sezione su “La nuova Leadership” non poteva
mancare la parte sulle qualifiche aziendali. Michelle Conlin ci ricorda come le persone desidereranno
avere sempre più un senso di individualità. Così si possono intravvedere quattro principali
cambiamenti nel futuro: più persone avranno due qualifiche, una interna connessa al
ruolo ed una esterna orientata al cliente; le qualifiche descriveranno la funzione piuttosto che il
livello aziendale; le persone sceglieranno le proprie qualifiche piuttosto che riceverle durante
una formale assegnazione; le qualifiche rifletteranno la forma mentis aziendale piuttosto che
la carica effettivamente ricoperta.
La quarta parte è dedicata all’aspetto dell’ufficio di ‘domani’. Non poteva, infatti, mancare la
visione architettonica di un mondo lavorativo pazzerello. I quattro contributi sono tutti a cura
di Bruce Nussbaum. Quali i ‘pilastri’ di questa nuova visione? Se partiamo dall’assunto (noto
a tutti?) che l’informazione sta sostituendo i beni fisici come valuta di scambio, allora non è
7 Il marketing virale è il “vecchio” passaparola, diffuso velocemente per mezzo della Rete
IX

difficile comprendere perché l’azienda si stia calando in un universo orizzontale8 . Affermato in
altri termini: in una economia post industriale e fondata sull’innovazione, tutto ciò che è verticale
diventa immediatamente orizzontale. Due famosi studi professionali di architetti
(Thompson & Rose di Cambridge nel Massachussets e Asymptote di New York) hanno provato
ad immaginare l’azienda del ventunesimo secolo. Il primo crede che sarà l’umanesimo e non la
tecnologia a generare le idee e le innovazioni necessarie al successo aziendale; il secondo ritiene
che i manager vivranno in aria e i quartier generali aziendali saranno terminal aeroportuali.
Le aziende del futuro collocheranno le loro sedi in aeroporto dove ci sarà tutto quanto serve al
business e alla persona; non ci sarà interruzione tra l’air terminal (rigorosamente personalizzato
a livello aziendale) e l’aeromobile. Le aziende cominceranno a comprare o costruire i propri
aeroporti, quelli esistenti potrebbero diventare tutti privati ed operare come marchi aziendali.
Gli standard saranno così simili che la cultura nei business globali sarà veramente omogenea,
risulterà identica in ogni aeroporto. Ma gli uffici che stimolano la creatività, per utilizzare
lo stesso titolo di uno dei quattro saggi, non avranno più nulla di “vecchio”? Gli edifici
aziendali e più in generale i luoghi di lavoro saranno ancora per un bel po’ progettati come
antidoti alla pervasiva tecnologia digitale. Quando la tecnologia rende virtuale qualsiasi
azienda, si devono ri-creare angoli del “vecchio” mondo in quanto risultano insopprimibili tre
bisogni distinti: socializzazione (incontrarsi, chiacchierare), solitudine (riflettere, meditare),
fisicità estetica (giardini, colori, forme).
Eccoci sul finire di questa articolata introduzione. I successivi nove scritti, che danno corpo alla
quinta parte del volume, colgono e/o sviluppano alcuni degli aspetti più caratterizzanti della
sezione intitolata “L’Ecosistema Aziendale”. La “teoria” sostenuta da Anthony Bianco nel saggio
d’apertura è che le imprese si occuperanno sempre più di attività pubbliche e sociali. Questa
previsione permea un po’ tutta questa parte. Iniziamo un po’ da lontano.
Michelle Conlin sottolinea, con particolare sagacia, che stiamo entrando in una
“Economia del Sapere” da un lato e verso la connettività globale dall’altro lato; quindi il potere
sta spostandosi verso le persone qualificate. Pressoché ogni dipendente, meglio ex dipendente,
diventa imprenditore di se stesso ovvero un agente indipendente che quotidianamente negozia
(come al Nasdaq o a Wall Street di bene amata memoria) il suo compenso e il mix delle sue attività
per il prossimo futuro che ormai è fatto di giorni e non di mesi, men che meno di anni! Non
sarà più “disgustosa” l’affermazione ‘faccio il mercenario’. Si lavora per progetti e per obiet-
8 E’ bene ricordare che nel testo un saggio, dal titolo “Nei loro sogni più pazzi”, è interamente dedicato
a come erano costruite le sedi aziendali attraverso una carrellata storico-architettonica negli anni dal 1926
al 1957
X

tivi. Svolto un buon lavoro e portato a termine un grosso progetto, sarà possibile trascorrere
un mese in riva al mare, sdraiati sulla sabbia. Certamente così facendo si avranno non pochi
(ineliminabili) aspetti negativi: diffusa legge “della giungla”, stress a go-go, assistenza sanitaria
e pensionistica costosa. Apparentemente alcune imprese pensano di tornare indietro, al ventesimo
secolo, e re-introdurre le (tanto denigrate) carriere professionali e le gerarchie, ad esempio
Sun Microsystems della Silicon Valley. Però con una ‘piccola’ differenza rispetto al passato:
le carriere consisteranno in una serie di progetti svolti in sequenza piuttosto che in una statica
mansione. Una cosa è certa: non ci sarà più un ritorno ai “bozzoli aziendali” del secolo
appena concluso, cioè quelle occupazioni che ci si portava “dalla culla alla bara”.
Ma allora: il “colletto bianco” cosa deve fare per sopravvivere, magari con successo,
nel ventunesimo secolo? Tom Peters, che non ha bisogno di presentazioni, enuncia sei punti che
metteranno in grado questo quadro aziendale di non essere troppo “giurassico”: “padronanza”,
essere cioè competente in qualche disciplina che il mondo considera pregiata; “chi conosci?”,
avere un indirizzario ben mirato e selezionato di colleghi cui si può far ricorso per incoraggiamenti
in progetti attuali o futuri; “istinto imprenditoriale”, impegnarsi – cioè - nel
portare a termine i progetti affidati come se stesse gestendo i propri affari in cui predomina una
continua necessità e ricerca di adattamento; “amore per la tecnologia”, nel senso che si deve
comprenderla e non basta farvi fronte; “marketing”, si deve far arrivare la propria storia
nell’etere per mezzo di un sito WEB personale o raccontare il proprio progetto in una trasmissione
commerciale; “passione per il rinnovamento”, ci si deve rinnovare anche se al
momento si è dannatamente felici!
Non è tutto oro ciò che luccica, il sapiente detto popolare sembra ben applicato ad un
fenomeno che, a cavallo tra il ventesimo e ventunesimo secolo, è apparso trasmodante: l’utilizzo
dell’outsourcing. Pete Engardio ne esamina a fondo i punti di forza e di debolezza. I grandi
outsourcer nel ventunesimo secolo dispongono ormai di interi e numerosi campus industriali,
come nel caso della messicana Flextronics, e si stanno trasformando in enormi multinazionali.
Infatti, le imprese che ricorrono a tale soluzione stanno cedendo “fette“ della catena del
valore che una volta facevano parte del tesoro attentamente sorvegliato: servizi post-vendita,
co-progettazione di nuovi prodotti, know how intellettuale, ecc.. Questi colossi, una volta considerati
outsourcer, stanno crescendo a dismisura ed assomigliando geneticamente sempre più a
dei prototipi di una nuova razza di multinazionali che riescono, per certuni inspiegabilmente,
a raccogliere le macerie abbandonate dalle imprese della old economy ed assemblarle con tale
originalità in nuove versioni di imperi integrati verticalmente. Attenzione però! Quando i produttori
a contratto entreranno nella progettazione faranno capolino domande insidiose: come
fa un cliente ad essere sicuro che la propria idea innovativa non finirà nel prodotto di un concorrente?
Che cosa impedisce ad un fornitore di diventare un concorrente diretto?
XI

Il quinto saggio, dei nove appartenenti a questa penultima sezione del libro, sembra
dare le “giuste dritte” alle imprese che devono fare i conti con la decisione di esternalizzare,
dare in outsourcing oppure fare tutto in casa integrandosi opportunamente con altri produttori
ex outsourcer. La risposta del collega di Harvard, Clayton M. Christensen, viene svolta utilizzando
efficacemente la metafora del pendolo. Se i bisogni del cliente cambiano in misura
sostanziale, allora è meglio integrarsi, soprattutto quando la tecnologia necessaria ad ottenere
prodotti soddisfacenti non è al momento disponibile sul mercato o non offre standard accettabili
tra queste nuove possibilità e le interfacce preesistenti. Dunque la regola d’oro di Christensen
è chiara ed implacabile: quando la prestazione di un prodotto o il risultato di un servizio risulta
eccellente (e quindi si competerà su velocità, flessibilità, costi) allora le imprese meno integrate,
e quindi più virtuali di altre, avranno il sopravvento, ma quando la performance del
prodotto o del servizio non sarà ancora in grado di soddisfare i bisogni della clientela allora
saranno le aziende integrate, cioè quelle assai poco virtuali, ad avere un vantaggio, sempre,
anche nel ventunesimo secolo.
Prima di passare all’impegno delle aziende nel sociale, il saggio a due mani di mark
Clifford e Manjeet Kripalani cerca di dare una soluzione di tendenza ad uno dei problemi geograficamente
più “scomodi” del ventunesimo secolo: la delocalizzazione del lavoro di “routine”
svolta dai colletti bianchi. Vediamo di cosa si tratta.
Da quando le funzioni del business convergono sul WEB e i tecnici adottano standard simili
in tutto il mondo si sta osservando un enorme spostamento nel pianeta di ricerca continua di
impiegati a “buon prezzo” e buoni conoscitori della lingua inglese. Prima l’Irlanda, ora
l’India stanno diventando (o sono diventati) i serbatoi mondiali dei colletti bianchi. Lavorare
“gomito a gomito” anche se distanti oltre 10.000 chilometri, non costituisce più un ossimoro.
Anche le Isole Filippine stanno attivamente promuovendo la loro forza lavoro più qualificata.
Ogni anno le Università locali laureano 70.000 ingegneri e 100.000 informatici. Se poi si
aggiunge che lo stipendio di un consulente di management filippino costa un quarto rispetto ad
un suo collega statunitense a parità di qualità, è presto fatto il conto, e la minaccia per alcune
affollate Nazioni è più che concreta, è certa. Ecco perché gli impiegati “normali” degli States o
europei saranno spinti a riqualificarsi per trovare nuove abilità da offrire ai propri datori di
lavoro. Questa del ventunesimo secolo è, infatti, un’economia che si fonda sempre più sul sapere.
Ciò vale in primis per i lavori cosidetti di supporto mentre il personale di base, quello su
cui fondare il core business, è ancora autoctono. Ma non per molto. Alcune aziende statunitensi,
ad esempio, stanno andando anche oltre l’outsourcing di supporto. Stanno cioè affidando
sempre più lavoro ad imprese indiane che dimostrano concretamente di saper salire velocemente
la “scala del valore” sviluppando servizi, know how, performance del tutto analoghe a quelle
statunitensi ma ad un costo inferiore del 60%.
XII

Tutto ciò richiede grossi sforzi governativi per investimenti in infrastrutture. Nel luglio del
2000 a Madras, nel sud di Tamil Nadu, è stato inaugurato uno splendido ed innovativo parco
tecnologico da 85 milioni di dollari. Lo stato indiano spende annualmente 10 milioni di dollari
per installare PC ed insegnare discipline informatiche. Conclusione pratica: le imprese
dovranno addestrare manager cosmopoliti, che si sentano a casa sia a Madras che a
Manhattan!
Dicevamo dell’impegno sociale delle imprese. Certo, nel ventunesimo secolo la presenza
dell’impresa nel sociale sarà sempre più massiccia sia per necessità che per tornaconto. I confini
che tradizionalmente consideravamo i domini aziendali e sociali si stanno sempre più sfocando.
Lo Stato dimostra la sua incapacità nel fornire adeguati servizi di base, numerosi gruppi
pubblici e non pochi opinion leader impegnati nel non profit fanno sempre più affidamento
sulle aziende affinché devolvano denaro e competenze a problematiche sociali. Nel ventunesimo
secolo la proliferazione di programmi di volontariato si accentuerà ed esploderà in quanto “il
volontariato ti dà un senso di orgoglio e ti rende fiero; è importante per me che l’azienda
restituisca qualcosa alla comunità”.
Si osserva che un numero sempre crescente di imprese devolve alcuni punti percentuali (dall’1%
al 3%) del reddito ante imposte per sviluppare attività dedicate ai servizi sociali: dal tutoring
per i dipendenti alle riparazioni degli edifici scolastici, dall’educazione scientifica nelle scuole
al finanziamento di centri per la salute infantile. Ma questa cultura dell’impegno nel “sociale
aziendale” è priva di tranelli per il business? Assolutamente no, sostiene Amy Borrus autore di
questo settimo saggio, i tranelli più pericolosi sono i seguenti: a) dare per scontato tale impegno
qualora le crescenti donazioni abbracciassero sempre più cause a sfondo sociale; b) disimpegnarsi
con difficoltà: i consumatori punirebbero le imprese che venissero percepite come socialmente
irresponsabili, ad es. Nike e il lavoro minorile; c) usurpare ruoli da sempre riservati
all’intervento statale, capire quindi il limite da non oltrepassare prima che la gente dica di
averne abbastanza.
Nella sezione “L’Ecosistema aziendale” non poteva mancare un contributo sulla scuola.
William C. Symonds si è concentrato su quella secondaria e il titolo del suo saggio (“High
School Will Never Be The Same”) già fa capire cosa “bolle in pentola”. Quasi tutto sarà diverso.
Cambierà la struttura fisica, ogni studente disporrà di una postazione di lavoro dedicata.
L’orario verrà diversamente strutturato. Durante il terzo anno passeranno molto del loro
tempo fuori dalle mura scolastiche, in stage, apprendendo l’alfabeto del lavoro applicato in
un’impresa ad alta tecnologia. I driver saranno i tre seguenti: i) enfasi sulla tecnologia, ii)
lavori svolti in corsi molto personalizzati, iii) privilegio della profondità a scapito dell’ampiezza
del sapere. I docenti e i business leader ritengono che la scuola secondaria debba essere
radicalmente ri-organizzata per preparare gli studenti alla new economy, in cui da un lato le
XIII

idee saranno la valuta di scambio e dall’altro la tecnologia sarà fondamentale nello svolgimento
di quasi tutti i compiti e le mansioni.
Ma allora, quali le principali linee di “riforma” per la scuola secondaria? Otto raccomandazioni,
secondo Symonds, devono accompagnare tale impegnativo progetto di rifondazione:
1. gli studenti dovranno affrontare corsi molto ampi ma superficiali,
2.
abbandonando le lezioni da 50’ a favore di un minor numero di corsi che però
siano di più lunga durata;
nel mercato del lavoro di oggi (ventunesimo secolo) si deve minimizzare
l’abbandono di studenti lungo la strada dell’apprendimento scolastico;
3. occorre un percorso di studi che impieghi Internet e la tecnologia per abituare i
ragazzi a convivere in continuazione con le sfide intellettuali che affronteranno
dopo il diploma;
4. dedicare molto più tempo a progetti di approfondimento;
5. consentire agli studenti di affrontare i problemi in gruppo;
6. disporre di scuole più piccole e più reattive ai bisogni individuali;
7. migliorare il sostegno offerto nel passaggio alla vita adulta e lavorativa:
8. ripensare radicalmente all’articolazione dell’ultimo o degli ultimi due anni del
diploma.
Nelle vecchie scuole di oltre 1000 studenti, la mano dell’architetto dovrebbe essere così abile da
ristrutturarle in “distretti” scolastici, quasi una scuola nella scuola, divisibile cioè in famiglie
da circa 100 allievi ognuna. Il corpus studentesco così contenuto verrebbe meglio seguito, i
docenti riuscirebbero a conoscere a fondo ciascun allievo e a meglio apprezzare e orientare le
sue inclinazioni verso una particolare tipologia professionale. In futuro i criteri sempre più
diffusi con cui le scuole secondarie raggrupperanno gli studenti saranno i loro interessi e le loro
abilità piuttosto che la loro età. Le lezioni dureranno dalle tre alle quattro ore, permettendo ai
discenti di dedicare del tempo in modo particolare a progetti approfonditi, orientati a promuovere
un apprendimento duraturo. Gli studenti dovranno trascorrere mezza giornata in
una lezione che “misceli” inglese, studi sociali, studi ambientali. Questo riflette meglio il mondo
in cui entreranno. Tutto ciò insegnerà loro a fare connessioni tra discipline differenti e a lavorare
in team. L’ultimo anno dovrebbe essere progettato in modo che lo studente trascorra più
tempo all’esterno, fuori dal campus della scuola secondaria, lavorando con gli adulti in tirocini
meticolosamente strutturati. Frequentare le lezioni diventerà meno importante che superare
le prove progettate per misurare le competenze di base. Con il proliferare dei device informatici
ogni studente avrà accesso ad Internet, dovunque e sempre. Ciò porterà ad un’esplosione
dell’apprendimento a distanza, offrire agli studenti qualsiasi lezione richiedano, dal cinese
XIV

alla fisica avanzata, dalla geografia alla storia della musica.
Vi è dunque la consapevolezza che l’America non può permettersi più il lusso di preservare
un sistema di apprendimento progettato su un mondo ormai scomparso!
L’ultimo saggio, ancora a due mani e curato da Howard Gleckman e Dan Carney, è
stimolante ma assai fantastico e sufficientemente difficile da assimilare e valutare criticamente
per un neoeuropeo, dato il suo “respiro assolutamente americano”. Vediamo di stemperarlo
almeno in questa sede. Osserviamo che la standardizzazione delle tecnologie è stata veramente
la forza che ha sospinto l’industria tecnologica. Ora sarà anche la forza che sospingerà le
amministrazioni statali ad armonizzare le regolamentazioni commerciali spingendo i vari
stati del pianeta a diventare sempre più globali. Non ci sarà un governo globale ma ci sarà una
cooperazione globale. Lo Stato (centrale) del prossimo futuro dovrebbe avere un aspetto differente
dall’attuale: emergeranno nuovi ibridi, entità organizzative che saranno parzialmente
pubbliche e in parte private, non di rado prive di una sede fissa, il municipio sarà Internet stesso.
Ci troviamo, allora, di fronte non già ad una minore governabilità bensì ad una differente
modalità di governabilità.
Tre modelli probabili per queste nuove forme di governo si affacciano al balcone del ventunesimo
secolo, ognuno dei quali avrà successo ma in differenti circostanze:
1. “Governo spa”, similmente a ICANN (Internet Corporation for Assigned
Names and Numbers), avremo bisogno di un organismo che si occupi della
governabilità di Internet, superando l’attuale limite di non avere potere di
natura pubblica per far rispettare le sue regole;
2. “Quasi governo”, sull’esempio del GBDEL (Global Business Dialogue on
Electronic Commerce) saranno necessarie istituzioni (private) che stimolino gli
interlocutori mondiali (come ad esempio il G8) a regolamentare alcuni grandi
temi tra i quali ricordiamo - ad esempio - l’introduzione di regole standard per
la (revisione della) legge antimonopolio, il superamento della forbice digitale
ovvero il divario economico causato dalla tecnologia;
3. “Non governo”, il modello più anarchico (denominato Marketplace) dove le
imprese sono autonome nello sviluppare pratiche standard che poi diventano
regole generalmente accettate senza la necessità di insediare commissioni,
presentare relazioni sullo stato di avanzamento o svolgere trattative politiche.
Siamo al termine di questa forte ed entusiasmante passeggiata nel tempo. L’ultima sezione,
la sesta, non a caso s’intitola “Back To The Future”. Tre contributi concludono il volume in
presentazione: il primo a cura di Anthony Bianco, appare molto discorsivo e giornalistico. Con
non lieve fatica siamo riusciti ad enucleare un paio di idee che riteniamo interessanti per il let-
XV

tore. La prima: ci saranno gravami sociali per l’azienda del ventunesimo secolo? Quanto l’impresa
sarà occupata nel raggiungere obiettivi sociali? La seconda idea è sul futuro dell’impresa
americana. L’autore ricorda che tale azienda è stata, più di quella europea e di quella asiatica,
in costante dialettica conflittuale con il potere statale centrale. Con alti e bassi continuerà
a sopravvivere grazie alla propria illimitata capacità di adattamento.
Il penultimo dei trenta saggi è magistralmente divertente. James Collins impiegò dieci
anni di rigorosa ricerca per individuare “ciò che contribuisce a fare grande e durevole un’azienda”
allorquando un manager Internet alzò la mano e domandò: “come reagisci all’idea
che nulla della tua ricerca si applica alla new economy?” Viene allora da domandarsi: non
si deve più apprendere dal passato? buttiamo via per sempre i “principi senza tempo?” E’ il
caso di ricordare che due ingegneri americani (Bill Hewlett e David Packard) hanno lasciato
(1937) dei principi di management immutabili nel tempo, che ben si applicano anche nell’era
di Internet:
1. bisogna “riunire le persone giuste sul pullman”,
2. è sempre necessario lavorare insieme “per creare un’organizzazione che condivi
da i medesimi valori e gli stessi standard”,
3. “una grande azienda genera sempre più opportunità di quelle che può gestire”,
4. “la crescita di una grande azienda viene limitata solamente dalla capacità di
ottenere un sufficiente numero di persone giuste”;
5. “lo sviluppo dei ricavi non può eccedere quello delle persone che possono gestire
e sostenere tale crescita”,
6. “quando sai di dover attuare un cambiamento organizzativo non commettere
l’errore di aspettare un momento migliore, agisci”.
L’ultimo saggio è un virtuale match di boxe tra CISCO e INTEL su come sarà l’era
digitale. I due attuali CEO si sfidano lungo diciassette riprese, pardon, affermazioni; dieci a
favore di CISCO e sette a favore di INTEL.
John T. Chambers - attuale CEO di CISCO- sostiene:
1. i cambiamenti che prima sarebbero avvenuti in un decennio, possono avvenire
in uno o due anni,
2. quali gli ingredienti chiave di un’azienda di successo? Velocità, talento e
marchio. Aggiungerei una cultura che prospera nel cambiamento,
3. tra dieci anni come sarà l’azienda? Null’altro che e-companies; avere – poi -
sempre il polso del cliente in quanto le sue priorità cambieranno molto
rapidamente; ciò per cui sarà disposto a pagare un prezzo aggiuntivo si
manifesterà in modo così veloce da obbligarci ad un aggiornamento continuo e
saranno guai seri per chi si comporterà diversamente,
XVI

4. ogni cosa diventerà sempre più economica e in questa situazione il consumatore vince
alla grande,
5. la vera competizione globale non è ancora iniziata, non l’abbiamo ancora vista, ma
quando avverrà, sarà tremenda,
6. la percentuale di capitale speso per la tecnologia è passato da meno del 10%
negli anni Sessanta a circa il 60% di oggi,
7. i processi decisionali scenderanno sempre più verso il basso, saranno più
numerosi e più veloci,
8. sempre più sarà necessario reclutare i migliori, responsabilizzandoli in
continuazione,
9. per tenere questi talenti aziendali vicino, occorre fare solamente tre cose: i)
l’azienda deve essere un bel posto per lavorare; ii) creare dei leader che godano
della stima del loro staff; iii) lavorare per uno scopo molto elevato: cambiare il
modo in cui il pianeta agisce, lavora, gioca;
10. mettere in pratica le proprie idee.
Per INTEL, Andrew S. Grove (l’attuale Presidente) si interroga e afferma:
1. imponenti cambiamenti? C’è un detto da noi: “ogni generazione pensa di avere
scoperto il sesso; e ti chiedi come siamo potuti arrivare a questo punto
nell’umanità”,
2. grandi trasformazioni? Sono cambiamenti graduali; non penso che stiamo
assistendo ad una transizione di fase, come del ghiaccio che si trasforma in
acqua,
3. la trasformazione dell’economia globale? E’ significativa ma in continua
evoluzione,
4. la velocità? Ha i suoi limiti! I cervelli non lavorano più velocemente. Lo
scambio di idee non si velocizza più di quel tanto,
5. gli sviluppi tecnologici non hanno sradicato povertà e malattie,
6. non è bene assistere passivamente alla trasformazione fondamentale di oggi: da
produrre beni a fornire informazioni e servizi. Abbiamo scuole senza
insegnanti, dipartimenti di polizia senza poliziotti, ma tutti vogliono emulare
la Silicon Valley, trasformeranno il mondo in numerose isole, tutte con i
medesimi problemi,
7. l’outsourcing? Questa ‘virtualizzazione’ riduce i vantaggi competitivi e porta
alla rapida e diffusa produzione (di base) di tutto,
8. la parte sinistra del mio cervello si dedica alla tecnologia, ed è molto eccitata.
XVII

La parte destra è un emisfero da manager. E’ vero che ci sono stati
cambiamenti numerosi: la parte sinistra mi dice che sono galoppanti, quello
destro che –nel modo in cui gestiamo le organizzazioni- ci sono stati solamente
mutamenti lenti e graduali,
9. sono sopravvissuto a quarant’anni di management e in questi quarant’anni le
persone non sono cambiate, sono quindi un po’ scettico.
Giunti al termine di questa introduzione non possiamo esimerci dal fornire succintamente alcuni
tra i più innovativi “punti cardinali” verso cui l’impresa del ventunesimo secolo sta, più
o meno consapevolmente, dirigendosi: cambieranno le professioni, nel senso che a quelle tradizionali,
prima si affiancheranno dei nuovi mestieri e poi (forse) gradualmente tali professioni
verranno soppiantate; ci vorrà “più testa”, ovvero il lavoro - qualunque esso sia e chiunque lo
svolga - richiederà più cervello di oggi per raggiungere risultati e conseguire prestazioni di livello;
occorrerà “far ballare l’elefante”, nel senso che le massicce ed opulente organizzazioni di oggi
dovranno dotarsi di una agilità nel decidere, nel realizzare il lavoro, nel motivare e divertire
le persone occupate presso di loro, nel localizzare sul pianeta fabbriche, centri amministrativi
e di elaborazione dati, ecc. in numero e qualità assai maggiori di quelle odierne; infine, si dovrà
possedere “l’arte persiana” nel tessere alleanze, partnership, consorzi, gruppi, relazioni, ecc.
mantenendo costantemente vivo e stimolante il rapporto. Il tutto con un occhio sempre più
rivolto alla qualità del “profit” piuttosto che alla sua dimensione assoluta.
Così come non possiamo esimerci dal ringraziare chi veramente ci è stato vicino con
discrezione, passione, disponibilità ed elevata professionalità in questa non lieve opera di traduzione,
revisione e adattamento: Laura Lavezzari, insostituibile braccio destro in qualità di
responsabile organizzativa della segreteria ASAM; Roberta Baldi, artefice e coordinatrice della
messa in italiano di questi trenta contributi originali; Diego Clerici, l’artigiano che ha realizzato
questo piccolo grande “gioiello” editoriale. Come sempre le possibili colpe e i probabili
errori sono a carico del direttore scientifico ASAM, che si scusa anticipatamente con i lettori,
invitandoli alla massima benevolenza e tolleranza. Nessuno è perfetto!
(*) direttore scientifico e segretario permanente di ASAM; professore ordinario di programmazione
e controllo presso l’Università Cattolica del “Sacro Cuore” di Milano dove insegna
strategia e politica aziendale
XVIII

L’ECONOMIA
CREATIVA
di Peter Coy
Quali imprese prospereranno
negli anni a venire? Quelle che
apprezzano le idee più di ogni
altra cosa.
L’ECONOMIA CREATIVA
L’ECONOMIA CREATIVA
Adam Smith, il capitalista più temibile, non
amava le aziende: nel 1776 scrisse in The
Wealth of Nations che esse generano
“negligenza e profusione”e che “raramente
falliscono nel fare più male che bene”.
Ai suoi tempi, le autorità governative
distribuivano raramente e a malincuore
statuti aziendali ma, un secolo più tardi,
quando il grado d’influenza delle imprese
crebbe necessariamente, le aziende
divennero protagoniste.Costruirono ferrovie,
acciaierie, raffinerie e altri business di
dimensioni ancora mai viste, giocando un
ruolo indispensabile in ciò che J. Bradford
DeLong, economista della University of
California a Berkley,chiama il “fatto centrale”
nella storia economica del ventesimo
secolo: il maggiore aumento di benessere
materiale mai avvenuto.
1
.

.
L’ECONOMIA CREATIVA
Oggi l’Economia Industriale sta cedendo il passo
all’Economia Creativa e le aziende sono ad un
altro bivio.Le caratteristiche che le resero ideali per
il ventesimo secolo le potrebbero paralizzare nel
ventunesimo, quindi dovranno cambiare
drasticamente.La selezione darwiniana applicata
al business quotidiano verrà vinta delle persone -
e dalle organizzazioni - che si adatteranno con
maggiore successo al nuovo mondo che si sta
configurando.
Questo Speciale Numero Doppio è un tentativo di
scrutare il futuro per descrivere l’ “aspetto” e la
“portata” delle aziende del ventunesimo secolo,
attingendo alle intuizioni dei CEO1 , delle banche
d’affari,degli accademici,dei consulenti e,anche,
di coloro che si trovano in prima linea negli uffici.
Analizzeremo la gestione via Web,le caratteristiche
dei nuovi luoghi di lavoro aziendali, il bisogno di
1 Questa carica equivale, nel mondo anglosassone,
al nostro amministratore delegato o al direttore
generale [NdT].
2
L’IMPERATIVO
TECNOLOGICO
La chiave di volta
della nuova
Economia Creativa
sono le informazioni
e le idee.
Gli investimenti nel
settore dell’IT
dovrebbero
continuare ad
aumentare - e a
mantenere viva la
recente tendenza
produttiva.
cercare assolutamente persone dotate di
abbondante talento, l’ecosistema in cui vivranno
le aziende, le mansioni del futuro e molto altro
ancora. Il nostro scopo è stimolare nei lettori delle
intuizioni che potrebbero aiutare le loro stesse
imprese ad avere successo nei decenni a venire.
VALORE VIRTUALE. Iniziamo con l’aspetto più
importante: il crescente potere delle idee.
Ai tempi di Adam Smith la maggior parte delle
persone lavorava in campagna nelle fattorie;
successivamente il settore industriale divenne
predominante.
Le economie avanzate sono diventate così efficienti
nel produrre cibo e beni fisici che la maggior parte
della forza lavoro è stata riorientata nel fornire
servizi o nel produrre beni immateriali - dati,software,
notizie, intrattenimento, pubblicità e simili - come
mostrano queste statistiche: dal 1960 la quota
statunitense delle spese in conto capitale destinata
all’Information Technology è più che triplicata,
passando dal 10% al 35%; scienze come la
biotecnologia stanno avendo un boom; il Patent
& Trademark Office statunitense concede il 70%
di licenze in più - circa 170.000 nel 1999 - rispetto
a solo un decennio fa.
Le persone immettono sul mercato programmi per
computer ed invenzioni,mentre le imprese sempre
più snelle e leggere sfornano i sofà, i cereali per la
colazione, i telefoni cellulari. Il contenuto fisico del
prodotto interno lordo sembra svanire come il gatto
di Cheshire2 di Lewis Carroll. Sebbene gli Stati Uniti
vengano tuttora definiti come una nazione ad
economia industriale, il Bureau of Labor Statistics
stima che entro il 2005 la percentuale di impiegati
nell’industria scenderà sotto il 20%,il livello più basso
dal 1850, mentre la lunga stasi nella crescita
produttiva appare terminata. Se la produttività
aumenta del 3% l’anno - sempre inferiore,
comunque, rispetto alla sua attuale percentuale
- il risultato medio per ora di lavoro raddoppierà
nel giro di 25 anni. Ciò determinerà una qualità
della vita più agiata.
2 In Alice nel Paese delle Meraviglie Alice e la Regina
Bianca ebbero ad un certo punto la visione di un
gatto di Cheshire, sorridente nel cielo. Mentre esse
lo osservavano, prima ne scomparve la coda, poi
le zampe, poi l’intero corpo e il muso; solo il suo
sorriso - senza labbra, anch’esse dissoltesi - rimase
visibile [NdT].

IL CAPITALEÈ
ABBONDANTE
Ora è più semplice
ottenere il denaro
che realizza le idee
grazie al boom delle
offerte pubbliche
d’acquisto e agli
investimenti delle
banche d’affari
Il mutamento del millennio è un cambiamento
dagli hamburger al software.Il software è un’idea,
l’hamburger è una mucca. Certamente
continueranno ad esserci ancora produttori di
hamburger nel ventunesimo secolo, ma il potere,
il prestigio e il denaro confluiranno verso quelle
imprese che possederanno l’indispensabile bene
intellettuale. Tutto ciò si può già vedere. Alla fine
del 1999,Microsoft Corp.,con solo 31.000 impiegati,
aveva una capitalizzazione di mercato di 600 bilioni
di dollari mentre McDonald’s Corp.,con un numero
di impiegati di 10 volte tanto,ne aveva un decimo.
Prendiamo come altro esempio Yahoo Inc., un
luogo virtuale in un medium virtuale, Internet:
sebbene assai al di sotto del suo corso azionario
massimo, essa viene scambiata ad un prezzo di
40 volte il suo valore contabile. Se Steel Group
statunitense della USX Corp. scambiasse il proprio
valore contabile nella stessa misura di Yahoo, la
sua capitalizzazione di borsa sarebbe di circa 90
bilioni di dollari americani rispetto a 2 bilioni di
dollari, e anche meno.
In un’economia fondata sulle idee piuttosto che
sul capitale fisico, il potenziale per conseguire
successi, come Yahoo che prende in contropiede
chiunque, è ancora più grande. Ciò accade in
quanto le idee, come i virus, sono contagiose; si
possono diffondere in una popolazione immensa
apparentemente nel corso di una notte. E una
volta che l’idea - diciamo, un programma per
L’ECONOMIA CREATIVA
computer - è stata sviluppata, il costo per farne
delle copie è quasi pari a zero e i potenziali utili
appaiono enormi.
Vista la possibilità di ritorni “gargantuelici”,
non sorprende che le aziende fondate sulle idee
abbiano un accesso facilitato al capitale.
La quantità di denaro destinata agli investimenti
è stata gonfiata sia dalla marea crescente di
benessere mondiale che da una nuova cultura
dell’investimento. Le aziende statunitensi hanno
ricevuto circa 50 bilioni di dollari in capitale di
rischio nel 1999, 25 volte in più rispetto al 1990.
Il capitale risparmio raccolto durante le offerte
pubbliche d’acquisto negli Stati Uniti nel 1999 -
circa 70 bilioni di dollari - è stato 15 volte quello
raccolto nel 1990. Si è certi che entrambi questi
record verranno superati nel 2000.
L’assoluta abbondanza di capitale potrebbe essere
dannosa per gli stessi capitalisti,inclusi gli investitori
istituzionali del mercato borsistico, in quanto ciò
che essi offrono - il denaro - non è più una risorsa
scarsa. Ciò che scarseggia sono invece le buone
idee ed è pertanto assai probabile che gli azionisti
perdano del potere nel ventunesimo secolo,mentre
ne guadagnino gli imprenditori e i lavoratori
dipendenti che generano idee.
I primi riscontri di questa tendenza sono i bonus
enormi e le concessioni di opzioni sulle azioni ai
dipendenti chiave.
Raghuram Rajan - un economista alla Graduate
Business School della University of Chicago - sostiene
che potrebbe essere il momento di ripensare
all’idea di generale accettazione che tutti gli utili
di un’impresa spettino agli azionisti,e Charles Handy
- l’autore inglese di The Age of Unreason -
suggerisce altresì che alcune aziende potrebbero
diventare più simili ad associazioni volontarie,gestite
a beneficio dei prestatori di lavoro che vi operano.
“IL DILEMMA IN QUESTIONE”. La crescente
importanza delle idee genera tutta una serie di
difficoltà per le aziende: libri, musica e software
sono difficili da creare - e diabolicamente semplici
da copiare.
3
.

.
L’ECONOMIA CREATIVA
LA FORZA LAVORO DI DOMANI
Entro il 2050 i bianchi non ispanici sfioreranno
la maggioranza della popolazione
statunitense. Secondo le prioiezioni del Census
Bureau gli ispanici costituiranno quasi un terzo
della popolazione
La Cina, ad esempio, è una perfetta macchina di
contraffazione, ed ora lo è anche Internet, grazie
agli strumenti che permettono di scaricare musica,
film e software gratuitamente. La battaglia legale
contro il più grande porto di rifugio della pirateria
musicale, la Napster Inc., è un segno di ciò che
accadrà in futuro.
Rubare la proprietà intellettuale è letale
all’innovazione, anche se proteggerla in modo
esageratamente rigido può impigrire coloro che
ne posseggono,affievolendone lo spirito innovativo:
Chuck D, il rapper leader dei Public Enemy e
supporter di Napster Inc., lamenta, ad esempio, il
fatto che non di rado le aziende discografiche
comprano i diritti delle canzoni e non li sfruttano
appieno.
Per continuare a far crescere questa Economia
Creativa i governi nazionali dovranno valutare
attentamente i pro e i contro: emettere licenze,
copyright, trademark e clausole di non
competizione, per stimolare gli incentivi alla
creazione, ma in misura mai così elevata da
sopprimere la competizione stessa. “La proprietà
intellettuale diventerà il grosso problema di scontro”
nei decenni a venire, predice Lester C. Thurow,
economista del Massachusetts Institute of
Technology.
Nell’Economia Creativa, il più importante bene
intellettuale non è né il software, né la musica né
i film: è ciò che si trova nelle teste dei dipendenti.
Quando i beni erano oggetti fisici,come le miniere
di carbone, gli azionisti li possedevano realmente,
ma se il patrimonio aziendale vitale è formato dalle
persone,non ci può essere vera proprietà: il meglio
che le aziende possono fare è creare un ambiente
che convinca le persone migliori a rimanere al loro
posto.
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Non tutti trarranno uguale beneficio dal passaggio
ad un’economia fondata sull’informazione.I valori
mediani degli stipendi settimanali dei diplomati
sono il 43% più bassi di quelli dei laureati, un delta
peggiorativo rispetto al 28% del 1979.
E’ molto probabile che in futuro la formazione
diventi ancora più essenziale alla prosperità.
Secondo le proiezioni del Bureau of Labor Statistics
le cinque occupazioni che sono cresciute più
velocemente negli Stati Uniti hanno tutte qualcosa
in comune con i computer. E’ verosimile che
aziende carenti di qualificate capacità del proprio
personale reagiscano combinando addestramento
e outsourcing e cerchino nuovi modi per
“dequalificare” alcune mansioni: i cassieri dei fast
food, ad esempio, non immettono i prezzi ma
premono pulsanti corrispondenti agli alimenti
venduti.
UN NUOVO MIX. La cronica mancanza di
qualificate capacità verrà accompagnata da un
cambiamento nel mix delle caratteristiche della
forza lavoro.
La tendenza di lungo periodo verso il
prepensionamento è stata recentemente
capovolta, sempre più persone anziane cercano
di rimanere al lavoro o di rientrarci. In generale,
una percentuale record, il 67% della popolazione
adulta, è impiegata o sta cercando lavoro, e ciò
soprattutto perché la partecipazione femminile
nella popolazione attiva è aumentata, dal 50%
circa di vent’anni fa, al 60%.
Anche il mix etnico della forza lavoro sta
cambiando, in parte perché la grande macchina
occupazionale americana sta assorbendo sempre
più immigrati. Il Census Bureau americano stima
che entro il 2050 solamente il 53% della popolazione
degli Stati Uniti sarà composta da bianchi non
ispanici, in calo rispetto al 74% del 1995.
Le imprese di successo saranno quelle che
assecondano le nuove tendenze demografiche
invece di combatterle.Ciò significa che ancora più
donne e minoranze etniche entreranno nella
popolazione attiva - e anche nei posti di comando.
Ted Childs - che gestisce il programma globale
IBM per le diversità - sostiene che ci sono 350.000
occupazioni vacanti nell’industria dell’Information
Technology statunitense: “ritengo che stiamo
combattendo una guerra per il talento” afferma,
spuntando i vari progetti IBM dedicati a sviluppare
il talento tra donne,neri,asiatici,omosessuali ed altri
gruppi, e certamente “non si tratta di filantropia.

Il ventunesimo secolo vedrà la crescita di un
“capitalismo del benessere” nel quale le aziende
cercano di reclutare e tenersi stretto il personale
fornendogli servizi che in un’altra epoca venivano
erogati da enti statali o direttamente dalle famiglie,
ad esempio l’assistenza nella cura di bambini e
anziani e altre facilitazioni ancora. I loro impiegati
affronteranno problematiche sempre più personali
collegate al lavoro e numerose questioni lavorative
svolte a casa: ‘ l’Uomo dal Vestito di Flanella Grigia
‘ sta diventando ‘ l’Uomo dalla Maglietta di Flanella
Grigia ‘. Anche gli ambienti di lavoro stanno
diventando di gusto New Age: alla SEI Investments
Co. di Oaks (Pennsylvania), i cavi dei computer
scendono dal soffitto e il personale si sposta da un
posto all’altro al mutare delle proprie mansioni.
Mentre alcuni freelance passeranno da un lavoro
all’altro senza pensarci troppo, aziende come
L’AMBIENTE DI LAVORO DI DOMANI
Nel 21° secolo ci
saranno ancora
mansioni da Old
Economy sebbene
l’occupazione nel
settore dell’high
tech crescerà
molto più
velocemente. Allo
stesso tempo,
dovrebbe
continuare ad aumentare anche la forza
lavoro cui viene garantito un orario flessibile.
IBM e Sun Microsystems Inc. si sforzeranno di
trattenere presso di loro un nucleo di potenziali
carrieristi che assicurino la continuità: “i rapporti
durevoli con il personale divengono un bene
enorme perché sono ciò che collega l’impresa ai
suoi partner”,dice James S.Baron,professore della
Graduate School of Business alla Stanford University.
Le imprese non vogliono solamente garantirsi un
gruppo di persone in modo permanente, ma
L’ECONOMIA CREATIVA
anche conservare all’interno alcune fondamentali
funzioni di business: dimentichiamoci l’immagine
dell’impresa interamente “virtuale”in cui quasi tutto
è fatto in outsourcing. Clayton M. Christensen -
autore de The Innovator’s Dilemma - dimostra, in
un saggio scritto per questo numero, che
l’outsourcing non apporta vantaggi per prodotti
all’avanguardia le cui specifiche sono in continuo
mutamento.
Nonostante ciò,le aziende del ventunesimo secolo
svilupperanno nuove forme di stretta cooperazione.
Silicon Valley è l’esempio perfetto di un’innovativa
interdipendenza: ingegneri qualificati passano da
un’impresa all’altra tanto facilmente come si
cambia scrivania e così facendo diffondono le
idee: “in qualche modo,Silicon Valley agisce come
un’ampia azienda decentralizzata”scrivono Philip
Evans e Thomas S. Wurster del Boston Consulting
Group Inc. nel loro nuovo libro, Blown to Bits.
LA VERA RICCHEZZA: LE IDEE. Così come l’economia
sta perdendo peso - il software al posto dell’acciaio
-,anche le aziende si stanno alleggerendo,creando
enormi flussi di ricavi e di profitti partendo da una
modesta quantità di beni e di persone.Nonostante
l’onda della fusione degli anni Novanta,in America
le imprese più capitalizzate in borsa non sono
cresciute,in termini di quantità di impiegati,rispetto
a quelle del decennio precedente: secondo i dati
forniti da Standard & Poor’s della The McGraw-Hill
Companies, confrontando le prime 100 aziende
statunitensi per capitalizzazione di mercato
borsistico del 1989 con le corrispondenti del 1999,
il numero degli impiegati cala al 3% mentre la
capitalizzazione di mercato complessiva è
aumentata del 500%.
Alcune di queste imprese così ridimensionate
possono imporsi con una forza senza precedenti.
5
.

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L’ECONOMIA CREATIVA
L’AZIENDA PROSPERA
Nonostante il boom
delle fusioni, oggi le
aziende più
redditizie hanno
meno impiegati di
quelle di un
decennio fa e
capitali meno
“permanenti”. La
proporzione tra
capitalizzazione di
borsa e valore
contabile è salita in
modo vertiginoso.
Nell’epoca economica trascorsa esistevano limiti
naturali al potere di un’azienda strategicamente
ben localizzata: la quantità di affari,clienti o fornitori
che poteva attrarre nella propria sfera di influenza
erano quantità finite, in quanto sussistevano
limitazioni naturali al numero di coloro che
accedevano al bene cruciale posseduto - ad
esempio, una stazione ferroviaria.
Nell’Economia Creativa il potere di esercitare tale
influenza è pressoché infinito,in quanto,come nota
Rajan della University of Chicago,non c’è limite alla
quantità di persone che possono essere rese
dipendenti dai prodotti creati sulle idee.Un esempio
per tutti: il sistema di instant-messaging dell’America
Online Inc.
Le imprese eserciteranno il potere, pertanto,
condividendo - o celando - la cruciale proprietà
intellettuale.
Le aziende globali tenteranno di avvantaggiarsi del
loro stato transnazionale per operare oltre il controllo
dei governi nazionali,mettendoli l’uno contro l’altro,
a proprio vantaggio,decidendo dove collocare le
fabbriche o i laboratori di ricerca o, ad esempio,
come in molti casi, applicando prezzi di
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trasferimento non realistici per spostare i proventi
da paesi a elevata tassazione verso altri a modesta
imposizione fiscale.Nel 1999 uno studio del General
Accounting Office dimostrò che dal 1989 al 1995
l’ammontare delle imposte statunitensi sui proventi
di aziende possedute al 100%, sia negli USA che
controllate all’estero, era pari a zero.
Per quanto si parli di un futuro meraviglioso, nel
ventunesimo secolo gli stati nazionali non
scompariranno; è una scommessa già vinta
pertanto ipotizzare che ci saranno ripetuti scontri
tra le imprese e i paesi - e le popolazioni - che le
ospitano. In risposta alla globalizzazione
dell’economia,i governi possono coordinare i propri
sforzi per regolamentare le aziende su questioni
che vanno dalla tassazione all’inquinamento.
E’ bene ricordare che odiare le aziende è sempre
stato facile.Nel 1612 il giurista britannico Sir Edward
Coke lamentava che esse “non avessero anima”.
Negli anni Sessanta Martin Luther King Jr. metteva
in guardia a proposito dell’alienazione prodotta da
“governo ed industria gargantuelica, intessuti in
un intricato meccanismo computerizzato”. Le
proteste del 1999 contro la globalizzazione diffusero
le prime avvisaglie di problemi per le imprese
transnazionali,dalla Coca Cola Co.alla Exxon Mobil
Corp., e non c’è segno di una loro diminuzione.
Sebbene alcune imprese si estingueranno, altre
avranno comunque modo di prosperare anche in
situazioni diverse dalle attuali, grazie all’enorme
flessibilità che può assumere in ogni circostanza
la loro forma organizzativa. Non poche hanno già
iniziato ad adattarsi alla nuova realtà dell’Economia
Creativa, permettendo che il potere passi da chi
detiene le fonti del capitale a chi possiede quelle
delle idee, inserendosi in fertili ecosistemi aziendali
ed adottando codici di responsabilità sociale per
garantirsi la fiducia di un pubblico diffidente.Da un
punto di vista legale un’impresa è una persona -
potenzialmente immortale.Vediamo come questi
personaggi eterni agiranno nei prossimi 100 anni.

GESTIRE VIA WEB
di John A. Byrne
Per prosperare in questo nuovo
secolo, le imprese avranno la
necessità di una nuova serie di
regole.
L’ECONOMIA CREATIVA
GESTIRE VIA WEB
Quale consiglio offrirebbe ai leader di oggi
Alfred P.Sloan Jr, il leggendario architetto
aziendale del ventesimo secolo? Se si
dimostrasse così lungimirante sul
ventunesimo secolo come lo è stato su
quello appena conclusosi, l’ex-presidente
della General Motors Corp. e autore di My
Years with General Motors consiglierebbe
di lasciare il suo tomo sugli scaffali
giudicandolo obsoleto quanto un’auto-
vettura La Salle del ‘26.
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L’ECONOMIA CREATIVA
Stimolata dalle nuove tecnologie, in particolare
da Internet, l’azienda sta attraversando una
radicale trasformazione, non meno di una nuova
Rivoluzione Industriale. Questa volta la rivoluzione
sta raggiungendo ogni angolo del globo e durante
il processo di diffusione sta riscrivendo le regole
definite da Sloan, Henry Ford e da altri giganti
dell’Età Industriale: l’azienda emergente nel
ventunesimo secolo sarà in molti aspetti
esattamente l’opposto dell’organizzazione che
essi hanno aiutato a formare.
Infatti, se si è lavorato come manager per almeno
un decennio,ci si può dimenticare molto di quanto
appreso: ci si prepari a sbarazzarsi dei casi di studio
della Business School e a mettere da parte molti
dei venerabili principi che hanno guidato
generazioni di manager.
Gli ampi cambiamenti che stanno ridefinendo il
terreno del business mondiale sono effettivamente
così estesi, fondamentali e profondi: “non siamo
testimoni di una piccola modifica nella nostra
economia” dice David Ticoll - CEO della Digital
4Sight Systems & Consulting Ltd., un serbatoio di
pensatori ed una società di consulenza -,“questo
è un cambiamento epocale nella storia della
produzione”.
EFFIMERO. Per sopravvivere e prosperare nel secolo
in corso, i manager avranno la necessità di
impiantare una nuova serie di regole ed indicatori.
Non tanto tempo fa, ad esempio, i leader
ritenevano che creare beni o prodotti fisici
garantisse, a lungo andare, del vantaggio
competitivo; in questo secolo il successo andrà
invece alle imprese che condividono la strada
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L’ECOSISTEMA
Le aziende
si concentreranno
su ciò che fanno meglio
dando in appalto
tutto il resto
ad una rete di partner.
verso un nuovo futuro, non a quelle che mettono
ingenti masse di capitale fisso e circolante nei
propri bilanci annuali.
Una volta i leader ritenevano anche che sobillare
intense rivalità tra i concorrenti motivasse i propri
dipendenti ed assicurasse il successo; nei giorni a
venire, il concorrente più grintoso di un’azienda
potrebbe anche essere il suo più importante
collaboratore.
Dall’alba del commercio, ogni business leader ha
voluto costruire un’impresa durevole; nel nuovo
secolo, però, molte aziende saranno
intenzionalmente effimere, costituite per realizzare
tecnologie o prodotti innovativi, per poi essere
assorbite da società sponsor una volta che le loro
‘mission’ siano state portate a termine.
Molti fattori, dalla necessità di espandersi oltre i
confini nazionali allo spostamento inesorabile verso
il capitale intellettuale, stanno guidando il
cambiamento, ma nessuno di questi è più
importante della crescita delle tecnologie di
Internet.Come la macchina a vapore o la catena
di montaggio, la Rete costituisce già un progresso
con rivoluzionarie conseguenze, la maggior parte
delle quali stanno venendo sperimentate solo
inizialmente.
La Rete offre a tutti quelli che lavorano nell’azienda
- dal commesso gerarchicamente più in basso, al
Presidente del consiglio di amministrazione - la
possibilità di accedere ad una serie stupefacente
di informazioni,istantaneamente,da qualsiasi luogo.
Invece di essere filtrate per mesi o anni, le idee
possono essere catturate dall’intero globo in un
battito di ciglia.
Con ciò, l’azienda del ventunesimo secolo deve
adattarsi alla gestione via Web; deve essere
abituata al cambiamento costante, non alla
stabilità; deve essere organizzata su base reticolare,
non in rigide gerarchie; deve prevedere il rapido
cambiamento di partner ed alleanze, non
l’autosufficienza; deve essere costruita con i
vantaggi tecnologici,non con mattoni e cemento.
I vecchi modelli di business che valorizzavano il
capitale fisso, quello d’esercizio e le economie di
scala sono già diventati sempre più vulnerabili nei
confronti di agili organizzazioni che impiegano le
nuove tecnologie per ridurre i costi.

La tecnologia rappresenta il punto d’attacco che
permetterà ai lavoratori del primo gradino
dell’organizzazione di cogliere le opportunità nel
momento in cui esse si presentano.
Il personale sentirà sempre più la responsabilità di
avere idee innovative da commercializzare per
primo e l’azienda avrà, perciò, la necessità di
alimentare una serie di reti formali ed informali per
assicurarsi che tali idee siano velocemente
sviluppate. Nel prossimo futuro, le imprese si
rivolgeranno a fornitori o consulenti affinché
assemblino team di progettisti,produttori di prototipi,
fabbricanti e distributori che portino a termine il
lavoro.
Le tecnologie emergenti permetteranno al
personale e a freelance che si trovino ovunque nel
mondo di conversare in numerose lingue, online,
senza la necessità di un traduttore.
“Il divario tra ciò che possiamo immaginare e ciò
che possiamo raggiungere non è mai stato minore”
dice Gary Hamel, consulente e autore di Leading
the Revolution.
Il rapido flusso delle informazioni permeerà tutta
l’organizzazione. Gli ordini saranno emessi
elettronicamente senza la benché minima
telefonata o nota cartacea.La “chiusura finanziaria
virtuale” metterà a portata di mano dei manager
cifre di vendita e profitto in tempo reale,con la sola
pressione di un tasto su un cordless o dando un solo
comando vocale al computer.“Non ci sono scrittori
di science-fiction che abbiano visto e descritto
questo futuro”sostiene Lowell Bryan - un consulente
L’ECONOMIA CREATIVA
che gestisce la pratica della Global New Economy
alla McKinsey & Co -,“tutto ciò che vediamo porta
ad una maggiore differenziazione, ad una
maggiore scelta, ad un’economia molto più
integrata, tuttavia anche a maggiore
individualismo”.
Ma, esattamente, come faranno queste forze a
rimodellare l’azienda del ventunesimo secolo? Le
organizzazioni che prospereranno hanno numerosi
caratteri identificativi.
Gestione via Web. Indica non solo la rete, come
Internet, ma anche la struttura reticolare delle
organizzazioni di successo nel futuro.
Se ci sono immagini che identificano gli ampi
cambiamenti in atto,esse sono la piramide e la rete.
Organizzativamente,la grande impresa è stata per
lungo tempo rappresentata come una piramide,
con gradoni che salendo si restringono e che
portano all’onnipotente CEO in cima.
E’ molto probabile, invece, che l’azienda del
ventunesimo secolo ricordi strutturalmente una
rete: una forma piatta, intessuta in modo intricato,
che collega partner, dipendenti, collaboratori
esterni,spin-off aziendali,fornitori e clienti impegnati
in varie iniziative: i ‘players’ diventeranno sempre
più interdipendenti.
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L’ECONOMIA CREATIVA
Un numero ristretto di imprese cercherà di dominare
tutte le discipline necessarie a produrre e a
commercializzare i propri prodotti; anzi, esse
daranno in outsourcing abilità - dalla ricerca e lo
sviluppo alla produzione - ad enti esterni che
possano portare a termine tali attività con
maggiore efficienza.
Gestire questa intricata rete di partnership,spin-off
di imprese, collaboratori e freelancer diventerà
importante tanto quanto gestire le operazioni
interne. In effetti, sarà difficile intravvederne la
differenza. Tutti questi elementi costituenti la rete
saranno direttamente collegati con modalità che
renderanno quasi impossibile agli esterni conoscere
dove inizia e termina la singola azienda “le imprese
saranno molto più molecolari e fluide”predice Don
Tapscott - coautore di Digital Capital -, “saranno
autonome unità di business non necessariamente
collegate per mezzo di grandi edifici, ma che si
sviluppano lungo geografie interamente basate
sulle reti. I confini dell’azienda non saranno
solamente fluidi od indistinti ma in qualche caso
saranno difficili da definire.”
Si tratta più di bit che di atomi. Le imprese più
redditizie gestiranno i bit, o le informazioni, invece
che limitarsi solamente a gestire gli atomi (i beni
fisici dell’azienda).La dimensione assoluta non sarà
più la caratteristica del successo; al contrario, il
mercato premierà soprattutto l’abilità di impiegare
con efficacia gli assets aziendali.
La buona gestione dei bit può permettere a un
principiante di battere un giocatore famoso; può
anche dare ampi vantaggi a chi già gode di fama.
Usando l’informazione per gestirsi e servire meglio
BITS CONTRO ATOMI
I maggiori profitti
andranno a coloro che
gestiscono le informazioni
non i beni fisici.
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i propri clienti, le aziende saranno in grado di
operare in modo più economico,più veloce e con
molto meno spreco.
Si impone la personalizzazione di massa. Il secolo
scorso fu caratterizzato dalla produzione e dal
consumo di massa. Le imprese cercarono
economie di scala per costruire grandi fabbriche
che producessero articoli da vendere al più gran
numero di persone,nel più gran numero di mercati
possibile.
L’azienda del futuro personalizzerà i propri articoli
sul singolo consumatore, trasformando i clienti in
partner e dando loro la tecnologia per progettare
e richiedere esattamente ciò di cui hanno
necessità.La personalizzazione di massa avrà come
risultato ondate di prodotti e servizi individualizzati,
e conseguenti risparmi enormi per le aziende, che
non dovranno più intuire ciò che vogliono i clienti
e in che misura ne necessitino.
Dipendenza dal capitale intellettuale.Il vantaggio
delle aziende che per prime porteranno prodotti
innovativi sul mercato sarà più che mai passeggero
in quanto la tecnologia permetterà ai concorrenti
di eguagliare tali comportamenti o superarli in
modo quasi istantaneo.
Per stare davanti nella ripida curva del nuovo
prodotto sarà fondamentale attrarre e tenere con
sé i migliori pensatori; per prosperare nella nuova
era,le imprese dovranno quindi costruire un’ampia
riserva di talenti - composta da dipendenti e da
collaboratori esterni.
Ma attrarre e mantenere con sé una forza lavoro
elitaria richiederà stipendi molto più che sostanziosi.
Le aziende dovranno introdurre un sistema culturale
e un sistema valutativo e premiante che sia in
grado di trattenere i migliori “cervelli”: le vecchie
gerarchie del tipo comanda-e-controlla, con le
loro remunerazioni da servizio civile, stanno
velocemente capitolando a vantaggio di
organizzazioni che impiegano grandi quantità di
persone ricompensando le migliori come se fossero
proprietarie dell’impresa.
E’globale.All’inizio,l’impresa globale venne definita
semplicemente come quella che vendeva i propri
beni in mercati oltre oceano; successivamente,
tale definizione ne ipotizzò la presenza produttiva
in numerose nazioni.L’impresa del futuro farà ricorso
a talenti e risorse - specialmente in capitale
intellettuale - provenienti da qualsiasi luogo nel
globo, così come venderà beni e servizi su scala
mondiale.

In effetti,proprio il concetto di sedi centrali potrebbe
non applicarsi più, visto che le aziende si
espandono verso i luoghi dove si creano i vantaggi
competitivi durevoli: la nuova impresa globale
potrebbe avere la sua base generale negli Stati
Uniti,effettuare la propria programmazione software
nello Sri Lanka, il suo sviluppo ingegneristico in
Germania e la sua produzione in Cina. Ogni
avamposto sarà connesso senza soluzione di
continuità attraverso la Rete,in modo che impiegati
e freelancer, seppur distanti, possano lavorare
insieme in tempo reale.
CLIENTI IN PARTNERSHIP
Le aziende forniranno ai
clienti gli strumenti per
progettare e richiedere
esattamente ciò di cui
necessitano
Attiene alla velocità.Tutto questo lavoro verrà fatto
in un istante. “Internet è uno strumento e la sua
forza più grande è la velocità” dice Andrew S.
Grove, Presidente di Intel Corp.“La velocità delle
azioni, la velocità delle riflessioni, la velocità delle
informazioni è aumentata e continuerà ad
aumentare”. Ciò significa che la vecchia azienda
orientata al processo deve radicalmente ridefinirsi:
quando tutto - dai cicli di produzione al turnover
degli impiegati - prosegue ininterrottamente, non
c’è proprio più il tempo per riflessioni o burocrazia.
L’azienda del ventunesimo secolo non avrà
un’unica forma organizzativa ideale: alcune
saranno completamente virtuali, completamente
dipendenti per la propria sopravvivenza da una
rete di fornitori,produttori e distributori; altre meno.
Alcune delle imprese di maggiore successo saranno
molto piccole e molto specializzate, altre saranno
gargantueliche in dimensione, estensione e
complessità.
Alcune imprese non dureranno più del tempo
necessario ad un nuovo prodotto o tecnologia
L’ECONOMIA CREATIVA
per raggiungere il mercato e,una volta raggiunto,
queste organizzazioni temporanee trasferiranno le
proprie innovazioni ad aziende host che le possano
mettere a frutto più velocemente e più
economicamente.
Questo perché ogni azienda ha capacità ma
anche incapacità, come dice Clayton M.
Christensen della Harvard Business School, e le
incapacità - “credo”,riti e tradizioni profondamente
innestati - non di rado soffocano il pensiero radicale:
alcuni principianti biotecnologici,ad esempio,sono
stati utilizzati come laboratori esterni per ampie e
potenti società farmaceutiche; alcune speculazioni
tecnologiche hanno attinto a capitale di
avviamento dalla Cisco Systems Inc., unicamente
per essere poi acquisite dal gigante della rete una
volta che la tecnologia fosse stata sperimentata.
DIGITALIZZAZIONE. Così come le imprese di minori
dimensioni useranno la tecnologia per ottenere
economie di scala,quelle più grandi la sfrutteranno
per ridurre i costi della complessità. Bryan della
McKinsey sostiene che la tecnologia permette alla
Bank of America di gestire, sull’intero continente,
una banca da 700 bilioni di dollari di capitale
investito tanto efficacemente quanto una volta
gestiva una banca da 7 bilioni di dollari in un singolo
stato.
Nel cuore dell’azienda del ventunesimo secolo
c’è la tecnologia o ciò che la maggioranza delle
persone oggi chiama “digitalizzazione”. In termini
semplici ciò significa rimuovere la menti e le mani
dalla maggior parte dei compiti aziendali di routine
e sostituirle con computer e reti. Digitalizzare tutto
- dai benefit degli impiegati, ai crediti, alla
progettazione del prodotto - riduce i tempi, i costi
e le persone coinvolte nei processi aziendali di
produzione e ha come risultato enormi risparmi e
miglioramenti elevati nella velocità.
Tutto ciò che un’azienda realizza implica ciò che
Bryan chiama i “costi di interazione”, le spese
affrontate per fare in modo che persone e aziende
diverse lavorino insieme per creare e vendere i
prodotti. Bryan ipotizza che solamente negli Stati
Uniti tali quote di interazione ammontino a più
della metà di tutti gli oneri del personale. La
digitalizzazione riduce drasticamente queste spese.
“Si vedranno velocità ed efficienze incredibili”
sostiene John T.Chambers, il CEO della Cisco.“Le
aziende veramente efficienti, in particolare nel
primo paio di ondate di cambiamento,saranno in
grado,annualmente,di spingere [globalmente] la
produttività dal 20% al 40%”.
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L’ECONOMIA CREATIVA
Prendiamo questo caso: una tipica transazione
bancaria costa 1,25 dollari se gestita da uno
sportellista, 54 centesimi se eseguita via telefono
o 24 centesimi se effettuata ad una cassa continua.
Ma la medesima transazione,elaborata via Internet,
senza i costi di questo capitale pesante e i costi
immobiliari delle casse continue, costa solo 2
centesimi. Il miglioramento nella produttività non
è incrementale; è rivoluzionario - nell’ordine di oltre
60 volte.
Simili esempi già abbondano.Non molto tempo fa,
ad esempio, la Corning Inc. spese in media 140
dollari per procurarsi le parti e le forniture necessarie
alla produzione di un singolo prodotto; passando
semplicemente ad un sistema di catalogo basato
sulla Rete, ridusse i costi di fornitura ad un
dodicesimo di quella cifra.La Human Inc.- fornitore
di materiali per la salute e la cura personale -
ridusse il costo medio dell’analisi di un curriculum
e di una proposta di lavoro da 128 dollari a 6
centesimi digitalizzando il processo, in particolare
eliminando gli oneri del personale. “I business
veramente grandi di oggi, e specialmente di
domani, hanno potenti motori per i bit, sistemi
digitali per attirare, gestire e fare leva sulle
informazioni, sia all’interno che all’esterno
dell’azienda”dice Adrian J.Slywotzky,partner della
Mercer Management Consulting Inc.
CAMBIAMENTO CULTURALE. Il potenziale per
guadagnare in produttività è ormai dappertutto,
LA FORZA LAVORO
VIRTUALE
Molti gruppi faranno affidamento su agenti
indipendenti e contraenti esterni per
sviluppare prodotti più rapidamente che mai.
12
in ogni processo, in ogni settore industriale. Più
grande è l’impresa, maggiore è l’opportunità di
osservare strabilianti efficienze.Negli anni a venire,
le maggiori beneficiarie della Rete saranno le
grandi aziende padronali, non i ‘ribelli’ del puntocom
che sono stati esaltati dalla pubblicità e dal
mercato.
A parte una manciata di imprese leader, la vera
azienda del ventunesimo secolo, almeno come
emergerà in ultima analisi, non esiste ancora.
John F. Welch Jr. di General Electric Co. può aver
creato l’archetipica “organizzazione di
apprendimento”, un’impresa altamente
diversificata che condivide idee lungo i suoi
molteplici confini. Chambers di Cisco Systems può
vantare l’organizzazione a maggior impiego di reti
nel mondo,un’azienda in cui quasi tutte le funzioni
amministrative vengono eseguite via Internet.
Michael S. Dell può aver costruito la più efficiente
rete per la catena di fornitura, un modello che di
fatto non richiede alcun inventario.
Ma non esiste oggi un’organizzazione che incarni
tutte le possibilità e le promesse dell’azienda super
efficiente del ventunesimo secolo.
Per coloro che hanno iniziato ad afferrare
le possibilità, il risultato finale può essere enorme.
La Enron Corp.- una volta azienda di tubazioni per
gas naturale - è un buon esempio. L’azienda di
Houston impiegò la rete per trasformarsi in un
servizio energetico e di telecomunicazioni
altamente redditizio. La piattaforma di mercato
della Enron basata sul Web - la EnronOnline - ora
commercializza circa 900 contratti al giorno per
servizi, tra i quali forniture di petrolio, gas naturale,
elettricità e anche di telecomunicazioni ad ampia
banda.I redditi aziendali - più del 30% nel secondo
trimestre del 2000 -,così come il corso azionario del
suo titolo, sono andati alle stelle.La Enron ha creato
per sé una competenza di base interamente
nuova,il commercio sul Web,che potrebbe portarla
nel campo dei prodotti finanziari, chimici e del
‘data storage’.
Molti vedono la trasformazione della Enron
attraverso le lenti ristrette della tecnologia.
La lezione per i leader del ventunesimo secolo,
comunque,non riguarda solamente l’applicazione
diligente del software più recente; si tratta di cultura
e di predisposizione o forma mentale.
Rifiutando di limitarsi alle nozioni tradizionali di ciò
che dovrebbe fare un’azienda del campo
energetico,Enron è stata un’apripista per business
completamente nuovi. E non sono solamente i
capi ad avere le buone idee: Enron è una
organizzazione di imprenditori che assumono rischi
e che condividono una vasta definizione dei confini
del proprio business.

Nel ventunesimo secolo le imprese di effettivo
successo riconosceranno che il vero potere della
tecnologia non consiste solamente nell’abilità di
rendere un business più efficiente ma soprattutto
nel suo potenziale di stimolare un cambiamento
elevato.
Gran parte di quel cambiamento coinvolgerà i
rapporti dell’impresa con i propri clienti.In un’epoca
in cui le possibilità di scelta sono senza precedenti,
nella quale i prezzi e le specifiche di prodotto per
quasi tutti gli articoli sono a disposizione con un solo
click, le aziende dovranno offrire molto più che
prezzi vantaggiosi.
Cambiando la strategia - dallo sviluppo di un
prodotto al servizio per il cliente - anche aziende
di lunga esperienza possono trovare il modo di
creare nuovi business.
E’ un buon esempio la SpeedPass di Exxon Mobil
Corp., una carta di credito cilindrica con cui i
clienti possono toccare la pompa prima di fare
benzina.Questo semplice strumento,che può stare
in un portachiavi a catenella, permette agli
automobilisti di rifornirsi e andarsene senza dover
raggiungere la cassa interna o aspettare un
addetto per pagare. “Gli scienziati di Mobil
impiegarono un tempo spropositato per studiare
le molecole petrolifere e tentare di migliorare la
qualità del proprio carburante” dice Michael J.
Clearly - presidente di Wingbank.com,il ramo online
della Bank One Corp.- che studia come le imprese
raggiungano alti livelli di servizio.“Ma non si tratta
di vedere se la formula a 89 ottani della Mobil sia
migliore di quella della Exxon.E’tutto incentrato sulla
velocità e sui rapporti con la clientela”.
Immaginando un modo per offrire un nuovo livello
di convenienza, Mobil ha migliorato
significativamente i redditi aziendali e la fedeltà
della propria clientela.
Clearly sta applicando la medesima strategia alla
sua banca online. “Non si tratta di avere una
migliore quotazione dei CD”,dice,“si tratta di dare
sempre più un migliore servizio al cliente”.
Fin dall’origine Wingspan è stata principalmente
centrata sulla clientela, avvalendosi anche di un
iBoard of Directors costituito da clienti che offrono
suggerimenti sui prodotti e sulle strategie. L’enfasi
sul servizio è dilagante. Coloro che richiedono
mutui indicizzati per la casa ottengono la risposta
in 60 secondi. Il call center per la clientela opera
24 ore al giorno, sette giorni a settimana. Ad ogni
impiegato viene richiesto di ascoltare le chiamate
per almeno un’ora e mezza al mese e il team dei
direttori generali legge almeno 20 e-mail al giorno.
Ci sono anche reparti dedicati all’esperienza del
cliente e “team di avvocati per la clientela” per
L’ECONOMIA CREATIVA
affrontare velocemente lamentele e suggerimenti.
FEEDBACK. A parte le campanelle e i fischietti
dell’high-tech,come differisce questa strategia dai
precedenti sforzi di “accontentare” i clienti?
Wingspan li invita a calibrare le offerte della banca.
“I nostri clienti hanno un grande desiderio di
migliorare la banca e noi operiamo sulla base
delle loro idee” dice Clearly. Grazie al feedback
fornitoci sono state apportate modifiche al software
per permettere agli utenti di avere accesso ai
propri conti immediatamente, semplicemente
collegandosi per via telematica,e la banca sta ora
progettando l’abilitazione dei depositi alle casse
continue e il miglioramento dello scarico dei dati
finanziari dai server Wingspan al software-cliente
Quicken.
Le imprese “di razza” andranno anche oltre:
inviteranno il cliente a collaborare con loro,
legandolo ancora più saldamente all’azienda.
Reflect.com LLC - una costola aziendale della
Procter & Gamble Co. che commercializza
cosmetici online - è un precursore che dimostra ciò
che è possibile fare. Rispondendo ad una serie di
domande che variano dalle preferenze sui colori
al tipo di pelle, i consumatori possono progettare
fino a 50.000 diverse formulazioni di cosmetici e
profumi; quando hanno finito,possono progettarne
anche la confezione. Procter & Gamble addebita
un prezzo superiore per i fard e i rossetti miscelati
dalla clientela,e perché no? E’improbabile,infatti,
che clienti che creano proprio le sfumature che
desiderano effettuino poi dello shopping
comparativo.
Reflect.com è uno dei tanti sforzi per creare un
rapporto durevole con la clientela in un’epoca di
consumo sfrenato di prodotti di prima necessità o
commodity. “Il prossimo passo sarà quello di far
progettare proprio tutto al cliente, partendo da
zero”, dice Ticoll di Digital 4Sight. “Le imprese
trarranno da ciò nuove opportunità”.
Se applicato correttamente, questo genere di
personalizzazione di massa può portare notevoli
efficienze.
Dell Computer Inc. genera già più capitale
circolante di quanto ne consumi, in quanto i suoi
clienti specificano e pagano i prodotti prima che
debba pagare i fornitori; al contrario, Honeywell
International Inc. ha sempre 3,5 bilioni di dollari
immobilizzati.La chiave di volta che Dell ha costruito
per il suo mirabile succeso sta nel proprio modello
di business,un modello fatto-per-ordinare,che limita
notevolmente l’inventario fisico: grazie alla sua
caratteristica agilità, quest’ultimo viene
movimentato 60 volte l’anno, un miglioramento di
dieci volte rispetto al 1994. Il risultato è quasi
13
.

.
L’ECONOMIA CREATIVA
scontato: i clienti finanziano la crescita dell’azienda
in modo che essa non debba affrontare elevati livelli
di indebitamento; inoltre, la personalizzazione di
massa permette a Dell di preparare solamente
prodotti che venderà,così non sono più necessarie
svalutazioni o promozioni onerose al fine di
movimentare la merce indesiderata od obsoleta.
PIÙ VELOCEMENTE, PIÙ VELOCEMENTE
La digitalizzazione riduce i tempi, la necessità
di capitale e di personale, generando enormi
efficienze
CONSEGNARE LA MERCE. Nelle mani di un leader
creativo anche le imprese più prosaiche dell’Età
Industriale possono mietere efficienze quantiche,
applicando i nuovi principi di gestione aziendale
del ventunesimo secolo.
L’esempio migliore è Cemex, azienda che opera
in uno dei business definibili commodity più
quotidiani del mondo: il cemento. Con base
operativa a Monterrey (Messico) Cemex era
un’azienda modestamente redditizia fino al 1985,
quando Lorenzo H.Zambrano,un MBA alla Stanford
University, nipote del fondatore, ne divenne il CEO.
Il problema principale di Cemex - in un mercato
ad alta intensità di capitale e a bassa efficienza -
era la non prevedibilità della domanda.Circa metà
dei suoi ordini venivano cambiati dai clienti,spesso
proprio poche ore prima della consegna. I corrieri
raccoglievano ordini per 8.000 grade di calcestruzzo
e li inoltravano a sei stabilimenti. I telefoni erano
frequentemente intasati dalle chiamate dei clienti,
dei camionisti e dei corrieri, il risultato era ottenere
perdite di ordini e clientela frustrata.
14
Cemex divenne allora digitale, riducendo
ampiamente i problemi di consegna e produzione.
Inoltre, l’ammodernamento aiutò il management
a riorientare gli sforzi dalla gestione di beni alla
gestione di informazioni: “la tecnologia permette
di fare affari in un modo assai differente da prima”,
dice Zambrano, “noi l’abbiamo usata non
solamente per consegnare un prodotto ma per
vendere un servizio”.
Per iniziare, Zambrano collegò i camion aziendali
per le consegne ad un sistema di posizionamento
satellitare in modo che gli spedizionieri in azienda
potessero monitorare la localizzazione, direzione e
velocità di ogni veicolo.
Questo significa che Cemex può velocemente
mandare il camion giusto a caricare e consegnare
uno specifico grade di cemento,dirigerlo fuori dal
traffico congestionato o ripianificare le consegne
se avvengono cambiamenti dell’ultimo minuto,
riducendo i tempi medi di consegna da tre ore a
20 minuti. Zambrano ha avuto anche la possibilità
di apprezzare gli enormi risparmi in carburante,
manutenzione e stipendi,visto che Cemex ora usa
il 35% in meno di automezzi per consegnare la
stessa quantità di cemento. Inoltre, poiché è in
grado di garantire la consegna di un materiale di
modesto valore aggiunto e deteriorabile a pochi
minuti dall’ordine, la Cemex può addebitare un
sovrapprezzo per tale servizio.
Digitalizzando il processo aziendale, Zambrano
eliminò anche molti attriti che rallentavano le
risposte e che generavano ad ogni fase costi
aggiuntivi.
I clienti,distributori e fornitori Cemex possono usare
Internet per inoltrare ordini, conoscere quando
sarà completata la consegna e controllare le
registrazioni contabili dei pagamenti, senza dover
parlare con i corrispondenti uffici. Ciò permette
agli amministrativi Cemex di passare da una
tipologia di lavoro ripetitiva e a basso valore al
miglioramento del servizio che rinsalda i rapporti
con la clientela.
Oggi, Zambrano e i suoi dirigenti hanno accesso
ad ogni dettaglio delle operazioni aziendali entro
le 24 ore, diversamente dai dati generati a
scadenza mensile dei concorrenti; ora, quindi,
possono rispondere meglio a clienti e rivali.“Sono
stati in grado di sostituire con la gestione
dell’informazione l’impiego dei beni costosi come
camion, navi ed impiegati” dice Slywotzky, che
mette la Cemex allo stesso livello di Dell e di Cisco
come uno dei re-inventori leader mondiali nel
digitale.

FLESSIBILITÀ MODERNA
I vecchi modelli di business sono vulnerabili
davanti a gruppi che riescono a sviluppare
velocemente le buone idee.
CONNESSIONI. Le vere aziende del ventunesimo
secolo impareranno anche a gestire un’elaborata
rete di rapporti esterni. Tale esteso ecosistema di
fornitori,partner e collaboratori esterni permetterà
loro di concentrarsi su ciò che fanno meglio ed
appaltare il rimanente; inoltre, consentirà di trarre
velocemente vantaggio da improvvise opportunità
senza dover immobilizzare ampie quantità di
capitale.
L’ “outsourcing” e il “partnering” non sono
certamente del tutto nuovi ma nel secolo in corso
tali alleanze diventeranno ancora più cruciali.
Cisco Systems ha portato questo concetto
all’estremo: possiede solo due dei 34 stabilimenti
che preparano i suoi prodotti; circa il 90 % degli
ordini viene raccolto senza neppure essere gestito
manualmente e il 52% di questi viene evaso senza
coinvolgere alcun impiegato.“Ai miei clienti sembra
un grande stabilimento virtuale in cui i sistemi di
fornitura e di inventario vengono direttamente
intrecciati in un unico ecosistema”,dice Chambers,
“questa sarà la norma nel futuro: ogni cosa sarà
completamente connessa, sia all’interno della
singola impresa che tra le aziende. Coloro che
raggiungeranno questo risultato otterranno un
enorme vantaggio competitivo”.
L’ECONOMIA CREATIVA
Per alcune aziende l’ecosistema non rappresenta
solo l’outsourcing di una funzione o due per
risparmiare qualche spicciolo; si tratta,invece,della
base della loro abilità nell’esistere e nel competere.
Senza le sue dozzine di alleanze e partnership Juno
Online Services Inc. di New York, il provider di
Internet,non sarebbe potuta sopravvivere - almeno
non senza centinaia di milioni di dollari di capitale
aggiuntivo e migliaia di impiegati extra. “Se
avessimo dovuto fare tutto da soli, sarebbe stato
così caro da essere proibitivo” dice il CEO Charles
Ardai,che passa il 25% del suo tempo occupandosi
di alleanze; “per i nostri clienti è un’esperienza
invisibile grazie alla tecnologia. La coordinazione
tra i partner permette una comunicazione in tempo
reale e dà la sensazione di trattare con una singola
azienda”.
Juno, sebbene non ancora redditizia, è l’esempio
di un neo opportunista “entrante” in un nuovo
settore.
L’azienda è stata fondata nel 1994 allorquando il
consulente David E. Shaw chiese a due dei suoi
manager di portargli idee su come sfruttare la
Rete. Jeff Bezos immaginò una libreria online e
lasciò D.E.Shaw & Co. per fondare Amazon.com
Inc.; Ardai,supportato da Shaw,creò invece Juno,
il primo provider di accesso gratuito ad Internet, e
sfidò America Online Inc. Oggi Juno è il terzo
fornitore di servizi Internet per dimensioni.
Dall’inizio, l’attenzione di Ardai si concentrò sulla
velocità per raggiungere il mercato.“Si inizia con
la premessa che non hai molto tempo, quindi
costruisci la competenza di base e agisci con dei
partner per il resto” dice Ardai. Juno progettò un
servizio e-mail facile da usare e un’interfaccia
utente,mentre fece contratti esterni per quasi tutto
il resto: affittò le linee telefoniche da una dozzina
di società; assunse il customer service,
guadagnando immediatamente centinaia di
agenti nel call center; per la pubblicità di vendita
si mise in partnership con un’agenzia nata da
poco; si schierò con dozzine di partner per news,
informazioni meteorologiche, sport, recensioni
cinematografiche, informazioni sanitarie e
suggerimenti di viaggio; mise in outsourcing
qualche attività di programmazione e il supporto
alla clientela a Hyderbad (India).“Le partnership
ci permisero di partire senza enormi spese e
capitali”, spiega Ardai.
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.

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L’ECONOMIA CREATIVA
CACCIA AL TALENTO. Tutto ciò diede ad un piccolo
emergente immediata evidenza e benessere
economico. Juno,ad esempio,vanta meno di 300
impiegati diretti, tuttavia ha quasi 700 tecnici solo
nel customer service, grazie alle sue alleanze: “se
avessimo fatto tutto questo da soli, avremmo
dovuto avere almeno 1.000 persone che
lavorassero solamente sul contenuto” stima Ardai.
Cambiamenti così estesi nella struttura tecnicoorganizzativa,comunque,porteranno
solo a questa
tappa nel viaggio verso la leadership del
ventunesimo secolo; è quasi unanime, invece,
l’accordo sul fatto che tutto dipenda ancora da
quel preziosissimo bene, le persone con talento.
Attrarre,coltivare e mantenere presso di sé queste
persone sarà l’ingrediente indispensabile che
creerà le idee, i prodotti e una crescita aziendale
senza precedenti. Come sostiene il guru del
management Gary Hamel, “siamo passati da
un’economia delle mani ad un’economia delle
teste. Perciò il prezzo dell’immaginazione, il
sovrapprezzo per essa,crescerà”.In modo sempre
più evidente le aziende avranno la necessità di
perlustrare il mondo, alla ricerca del migliore
capitale intellettuale,per poi creare degli ambienti
stimolanti che permettano alle stelle di brillare.
Poche organizzazioni hanno lavorato con più
impegno o con maggiore creatività a tutto ciò,
rispetto a Trilogy Software Inc., produttore di
software per l’economia e per il commercio di
Austin (Texas).
Trilogy, un’impresa privata da più di 200 milioni di
dollari di ricavi,dedica una straordinaria attenzione
al reclutamento dei migliori ingegneri direttamente
dai campus universitari. Il motto coniato per loro
da Trilogy è il seguente: “invece di lavorare in
un’organizzazione enorme,come Microsoft Corp.,
in qualità di product manager, avreste un impatto
maggiore alla Trilogy, guidandola al successivo
livello di competizione”.
Una volta assunti, i candidati frequentano un
programma di training intensivo di tre mesi,
chiamato dal co-fondatore e Presidente Joe
Liemandt “Trilogy University”.Tutti i direttori generali
si presentano per insegnare.“Nello stesso modo in
cui le persone considerano i clienti, così noi
consideriamo le nostre mansioni”, dice Liemandt,
“chiediamo di rendere il lavoro irresistibile per i
nostri dipendenti.Se non si riesce a portare l’acciaio
alla fabbrica, non viene prodotto nulla; se non si
16
portano le persone migliori nell’azienda, non si
produce nulla.”
INCUBATORE. Come azienda non quotata, Trilogy
non può offrire diritti di opzione sulle azioni; però,
offre la possibilità di creare e gestire nuovi business.
Liemandt lancia una sfida spaventosa ad ogni
gruppo di neo-assunti che entra: in due anni gli
studenti saranno responsabili della creazione di
almeno il 20% delle nuove vendite.“Essi considerano
l’università come un’incubatrice di Ricerca e
Sviluppo”, dice Noel M. Tichy - professore di
management dell’University of Michigan -; Trilogy,
ad esempio, ha messo in pista sei nuove imprese,
inclusa una che sta vendendo automobili online
per una cifra annuale di centinaia di milioni di
dollari.
Per assicurarsi di non perdere il contatto con i suoi
impiegati, Liemandt usa la Rete per stabilire
conversazioni faccia-a-faccia con loro. I 1.500
dipendenti di Trilogy vanno online per leggere e
rispondere ai requisiti della mission aziendale dei
direttori generali e periodicamente viene chiesto
loro di valutare i manager online. “L’energia e
l’adrenalina sono le ragioni per le quali le persone
mettono in atto continui start-up”, dice Liemandt,
“ma quando l’azienda diventa sempre più grande,
le persone non si sentono più così coinvolte.Hanno
la sensazione che qualcuno parli loro, invece di
essere coinvolti in una collaborazione. La rete
fornisce un aumento da 10 a 20 volte del livello di
interazione che si può instaurare”.
L’azienda del ventunesimo secolo avrà la necessità
di disporre di una serie di nuove abilità, tutte da
padroneggiare perché i leader ottengano il
sopravvento competitivo.
La globalizzazione ha aperto nuovi mercati; la
deregulation ha abbattuto i confini industriali; il
capitale di rischio ha sovvenzionato migliaia di
nuovi emergenti - tecnologicamente molto abili -
che ora minacciano i “mandarini”; l’onnipresente
Web ha incanalato il potenziale per realizzare
notevoli guadagni nella produttività, ma ha
introdotto anche pressioni deflazionarie spaventose:
nel ventunesimo secolo tutti questi elementi
spingono a forte propulsione verso la creazione di
nuovi modelli di business,modelli che non avranno
assolutamente l’aspetto delle imprese che,
nell’epoca appena trascorsa,apparivano in buona
salute ed apparentemente invincibili.

“DIETRO
LE QUINTE”
DELL’AZIENDA
MODERNA
di Richard S. Tedlow 1
Come siamo arrivati dai “click” ai
“brick”, da Carnegie a Koogle? Il
cammino è segnalato da 5
indicazioni.
1 Tedlow è uno storico degli affari ed è professore
alla Harvard Business School. Il suo prossimo libro,
Visionaries and Their Visions, verrà pubblicato nel
2001 da HarperBusiness.
LA GRANDE TRASFORMAZIONE
“DIETRO LE QUINTE”
DELL’AZIENDA
MODERNA
“Voglio congratularmi con Lei per essere
l’uomo più ricco del mondo” -
John Pierpont Morgan ad Andrew Carnegie,
1901,dopo aver comprato la Carnegie Steel
e aver formato la U.S. Steel Corp.
17
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LA GRANDE TRASFORMAZIONE
Per gli “addetti ai lavori”, Carnegie e Morgan non
si piacevano.
Carnegie si risentiva per le alte tariffe sui noli imposte
dal controllo di Morgan delle ferrovie; disapprovava
inoltre chiunque amasse profondamente i piaceri
della vita e Morgan era fra quelli.
Da parte sua, Morgan considerava Carnegie una
mina vagante in grado di destabilizzare l’industria
dell’acciaio e delle ferrovie e, forse, l’intera
economia.
Per poco tempo,nel 1901,però,Carnegie e Morgan
stettero insieme - formando l’alta nobiltà nel Gotha
del capitale - avendo costituito la U.S. Steel Corp.,
il precursore di una nuova epoca industriale: la
prima azienda americana con un patrimonio di 1
bilione di dollari,U.S.Steel Corp.,possedeva ben 141
impianti metallurgici.
Alla fine del ventesimo secolo Yahoo Inc., guidata
dal CEO chitarrista Timothy Koogle, raggiunse una
capitalizzazione maggiore rispetto all’intera industria
dell’acciaio, sebbene nel 1999 avesse solo 2.000
impiegati (l’1% della forza di lavoro della U.S. Steel
nel 1901) e 58 milioni di dollari in proprietà,
stabilimenti ed impianti compresi.
Come siamo arrivati a codeste trasformazioni
economiche? La crescita dell’impresa moderna -
che prospera più sulle idee e sugli elettroni che sui
macchinari e sul sudore - fonda la propria ragione
di vita su 5 caratteristiche.
MANAGEMENT: Il ventesimo secolo ha visto
l’emergere del business manager come
professionista.
Nel tardo diciannovesimo secolo, prima della
diffusione delle ferrovie e delle smisurate imprese
industriali che seguirono, i proprietari facevano i
manager e i manager erano i proprietari.
Ma con l’avvento delle ferrovie fu necessario
introdurre una complessa ed articolata gerarchia
per coordinare quel tipo d’azienda che stava
sviluppandosi rapidamente: definirne gli obiettivi,
allocarne le risorse, controllarne le performance e
garantire gli utili.
Il potere manageriale crebbe a spese dei
proprietari fino agli anni Ottanta.Le grandi aziende
divennero sconcertantemente complesse,
popolate non solo da operai ma anche da “strati”
di ‘colletti bianchi’.
Con la diffusione della proprietà fu più difficile per
18
gli azionisti avere una chiara idea di ciò che stava
accadendo - ancor meno chiaro come influenzare
le politiche strategiche.
Gli esperti di management divennero i capitani
dell’industria.
Il reperto A, naturalmente, è Alfred P. Sloan Jr., il
CEO di General Motors Corp.. La carriera di Sloan,
ingegnere per studi, illustra quanto sia
fondamentale per un dirigente poter gestire tutti
gli aspetti del lavoro aziendale, anche quelli che
non attengono alle sue caratteristiche iniziali.Sloan
permise a General Motors di essere l’azienda
automobilistica leader mondiale non solamente
perché era un profondo conoscitore del settore
produttivo ma anche perché introdusse elementi
di scientificità sia nel marketing che nel
management; Henry Ford, fu incapace di dilatare
la propria funzione in ugual misura e divenne
vulnerabile rispetto all’approccio (globale) di Sloan.
Oggi, la gerarchia aziendale viene sconvolta da
giovani di successo che idolatrano Jeffrey P. Bezos
e William H. Gates III e non hanno il tempo di
percorrere la tradizionale scala manageriale.
La sfida per il ventunesimo secolo starà
nell’equilibrare la capacità imprenditoriale con
quei concetti di finanza e management che il
tempo ha dimostrato essere vincenti.
LAVORO: Con l’emergere del Grande Business
venne fuori dopo decenni di lotta anche la grande
manodopera. Le industrie dell’acciaio e delle
automobili erano virulentemente anti-sindacato:
come disse uno dei padroni della ferreria di
Carnegie, “ho sempre avuto una regola. Se un
operaio alza la testa, colpiscila”.
Gli operai ottennero il potere in molte aziende
durante la Grande Depressione e vinsero degli
scioperi,talora sanguinosi; i sindacati “ingrassarono”
grazie ai contributi di iscrizione, impinguendosi
ancora nei 25 anni seguenti.
Molte ragioni hanno causato il declino del potere
sindacale nei due decenni scorsi: tra queste,il fatto
che la produzione sia meno importante
nell’economia di oggi e che la globalizzazione
permetta alle aziende di collocare i propri
stabilimenti produttivi ovunque nel mondo,
indebolendo la forza dei movimenti sindacali
nazionali.
Anche se il potere sindacale è svanito,non significa

che questa tendenza debba comunque essere
generalizzata.
L’avanzamento dei ‘colletti bianchi’ nella nostra
economia ha portato la retribuzione e il potere
dei ‘lavoratori del sapere’ alle stelle.
Ma dove rimane il resto della forza lavoro? Si
amplierà un divario crescente che porterà
all’instabilità economica e sociale?
Le recenti proteste di piazza contro enti come
World Trade Organization possono far intuire
questioni di primaria importanza nelle manifestazioni
dei lavoratori.
GOVERNO: Sin dai tempi delle ferrovie il governo
ha elargito sussidi ai business privati - più di quanto
la maggior parte dei dirigenti odierni si immagini -
, una pratica mantenuta fino ai giorni nostri.
L’aeronautica,l’elettronica e la scienza informatica
hanno tutte beneficiato della generosità del
Dipartimento della Difesa americano: Internet, ad
esempio, venne progettato a metà degli anni
Sessanta per il Pentagono - come mezzo di
comunicazione durante la guerra fredda - e ancora
oggi la Rete gode di sospensioni di alcune imposte
statali.
Ma il governo ha anche aumentato i propri poteri
di proibizione, come dimostra chiaramente
l’applicazione della legge contro i monopoli.
Il diritto di chiudere un’impresa a causa del potere
monopolistico è esistito sin dallo Sherman Antitrust
Act del 1890. Non sorprende che U.S. Steel venisse
perseguita per violazioni delle leggi antitrust e
scampasse alla dissoluzione per un solo voto alla
Supreme Court americana. Standard Oil e
American Tobacco furono liquidate nel 1911.
L’antitrust pose fine anche al monopolio telefonico
di AT&T, scatenando un mare di attività
imprenditoriali.
Recentemente il governo ha annunciato che
l’antitrust si applica anche ai settori della New
Economy: le difficoltà di Microsoft Corp.davanti al
Dipartimento della Giustizia americano, se
proseguiranno, possono, ad esempio, causarne lo
LA SFIDA , PER IL VENTUNESIMO SECOLO, STARÀ
NELL’EQUILIBRARE LA CAPACITÀ IMPRENDITORIALE CON
QUEI CONCETTI DI FINANZA E MANAGEMENT CHE IL TEMPO
HA DIMOSTRATO ESSERE VINCENTI.
LA GRANDE TRASFORMAZIONE
smembramento in due parti.
Comunque l’idea che, più in generale, il governo
abbia un ruolo costrittivo negli affari è vera
solamente in parte: sono gli ufficiali federali che
forgiano gli accordi per dar vita al commercio e
stabilire standard pubblici in tecnologie che si
trasformano velocemente,come la biotecnologia
e le telecomunicazioni. La mano del governo sarà
ancora necessaria - e per molte aziende, sarà
anche la benvenuta (che lo vogliano ammettere
o meno).
FINANZA: Negli anni Settanta il rapporto tra i
professionisti del business e gli azionisti iniziò a
cambiare. Gli affari americani persero quote di
mercato e redditività a dispetto di una rivitalizzata
economia globale. In particolari settori industriali,
come quello dell’acciaio, dell’elettronica di
consumo e delle automobili,il Giappone e l’Europa
stavano lanciando delle sfide. Tutto ciò, insieme
agli enormi aumenti del prezzo del petrolio del
1973 e del 1979, scosse la fiducia delle grandi
aziende statunitensi.
Mentre i turbolenti anni Sessanta si trasformavano
nei moderati anni Settanta, gli azionisti non furono
più in grado di credere agli aumenti di valore per
incrementare i propri titoli. E’ ben vero che non
erano neppure impotenti - ad esempio, i fondi
pensione erano capaci di forti accumulazioni e
potevano agire come un sol elemento.
Tutto ciò preparò la scena degli anni Ottanta per
una nuova serie di attori - aziende private e ricchi
individui aiutati da persone come Michael R.Milken
- che scalavano imprese ben inserite nel panorama
industriale.
Senza dubbio,il corso azionario di un’azienda è più
importante per il manager professionista del 2000
che del 1975.
Si aggiunga a ciò l’emergere delle banche di affari,
la mentalità di far nascere imprese dal nulla (startup)
nonché la disponibilità di investitori e manager
a correre rischi: il risultato è una forza che dovrebbe
alimentare in continuazione un vantaggio
competitivo per gli Stati Uniti.
TECNOLOGIA: Il ventesimo secolo è stata l’era più
intensamente tecnologica della storia. L’elenco
dei nuovi prodotti e servizi non ha fine. Iniziamo
con la lettera A: aria condizionata, aeroplani,
antibiotici, automobili … Il computer e in special
19
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LA GRANDE TRASFORMAZIONE
modo il Web hanno generato fortune e cambiato
il modo di operare delle imprese.
Tutto ciò che velocizza la comunicazione o il
trasporto - che li rende più efficienti, più produttivi
e meno costosi - cambia il modo in cui le persone
fanno affari: nel diciannovesimo secolo ne diedero
testimonianza la ferrovia e il telegrafo, ai giorni
nostri ne dà testimonianza lo scambio di dati
informatico. Il passo del cambiamento sta
aumentando e gli affari e le scienze si stanno
intrecciando sempre più.
Il ventesimo secolo si è concluso in un’atmosfera
di acuta incertezza: quali delle nuove imprese -
sorte come funghi dopo la pioggia primaverile -
sono state costruite per sopravvivere? Quali delle
grandi aziende dell’Old Economy sfrutteranno le
nuove tecnologie?
I manager che metteranno a frutto le lezioni del
passato e svilupperanno organizzazioni con una
ben definita “mission”avranno la meglio,quelli che
si faranno semplicemente trasportare dal flusso e
riflusso degli eventi saranno spazzati via.
20

LA NUOVA
LEADERSHIP
di Anthony Bianco
La crescente complessità del
business costringerà a drastici
cambiamenti nella gerarchia
aziendale
LA NUOVA LEADERSHIP
LA NUOVA LEADERSHIP
In questi anni i top aziendali hanno colto,
nella lunga e faticosa storia del “lavorare
per vivere”,i frutti di una fortunata “stagione
retributiva” senza precedenti.
I capi di oggi sono pagati più del dovuto?
Probabilmente sì, però chi è stato premiato
con molto,deve dare ancora di più.Guidare
un’azienda non è mai stato così difficile e
nel ventunesimo secolo sarà ancora più
complicato.
Il CEO avrà sempre “l’ultima parola nel
decidere” ma l’impresa dipenderà sempre
più dalle capacità specialistiche di una serie
di leader subordinati: lunga vita al direttore
dei rapporti con la clientela (“Chief of
Customer Relations”), al direttore delle
conoscenze (“Chief of Knowledge”), al
direttore del Web!
La velocità e la complessità del business
costringeranno continuamente le aziende
a spingere l’autorità verso il basso, lungo
strutture di management sempre più
orizzontali.Nel futuro,ogni manager di linea
dovrà estendere le proprie prerogative di
leader - e sopportarne l’onere - su un ragio
d’azione così ampio da essere
indispensabile alla generazione passata.
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LA NUOVA LEADERSHIP
IL CAPO
NELL’ERA
DEL WEB
22
di Nanette Byrnes
Comunica, trova compromessi,
pensa globalmente - e fa tutto
velocemente
IL CAPO NELL’ERA
DEL WEB
Chiedete ad un CEO come sarà il lavoro nel
2020 e riceverete la risposta “chissà”: con il
ritmo sfrenato dell’evoluzione tecnologica
è già arduo immaginarsi il panorama del
business da qui a tre mesi,figuriamoci da qui
a due decenni.
Ma quando gli ambiziosi ed intraprendenti
ventenni del punto-com raggiungeranno
la mezza età e risponderanno di operazioni
del valore di diversi bilioni di dollari, sarà
difficile riconoscere l’ufficio di fianco.
Il CEO di domani sarà ancora responsabile
sia nel comporre e sviluppare un team
elitario che nel forgiare strategie di successo
mondiale ma, nell’agitazione che ai nostri
giorni caratterizza il gruppo dirigenziale,
possiamo notare fin d’ora che il capo
branco dovrà imparare alcuni nuovi trucchi.
Le performance migliori sono ottenute
sempre più frequentemente da abili
comunicatori, da coloro che trovano
compromessi e che padroneggiano il
cambiamento.Nella confusione dei prossimi
20 anni sia i requisiti specifici delle nuove
abilità, che una struttura mentale più
intraprendente produrranno una classe di
CEO straordinaria,predice Sandy Ogg - uno
dei vicepresidenti di Motorola Inc.e direttore
del suo “Ufficio per la leadership” -
aggiungendo che “stiamo entrando in un
periodo di cambiamento molto dinamico,
come in guerra,e la responsabilità che viene
riposta sulle persone da guidare è
effettivamente tremenda”.

Quindi, benvenuti in una giornata nella vita di
Sylvia Chen, un’ipotetica CEO del 2020.
6:00 Dopo aver controllato sua figlia May, che
ancora sta dormendo, Chen esce per l’escursione
mattutina sulle colline intorno alla sua casa
cittadina di Seattle.
Negli ultimi sei mesi Chen, 45 anni, ha diretto la
Xcelerent Software Inc., che progetta da 10 anni
software formativo per studenti di ogni età.
L’energia personale fu un fattore chiave quando
il consiglio di amministrazione della Xcelerent si
mise alla ricerca di un nuovo CEO e trovò molto
interessanti le credenziali di Chen: negli ultimi due
decenni aveva lavorato per aziende di software
in 4 differenti paesi; conosceva 3 lingue e, nata in
Cina,aveva studiato sia in patria che negli Stati Uniti,
ottenendo un Master Degree in musica.
Quando il consiglio di amministrazione le chiese del
suo interesse musicale, Chen sostenne che ciò
l’aiutava ad immaginare soluzioni creative per il suo
recente impegno - cioè invertire la pericolosa
tendenza di un produttore di software finanziario
che si trovava in crisi.
Con tre quarti del suo stipendio che dipendono da
specifici obiettivi operativi, il ‘pacchetto Chen’ è
piuttosto standard,sebbene gli incontri per valutare
il suo operato siano molto più frequenti rispetto a
quelli dei dirigenti di epoche precedenti. I suoi
obiettivi vengono fissati in base ai risultati di progetti
specifici e ai ritorni globali.
Altri criteri fondamentali con cui Chen viene
valutata sono i seguenti: quanto rendono le sue
partnership, quanto riesce a trattenere le persone
che compongono lo staff-”chiave” e le analisi
trimestrali sulla soddisfazione della clientela.
7:00 Rientrata a casa, Chen dà un’occhiata a video
alla sua posta controllando gli indicatori
fondamentali della performance finanziaria di
Xcelerent arrivati via computer durante la notte.
La casa si ravviva quando suo marito si prepara per
andare al lavoro e sua figlia per andare a scuola.
Chen si prende qualche minuto per sedersi davanti
ad un grande schermo piatto e controllare le email
nello studio di casa, la cui struttura riflette
LA NUOVA LEADERSHIP
quella del suo ufficio, dotato di una piccolissima
telecamera per conferenze e di un’unità palmare
che carica i dati in modalità remota.
Impiegando del software per la schedulazione
delle attività ed altri tool, da molto tempo Chen
non ha più bisogno di una segretaria personale.
Nella struttura appiattita della Xcelerent tutti sono
incoraggiati a scrivere direttamente a Chen - e lo
fanno. Una nota dice che l’operazione Cina ha
accelerato, da sola, i tempi di marketing di un
nuovo pacchetto software progettato per
organizzare il tempo per attività di studio e che
ha venduto molto più velocemente di quanto ci
si aspettasse alla Bejing University,un mercato di test
per la sua adozione.
Jim Moore - direttore dello sviluppo dell’ambiente
di lavoro per Sun Microsystems Inc. - sostiene che
in vent’anni i CEO dovranno saper usare molto
bene Internet per trarre vantaggio dalla
disponibilità,in tempo reale e online,di informazioni
e di dati sulle loro attività.
Ciò non corrisponde all’oggi: secondo l’American
Society for Training and Development,nel 1998 solo
il 25% dei dirigenti - circa la metà di tutti gli
amministrativi - riceveva della formazione
sull’Information Technology: “se non hanno la
curiosità e le abilità per utilizzare il Web, sapendo
come navigare e recuperare i dati, saranno
danneggiati”, dice Moore, “la segretaria non li
proteggerà più”.
GLI STIPENDI
dipenderanno dalla capacità di trattenere
lo “staff-chiave”, dal successo delle
partnership e dalla soddisfazione
della clientela.
23
.

LA NUOVA LEADERSHIP
8:30 Marito e figlia escono con un bacio e la
promessa che quando Chen ritornerà da un
viaggio d’affari si prenderà due giorni di vacanza
da trascorrere a casa. Chen si è concentrata sul
raggiungere gli obiettivi in azienda - sia per sé
che per il suo gruppo -; il suo compito dovrà essere
portato a termine ragionevolmente in una
settimana di lavoro e, quando si aggiungono i
viaggi, è previsto il diritto di prendersi una pausa.
Chen partecipa ad un tele-incontro con il top
management per prepararsi alla riunione del
consiglio di amministrazione del giorno seguente.
Sfrutta ampiamente le video-conferenze in modo
da rimanere in contatto con i manager sparsi nel
mondo. Tali connessioni remote permettono a
Xcelerent di collocare le proprie unità operative
laddove può “pescare” meglio nella riserva del
talento e mantenere bassi i costi: il direttore delle
tecnologie telefona da Bangalore (India),il direttore
marketing chiama da New York - tuttora l’hub del
mondo pubblicitario - e il direttore delle operazioni
si connette dal Messico - dove Xcelerent ha il suo
centro principale di customer service.
10:00 Un autista accompagna Chen alla sede
centrale; durante il tragitto ella partecipa ad una
conferenza interattiva con lo staff dell’America
Latina parlando di una nuova alleanza per la
diffusione della formazione informatica.
Numerosi punti di forza di Xcelerent dipendono
dalla sua rete di partner. Ieri Chen ha concluso un
contratto con numerosi governi dell’America Latina
per adottare un programma che negli ultimi dieci
anni ha aiutato ad innalzare all’80% la quota di
istruzione informatica nel Nord Africa.
Nancy J.Adler - professoressa di management alla
McGill University - si aspetta che in vent’anni i
leader della società civile non siano più politici
eletti ma persone provenienti dal settore privato.
L’onere di affrontare problematiche un tempo
considerate questioni di politica sociale e divenute
vitali per gli interessi di aziende completamente
globali cadrà sui CEO: “suppongo che un terzo
del tempo dei CEO del 2020 sarà dedicato a
problematiche più ampie di quelle aziendali -
formazione, sanità e pace mondiale, ambiente”
dice Adler.
24
12:00 Pranzo con una importante candidatura
aziendale.
Chen visita personalmente una dozzina di Università
e Business School ogni anno e sostiene numerosi
colloqui con i migliori candidati.
Trova sempre il tempo di concentrarsi veramente
sulle persone chiave del suo gruppo poiché la
stragrande maggioranza dei dipendenti di
Xcelerent nel 2020 non sarà più in pianta stabile:
l’azienda infatti affronterà tutte le problematiche
di staff per mezzo dell’Internet Talent Exchanges,
stipulando contratti da 12 fino a 18 mesi con
consulenti indipendenti.
Jeff Christian, headhunter leader nella ricerca di
manager, afferma che nel 2020 i CEO dovranno
“trattare ogni candidato come se fosse il loro
migliore cliente”: è una semplice questione
matematica - ogni anno cala il numero delle
persone che faranno parte della forza lavoro.
13:30 Ritornando dal pranzo Chen incontra un
gruppo di programmatori diretti ad una sessione
informale di brainstorming. E’ interessata alla
tecnologia e vuole assistervi.
Chen trascorre due ore ad ascoltarli mentre si
confrontano sulle diverse caratteristiche che stanno
tentando di inserire in un programma. Una o due
volte, quando sembra che si stiano perdendo in
dettagli, Chen impone una pausa e chiede ad
ognuno come si senta a proposito dei progressi
fatti sinora. Al termine della riunione molti
programmatori la ringraziano per aver presenziato.
I CEO dovranno avere come modelli i direttori
d’orchestra o le compagnie di ballo,sostiene Robert
J.Thomas - membro senior dell’Institute for Strategic
Change di Andersen Consulting.
Il CEO prefigurerà uno scenario, permettendo poi
agli ‘artisti’ individuali di creare la propria parte
nella ‘rappresentazione’; Thomas aggiunge che
“la chiave di volta è l’abilità di essere in grado di
combattere ma anche di trovare una strategia
comune cui tutti si dedichino”.

ORA E POI: COME CAMBIERANNO I CEO
NEI PROSSIMI 20 ANNI
CHI SONO
2000: QUASI TUTTI MASCHI E BIANCHI, LA MAGGIOR PARTE
DEI QUALI SULLA CINQUANTINA.
2020: PIÙ DONNE E MINORANZE, PIÙ GIOVANI E PIÙ ANZIANI.
COME VENGONO RETRIBUITI
2000: CIRCA I DUE TERZI CON OPZIONI AZIONARIE.
2020: QUESTA QUOTA PUÒ INCREMENTARSI E LO STIPENDIO
RIFLETTERÀ IL SUCCESSO AVUTO NELLE PARTNERSHIP E NEL
TRATTENIMENTO DELLO STAFF.
QUANTO DURERANNO
2000: LA DURATA MEDIA DI UN CEO È NOVE ANNI.
2020: LA DURATA SARÀ PROBABILMENTE RIDOTTA E I NUOVI
CEO AVRANNO UN ANNO PER MOSTRARE DEI RISULTATI.
STILE MANAGERIALE
2000: ANCORA MOLTO COMANDO E CONTROLLO.
2020: MAGGIORE TENDENZA ALLA COSTRUZIONE DEL
CONSENSO, GESTIONE IN TEAM.
PRIORITA’
2000: OPERAZIONI, PERFORMANCE AZIONARIA.
2020: PIÙ IMPORTANZA ATTRIBUITA ALLA CAPACITÀ DI
TRATTENERE LE PERSONE DI TALENTO E DI FORMARE ALLEANZE.
16:00 Chen ritorna velocemente in ufficio per una
video-conferenza con i principali investitori.
Nelle borse internazionali, completamente
integrate, i rendimenti dei titoli di Xcelerent si sono
appiattiti nelle settimane trascorse e Chen vuole
rassicurare gli investitori che in azienda si stanno
introducendo numerose iniziative, inclusa la
promozione della formazione informatica.
Michael Useem - professore di Management alla
Wharton School della University of Pennsylvania -
sostiene che in futuro, un terzo del tempo dei
leader verrà probabilmente trascorso a contatto
con il mercato finanziario. Il CEO dedicherà molto
tempo a tre o quattro dozzine di analisti ed
investitori principali - e a ragione: la loro pazienza
si esaurirà più velocemente di prima, tanto che
non sarà inusuale che i CEO che non raggiungono
gli obiettivi vengano rimossi in periodi che vanno
da un anno a diciotto mesi.
LA NUOVA LEADERSHIP
Un numero sempre maggiore di tali investitori
fondamentali avrà base oltreoceano: secondo la
Security Industry Association gli acquisti esteri netti
di azioni statunitensi sono saliti regolarmente negli
ultimi cinque anni, raggiungendo i 63 bilioni di
dollari nel primo trimestre del 2000.
17:00 Chen si collega alla linea del customer
support aziendale e sceglie una e-mail cui
rispondere personalmente.
Quasi tutte le vendite di Xcelerent provengono da
Internet, alcune dai terminali dei pochi negozi
“civetta”: sebbene sia nata online, l’azienda
gestisce infatti anche alcuni negozi nei centri
commerciali per diffondere la consapevolezza e
per fornire una sorta di luogo di incontro
comunitario - spazi per lo studio, per la
socializzazione davanti ad una tazzina di caffè e
per il gioco dei bambini nei giorni piovosi.
A casa o nei negozi i clienti possono scaricare
programmi e dati sui loro computer portatili.
19:00 Chen si imbarca su un volo per l’Europa dove
domani si riunisce il consiglio di amministrazione.
Sebbene le riunioni di routine vengano ora
trasmesse in teleconferenza,Chen viaggia ancora
intensamente per incontrarsi con i partner-chiave,
con gli investitori e con il consiglio di
amministrazione.
Un chip del suo portatile contiene delle informazioni
personali tra le quali il passaporto, letto da uno
scanner mentre viene attraversata la dogana.
Chen si accomoda al suo posto, si prepara per il
volo,e pochi minuti dopo il jet aziendale di Xelerent
decolla - verticalmente, come un elicottero.
25
.

LA NUOVA LEADERSHIP
GUARDA
IL MONDO,
CANCELLA
I SUOI CONFINI
26
di Gail Edmondson
I clienti operano globalmente e
ora si aspettano un servizio
mondiale: i direttori generali [CEO]
devono fornirlo o falliranno
GUARDA IL MONDO,
CANCELLA
I SUOI CONFINI
Il CEO di Hewlett-Packard Co., Carleton S.
‘Carly’Fiorina,ha affrontato la terribile verità:
la pesante organizzazione della HP stava
perdendo il contatto con la propria clientela
globale.
Fiorina ha quindi riorganizzato HP in modo
radicale per facilitare gli acquisti delle
imprese di qualsiasi dimensione e di tutto il
mondo: ad esempio le multinazionali clienti
HP hanno ora la possibilità di rivolgersi ad un
solo gruppo di vendita e di marketing per
acquistare tutto ciò di cui necessitano, dai
palmari ai super computer, da Buffalo a
Bangkok.
Tutto questo è fornire un servizio globale per
soddisfare le necessità locali.

Fiorina è uno dei numerosi alti dirigenti che ha
ripensato la problematica gestionale a livello
mondiale,sapendo che nel ventunesimo secolo le
imprese di successo saranno quelle che
abbatteranno le barriere, ancora residuali, tra
operazioni nazionali ed internazionali: i clienti
eccellenti non badano più a queste vecchie
distinzioni - spesso essi stessi operano globalmente
- e richiedono all’estero un livello di servizio uguale
a quello che ottengono a casa loro, aspettandosi
inoltre che i CEO delle aziende fornitrici - come
Carly Fiorina - siano CEO globali.
La globalizzazione richiede la personale attenzione
del CEO poiché è una delle tendenze più intense
“CHIEF
OF
GLOBALIZATION”
dei business odierni: già due terzi delle aziende
operano globalmente (si pensi all’informatica e
all’industria aerospaziale) o sono in procinto di farlo
(parti meccaniche).
Michelin, il produttore di gomme francese,
attualmente ottiene il 35% dei ricavi negli Stati Uniti
mente Johnson & Johnson effettua il 43% del suo
business all’estero: “ci troviamo in realtà
internazionali.Il campo d’azione per tutti i manager
è il mondo” dice Pasquale Pistorio, CEO di ST
Microelectronics, il gigante europeo da 5 bilioni di
dollari del settore dei semiconduttori.
I manager “accorti” sono oramai perfettamente
consapevoli che l’azienda globale gestisce le
informazioni a velocità elevatissima all’interno della
sua organizzazione.
Orit Gadiesh - presidente dei consulenti Bain & Co.
- lo definisce “il gioco dell’identificazione di schemi”,
usare,cioè,i dirigenti aziendali come delle “cavie”
per individuare specifiche tendenze mondiali che
potrebbero velocemente influenzare l’intero futuro
delle imprese.
SHOCK CUMULATIVI. La conseguenza di tutto ciò
per le aziende che non si sono adeguate per stare
al passo delle tendenze più recenti sarà enorme:
Motorola fu colta impreparata quando Nokia
emerse dalle zone depresse della Finlandia come
suo principale competitore; i rivenditori europei
furono colti di sorpresa quando una catena
LA NUOVA LEADERSHIP
spagnola, Zara, riuscì a cambiare le mode dei
propri negozi praticamente ogni settimana.
Sicuramente questi shock si moltiplicheranno negli
anni a venire poiché le aziende, per guadagnare
vantaggio competitivo, eserciteranno forme di
“intelligence” sempre più sofisticate con i mercati
lontani: “perdere all’estero ora può significare
perdere anche a casa” afferma Subramanian
Rangan - professore di Strategia all’European
Institute of Business Administration a Parigi -,“si tratta
di innovare globalmente o morire”.
La spinta verso un’ininterrotta innovazione globale
sta costringendo alla costante sperimentazione,
alla ricerca della corretta miscela di iniziativa locale,
alla generazione di flussi informativi ad alta velocità
e alla diffusione di una conseguente nuova cultura
aziendale.
Alla Ericcson, il produttore svedese di telefonia, ad
esempio, i top manager stanno ora riflettendo sia
sugli schemi retributivi e dei compensi - per tenere
in considerazione la performance globale evitando
la conflittualità interna - sia sulla propria operatività
locale: “il trucco è fornire i giusti incentivi per
lavorare insieme” sostiene il CEO Kurt Hellstrom.
Spesso sarà necessaria una profonda
riorganizzazione, anche in multinazionali che
esistono da tempo.
Negli anni Novanta Philips,il gigante olandese del
settore dell’elettronica, ha ad esempio
sperimentato la gestione a matrice,organizzandosi
in linee di prodotto e settori regionali.Ma lo schema
sobillava troppo il conflitto: “abbiamo abolito la
matrice. Era troppo lenta - affidava al comitato
direttivo un ruolo da arbitro”afferma Jan Oosterveld
- membro del consiglio di amministrazione e
responsabile per la strategia Philips. Ora l’azienda
sta provando qualcosa di più flessibile: i manager
dei singoli business hanno la responsabilità generale
e primaria sebbene i “capi regional” e i global
account manager per i principali clienti continuino
comunque a mantenere un loro ruolo.
Sempre di più,le imprese dovranno spostare le loro
principali “operations” là ove c’è “movimento”.
La Philips ha impiantato le sedi direzionali nelle
“regions” più “calde” in termini di nuovi trend, il
cosiddetto “mercato a voltaggio più alto”: mentre
il suo “digital set-top box” si trova in California, la
sede dei sistemi audio è ad Hong Kong, in quanto
27
.

LA NUOVA LEADERSHIP
l’Asia è il centro dell’innovazione e della produzione
di elettronica di consumo e poiché “i sistemi audio
in Europa lottavano con gli alti costi ivi presenti
rimanendo lontani dal mercato che stava
definendo le tendenze”spiega Oosterveld,il quale
aggiunge che “lo spostamento ci ha dato una
grande spinta”.
L’approccio corretto dipende in parte anche dal
prodotto.Con l’emergere di una cultura mondiale
del consumo,i commerciali stanno scoprendo che
devono attivarsi per una migliore risposta alle
preferenze locali.
Coca Cola Co., ad esempio, era solita controllare
rigidamente i propri prodotti dalla sede centrale
di Atlanta. I manager hanno però scoperto che in
alcuni mercati i consumatori hanno sete non
solamente di Coca Cola, di Diet Coke o di Sprite,
quindi l’azienda ha dato carta bianca ai manager
locali: la divisione turca,ad esempio,sta lanciando
una bevanda al gusto di pera mentre quella
tedesca sta tentando con una Fanta al sapore di
bacche.
Se tale diversità è accettabile per le bevande,
iper-personalizzare articoli già costosi può
effettivamente aggiungere troppi oneri.
Quando GE Medical Systems di General Electric Co.
trasferì le responsabilità globali ai product manager,
ebbe uno shock: questi dirigenti,cui veniva affidata
la responsabilità mondiale di tutto - dalla
progettazione del prodotto al marketing -,
scoprirono che la GE stava localizzando troppo i
suoi prodotti di topografia medica. I manager,
ossessionati dai rivali locali, stavano progettando
e producendo articoli simili per mercati differenti -
una costosa e sprecata duplicazione dello sforzo.
“Il manager giapponese decise ‘Io voglio fare
questo prodotto perché sono in competizione con
la Toshiba’“ sostiene Yoshiaki Fujimori, presidente e
CEO di GE Medical Systems Asia Ltd.
IMPOLLINAZIONE INCROCIATA. Ma GE,come Coca
28
IL VERORISULTATO
DEI MANAGER MODERNI
STA NELL’ESSERE IN GRADO
DI AFFERRARE AL VOLO
UNA GRANDE IDEA
IN UNA PARTE DEL LORO IMPERO E
DI FARVI LEVA
NEL MONDO.
Cola, si accorse che le operazioni locali avevano
ancora molto da offrire,così esaminò i propri clienti
ospedalieri mondiali e poi impiegò le informazioni
raccolte per progettare singoli prodotti globali.Nel
1999, GE portò sul mercato i frutti del suo sforzo
globale - un nuovo scanner per la tomografia
computerizzata - ad un prezzo ragionevole - al di
sotto di 500.000 dollari -: l’azienda si aspetta di
venderne 500 entro la fine del 2000, con un lancio
molto rapido; già solamente in Asia, le vendite
sono il doppio rispetto a quanto ci si aspettasse.
Il vero risultato dei manager globali sta nell’essere
in grado di afferrare al volo una grande idea in una
parte del loro impero e farvi leva nel mondo.
I manager della produzione di circuiti integrati per
ST Microelectronics in Malesia hanno recentemente
escogitato un modo per ridurre drasticamente il
tempo di assemblaggio di alcuni chip - da cinque
giorni a cinque ore - e ora l’azienda ha intenzione
di trasferire la medesima tecnica al suo impianto
in Marocco.
Tale impollinazione incrociata sarebbe stata
impensabile anche solamente un decennio fa,
quando il know how produttivo proveniva dal
centro, ma ora non è più così: “tutto ciò è stato
naturale in Malesia - dover effettuare una scelta
simile nella sede europea della Ricerca e Sviluppo
avrebbe richiesto più tempo” dice Pistorio.
Proprio così.I mercati globali divengono sempre più
trampolini di lancio per nuovi approcci al modo in
cui opera un’azienda.
Spaventoso? Certamente, ma sicuramente
consente di vincere piuttosto che rimanere ancorati
al quartier generale del proprio paese.
Con Kerry Capell a Londra, Pamela L. Moore a
Greenwich (Connecticut) e Peter Burrows a San
Mateo.

BASTA
CONTABILI
“VECCHIO STILE”!
di Marcia Vickers
Il ruolo del direttore finanziario
[CFO] si sta ampliando fino a
renderlo uno stratega, un venture
capitalist e un abile comunicatore.
A: John Seekings
Da: Sam Leap
Oggetto: Ricerca CEO - Ciao, come sta il mio
headhunter preferito?
LA NUOVA LEADERSHIP
BASTA CONTABILI
“VECCHIO STILE”!
Caro John,
ho apprezzato la nostra colazione di
settimana scorsa in cui abbiamo discusso
l’introduzione di un nuovo CFO nella mia
azienda, la Ultimate Progressive Corp.
E’ stato utile incontrarsi al “21 Club”: mi ha
fatto pensare al ventunesimo secolo o,
specificatamente, al tipo di CFO di cui
abbiamo bisogno per entrare nel nuovo
millennio (per non parlare del gustoso
antipasto di tonno da 21 dollari).
Ora volevo solo “pontificare” un po’, per
iscritto, sulla questione.
29
.

LA NUOVA LEADERSHIP
Per prima cosa, lasciami essere franco: i contabili
vecchio stile non devono neanche far domanda
di assunzione.
Come detto, ho la necessità di un partner
strategico,un visionario,qualcuno con conoscenze
manageriali globali che possa incarnare un ruolo
molto più ampio rispetto a sovrintendere alle
transazioni contabili e a controllare i report dei
costi del personale: lui o lei, dovrebbe essere uno
stratega, un abile comunicatore, uno che sa
stipulare contratti, un buon esperto di finanza, di
Information Technology e di gestione del rischio.
Il tuo concorrente alla Korn/Ferry International, il
vicepresidente Peter D. Crist, sostiene che i CFO si
stanno velocemente allontanando dal loro ruolo
contabile per concentrarsi su problematiche più
importanti, guadagnando potere e rispetto; in
sostanza, dice, ci saranno solamente il CEO e il
CFO al timone dell’impresa.
Guarda Worldcom Inc., in cui non esiste né
presidente né direttore operativo [COO] mentre
l’influente consigliere e stratega del CEO, Bernard
J. Ebbers, è il CFO Scott Sullivan: quest’ultimo è un
asso nell’analizzare le tendenze della clientela e
le quote di mercato e porta a termine la maggior
parte dei contratti per Bernie,negoziando l’acquisto
di dozzine di aziende. Ho letto un articolo in cui
Bernie affermava: “non penso che Worldcom
sarebbe dove è oggi senza Scott”.
In altri contesti aziendali, il CFO sta aiutando a
costruire nuovi business dall’interno,agendo come
una banca di venture capital: “se qualcuno ha
una nuova idea su un prodotto, non dovrebbe
uscire dall’azienda per sfruttarla” dice Philip B.
Livingston,presidente e CEO di Financial Executives
Institute.
Vedo CFO che stanno creando ed allestendo
30
“CHIEF
FINANCIAL
OFFICER”
incubatori e banche d’affari virtuali all’interno delle
loro stesse imprese: l’ex CFO di Dell Computer,
Thomas Meredith - divenuto recentemente il
managing director di Dell Ventures, nata da 16
mesi - ha investito, ad esempio, circa 700 milioni di
dollari (oltre 1600 miliardi di lire) in una novantina
di aziende, come Red Hat e StorageNetworks.
E’ ciò che voglio: un CFO che sia catalizzatore del
cambiamento, non solamente qualcuno che mi
relazioni su dati ed informazioni.
Ciò non significa che queste ultime non abbiano
alcuna importanza.
Ora che Internet sta rimodellando il modo in cui
aziende (come la nostra) creano valore, gli
investitori richiedono maggiori e migliori informazioni
e, con la crescente globalizzazione dei mercati
finanziari, questo diventa particolarmente
importante per qualsiasi CFO.
Osserva solamente la nostra realtà: ci stiamo
espandendo in Europa, stiamo considerando di
prender parte ad un sito Internet “B2B” che
commercializzerà i nostri prodotti direttamente ai
grossisti e stiamo pensando di fare uno spin-off
della nostra divisione Nanosecond Technologies,
qualcosa di cui avremo bisogno per i nostri
investitori.
Sto cercando un nuovo CFO che sia veramente
in grado di prendere le redini di iniziative come
queste - l’amico Peter McLean, vicepresidente di
Spencer Stuart Management Consultants mi ha
garantito di recente che “il ruolo del CFO
continuerà ad espandersi, richiedendo una serie
di abilità che vanno ben oltre la contabilità e il
controllo sui costi”.
Diamine! Oggi si possono avere programmi che
aiutano tantissimo a svolgere le attività contabili
giornaliere; ciò dovrebbe poter consentire al nostro
nuovo CFO di orientare la sua evoluzione verso
quel “partner strategico” che ho menzionato.
Enterprise Software Products opera già con
programmi che permettono di portare a termine
numerosi lavori contabili e di modellizzazione

finanziaria senza alcuno sforzo e in una frazione
del tempo necessario solamente cinque anni fa.
La sofisticatezza di tali programmi aumenterà
certamente: Thornton May - futurologo aziendale
alla Cambridge Technology Partners Inc.- afferma
che presto ogni impresa disporrà di tecnologie
UNO DEI PROBLEMI MAGGIORI
CHE I CFO
STANNO AIUTANDO AD AFFRONTARE: SAPERE QUALE
TECNOLOGIA
ACQUISTARE, QUANTO SPENDERVI E
QUANDO DISFARSENE.
simili ad un “CFO-in-scatola”.
Qui, alla Ultimate Progressive, usiamo già del
software basato sul Web - come il NetLedger e il
TimeBills.com - che con un clic del mouse effettua
online la fatturazione,il budgeting e le registrazioni
contabili delle spese.
Riguardo al reporting delle spese relative al costo
lavoro, vorrei che il nostro nuovo CFO sviluppasse
un sistema come quello che hanno alla Oracle
Corp. - in sé già innovatrice nel software per
l’impresa - in cui i report di spesa vengono archiviati
sull’intranet aziendale, riducendo drasticamente i
quintali di carta e gli oneri del personale e
permettendo di pagare i rimborsi direttamente sui
conti correnti bancari una settimana prima di
quando ancora si usavano gli obsoleti canali
bancari.
Secondo un consulente con cui abbiamo lavorato
- Richard T. Roth, managing director di Hackett
Benchmarking & Research di AnswerThink - i top
manager finanziari passano il 29% del loro tempo
a supervisionare operazioni quotidiane come la
fatturazione e gli approvvigionamenti, i loro stretti
collaboratori ve ne trascorrono circa il 50%. Vorrei
che il mio CFO appartenesse al gruppo del 29% o
meno.
Vorrei anche che il mio CFO fosse un mago nella
gestione del rischio, in testa al gruppo
LA NUOVA LEADERSHIP
nell’immaginare tutto ciò che potrebbe andare
male a Ultimate Progressive e nel trovare strategie
per limitare i rischi.
E’ un dato di fatto che nel ventunesimo secolo
macro problematiche poco tangibili - come
l’ambiente, la salute e la sicurezza dei lavoratori -
apparterranno sempre più all’ambito della gestione
del rischio.
I contenziosi in queste aree non potranno che
diffondersi; sono veramente preoccupato per
questo genere di cose John, - un nostro ex
impiegato sta minacciando di citarci affermando
che la sua schiena è compromessa per sempre
perché un paio di anni fa non avevamo stazioni
di lavoro ergonomiche (ora le abbiamo) -,ho quindi
necessità che il mio CFO anticipi questi casi prima
che qualcuno si faccia male.
Gli strumenti per la gestione del rischio - come i
derivati e le altre tecnicalità di copertura –
aumenteranno sempre più la loro complessità,
specialmente se i mercati finanziari diventeranno
più globali ed interconnessi.
Fanno parte della nuova generazione strumenti
“sfiziosi”come,ad esempio,le “catastrophe bonds”
- quelle obbligazioni aziendali create per
proteggersi contro il rischio di perdite a causa di
uragani, terremoti e fenomeni simili - che stanno
velocemente sostituendo le assicurazioni
convenzionali.
Se il mio CFO non riesce ad immaginare le strategie
migliori per Ultimate Progressive, allora, chi può
farlo?
Senza dubbio la tecnologia sta sempre più
rivoluzionando la gestione del rischio, facendo
ricorso a ipotesi e a congetture; quindi ho la
necessità di un CFO che sappia quale tecnologia
acquistare, quanto spendere e se aggiornarla o
abbandonarla per sistemi migliori.
Sarebbe bellissimo che il nostro CFO potesse anche
aiutare a sviluppare software finanziario specifico
per la nostra realtà.
Enron Corp. - una delle aziende più evolute nel
31
.

LA NUOVA LEADERSHIP
gestire il rischio - ha predisposto un software che
può monitorare in tempo reale i profili di rischio di
ognuno dei suoi investimenti; Gary T.Moran - partner
di Arthur Andersen - sosteneva in un recente nostro
incontro che “Enron sa in ogni momento come il
valore della valuta cedente stia influenzando un
particolare investimento, così come l’impatto che
il medesimo effetto determina sul bilancio
aziendale” aggiungendo che J.P.Morgan & Co.,
considerata all’avanguardia nei settori di “edging”
e derivati, ha adottato un sistema che stima e
controlla l’impatto dei rischi di mercato riguardanti
eventi fino a tre anni di distanza.
John, sono molto interessato anche ad un altro
compito tradizionale del CFO che sta per essere
rivoluzionato: il reporting di tesoreria e la chiusura
contabile periodica.
In effetti,grazie al fatto che le informazioni finanziarie
saranno disponibili in tempo reale, sarà possibile
chiudere i conti quasi istantaneamente; Roth di
AnswerThink afferma che “ciò permetterà alle
aziende di identificare i punti deboli o quelli di
forza nel momento in cui si presentano ed attuare,
quindi, i necessari cambiamenti in tempo reale”.
Stavo leggendo del CFO di Cisco Systems Inc.,
Larry Carter,a cui,insieme al CEO John T.Chambers,
è stato assegnato lo sviluppo della “chiusura
virtuale”.
Cisco è la prima azienda a generare
aggiornamenti orari sui ricavi di vendita,sui margini
di contribuzione di prodotto, sugli sconti e sugli
ordini della clientela.
Carter si è affidato alle informazioni finanziarie in
tempo reale per permettere a Cisco di entrare nel
mercato giapponese verso la fine del 1999, giusto
in tempo per trarre profitto da un vigoroso primo
trimestre: vorrei un CFO come Carter, qualcuno
che possa usare tali informazioni istantaneamente
per guadagnare sulla competitività o per tenerci
alla larga dal disastro.
Lo sapevi, poi, che ora alla Cisco è sufficiente
solamente un giorno per aggiornare e far quadrare
32
i libri contabili mentre noi abbiamo ancora bisogno
di cinque giorni e di circa 14 società?
Effettivamente, la chiusura virtuale convertirà il
reporting del conto economico in “un orecchio
istantaneo”. Beninteso ciò dovrebbe significare
fondamentalmente sorprese pari a zero.Cisco,ad
esempio, ha pareggiato o leggermente superato
le proprie stime per 41 trimestri di fila.
Le informazioni finanziarie in tempo reale significano
anche che la trimestrale danza dei guadagni con
Wall Street potrebbe semplicemente svanire,
diventando un “ritorno all’Alto Medioevo,un rituale
celtico o druido” come predice il futurologo May.
Se l’informazione finanziaria diventa sempre più
abbondante, trasparente ed è costantemente
aggiornata, i CFO dovranno essere in grado di
comunicarne il significato a Wall Street ancora più
efficacemente. Dovranno anche instaurare un
rapporto eccellente con i media, quindi non sarà
uno svantaggio che siano telegenici ed eloquenti
- con la mia infallibile abilità nel dimenticare
qualsiasi cifra non appena mi trovo davanti ad
una telecamera e il mio “riportino” dall’aspetto
piuttosto stanco,ho proprio la necessità di un CFO
che possa andare sulla CNBC per spiegare i nostri
risultati finanziari.
John, visto che sto cercando un super eroe
ABILITA’ DESIDERATE
CHIEF COMMINICATOR (GRANDE
COMUNICATORE): SARÀ ESSENZIALE GUADAGNARSI
LA FIDUCIA DI WALL STREET E DEI MEDIA.
CHIEF RISK OFFICER (BUON GESTORE DEL
RISCHIO): LIMITARE IL RISCHIO DIVENTERÀ ANCORA PIÙ
IMPORTANTE DAL MOMENTO IN CUI I MERCATI
DIVENGONO ANCORA PIÙ GLOBALI E GLI STRUMENTI DI
‘HEDGING’ PIÙ COMPLESSI.
CHIEF DEALMAKER (BUON STIPULATORE DI
CONTRATTI): VENTURE CAPITAL, FUSIONI ED
ACQUISIZIONI, PARTNERSHIP STRATEGICHE: I CFO
DEVONO ESSERE ABILI IN TUTTO QUESTO.
CHIEF STRATEGIST (GRANDE STRATEGA): I
CFO DOVRANNO USARE LE INFORMAZIONI FINANZIARIE
IN TEMPO REALE PER PRENDERE VELOCEMENTE DELLE
DECISIONI CRUCIALI.

finanziario,sono disposto a pagarlo bene,sapendo
anche di un sacco di altre aziende che ricercano
esattamente il medesimo talento. Ho letto
recentemente sulla rivista CFO che nel 1999 lo
stipendio medio totale dei CFO era di circa 1,1
milioni di dollari - quasi doppio rispetto a quanto
prendevano quattro anni fa -, quindi poniamo lo
stipendio in un range di sette cifre. Che tipo di
curriculum viene offerto per questo prezzo?
Per cominciare,vorrei vedere nel suo curriculum una
formazione più ampia: “marketing, Information
Technology, finanza, economia e contabilità - i
futuri CFO devono essere esperti in tutti questi
campi” sostiene Dennis R. Beresford - professore di
contabilità alla University of Georgia ed ex
presidente del Financial Accounting Standard
Board.
Oltre a ciò,mi piacerebbe un candidato che abbia
gestito un business o una divisione di una grande
azienda - una combinazione di esperienza
operativa e di finanza è quasi un requisito oggi
necessario.
Sarei anche ben disposto verso persone che hanno
lavorato a Wall Street come analisti di spicco,
banchieri di affari o finanzieri - Crist, l’amico di
Korn/Ferry,sostiene che “sta crescendo la domanda
di coloro che sanno stipulare contratti.”
In conclusione, il mio candidato ideale dovrà
possedere una prospettiva veramente globale.
Non intendo solo familiarità con questioni globali;
lei o lui avrà dovuto vivere in varie parti del mondo,
avervi lavorato e aver fatto esperienza di culture
finanziarie differenti.
Oh, e c’è qualcos’altro. Il candidato deve avere
energia, un’illimitata energia, per svolgere tutti i
suoi compiti.So che è una caratteristica tanto rara
quanto un buon patrimonio genetico; chissà,
magari per la fine del ventunesimo secolo,saremo
in grado di clonare degli abilissimi CFO.
Nel frattempo, vogliate gentilmente accettare il
mio ordine per un super eroe finanziario.A quando
la consegna?
Saluti,
Samuel “Sam” K. Leap
Chief Executive Officer
Ultimate Progressive Corp.
LA NUOVA LEADERSHIP
33
.

LA NUOVA LEADERSHIP
C.O.O.
1950 - 2025
UN DIRIGENTE
CHE HA FATTO
IL SUO TEMPO
34
di Diane Brady
La crescente complessità
aziendale ed il passaggio al team
management stanno eliminando
la carica di direttore operativo
[COO]
C.O.O. 1950 - 2025
UN DIRIGENTE CHE HA
FATTO IL SUO TEMPO
Primo gennaio 2025: l’ultima mansione del
COO è cessata oggi, segnando la fine di
un’era per una storica funzione aziendale.
La carica,considerata nel passato un critico
lavoro manuale che sollevava i CEO dal
concentrarsi su estese ed articolate attività
e su altrettante ampie strategie aziendali,è
caduta in disgrazia negli anni recenti.

Già alla fine del ventesimo secolo,i business leader
avevano però iniziato a chiedersi se questo ruolo
avesse ancora significato: alla General Electric Co.
l’ex dirigente Jack Welch aveva posto dei CEO
alla guida di ogni unità operativa; alcune imprese
avevano già soppresso il ruolo di COO a vantaggio
di team che portassero a termine le strategie
aziendali; “ci sono circostanze in cui il COO è
solamente uno strato di burocrazia extra che separa
i CEO dai loro business” spiega James M. Citrin -
managing director di Internet Global Practice nella
società di consulenza direzionale Spencer Stuart.
ULTIMO RANTOLO. Tale compito direzionale aveva
goduto di una sorta di resurrezione al cambiare del
secolo, quando giovani imprenditori in campo
tecnologico assumevano non di rado esperti
dirigenti per aiutare a diffondere un poco di ordine
nelle proprie disordinate imprese: Peter M. Felix -
presidente dell’Association of Executive Search
Consultants - ricorda che gli imprenditori erano
disperatamente alla ricerca di “un paio di mani
sicure che gestissero le parti meno nobili
dell’impresa”.
Nonostante tutto, però, i dirigenti di prestigio
richiedevano generalmente cariche più elevate -
tipo CEO - per “salire a bordo”.
Allo stesso tempo, i pezzi grossi delle imprese di
maggiori dimensioni si convinsero che una sola
persona non poteva gestire operazioni sempre più
complesse ed estese.
Se i CEO si occupavano più intensamente
dell’esterno, la pressione sui COO sarebbe salita e
- sebbene nel passato la posizione fosse stata il
primo passo verso cariche più prestigiose - era
arduo ritenere il COO un CEO in addestramento,
considerate le differenti abilità coinvolte.
La velocità con cui si muoveva l’economia ne
stava complicando poi ulteriormente la mansione.
Come sostiene David A. Nadler - presidente di
Mercer Delta Consulting LLC - “visto che le imprese
gestiscono una serie assai differente di modelli di
business,è difficile che confluiscano tutti nella testa
di una sola persona”; alcuni pensarono che
aggiungere un altro livello manageriale avrebbe
rallentato l’operatività.
Presto, quindi, i corpi incominciarono ad
accatastarsi. Invece di un Numero 2 che gestisse
le operazioni,emersero team di management che
LA NUOVA LEADERSHIP
assunsero a tutto tondo il ruolo del COO: prendere
decisioni che comportassero delle spese per i diversi
business, ottimizzare la produzione ed attuare
strategie che potevano cambiare
quotidianamente.
La consueta divisione dei compiti - secondo la
quale il direttore stringeva calorosamente le mani
del pubblico mentre il COO si occupava delle
operazioni quotidiane - si dimostrò artificiale: in
una struttura fluida,entrambe le cariche dovevano
coinvolgere abilità sia operative che relazionali.
Per certi versi,la carica del COO poteva sembrare
un po’forzata sin dall’inizio; Yobie Benjamin - partner
e membro eminente di Ernst & Young di San
Francisco – osserva, tra l’altro, che tale posizione
è stata un’aggiunta relativamente recente alla
gerarchia manageriale del ventesimo secolo,
sottolineando che “la ‘Vision’ è importante però
qualcuno deve mostrarmi il denaro”: questa
necessità non è mai diminuita e l’approccio di
team si è rivelato più efficace.
Tra coloro che sono in lutto ci sono Robert F.Cotter
“CHIEF
OPERATING
OFFICER”
- COO della Starwood Hotels & Resorts Worldwide
Inc. nel ventesimo secolo - che si considerava “le
braccia e le gambe della Vision aziendale”espressa
dal Presidente e CEO Barry S. Sternlicht.
Cosa ha ucciso il COO? L’allargamento della
responsabilità aziendale (“empowerment”): in una
situazione di decentramento non sussisteva più la
necessità di continuare da soli.
Le responsabilità del COO,però, sono ancora vive
e vegete: un team operativo ha fatto voto di
portare avanti il testimone delle sue mansioni da
questo punto in poi.
35
.

LA NUOVA LEADERSHIP
DALLA SALA
MACCHINE…
ALLE CARICHE DI
PRESTIGIO
36
di Andy Reinhardt
Il nuovo direttore del Web [CWO]
lavorerà in stretta collaborazione
con il CEO per riorganizzare
l’azienda in un e-business
DALLA SALA
MACCHINE…
ALLE CARICHE DI
PRESTIGIO
Per la gran parte dei 50 anni in cui i
computer hanno avuto una certa
importanza, coloro che gestivano le
macchine per l’elaborazione dati nelle
viscere delle organizzazioni erano considerati
al più come idraulici ed elettricisti.
Senza dubbio gestivano dell’attrezzatura
“esoterica” e avevano un certo fascino da
tecnici ma, come attestano numerosissimi
fumetti di ‘Dilibert’, essi venivano
principalmente derisi come incompetenti
nullità che ostacolavano ogni impresa
creativa o rischiosa.
Questo atteggiamento negativo trovava
seguito fino in cima alla gerarchia aziendale:
i dirigenti senior tendevano a considerare i
reparti informatici poco più che una voce
di spesa nel budget annuale.

Negli anni Novanta le cose migliorarono un po’.Con
la diffusione di sofisticati software gestionali e la
presenza dei PC su ogni scrivania, molte aziende
promossero i manager dell’elaborazione dati alla
mansione più prestigiosa di direttore informatico
[CIO], responsabili sia di gestire i sistemi informativi
che di ideare strategie informatiche a lungo
termine.
“LAMA AFFILATA”. Ora, nell’era di Internet, è
necessario un nuovo tipo di dirigente tecnologico.
Grazie alla Rete,l’Information Technology non è più
solamente un modo per automatizzare i processi
di business e tagliare i costi: “è la lama affilata del
business, uno strumento per generare ricavi di
vendita” svela William E. Kelvie - l’ex CIO di Fannie
Mae che aiutò il concedente di mutui ipotecari a
trasformarsi in una centrale del cyberspazio.
Le imprese avranno bisogno di un dirigente che
sappia sfruttare la tecnologia più recente per
arrivare ai clienti - da una parte - e ai fornitori -
dall’altra - attraverso ininterrotte trasmissioni di dati
super aggiornati: nell’azienda del ventunesimo
secolo, tutti i manager dovranno essere esperti
tecnologici,sebbene la carica di maggior prestigio
sarà di qualcuno che chiameremo il direttore del
Web [CWO].
Questo manager potrebbe emergere come il
sergente più importante del CEO,con cui collabora
PETER SOLVIK
CIO
CISCO SYSTEMS
GARY REINER
CIO
GENERAL ELECTRIC CO.
DAWN G. LEPORE
CIO
CHARLES SCHWAB & CO.
GUIDA GLI SFORZI DI CISCO NEL
CAMPO DELLE VENDITE ELETTRONICHE
E DELLA GESTIONE DELLA CATENA DI
FORNITURA DEDICANDO METÀ DEL SUO
TEMPO AI PARTNER AZIENDALI
GESTISCE I SISTEMI INFORMATIVI E
L’IMPONENTE PROGRAMMA DI
‘SOURCING’ DI GE, COLLABORANDO
CON I FORNITORI PER METTERLI ONLINE
HA GUIDATO LA FORTUNATISSIMA
MOSSA DELLA SCHWAB DI PASSARE AL
TRADING ONLINE CHE ORA COSTITUISCE
L’81% DEL SUO VOLUME DI AFFARI
LA NUOVA LEADERSHIP
strettamente per riorganizzare le aziende in ebusiness.
Come il CIO di oggi, il CWO dovrà sovraintendere
ai sistemi informativi e alle strategie collegate -
che,per definizione,si fonderanno sulla tecnologia
di Internet - ma, in più, egli o ella creerà e gestirà
anche una rete intricata di rapporti di business
consentiti dalla tecnologia delle comunicazioni.
L’analista Marianne Broadbent, che fa parte del
gruppo di ricercatori del Gartner Group, definisce
tutto ciò “gestire l’extrastruttura”, forgiare in modo
flessibile collegamenti elettronici tra
un’organizzazione e i suoi partner,fornitori e clienti:
la tecnologia e le partnership non possono lavorare
bene l’una senza l’altra e abbandonandole in
mani separate si rischia di non riuscire a sfruttare il
potenziale della Rete,di trasformare radicalmente
i processi di business.
“PARTNER STRATEGICI”. Alcune imprese
all’avanguardia hanno già fatto dei passi avanti
verso questo nuovo modello manageriale.
Alla General Electric Co., ad esempio, il CIO Gary
Reiner gestisce sia l’Information Technology che il
programma dei massicci approvvigionamenti della
GE,lavorando in stretta collaborazione con i fornitori
per trasferirli online.
Presso Cisco Systems Inc.,il gigante del networking,
il CIO Peter Solvik governa le iniziative elettroniche
NON UN CIO QUALUNQUE
Per segnare il percorso verso l’e-business sussiste la necessità di uno “zar tecnologico” che
faccia molto di più che limitarsi a gestire i sistemi informativi. Alcune caratteristiche:
CHI COSA RISULTATI
CISCO HA TAGLIATO COSTI PER 1,5
BILIONI DI DOLLARI IMPIEGANDO LE
TECNOLOGIE DELLA RETE PER QUALSIASI
COSA, DALLE RISORSE UMANE ALLA
PRODUZIONE
QUEST’ANNO GE INVESTIRÀ 5 BILIONI
DI DOLLARI IN APPROVVIGIONAMENTI
DI MERCI E SERVIZI IN RETE,
INCREMENTANDO I PROPRI MARGINI
OPERATIVI
IL COMMERCIO ONLINE HA UN COSTO
PARI AL 20% DI QUELLO
CONVENZIONALE ED HA AIUTATO AD
INNALZARE IL MARGINE OPERATIVO
LORDO DELLA SCHWAB AL 37% NEL
1999 RISPETTO AL 34% DEL 1998
37
.

LA NUOVA LEADERSHIP
delle vendite e della catena di fornitura
concentrandosi per quasi metà del suo tempo sui
rapporti con i partner esterni.
La CIO di Charles Schwab & Co., Dawn G. Lepore
- cervello dell’azzeccatissima mossa aziendale di
trasferirsi sul Web - sostiene che è “coinvolta
praticamente in ogni partnership o contratto”stilato
dal “Discount Brokerage”.
Il ruolo del capo dei dirigenti informativi, spiega il
CEO di Cisco, John T. Chambers,“è stato elevato
a quello di un partner strategico del CEO e del
CFO”.
Nelle imprese ove si comprende l’importanza
cruciale della Rete e si dà incarico ad alcuni leader
di sfruttarla, il risultato finale può essere enorme.
Reiner nota che alla GE un’indagine sulla clientela
che costava 80 dollari gestita telefonicamente,
costa solo 50 centesimi se effettuata via Web.Con
tali risparmi, gli analisti si immaginano che la GE
taglierà i costi per centinaia di milioni nel 2000 e
simultaneamente,per mezzo del sistema elettronico
allestito da Reiner, impiegherà più di 5 bilioni di
dollari in acquisti.
Lo stesso vale nel caso di Delta Air Lines, per la
quale vendere un biglietto online costa un quarto
rispetto a venderlo in un’agenzia viaggi; Edward
H. West, il CFO che ne gestisce le iniziative online,
rivela che nel 1999 l’azienda ha risparmiato più di
100 milioni di dollari grazie all’e-commerce.
Il raggiungimento di tali risultati dipende dal rendere
la Rete una priorità strategica: il capo dei dirigenti
informativi “deve smetterla di essere il cervello della
sala macchine e deve salire sul ponte della nave”
incita Ben S. Levitan - COO di Viant Corp.,
un’azienda di consulenza in Rete.
La transizione a CWO non è, però, sempre facile:
sebbene negli anni Novanta i CIO siano entrati nei
ranghi dirigenziali superiori,Robert Austin - professore
alla Harvard Business School - sostiene che gli uffici
da loro gestiti sono rimasti “ancora i servitori del
business” e, in effetti, molti CIO si concentrano
ancora sulla gestione dei sistemi informativi interni
malgrado il lavoro migliore venga fatto altrove”.
CONFLITTUALITA’ LOCALE. Siti Web, e-commerce,
online customer support - tutto questo emerge
spesso dagli scantinati aziendali oppure è
responsabilità di uno “zar elettronico”che bypassa
il CIO per relazionare direttamente il CEO: dopo
tutto, dice Levitan di Viant,“se sei un CEO che ha
avuto una rivelazione a proposito di Internet, non
la passeresti al tipo che gestisce i sistemi contabili”.
Negli anni a venire, i ruoli del CIO e dello “zar
38
“CHIEF
OPERATING
OFFICER”
elettronico” dovrebbero fondersi e le imprese che
non riusciranno a muoversi in questa direzione
correranno il rischio di conflittualità locali tra i
dirigenti oppure tra i manager di linea - che
lanciano le proprie iniziative di e-commerce - e i
reparti dell’IT - che hanno la responsabilità di
mantenere i sistemi digitali aziendali in condizioni
eccellenti.
In effetti, le imprese che hanno più successo in
Rete si stanno impegnando ad intrecciare sia i
sistemi informativi che le strategie di e-commerce.
Delta,ad esempio,ha ricostruito il suo intero sistema
informativo aziendale intorno ad una sola serie di
standard tecnici per semplificare l’impiego di
programmi di e-commerce, un lavoro che ha
richiesto stretta cooperazione tra il CFO West -
sovrintendente alla strategia del Web - e il CIO
Robert DeRodes - responsabile per l’entrata in
vigore del programma di e-commerce aziendale.
Per ricavare ancora di più dai 117 milioni di
passeggeri che serve annualmente, Delta ha
approntato anche un incubatore in Rete in modo
da alimentare nuove idee di business, adottando
piani di e-shopping in volo, chioschi informativi,
accesso alla Rete senza cavi dalle “lounge” degli
aeroporti e trasmissioni velocissime a banda larga
nei club aeroportuali: finora,nessuna di tali iniziative
ha apportato ricavi incrementali ma West pensa
che nel 2002 essi ammonteranno a 2 bilioni di
dollari.
La chiave di volta per le imprese che sperano di
avviare business sul Web è scorgere le opportunità
in anticipo e sfruttarle velocemente; ciò non può
però accadere continuando ad applicare il
vecchio modello di un CIO concentrato verso
l’interno.
Incoraggiando invece sia una cultura di rapido
cambiamento e sperimentazione che la
responsabilizzazione dei CWO,i CEO,non dovendo
più fare tutto da soli, possono collaborare per
assicurarsi che le loro realtà aziendali siano pronte
a cogliere le sfide del ventunesimo secolo.

IL GIACIMENTO
DEL TALENTO
AZIENDALE
di Neil Gross
Troppo spesso la persona migliore
scelta per un compito neppure sa
che esso esiste: niente paura, sono
arrivati i manager della
conoscenza.
IL GIACIMENTO
DEL TALENTO AZIENDALE
Il compito era complesso ed urgente:
aiutare Bermuda ad invertire la rotta della
propria moribonda azienda turistica prima
che l’isola esaurisse i principali mezzi di
sostentamento.
Già solo la mediazione tra fazioni in lotta - i
vari gruppi industriali, i sindacati e gli
investitori stranieri - causava un’emicrania
organizzativa, o almeno così sarebbe stato
per un qualsiasi gruppo che avesse tentato
di affrontarla con la tradizionale gerarchia
del comando.
LA NUOVA LEADERSHIP
39
.

LA NUOVA LEADERSHIP
Al contrario, un team di giovani consulenti
americani di Monitor Group di Boston portò a
termine il grosso del lavoro in meno di due anni.
Chi era il capo? Nessuno; “eravamo un team di pari
grado” dice Joseph Babiec - coordinatore del
progetto per Monitor - “non importava chi fosse
stato di più a Bermuda. Io lavoravo per te, poi tu
lavoravi per me. Probabilmente doveva essere
molto frastornante per il cliente”.
Frastornante ma gratificante. In breve tempo
Monitor riuscì a far firmare gli accordi di lavoro
senza scioperi o costosi arbitrati, attrasse nuovi
investimenti per gli hotel che languivano e guardò
il numero dei clienti (crocieristi) aumentare senza
precedenti.
Come fece Monitor a conseguire risultati in così
poco tempo da una struttura organizzativa
apparentemente caotica?
Il progetto Bermuda era un caso di studio di un
movimento intellettuale che sta sconvolgendo le
organizzazioni negli Stati Uniti, in Giappone e in
Europa.
Definito “management della conoscenza”, la sua
dottrina sostiene che le abilità umane, le
competenze e i rapporti sono le risorse più preziose
di un’impresa.
Non di rado, tali risorse giacciono aggrovigliate
nella burocrazia manageriale e quando si presenta
una nuova sfida,si fa avanti il manager non adatto,
mentre il vero esperto neppure ne sente parlare.
Per eliminare la burocrazia, imprese come Monitor
contano su un nuovo tipo di dirigente - un direttore
della conoscenza [CKO] -, una persona che ha
forte influenza nell’abbattere le gerarchie, dare
libero sfogo al sapere e alle abilità dello staff ed
incanalare questi beni in rete o sul Web.
Nel caso di Monitor, il processo ha scatenato un
fiume di servizi innovativi, incluso uno spin-off
aziendale che si dedica a svolgere servizi di
consulenza sulla competitività niente meno che ad
intere nazioni.
“E’ un modo di guardare a ciò che le persone
sanno o hanno la necessità di sapere, a come
usano il sapere,a come lo vendono”dice Lawrence
Prusak - il guru della conoscenza di IBM - “le imprese
40
“CHIEF
OF
KNOWLEDGE”
nel futuro o capiranno questo messaggio o
scompariranno”.
AFFERRARE IL SAPERE. Le aziende si sono
aggrappate al management della conoscenza
come ad un gommone di salvataggio.
In una recente analisi del Conference Board su
200 dirigenti di 158 grosse multinazionali, si rileva
che l’80% ha affermato di avere già attuato progetti
di management della conoscenza in azienda e
molti hanno già designato CKO o arruolato
consulenti del settore.
Secondo International Data Corp. di Framingham
(Massachusetts) nel 1999 i consulenti hanno
guadagnato globalmente 1,8 bilioni di dollari per
interventi professionali di gestione della conoscenza
ed entro il 2003 la società stima che la cifra
dovrebbe superare gli 8 bilioni di dollari, senza
considerare i programmi relativi al settore di
software-suite di e-business.
I consulenti stessi stanno investendo capitali per
riqualificarsi.
KPMG ha speso ben più di 100 milioni di dollari in
processi e sistemi informativi per riuscire a
impadronirsi della conoscenza dei propri esperti.
McKinsey, Andersen, Boston Consulting e Scient di
San Francisco - un’azienda in fase di avviamento
di due anni - hanno impiegato alcuni dei database
interni più sofisticati e costosi al mondo per sfruttare
la possibilità del Web di attivare collegamenti
ipertestuali nei documenti, nei casi di studio, nelle
comunicazioni interne e nei notiziari,condividendo
l’obiettivo di riuscire a cogliere al meglio il sapere,
in modo che su esso si potesse poi far leva nell’intera
organizzazione.
Attuare tutto ciò sembra abbastanza semplice
ma, come stanno scoprendo i manager della
conoscenza, il processo implica modifiche
comportamentali tanto profonde quanto quelle
scatenate dalla psicoterapia nella Vienna del finde-siècle.
Il dilemma è: i progetti intellettuali ampi e complessi
- ad esempio, la creazione di una rete di trading
globale o il rivitalizzare un intero settore, come il
turismo a Bermuda - dipendono dalla
collaborazione,però le grandi idee provengono da
individui eccezionali che generalmente non sono
portati al lavoro in team.
Frequentemente, i membri più ambiziosi dello staff
- chiamiamoli “le aquile”- hanno pochi incentivi per
condividere la competenza: “è difficile far volare
le aquile in formazione” nota C.K. Prahalad,

professore alla Business School della University of
Michigan.
Per abbattere questi ostacoli i manager della
conoscenza sfruttano la tecnologia.
KPMG sta sperimentando un programma chiamato
KnowledgeMail - di Tacit Knowledge Systems Inc.
di Palo Alto (California) - che analizza ogni e-mail
mandata dagli impiegati che partecipano ai test.
Esso deduce il livello di competenza di ogni utente
in aree differenti e lo inserisce in un profilo personale
che il mittente può editare. I colleghi possono poi
interrogare il sistema per trovare chi,
nell’organizzazione, abbia le qualità per risolvere
particolari problemi,mentre ognuno può esaminare
solo il proprio profilo. Quando qualcuno in rete
richiede un esperto, il sistema può raccomandare
un membro dello staff - soltanto se c’è il consenso
dell’interessato.
“Le imprese devono riconoscere che ciò che noi
sappiamo dipende da chi sta facendo la
domanda”,dice David Gilmour - fondatore e CEO
di Tacit -,“non ci si può aspettare che le persone
intelligenti scarichino tutto ciò che sanno in una
specie di magazzino”.
Non sorprende quindi che il sistema di Gilmour
sembri coccolare i partecipanti: trattenere i migliori
e i più brillanti è cruciale nell’economia della
conoscenza e se la competenza non è disponibile
all’interno dell’azienda, le imprese più sveglie
pagheranno e l’acquisteranno.
Quando Cisco Systems Inc.compra un’azienda,la
“due diligence”finanziaria si concentra meno sugli
impianti e più sul capitale umano: per le acquisizioni
recenti,ad esempio,ha pagato tra 500.000 e molti
milioni di dollari per disporre dei dipendenti migliori
del settore ingegneristico.
Microsoft Corp. si avvale di 300 “esploratori” a
tempo pieno per esaminare tutti gli studenti
universitari americani che si specializzano in scienze
informatiche, per fissare colloqui a circa 25.000 di
essi e proporre offerte di lavoro ai top 500.
Ciò che Cisco e Microsoft cercano è qualcosa di
molto meno tangibile dei compiti contenuti in un
mansionario: stanno cercando le cime che solo le
aquile possono raggiungere.
VOLO DELLE “AQUILE”. Quando si tratta di
mantenere “le aquile” in azienda, si devono
abbattere le gerarchie e pagare dividendi
aggiuntivi.
“Gli impiegati che tentiamo di attrarre si aspettano
di avere una serie di carriere”sostiene Alan Kantrow
LA NUOVA LEADERSHIP
- CKO di Monitor Group -: se l’azienda non riesce
a fornire sbocchi per le loro ambizioni, andranno
altrove.Così,per principio,tutti i ruoli,i titoli e i gruppi
di attività sono transitori: “non stiamo costruendo
roccaforti dell’organizzazione” spiega Kantrow, al
contrario “come i nomadi, ci insediamo,
combattiamo le battaglie,poi ripieghiamo le tende
e proseguiamo”.
Cos’altro aggiungere a proposito della carica di
CKO? Christopher A. Bartlett - professore alla
Harvard Business School - afferma che le aziende
non dovrebbero affezionarsi troppo a questo titolo:
“se suddiviso in reparti, il management della
conoscenza si riduce solamente ad un altro
progetto di info-tech”; al contrario,“l’intero processo
della conoscenza deve essere incluso nella carica
del manager di linea”.
Kantrow di Monitor concorda sul fatto che più si
appiattisce l’organizzazione, più il sapere fluisce:
“l’aspirazione irresistibile della maggior parte dei
CKO”, dice, “dovrebbe essere il liberarsi da una
rigida definizione del nostro lavoro”.
COSA FA UN CKO ?
LE ABILITÀ UMANE, L’INTUIZIONE E LA SAGGEZZA STANNO
SOSTITUENDOSI AL CAPITALE COME LA RISORSA AZIENDALE
PIÙ PREZIOSA.I MANAGER DELLA CONOSCENZA CERCANO
DI DIVULGARE QUESTI BENI ALL’INTERNO DELL’AZIENDA
E DI CONCRETIZZARLI IN INNOVAZIONI.
1.
AL LIVELLO DEI DIRIGENTI SENIOR, IL CKO SPIEGA LA SUA
FILOSOFIA AGLI ALTRI MEMBRI DEL CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE E CERCA DI RISCUOTERE FONDI PER I
PROGETTI DEL SAPERE.
2.
IL CKO PROMUOVE LA FLESSIBILITÀ OCCUPAZIONALE
ALL’INTERNO DELL’AZIENDA IN MODO CHE I DIPENDENTI
DALLE IDEE GENIALI POSSANO ESSERE VELOCEMENTE MESSI
ALL’OPERA: QUESTO PUÒ SIGNIFICARE IL LASCIAR DEFINIRE
UN NUOVO SETTORE DI PRODOTTO AD UN TEAM DI
TALENTO O ANCHE CREARE UNA SUSSIDIARIA IN SPIN-OFF.
3.
AD OGNI LIVELLO I CKO CERCANO DI ABBATTERE LE
BARRIERE DIVISIONALI CON LO SCOPO DI PERMETTERE A TUTTI
NELL’AZIENDA DI IDENTIFICARE COLORO CHE HANNO DELLE
COMPETENZE E IN QUALI AREE.
41
.

LA NUOVA LEADERSHIP
EHI, MI STATE
ASCOLTANDO ?
42
di Wendy Zellner
Dimenticatevi della produzione di
massa, del marketing di massa e
anche dei mass media: d’ora in
poi, i clienti manifesteranno
chiaramente le loro intenzioni.
MESSAGGIO E-MAIL
Soggetto: RAGIONI PER ABBANDONARE LA
VOSTRA AZIENDA
Data: 4 gennaio 2010
Al: Vicepresidente delle Vendite e del
Marketing
Organizzazione: Global Enterprise Inc.
Da: Jane Everyconsumer (Tutti i consumatori)
EHI, MI STATE
ASCOLTANDO ?
Egregi Signori,
sono stata uno dei vostri migliori clienti per
anni, sebbene apparentemente non lo
sappiate; pensate di essere molto efficaci
nel mandarmi una cosiddetta “e-mail
personalizzata” per prodotti e servizi che
non voglio; il vostro sito Web non è in grado
di ricordare ciò che acquisto da una visita
alla successiva o come mi piace comprare;
spendete ancora la maggior parte del
vostro budget in pubblicità televisiva, che
però rifuggo cambiando velocemente
canale; e i prodotti preparati su ordinazione?
non esistono nel vostro sito Web.

Queste sono le ragioni per cui intendo dimenticarmi
di voi. I vostri concorrenti mi stanno chiamando e
portando da loro: sono il vicepresidente delle
comunità della clientela, il vicepresidente delle
conversazioni con la clientela e il direttore dei
rapporti [CRO - Chief Relationship Officier].
Qualifiche pazze? Non più. Chiedete a Greg A.
Tucker - CEO dell’azienda di consulenza Futurize
Now - che chiama questa nuova “razza”di dirigenti
di marketing “i sostenitori della clientela.Nella New
Economy sono i clienti a dettare le regole”; oppure
ascoltate Steve Larsen - vicepresidente senior per
il marketing alla Net Perceptions Inc.,produttore di
sofisticati software per l’analisi dei dati dei
consumatori -, il quale afferma che “i mercati non
saranno più guidati da ciò che i produttori
decidono di preparare e vendere ma da ciò che
i clienti vogliono comprare”.
In breve, l’era della produzione di massa,
del marketing di massa
e anche dei mass media è finita.
Grazie ad Internet, ho più potere e più scelte di
quante ne abbia mai avute: per proporre una
marca significativa a prezzi vantaggiosi,le aziende
dovranno veramente ascoltare i clienti come me
e agire velocemente sulla base delle nostre
osservazioni.
Don Peppers - partner della società di consulenza
Peppers and Rogers Group e coautore di The One
to One Future - sostiene che le aziende devono
svilupparsi “badando ai rapporti”, ricordando ciò
che voglio e migliorando,come risultato,il prodotto
o il servizio.
UN GIORNO
MI RINGRAZIERETE
PER ESSERE
UN CLIENTE COSÌ ESIGENTE.
HO UN SACCO DI AMICI
E CIÒ MI RENDE
UNA POTENTE ARMA
DI “MARKETING VIRALE”
FEEDBACK IN TEMPO REALE. Amazon.com è stata
pioniera nello studio dei libri che ho acquistato,
raccomandandomene alcuni sulla base di ciò che
sto leggendo.
Dell Computer - che vende PC assemblati su
LA NUOVA LEADERSHIP
ordinazione - ricorda ciò che i clienti hanno
acquistato nel passato e con pagine Web
‘personali’ facilita, ad ogni ordine successivo,
l’operazione di aggiungere nuovi computer,
aggiornare i sistemi esistenti o localizzare i problemi
tecnici.
Ma sapete cosa sto pensando proprio ora? Certo,
mi avete già contattato: non ero forse parte di un
vostro gruppo di indagine solo qualche anno fa?
E, una volta, non mi avete spedito un questionario
sulla soddisfazione del cliente?
Questo non è più sufficiente; ora stiamo parlando
di feedback del cliente in tempo reale ed online:
grazie alla Rete “le imprese ora possono conversare
con centinaia o migliaia di clienti in tutto il mondo,
personalmente, sempre” dice Tucker.
Nella vostra azienda ogni reparto dovrebbe
prestarmi attenzione, non solamente le forze di
vendita.
Gary M. Stibel - di The New England Consulting
Group - si aspetta che i CEO,e pur anche i membri
del consiglio di amministrazione, visitino
regolarmente le chat room online, per ascoltare e
parlare ai clienti - i quali potrebbero lodare o
denigrare i loro prodotti.
Le tattiche tecnologiche, però, non sono più
sufficienti. Continental Airlines Inc. raccoglie
regolarmente dei gruppi consultivi formati da agenti
di viaggio, grandi clienti aziendali e frequent fliers
per parlare di performance e problemi; questa
compagnia aerea manda i dirigenti delle vendite
a parlare ai nuovi clienti persino mentre questi
ultimi si stanno imbarcando all’hub di Newark (New
Jersey).
Stibel afferma che “stiamo tornando ai vecchi
tempi, in cui si parlava ai propri clienti”.
Perché mai dovrei affidare le mie informazioni a
queste aziende? Perché mi chiederanno il
permesso di usarle e mi daranno qualcosa di
prezioso in cambio: i prodotti, i servizi, i messaggi
di marketing che desidero - non personalizzati su
un non meglio definito “segmento”di mercato ma
creati appositamente per me, un mercato di una
sola persona.
“Alla fine si vogliono fornire prodotti e servizi
personalizzati in massa” dice Bruce E. Kasanoff -
CEO di Accellerating1to1, società di consulenza
che aiuta le aziende a personalizzare i propri
43
.

LA NUOVA LEADERSHIP
rapporti con la clientela -,aggiungendo che “senza
personalizzazione,non c’è fedeltà,non c’è ragione
perché il cliente ritorni”.
Bertelsmann - il gigante dell’editoria e della musica
- prefigura il giorno in cui sarò io a creare i miei CD,
mixando e scegliendo le canzoni e gli autori che
mi piacciono - permettendogli
contemporaneamente di proteggere il proprio
business dai pirati di Internet come Napster.
Oppure, potrebbe scoprire che sono un fanatico
di storia scozzese e propormi via e-mail passi di un
libro sulla Battaglia della Corunna: se ci sono
abbastanza persone disposte con me a comprarlo
e a coprirne i costi di royalty e di produzione,il libro
sarà stampato; in questo modo Bertelsmann riduce
i suoi rischi di pubblicazioni invendute.
“La personalizzazione è assolutamente cruciale
per Bertelsmann come unità di business” dice
Andrew D. Dorward - direttore della
personalizzazione per BOL.com, il sito Web
aziendale.Non ridete della sua qualifica,mi piace:
dice che sta cercando di comprendere i miei
interessi ed inoltre, ancora più importante, svela
che, per quanto riguarda il modo in cui produce
e commercializza libri e musica, Bertelsmann avrà
bisogno di circa un anno ancora per “creare
un’esperienza totalmente personalizzata per il
cliente”; Dorward afferma che “la mia idea sarebbe
un network di ‘media’ completamente
personalizzato, diverso per ognuno di coloro che
vi si iscrive” e vede le stesse opportunità per le
automobili, la moda e l’arredamento.
In effetti, Levi Straus & Co., Nike Inc. e molte altre
aziende stanno sperimentando tecniche che
permettano ai loro clienti di creare i prodotti che
desiderano.
Nike già offre scarpe personalizzate: nel suo sito
Web i consumatori possono scegliere combinazioni
di colori ed altre caratteristiche.
Levi’s ha lanciato i suoi jeans Original Spin nel 1998,
permettendo la personalizzazione del taglio, dello
44
“CHIEF
OF
COSTUMER RELATIONSHIP”
stile e del colore. Il risultato: Levi’s può produrre
quasi 1,7 milioni di varianti del modello per
soddisfare i gusti della clientela. I jeans vengono
tagliati e cuciti su misura per circa 55 dollari al
paio.
Oppure,prendiamo la piccola American Quantum
Cycles Inc. - di Melbourne (Florida) - che sfrutta la
personalizzazione per crearsi una nicchia all’ombra
dei giganti. Avendo scoperto che i compratori
delle moto Harley-Davidson non di rado spendono
milioni di dollari per personalizzare i loro bolidi,
Quantum decise di dar loro questa possibilità sin
dall’inizio: dai sedili ai manubri, ai colori, i clienti li
scelgono online o in dealership. Il risultato: una
moto personalizzata ad un prezzo di fabbrica.
Ma non voglio solamente dei prodotti personalizzati,
voglio del marketing personalizzato, voglio un
mondo in cui la pubblicità sia completamente
orientata ai miei interessi personali: se riuscirete ad
effettuare tutto ciò in televisione,durante i messaggi
pubblicitari non scapperò per andare a prendere
degli snack.
Le e-mail stanno già dimostrando il potere del
marketing personale.
Brainbench - una società che, in Rete, offre test
per provare abilità tecnologiche o di altra natura
- ritiene di aver perfettamente raffinato l’arte del
marketing utilizzando e-mail personalizzate: l’82%
circa di coloro che sono attratti dal suo sito grazie
a campagne e-mail si registra per fare uno dei
suoi esami, sperando di provare le proprie abilità
a potenziali datori di lavoro che pagano
Brainbench per somministrare i test.
“Le persone amano ricevere informazioni se sono
importanti e cruciali per i loro interessi” dice Bill
Lake - vicepresidente esecutivo e co-fondatore di
Brainbench a Sterling (Virginia).
PAESAGGIO ONLINE. Oppure, considerate gli
strumenti di marketing personalizzato di
Garden.com Inc., un sito di giardinaggio online.
Due volte al mese mi mandano consigli in funzione
del luogo in cui vivo e alla specie di coltivazioni che
faccio - diciamo rose o pomodori -: io ottengo
così aiuti o consigli ed essi hanno trovato il modo
di mantenere la loro marca nella mia testa e
conoscere ulteriori informazioni sulle mie preferenze.
Con un procedimento analogo, dopo aver
esaminato i clienti,Garden.com ha creato anche

un pianificatore del giardino online, che permette
di comperare immediatamente le piante inserite
nei progetti: tutto ciò non solo aiuta l’azienda a
vendere i propri prodotti ma risolve ai clienti il
problema di trovare effettivamente le piante scelte.
Se anche la competizione non riesce a convincervi
a passare a questo nuovo modo di pensare
orientato al cliente, ci riuscirà il mio nuovo agente
per gli acquisti domestici.
In un futuro non troppo lontano, questi “portieri”
supportati dalla tecnologia - come li chiama il
consulente Eliott Ettenberg - lavoreranno per tutti
noi. L’agente, da me pagato, usando strumenti di
data-mining sofisticati,saprà quanto sono disposto
a spendere, ad esempio, per i biglietti del basket
e controllerà costantemente i dati per darmi ciò
che voglio, siano essi i posti migliori a qualsiasi
prezzo o il miglior compromesso qualità/prezzo.
E voi pensavate che i clienti fossero volubili, prima!
Questi agenti portano la preferenza del cliente
all’estremo: “dimmi cosa vuoi e io te la porterò.
Questo è ciò che fa fedele il cliente”dice Kasanoff
di Accelerating1to1.
Ed ora, eccoci alla parte che dovrebbe proprio
attirare la vostra attenzione: dopo che avete finito
di introdurre tutti questi miglioramenti e
cambiamenti al modo in cui vendete e
commercializzate,voglio unirmi al vostro lavoro: mi
ringrazierete anche per questo, perché sarò io la
vostra più potente arma di marketing.
Prima che io lo possa fare, però, dovete trovare il
modo di entrare nelle mie conversazioni famigliari,
con gli amici e con i conoscenti di lavoro: alcuni
lo chiamano “marketing virale”ma effettivamente
è solo buon vecchio passaparola diffuso
velocemente per mezzo della Rete.
Il consulente Peppers parla di “trasformare i clienti
in patrocinatori per i vostri affari”. Colin Campbell
- CEO di Gazooba Corp.con base a San Francisco,
distributrice di strumenti di marketing virale - sostiene
che i clienti passano i messaggi di marketing che
considerano vantaggiosi da cinque a sette altre
persone; di quel gruppo, circa il 40% fa acquisti
nell’impresa che è stata raccomandata - ognuno
di noi “conosce gli interessi degli amici più di
qualsiasi altro” dice Campbell - e generalmente i
clienti più fedeli non necessitano di alcun incentivo
- sia che si tratti di sconti o miglia per i frequent flier
LA NUOVA LEADERSHIP
COSA DOVRETE FARE AFFINCHE’
IO RESTI VOSTRO CLIENTE
PRODOTTI PERSONALIZZATI: NIENTE PRODUZIONE IN
SERIE; VOGLIO VEDERE PRODOTTI PROGETTATI SECONDO LE
MIE SPECIFICHE, DAI VESTITI ALLE AUTO, AI LIBRI.
MARKETING PERSONALIZZATO: SONO STUFO DI FARE
ZAPPING DURANTE LA VOSTRA STUPIDA PUBBLICITÀ TELEVISIVA.
VOGLIO DELLA PUBBLICITÀ CHE SI RIFERISCA AI PRODOTTI
CHE DESIDERO.NON MI INTERESSA SE ME LA MANDATE VIA
E-MAIL, VIA ETERE O ATTRAVERSO LE PAGINE DELLE RIVISTE;
SE SONO INFORMAZIONI CHE MI POSSONO SERVIRE, VI
PRESTERÒ ATTENZIONE.
SERVIZIO INAPPUNTABILE: ADDESTRATE LA VOSTRA
FORZA VENDITA A RISPONDERE ALLE MIE PREOCCUPAZIONI
COME SE QUESTE FOSSERO LE COSE PIÙ IMPORTANTI DEL
MONDO; BANDITE LA FRASE “NON È DI MIA COMPETENZA”.
RAPIDO CAMBIAMENTO: NON TARDATE AD
EFFETTUARE TALI TRASFORMAZIONI, STO GIÀ FACENDO
SHOPPING DALLA CONCORRENZA.
- per diffondere le informazioni agli amici.
Procter & Gamble ha scoperto il potere dei rapporti
interpersonali quando ha presentato Physique,una
nuova linea di prodotti per la cura dei capelli.
Sulla base dei risultati di ricerche che studiavano
a fondo le tendenze - sia demografiche che
psicologiche - identificò i “chiacchieroni” -
consumatori particolarmente efficaci
nell’influenzare gli altri a proposito di nuovi prodotti
- cui vennero indirizzati i campioni omaggio e un
sito sulla Rete che incoraggiava i visitatori a parlarne
con un amico: in sei mesi si contarono più di 1
milione di accessi e per la pubblicità televisiva
venne speso meno del 15% del budget destinato
al marketing.
Qualsiasi cosa vogliate fare, fatela in fretta. Alla
Staples.com l’efficacia delle promozioni via e-mail
viene misurata in minuti, non in settimane o mesi.
Grazie alla tracciatura elettronica degli accessi al
sito Web, delle vendite online e degli omaggi in
buoni “sapremo in 60 minuti se [una campagna email]
non sta soddisfacendo i nostri parametri” e
potranno essere apportati i cambiamenti necessari,
ci informa il direttore marketing Kelly A. Mahoney,
aggiungendo che “tutto ciò richiede un approccio
di team e una personalità intraprendente,che non
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.

LA NUOVA LEADERSHIP
si arrende”.
Oppure, considerate la reazione di Garden.com
quando un giorno un cliente si lamentò
dell’impossibilità di conoscere il diametro dei vasi
in cui venivano spedite le piante perenni: il direttore
marketing, Lisa W.A. Sharples, racconta che i
dirigenti aziendali modificarono il sito quella stessa
notte includendovi tale informazione e la
comunicarono il giorno seguente al cliente che
“pensò che era stato bellissimo”; io invece vi ho
scritto una lettera di reclamo sei mesi fa e sto
ancora aspettando una risposta: non è proprio
bellissimo.
Ma non preoccupatevi, comprerò da qualcun
altro.
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Saluti Jane.

FINIAMOLA
CON LE
CONGETTURE
di Adrian J. Slywotzky
Le “combinazioni selezionate”
(‘Choiceboard’) danno la
possibilità di rivoluzionare il modo
in cui informazioni e valore
fluiscono all’interno di un’impresa.
LA NUOVA LEADERSHIP
FINIAMOLA
CON LE CONGETTURE
Per la maggior parte del ventesimo secolo
le aziende hanno fatto uso intenso di
congetture nelle relazioni con i propri clienti.
Se si hanno dubbi in proposito, si consideri
la quantità di svendite, ribassi, offerte
scontate ed incentivi. Queste e altre
strategie a modesta - o nulla - redditività
vengono attuate da imprese disperate,per
disfarsi di prodotti che ritenevano sarebbero
stati popolari... e mai lo divennero.
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.

LA NUOVA LEADERSHIP
Ma un nuovo potente sistema si sta facendo strada,
un sistema che trasformerà le modalità in cui
numerosissimi prodotti vengono ottenuti e venduti.
PERSONALIZZAZIONE DI MASSA. E’ una di quelle
rare innovazioni che contiene un tale potenziale
da trasformare interi settori; se le imprese riusciranno
a ben realizzarla farà diventare definitiva realtà la
personalizzazione di massa.
Chiamo le strategie di questo tipo “combinazioni
selezionate”. Un esempio è il sistema interattivo
online reso popolare da Dell Computer Corp. che
permette ai clienti di progettare personal computer
scegliendo da un menù di attributi, componenti,
prezzi e modalità di consegna; le scelte effettuate
inviano delle istruzioni al sistema produttivo del
fornitore e mettono in moto gli ingranaggi della
catena di approvvigionamento, assemblaggio e
consegna.Il risultato è un processo di acquisto che
riduce i confronti di prezzo dei servizi e rende i
clienti più attivi.
Le “combinazioni selezionate” sono un beneficio
diretto derivante dalla folle velocità del
cambiamento tecnologico odierno.
I clienti possono usare il configuratore online di Dell
per scegliere tra una varietà di opzioni - dimensione
di memoria, capacità dell’hard-drive, tipo di
modem e altro -, fino a 16 milioni di combinazioni
possibili.Ogni scelta genera precise informazioni di
costo o di risparmio e i compratori possono
facilmente richiedere dettagli aggiuntivi.
I clienti sono felici: il configuratore della Dell
permette di soddisfare appieno le loro necessità
con le caratteristiche del prodotto, evitando la
situazione di compromesso cui i clienti si sono
tradizionalmente adattati.
Anche Dell è felice perché non avrà la necessità
di liberarsi di una quantità di articoli invenduti - in
effetti, l’azienda non tiene mai disponibilità di
materiale superiori a sei giorni, un vantaggio
cruciale in un business in cui il valore dei prodotti
precipita costantemente a causa dell’evoluzione
tecnologica.
Le “combinazioni selezionate” stanno proliferando
ovunque.
Nella finanza personale,il Mutual Fund Screener di
Charles Schwab Corp. permette ai clienti di
progettare i propri portafogli di investimento,
selezionando sia da fondi Schwab che da fondi
gestiti da altre società finanziarie.
Il My Design Barbie di Mattel Inc. dà modo alle fan
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di Barbie di personalizzarle, scegliendo taglio e
colore di capelli, colore della pelle e degli occhi
e visualizzandone l’immagine sullo schermo prima
di poterle ordinare e farle produrre.
Nel computer networking, il Marketplace di Cisco
Systems Inc.permette ai clienti di creare la precisa
combinazione di router, switch e hub che
necessitano e, tramite il Service Plan Locator di
Point.com,di ricercare e comprare cordless,servizi
progettati ad hoc e accessori.
Le “combinazioni selezionate” sono sempre più
utilizzate dalle aziende che hanno un inventario
“permanente”, come quelle dell’arredamento
(Herman Miller) e della produzione di porte
(Weyerhaeuser) ed ora anche i maggiori esponenti
del settore automobilistico stanno lavorando per
svilupparle.
FILTRO COLLABORATIVO. Il prossimo passo?
Cerchiamo applicazioni delle “combinazioni
selezionate” nella moda, nelle apparecchiature e
nell’edilizia residenziale - le aziende edili del settore
prefabbricati giapponesi le usano di già.
Le “combinazioni selezionate” andranno ben oltre
il supporto alla transazione: usando della tecnologia
sofisticata - ad esempio il c.d. filtro collaborativo -
forniranno precise segnalazioni su prodotti differenti
e, successivamente, potrebbero permettere ai
clienti di diventare essi stessi i progettisti di nuovi
articoli, chiedendo ciò che vogliono e che non è
disponibile.
Le “combinazioni selezionate” hanno anche la
possibilità di rivoluzionare il modo in cui le
informazioni e il valore fluiscono in azienda: il sistema
di business tradizionale per prima cosa spende
denaro per produrre beni e servizi - che spera i
clienti vorranno - e poi vende (alcuni di) questi
prodotti; al contrario, il business che sfrutta le
“combinazioni selezionate” prima vende, poi
produce, con una minore perdita di informazioni
e valore.
In conclusione, perché mai un’azienda dovrebbe
continuare a lavorare male a costi elevati,quando
un sistema online ben progettato può permettere
ai suoi clienti di lavorare benissimo ad un prezzo
minore?

AAA CERCASI:
VISIONARIO
ECLETTICO
CON SENSO
DELL’UMORISMO
di Diane Brady
Le aziende avranno la necessità di
leader orientati al lavoro di
gruppo che riescano ad avere
successo anche nell’incertezza.
LA NUOVA LEADERSHIP
AAA CERCASI:
VISIONARIO ECLETTICO
CON SENSO
DELL’UMORISMO
Nel ventunesimo secolo i manager che
desiderano progredire necessiteranno di
una serie di strumenti completamente diversi
rispetto ai loro colleghi del secolo
precedente.
Ci si dimentichi del vestito di flanella grigia
ben stirato e della passione per dare ordini;
la futura generazione di leader aziendali
dovrà avere lo charme di una debuttante,
la flessibilità di una ginnasta e l’agilità di
una pantera; neanche qualche lingua
straniera ed una approfondita
comprensione della tecnologia
stonerebbero, comunque.
49
.

LA NUOVA LEADERSHIP
Visto che l’unica costante nella nuova impresa è
il cambiamento,i manager dovranno essere molto
più imprenditoriali, mentre coloro che mostrano
un’inclinazione all’attendere ordini o al seguire
procedure predefinite saranno semplicemente
spazzati via.
Se l’Età Industriale valorizzava i macchinari e i
sistemi proprietari, l’Età Informatica si basa sulle
idee e sulle capacità che stanno nelle teste dei
lavoratori. Visto il continuo mutamento della
tecnologia, dei prodotti, dei mercati e dei clienti,
l’azienda avrà la necessità di leader orientati al
lavoro in team che riescano ad aver successo
anche nel bel mezzo dell’incertezza.
Quindi, cosa ci vorrà per prosperare nell’azienda
del ventunesimo secolo?
Le qualità di base - intelligenza,passione ed abilità
nel motivare gli altri - rimarranno naturalmente
cruciali per i leader futuri, sebbene i manager nel
nuovo millennio dovranno dimostrare anche senso
dell’umorismo, spontaneità, inclinazione al lavoro
di gruppo e un genuino interesse per i bisogni
intangibili dei dipendenti.
L’abilità nell’ottenere conoscenza conterà meno
dell’abilità nel ricevere, distribuire e agire
velocemente con quel sapere; i nuovi manager
non dovranno solamente essere in grado di
prendere rapide decisioni in un ambiente ostile
ma dovranno anche motivare e responsabilizzare
i loro collaboratori affinché si comportino nel
medesimo modo.
Sebbene discipline come il marketing e la finanza
rimarranno fondamentali, verrà valorizzata
maggiormente una formazione nelle arti libere,
poiché incoraggia il pensiero laterale; un
background eclettico sta infatti già assumendo
sempre più importanza.
L’azienda sarà guidata da persone che sanno
come sfruttare le energie e i talenti dei loro team
mantenendo, però, sotto controllo il proprio ego.
La forza primaria che sta rimodellando il lavoro è
la velocità. Le condizioni possono cambiare in un
istante, rendendo obsolete anche le strategie
trimestrali: “i leader sono in uno stato di vertigini”
rileva Warren Bennis - professore di Business
Administration alla University of Southern California.
I vincitori accetteranno il cambiamento continuo,
adattandosi a ciò che arriva sulla loro strada visto
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ESPERIENZA
UNA RICETTA PER IL 21° SECOLO
-MULTINATIONAL CORP.- AVER LAVORATO CON ECCELLENTI
MENTORI IN UN’AZIENDA AFFERMATA DOTATA DI OPERATIVITÀ
GLOBALE.AVER GESTITO UNO STAFF DI TALENTO E MUTEVOLE
ED AVER AIUTATO AD APRIRE NUOVI MERCATI.
-FOREIGN OPERATION LLC - UN PERIODO DI LAVORO IN
UNA SUSSIDIARIA DI UN’AZIENDA STATUNITENSE O IN
UN’OPERAZIONE ESTERA DI UN MERCATO LOCALE.
ESPOSIZIONE A CULTURE, CONDIZIONI E MODALITÀ DI FARE
AFFARI DIFFERENTI.
-STARTUP INC.- AVER AIUTATO A CREARE UN BUSINESS
DALLE FONDAMENTA OCCUPANDOSI DI TUTTO, DALLO
SVILUPPO DEL PRODOTTO ALLE RICERCHE DI MERCATO; AVER
AFFILATO DELLE ABILITÀ IMPRENDITORIALI.
-MAJOR COMPETITOR LTD. - ESSERE CRESCIUTO IN UN
AMBIENTE COMPETITIVO ED ESSERE STATO ESPOSTO A PIÙ
DI UNA CULTURA AZIENDALE.
FORMAZIONE
-LIBERAL ARTS UNIVERSITY - ESSERSI SPECIALIZZATO IN
ECONOMIA MA AVER FREQUENTATO CORSI DI PSICOLOGIA
(COME MOTIVARE I CLIENTI E I DIPENDENTI), DI LINGUE
STRANIERE (IL MONDO SI ESTENDE BEN OLTRE I 50 STATI
AMERICANI) E DI FILOSOFIA (PER CERCARE LA VISION E
IL SIGNIFICATO DEL PROPRIO LAVORO).
-STUDI SECONDARI - NON IMPORTA L’INDIRIZZO, IMPORTA
AVER SVILUPPATO ABILITÀ DI RIFLESSIONE E DI ANALISI.
ELEMENTI EXTRACURRICOLARI
-SAPER DISCUTERE (COME PROPORRE LE PROPRIE IDEE E
PENSARE AUTONOMAMENTE)
-SPORT (APPRENDIMENTO DELLA DISCIPLINA ED ABITUDINE
AL LAVORO DI SQUADRA)
-VOLONTARIATO (SAPER USCIRE DAL PROPRIO MONDO
RISTRETTO PER AIUTARE GLI ALTRI)
-VIAGGI (ESPERIENZA DI CULTURE DIFFERENTI)
che i piani di business possono cambiare con un
preavviso pressoché istantaneo.
ALLENTARE LA PRESA. L’azienda stessa dipenderà
sempre più da un flusso - complesso ed in continua
trasformazione - di alleanze,partnership e rapporti
con la clientela,una delle ragioni del cambiamento
costante.
Conseguentemente,i leader si affideranno più che
mai all’intelligenza e all’intraprendenza del loro
staff: piuttosto che tirare le redini del controllo, gli
abili allenteranno invece la presa, per creare
organizzazioni più reattive.

Ciò significa faticare maggiormente per realizzare
un luogo di lavoro che soddisfi le persone migliori:
le gerarchie si appiattiranno mentre le mansioni
formali saranno sostituite da un’organizzazione più
fluida.
Se i dipendenti all’interno dell’impresa
guadagnano potere, i nuovi leader aziendali
devono essere aperti,sciolti e a proprio agio anche
con idee grezze ed imperfette: considerare il CEO
un visionario rannicchiato in un angolo remoto
dell’ufficio non pagherà più.
I nuovi leader devono diffondere la loro visione in
ogni area aziendale e fare proseliti. Daniel S. Carp
- CEO di Eastman Kodak Co. - ha già visto tale
cambiamento: trent’anni fa,dice,“quando questa
idea entrò nella testa dei CEO,essa era avvolta da
un “nastro giallo”; ora invece Carp riceve e-mail
dallo staff del piano degli impianti per
aggiornamenti o suggerimenti - una pratica che
lui stesso incoraggia. Questo tipo di feedback
sarebbe molto meno probabile se al suo posto ci
fosse un tiranno: i manager devono costruire un
rapporto interamente nuovo con chi lavora per
loro.
Bruce A. Pasternick - managing partner
dell’Organization and Strategic Leadership Center
di Booz Allen & Hamilton Inc. - afferma che “la
glorificazione dell’individuo è terminata”.
La tecnologia, da un lato, e una forza lavoro in
diminuzione, dall’altro, continueranno a
responsabilizzare i singoli perché agiscano come
nomadi, agenti indipendenti, che vendono i loro
servizi al miglior offerente.
Young J.Shin - direttore della tecnologia [CTO] del
sito Web formativo Embark.com - nota che i
neoassunti “non vogliono essere gestiti come
schiavi”: essi richiedono assistenza, rispetto e la
possibilità di apportare valore all’organizzazione,
altrimenti se ne vanno.
I manager dovranno avere anche l’opportunità
di sbagliare: per alimentare il talento, dovranno
sviluppare una maggiore tolleranza al rischio e al
fallimento.
Bill Nussey - presidente e CEO per la New Economy
della società di consulenza iXL Enterprises Inc. -
vuole effettivamente che le sue persone “falliscano
presto” in modo che in futuro non temano più di
combinare danni ingenti.Nussey ha un debole per
LA NUOVA LEADERSHIP
coloro che hanno un background ampio od
imprenditoriale: essi non temono di sperimentare
novità e di imparare a decidere su due piedi.
SI CERCA GENTE CHE ASCOLTI. Per acquisire tutte
queste abilità, i manager dovranno provenire da
background formativi più variegati.
Quando Thomas L.Harrison - CEO della Diversified
Agency Services alla conglomerata pubblicitaria
Omnicom Group Inc. - tenta di scoprire i futuri
leader, ricerca conoscenze in psicologia: “essere
in grado di leggere tra le righe aiuta veramente a
gestire le persone in modo migliore”.
Un’altra abilità fondamentale è la sensibilità per le
lingue e la conoscenza rispettosa delle tradizioni
straniere: non solo la maggior parte del business
deve corteggiare clienti e partner all’estero, ma
“l’oltre oceano” sarà il luogo in cui verranno
reclutate le risorse ed affidate delle attività in
outsourcing.
In ogni generazione, i grandi leader imparano
sempre ad adattare il proprio ambiente per avere
successo - anche se tale processo sarà sempre
più messo alla prova dall’accelerato
cambiamento.
In un’era che valorizzerà i lavoratori altamente
qualificati, l’abilità di ascolto e la passione
nell’aiutare le persone potrebbero diventare
l’effettivo marchio di garanzia di un manager di
successo.
John J. Dooner Jr. - presidente e COO
dell’Interpublic Group of Cos., il gigante
pubblicitario e del marketing di New York - richiede
anche senso dell’umorismo: “senza di esso”, dice,
“viene compromessa la propria prospettiva”: di
fronte all’instabilità della forza lavoro e alla volubilità
dei clienti, i vincitori apprezzeranno il valore di una
buona risata.
Con report governativi.
51
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LA NUOVA LEADERSHIP
DEFINISCI
LA TUA
QUALIFICA
52
di Michelle Conlin
Arrivederci CEO. Benvenuto all’
“Impiegato n.1” e ad un mucchio
di qualifiche aziendali di cui non
si è mai sentito parlare.
DEFINISCI
LA TUA QUALIFICA
Lo stile informale “sandali-e-barba” di
pugnaci emergenti di Internet continuerà a
contaminare la cultura imprenditoriale del
ventunesimo secolo; le aziende vecchie ed
ammuffite si stanno già attrezzando per il
divertimento forzato, mettendo tavoli da
biliardo negli atri ed ingombrando i luoghi
di lavoro con poltrone dalle forme originali.
Anche le qualifiche di lavoro stanno
cambiando: “le persone desiderano - come
dire - un senso di individualità,vogliono che
il lavoro sia divertente e non burocratico”
sostiene David Petersen - psicologo alla
Personal Decisions International di
Minneapolis -, intravvedendo quattro
principali cambiamenti nel futuro:
- più persone avranno due qualifiche: una
interna,connessa al ruolo,ed una esterna,
orientata al cliente;
- le qualifiche descriveranno la funzione
piuttosto che il livello aziendale;
- le persone sceglieranno le proprie
qualifiche piuttosto che riceverle durante
una formale assegnazione;
- le qualifiche rifletteranno la forma mentis
aziendale piuttosto che la carica
effettivamente ricoperta.
Di seguito mostriamo alcnuni esempi.

ECCOMI. SONO
UN DIRETTORE DI TALENT SCOUT (C.T.F.)
LA XCELERATE CON SEDE A FORTLAUDERDALE (FLORIDA)
ASSEGNA TALE QUALIFICA A COLORO CHE SONO
INCARICATI DEL RECLUTAMENTO: “ABBIAMO PENSATO CHE
‘DISSOTTERRATORE DI CADAVERI’ SAREBBE STATO UN PO’
TROPPO” DICE UN DIRIGENTE.
ECCOMI. SONO
UN VICEPRESIDENTE SENIOR
DEI GRANDI
VISTA L’INCALZANTE CARENZA DI FORZA LAVORO,
SICERCADIFARLEVASULL’EGO DEGLI IMPIEGATI PER
RAGGIUNGERE PERFORMANCE PIÙ ALTE.
UN ALTRO TITOLO IN CRESCITA: DIRETTORE DELLA CURA
EDELSOSTENTAMENTO.
ECCOMI. SONO
UN DIRETTORE DELLA SODDISFAZIONE E
DELLA FEDELTA’ DEL CLIENTE
EVOCATIVO DELLA “RAZZA” CHE DEVE DIVENTARE SEMPRE
PIÙ ORIENTATA AL CLIENTE.HANNELORE SCHMIDT DELLA
REFLECT.COM DI SAN FRANCISCO, AUTRICE
DELL’ANNUNCIO, DICE CHE “L’IDEA È DI SODDISFARE I
CLIENTI COSÌ PROFONDAMENTE DA TRASFORMARLI IN
FEDELI DISCEPOLI”.
ECCOMI. SONO
UN DIRETTORE DELLA PRIVACY
CARICA GIÀ INTRODOTTA IN IMPRESE COME LA
DOUBLECLICK, PER PROTEGGERE SIA LA PRIVACY DELLA
CLIENTELA CHE LA PROPRIETÀ INTELLETTUALE
DELL’AZIENDA.
AFFIORERANNO PERÒ TENSIONI IN QUANTO GLI IMPIEGATI
VOGLIONOCHELELOROE-MAIL SIANO AL SICURO
DALLE SPIATE AZIENDALI.
LA NUOVA LEADERSHIP
ECCOMI. SONO
UN IMPIEGATO N.1
INDICA NOTEVOLE DISPONIBILITÀ.
UN ALTRO VANTAGGIO: SE SI DOVESSE PASSARE DA
CEO A PRESIDENTE NON VI SAREBBE NEANCHE LA
NECESSITÀ DI FAR RISTAMPARE I BIGLIETTI DA VISITA.
ECCOMI. SONO
UN DIRETTORE DELLE ESPERIENZE (C.E.O.)
CHIAMATO A RACCOLTA DALL’AZIENDA DI SELEZIONE DEL
PERSONALE RUSSEL REYNOLDS ASSOCIATES INC., QUESTO
DIRIGENTE È RESPONSABILE DI TUTTI I POSSIBILI CONTATTI
CHE L’IMPRESA HA CON LA CLIENTELA, IMITANDO
L’APPROCCIO “BUY-A-LIFESTYLE”
DI MARTHA STEWART.
ECCOMI. SONO
UN SULTANO DELLE BUSTARELLE
QUANDO UN COMMENTO FATTO SU UN “COMITATO
ANALISI INVESTIMENTI” CHE PROVIENE DA UN AMBIENTE
AUTOREVOLE PUÒ ABBATTERE LA QUOTAZIONE AZIONARIA
DI UN TITOLO, QUESTI SULTANI TROVANO DEL LAVORO
FATTO SU MISURA PER LORO.
TITOLI COLLEGATI: DIRETTORE DELL’IMMAGINE E
DELL’IMPATTO E MANAGER DELLE IMPRESSIONI.
ECCOMI. SONO
UNO ZAR DELLA CULTURA
E’ RESPONSABILE DELL’UTILIZZO DI PARTE DEGLI UTILI
AZIENALI A FAVORE DEGLI IMPIEGATI: VOLETE UN ELEVATA
QUANTITÀ DI PRANZI BEN ORGANIZZATI? DEI MASSAGGI
DURANTE LA PAUSA PRANZO? QUESTO DIRIGENTE È DE
FACTO IL DIRETTORE DEL DIVERTIMENTO, CHE DISPENSA
LA GIUSTA DOSE DI GRATIFICHE PER FAR SÌ CHE
LE PERSONE “RESTINO A BORDO”.
53
.

PROGETTI PER IL
FUTURO
di Bruce Nussbaum
Se le strutture aziendali incarnano
un’era, allora quale sarà l’aspetto
dell’ufficio di domani?
VISIONI ARCHITETTONICHE
PROGETTI PER IL FUTURO
Poche istituzioni incarnano la propria epoca
in modo tanto stupefacente quanto
l’azienda: con i suoi tratti caratteristici e le
sue funzioni riflette le tecnologie e le
organizzazioni sociali del suo tempo e ciò
vale sia per l’aspetto esteriore che per la
configurazione interna. Questo è uno dei
motivi che spiega come mai le aziende
abbiano colpito la fantasia di così tanti
visionari, in particolare degli architetti.
Il Woolworth Building del 1913 - con 60 piani
considerato uno dei primi veri grattacieli -
venne definito “la cattedrale del
commercio”. Il Chrysler Building, il Pan Am
Building, il Rockfeller Center - tutti a New
York - e la Sears Tower - a Chicago - hanno
simboleggiato la gerarchia organizzativa
dell’età industriale: le aziende vivevano in
un mondo verticale.
Oggi, compiere un articolato salto nella
tecnologia modifica sostanzialmente il modo
in cui si fa business,si organizzano le aziende
e operano i manager. L’informazione sta
sostituendo i beni fisici come valuta di
scambio. L’azienda sta calandosi in un
universo orizzontale, se non virtuale.
BUSINESS WEEK ha chiesto a due famosi studi
professionali di architetti di provare ad
immaginare l’azienda del ventunesimo
secolo.
Thompson & Rose Architects di Cambridge
(Massachusetts) crede che sarà
l’umanesimo - non la tecnologia - a
generare le idee e le innovazioni necessarie
al successo aziendale.
Asymptote Architecture di New York ritiene
che i dirigenti vivranno in aria e i quartier
generali aziendali saranno terminal
aeroportuali.
Wow! Paragonate queste due immagini con
la “Emerald City” descritta in The Wizard of
Oz; iniziamo con proiezioni del futuro che
però provengono dal passato.
55
.

VISIONI ARCHITETTONICHE
NEI LORO SOGNI PIU’ PAZZI
Una delle prime visioni dell’azienda del ventunesimo
secolo si ebbe nel 1926: l’epica del film muto di Fritz
Lang Metropolis è ambientato al giorno d’oggi,
nell’anno 2000.
Lang, al lavoro in Germania, creò una città
futuristica incentrata su una società meccanizzata:
un esercito di lavoratori - vestiti in modo monotono
e simile - vivono e lavorano sotto terra, dove sono
schiavi di macchine gigantesche; il loro lavoro è
ripetitivo, noioso e pericoloso; il Capo della
Metropoli ed altri proprietari vivono in grattacieli
enormi e di lusso.
Un’immagine effettivamente dura e aspra.
Tuttavia, l’Età Industriale sobillò, sul futuro, sia
ottimismo sfrenato che pessimismo.
In Things to Come - il film di H.G.Wells del 1936 - fu
rappresentata l’era di una Rete mobile e sempre
disponibile - come Internet.
Venne però lasciato agli architetti il compito di
dare forma all’ottimismo. Essi impiegarono le
innovazioni dell’epoca - come il rivoluzionario
ascensore OTIS - per costruire sempre più in alto ed
adattarono l’organizzazione gerarchico-sociale
del processo industriale per progettare i luoghi di
lavoro.
Così, sia l’esterno che l’interno dei loro edifici
rifletteva l’ordine sociale di quei giorni: per tutti noi
sono oggi rappresentazioni ovvie, ma era
rivoluzionario che superfici identiche venissero
impilate l’una sull’altra per 20,40,60 piani,ospitando
gli uffici dei proprietari in cima, poi quelli dei
manager e da ultimo,in basso quelli degli impiegati;
là, sotto, enormi eserciti di segretarie lavoravano a
scrivanie allineate in formazione,quasi una catena
di montaggio.
L’azienda era organizzata verticalmente e gli
architetti progettavano gli edifici a sua immagine
e somiglianza.
Il progetto per il grattacielo Mile-High di Frank Lloyd
Wright - che si stagliava esattamente 5,280 piedi
sopra Chicago - rappresentava l’esaltazione
dell’ottimismo americano del dopoguerra e degli
anni Cinquanta: l’edificio non solamente “grattava”
il cielo ma penetrava persino le sfere celesti.
Abbozzandolo nel 1956,Wright vi mise il commercio
in cima e gli appartamenti sotto, ipotizzando che
ascensori ad energia atomica avrebbero scagliato
le persone ad un miglio nel cielo.
Il Mile-High non fu mai costruito, però incarnava,
comunque, un’audace immagine del futuro.
Un anno più tardi l’architetto britannico James
Dartford progettò un aeroporto sopra la città - il
56
Dubbed Skyport One -, un’enorme superficie di
atterraggio sostenuta da tre alti pilastri avvolti nel
vetro. Gli ascensori posti nei pilastri di vetro
trasportavano le persone verso il basso,ad un hotel,
agli uffici e al parcheggio per aeroplani e
automobili privati: a George Jetson - conduttore
dello show televisivo degli anni Sessanta - che, per
andare a lavorare volava alla Spacely Sprockets
Inc., tutto questo sarebbe di certo piaciuto
moltissimo.
METROPOLIS,
IL FILM MUTO DEL 1926 DI FRITZ LANG,
DIVENUTO ORAMAI UN CLASSICO,
ATTRIBUISCE AL CAPITALISMO
CARATTERI DEUMANIZZANTI.
I SET DEL FILM FURONO ISPIRATI
DAI GRATTACIELI DI NEW YORK.

UFFICI CHE STIMOLANO LA
CREATIVITA’
In un’economia postindustriale e fondata
sull’informazione - in cui l’innovazione diventa più
preziosa della produzione di massa - tutto ciò che
è verticale diventa immediatamente orizzontale;
nel “paesaggio degli affari”,le sedi direzionali stanno
già ruzzolando come le tessere nel gioco del
domino.
Thompson & Rose Architects spinge tale processo
anche oltre.
Se le idee sono la forza propulsiva della New
Economy, allora, lo scopo principale di qualsiasi
struttura aziendale è di promuovere la creatività ed
apportare innovazione - che insieme generano
crescita, reddito e occupazione.
E’ quindi l’umanesimo, non la tecnologia, che
definirà l’azienda del ventunesimo secolo. Se la
tecnologia diviene così pervasiva, quasi
onnipresente, saranno le necessità sociali
dell’azienda a determinarne il successo o il
fallimento.
In un’epoca caratterizzata da persone che si
affannano irrefrenabilmente ad usare i telefoni
cellulari e a navigare in misura ossessiva in Rete,
Charles Rose e Maryann Thompson adottano un
approccio chiaramente meta-tecnologico.
Essi ritengono che le migliori nuove idee nascano
da rapporti sociali ed umani diretti, da tranquilli
momenti di rivelazione privati e da fortunatissimi casi
di collisione e collusione personale ed intellettuale.
Quando la tecnologia rende virtuale qualsiasi
azienda, l’unica giustificazione per utilizzare un
immobile è dover soddisfare le necessità umane
dell’organizzazione.
Nella loro architettura per l’ufficio del futuro ogni
cosa è mutevole: nulla è fisso,neppure il rivestimento
esterno, che muta al cambiare delle condizioni
atmosferiche - dà ombra in estate e permette un
maggiore riscaldamento solare in inverno,
convogliando luce naturale verso l’interno in tutte
le stagioni.
Saranno poi creati degli spazi volutamente sprovvisti
di tecnologia in modo da rinforzare l’interazione
sociale diretta; tali ambienti enfatizzeranno il
contatto con il mondo: all’esterno ci saranno
VISIONI ARCHITETTONICHE
giardini per le riunioni, all’interno, pareti di
membrana fibrosa sosterranno piante idroponiche
che miglioreranno la qualità dell’aria e
avvicineranno le persone ad un ambiente più
naturale.
Lo scopo dell’architettura umanistica del
ventunesimo secolo è di promuovere innovazioni
richieste dal mercato.
NEL PROGETTO DI THOMPSON & ROSE
SUSSISTONO ALCUNI ELEMENTI
CARATTERISTICI.
I GIARDINI SUL ROOFTOP OFFRONO UN RIFUGIO NATURALE
PER INCONTRARSI, CHIACCHIERARE O TRASCORRERE DEL
TEMPO IN SOLITUDINE.VI SI HA FACILE ACCESSO E CIÒ
DOVREBBE RENDERE MENO NETTA LA DISTINZIONE FRA CIÒ
CHE SI CONSIDERA “INTERNO” E CIÒ CHE SI CONSIDERA
“ESTERNO”.
LE SEDI AZIENDALI SI SVILUPPERANNO VERTICALMENTE E
“STARANNO SOSPESE” SU ‘ZAMPE’ CHE SI INNALZANO
DAI PARCHEGGI; NON SARANNO ELEMENTI CHE
DIFFONDONO IL PAESAGGIO SUBURBANO SULL’ASSE
ORIZZONTALE: GLI EDIFICI, INFATTI, POTRANNO ESSERE
ANCORA ‘PIÙ NATURALI’ DELL’AMBIENTE IN CUI SI TROVANO.
FAR SOCIALIZZARE SPONTANEAMENTE LE PERSONE È UN
INGREDIENTE FONDAMENTALE DELLO SVILUPPO DI NUOVE
IDEE ED INNOVAZIONI.LE AMPIE SCALINATE - UNO DEGLI
ELEMENTI ARCHITETTONICI PIÙ TRADIZIONALI - SARANNO UN
TOOL INTERATTIVO DEL FUTURO.
L’AMBIENTE DI LAVORO PERSONALE E L’UFFICIO SARANNO
RIUNITI IN UN SINGOLO ED UNIFICATO CONTINUUM; LE
PARETI DIVERRANNO UN RICORDO DEL PASSATO.
LE POSTAZIONI TRADIZIONALI SPARIRANNO E VERRANNO
SOSTITUITE DA STRUTTURE MOBILI A ‘CONCHIGLIA’, LA
CUI DISPOSIZIONE VERRÀ PERSONALIZZATA DA PASSWORD
INDIVIDUALI NEL MOMENTO IN CUI I TEAM DI LAVORO SI
FORMANO - O SI SMOBILITANO E I LORO MEMBRI
‘MIGRANO’. TALI POSTAZIONI SARANNO IN GRADO DI
FORNIRE PRIVACY O, AL CONTRARIO, DI RENDERSI
‘TRASPARENTI’ PER SOBILLARE L’INTERAZIONE IN AMBIENTI
DI LAVORO CONTINUAMENTE MUTEVOLI.
57
.

VISIONI ARCHITETTONICHE
58
LE POSTAZIONI A CONCHIGLIA
proposte da Thompson e Rose

QUARTIER GENERALI IN VOLO
Per un’azienda del ventunesimo secolo il suo spazio
fisico - in città o in periferia - sarà irrilevante rispetto
alle caratteristiche del suo spazio di networking
virtuale: Internet renderà quest’ultimo di uso
quotidiano pur tuttavia le necessità aziendali di
concludere partnership e stringere alleanze su
scala mondiale richiederanno più viaggi e più
riunioni. Già al giorno d’oggi i CEO trascorrono
infatti sugli aeroplani più tempo di quanto abbiano
mai fatto prima e sempre più frequentemente le
riunioni sono tenute negli aeroporti, utilizzando
come uffici le “lounge”della prima o della business
class.
Asymptote Architecture di New York porta questa
tendenza all’estremo e propone che le aziende del
futuro collochino le loro sedi proprio in aeroporto,
immaginando così che esse costruiscano e
“marchino” i propri terminal aeroportuali.
I partner aziendali, impegnati a definire servizi e
localizzazioni produttive mondiali atterreranno,
negozieranno, chiuderanno contratti e
riprenderanno a volare, oppure rimarranno nelle
suite aziendali in aeroporto, si collegheranno alla
Rete dai propri uffici privati o dalle postazioni di
lavoro,faranno ginnastica nella palestra aziendale,
compreranno qualcosa per la famiglia e andranno
dal barbiere - tutto al terminal.
Asymptote espande i quartier generali aeroportuali
aziendali verso gli aeromobili. L’attività proseguirà
senza soluzione di continuità durante il volo, su jet
aziendali equipaggiati con tutta la tecnologia
necessaria a lavorare: i manager partiranno al
mattino dalla sede nel terminal, si imbarcheranno
su jet supersonici, lavoreranno durante il volo di tre
o quattro ore per Londra, si incontreranno
all’aeroporto di Heathrow con i partner britannici,
faranno affari e ritorneranno alla base,
nell’aeroporto-casa, in giornata.
In effetti, con la crescita della globalizzazione e
dei terminal aziendali le imprese cominceranno a
costruire o comprare i propri aeroporti: con il tempo,
secondo Asymptote, tutti gli aeroporti potrebbero
essere privatizzati ed operare come marchi
aziendali.
VISIONI ARCHITETTONICHE
Alla fine, viaggiare così intensamente creerà
un’unica cultura omogenea di business globali
che risulterà identica in qualsisi aeroporto,
dovunque e sempre, mentre ciò che cambierà
saranno le persone,i contratti,le identità aziendali:
ASYMPTOTE ARCHITECTURE PROPONE UN PROGETTO
IN CUI PREVEDE CHE LE AZIENDE
SPOSTERANNO I LORO QUARTIER GENERALI
NEI TERMINAL AEROPORTUALI,
LADDOVE SI DECIDERANNO SIA LE FUSIONI CHE LE
ACQUISIZIONI.
I JET AZIENDALI VOLERANNO DA UN TERMINAL ALL’ALTRO
E CAMBIERANNO IDENTITÀ AL CAMBIAR
DEL LOGO CHE LI IDENTIFICA.
PIÙ TERMINAL SI FONDERANNO E
RAGGIUNGERANNO DIMENSIONI ENORMI.
AEROPLANI GIGANTESCHI,
DOTATI DI CONFERENCE ROOM E HEALTH CLUB,
TRASFERIRANNO L’UFFICIO AZIENDALE
NEI CIELI, IN CUI SARÀ DISPONIBILE
TUTTA LA TECNOLOGIA ‘TERRESTRE’.FANTASIA?
SARÀ REALIZZATA DAL NUOVO AEROBUS A DUE PIANI!
I TERMINAL AZIENDALI CONIUGHERANNO
SCALE MOBILI,
AGGIORNATE INFORMAZIONI BORSISTICHE ED
INDIVIDUI CHE SI AFFANNERANNO
VERSO RIUNIONI O AEREI:
E QUESTO È SOLAMENTE IL PROSSIMO PRIMO PASSO!
la visione dell’Asymptote suona già assai verosimile.
59
.

L’ECOSISTEMA
di Anthony Bianco
Una visione sfuocata dei confini
tradizionali valorizzerà la creatività
e, soprattutto, la continua
sorveglianza.
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
L’ECOSISTEMA
L’ecosistema aziendale del ventunesimo
secolo sarà caratterizzato da una sfuocata
visione dei confini,una volta ben definiti,tra
pubblico e privato,tra straniero e nazionale,
tra interno ed esterno e tra amico e nemico.
Tutto ciò avrà un effetto, per molti aspetti,
liberatorio: le aziende avranno la possibilità
di perseguire le opportunità ovunque esse
si presentino nel mondo e di sfruttarle
secondo le circostanze presenti in quel
momento, non secondo i ciechi dettami
della tradizione.
L’outsourcing diventerà ancora più diffuso,
trasformando molte aziende in imprese super
efficienti e virtuali sul fac-simile del loro
“vecchio stile”.
Ma, in questo “nuovo mirabile mondo” il
successo non sarà facile: la crescente fluidità
delle fondamentali relazioni poste alla base
del business richiederà costante vigilanza
ed improvvisazione da parte di tutti coloro
che vi sono coinvolti.
Piaccia o no, le aziende assumeranno un
ruolo più articolato nella formazione come
anche in altri campi da sempre affidati al
settore pubblico, ricoprendo compiti che
lo stato è poco disposto a realizzare oppure
non è in grado di portare a termine con
successo.
61
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
E ADESSO:
L’IMPIEGATO
JUST-IN-TIME
62
di Michelle Conlin
Per far fronte ai cambiamenti di
una forza lavoro che si espande
e si contrae, i lavoratori
metteranno all’asta i propri servizi.
E ADESSO: L’IMPIEGATO
JUST-IN-TIME
I direttori delle risorse umane di dieci anni
fa non si sarebbero mai immaginati che gli
impiegati, che stavano cancellando dal
libro paga, sarebbero un giorno tornati alla
ribalta come generi di prima necessità,
guadagnandosi anche un elegante nome
per il loro nuovo status: agenti indipendenti.
La scena non avrebbe potuto essere stata
descritta meglio: il grande boom economico
decolla ed i lavoratori,una volta declassati,
scarseggiano ora in modo straordinario;
stracolmi di offerte,essi iniziano a comportarsi
come celebrità viziate mentre i datori di
lavoro, a corto di manodopera, stanno al
gioco - hai bisogno di un nuovo
guardaroba? te ne compreremo uno; i tuoi
investimenti finanziari danno rendimenti
insoddisfacenti? li rivaluteremo!
L’atteggiamento del tipo “qualsiasi cosa
tu voglia” può avere effetti devastanti,
come una scossa sismica, ma molti
esperti del mondo del lavoro lo
considerano solamente un sintomo di
un cambiamento più profondo che sta
sconvolgendo il vecchio paradigma
datore di lavoro/impiegato.

Nella seconda metà del ventesimo secolo il potere
è passato alle aziende, in cui le persone erano
sostituibili tanto facilmente quanto le lampadine;
oggi, con la transizione verso un’economia del
sapere e verso la connettività globale, il potere
sta spostandosi verso le persone qualificate.
LAVORO MESSO ALL’ASTA. Sembra che le riserve
di talento necessarie per alimentare la New
Economy rimarranno scarse nei prossimi vent’anni;
allo stesso tempo,le aziende stanno trovando utile
disporre di forze lavoro mobili ed elastiche che
possano crescere e diminuire a seconda delle
richieste del mercato globale: ecco le ragioni delle
novità che emergono rispetto al modello lavorativo
del ventesimo secolo.
Pensiamolo in termini di Scambio di Capitale
Umano. Nel secolo scorso i migliori luoghi per la
creazione di ricchezza erano il Nasdaq e la borsa
di New York; il mercato delle qualità e del talento
si adatta invece al caso del ventunesimo secolo.
Oggi, in una situazione di Scambio di Capitale
Umano, il valore degli agenti indipendenti viene
determinato dal mercato libero - avvocati giù di
2 dollari, ingegneri su di un dollaro - piuttosto che
dalla struttura gerarchica aziendale.
Per un agente indipendente di talento,la vecchia
struttura “stipendio + benefit” non soddisfa più;
nell’odierna condizione di libero scambio di
capitale umano “è molto più probabile che le
persone ottengano ciò che valgono -
parteciperanno degli aspetti positivi e negativi del
libero scambio” dice Christopher Meyer - direttore
del Center for Business Innovation presso Cap
Gemini Ernst & Young.
Le “legioni” di dipendenti che lasciano affissi in
modo permanente i propri curricula alla
Monster.com rappresentano solo il primo segno
della transizione verso lavoratori qualificati per la
New Economy che trattano e negoziano le loro
carriere professionali giorno per giorno.
Sul Web stanno emergendo sempre più aziende -
dai siti “cerco/offro lavoro” ai servizi di riferimento
per conseguire sostanziose gratifiche - che danno
vita ad una sorta di asta in cui ognuno - dallo
sceneggiatore allo scienziato - può vendere le
proprie qualifiche al miglior offerente.
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
GUIDANO LA CONTROTENDENZA
QUELLE AZIENDE
CHE OFFRONO CARRIERE, INTESE NON PIÙ COME
ESPERIENZE STATICHE
MA COME
UNA SERIE DI PROGETTI.
Prendiamo il caso di Andy Abramson: il
quarantenne consulente in marketing sportivo
calcola che, rispetto ad una posizione di Direttore
Marketing tradizionale, come “mercenario”
guadagna il 75% in più. L’afflusso costante di nuovi
progetti mantiene interessante il lavoro e offre
quote di partecipazione azionaria in una varietà
di imprese - “è come aver il tuo piccolo vc fund”.
Essere un agente indipendente è anche
gratificante e permette di trascorrere un mese
all’anno in Europa; “ho appena fatto un contratto
per una linea ISDN senza fili”, gongola Abramson,
“ora posso andare a lavorare in spiaggia”.
Ci sono però anche lati negativi nell’essere un
agente indipendente.
Molti si sentono schiacciati dalla “legge della
giungla” e dalla pressione di dover “andare a
caccia” di ogni singolo lavoro; inoltre, assegni
pagati in ritardo, assicurazioni sanitarie costose,
distrazioni e disturbi presenti in un ufficio domestico:
non è poi tutto così facile!
Mark Fertig - professore di progettazione grafica alla
James Madison University, Virginia - sfrutta i siti
“cerco/offro lavoro” per attività di freelance ma
afferma che “online non guadagno altrettanto
bene” poichè “ho dovuto ridurre i miei prezzi”.
Alcuni studiosi considerano ingannevole l’interesse
che circonda gli agenti indipendenti.
James Baron - professore alla Stanford Business
School - ritiene che potrebbe riemergere la
tendenza opposta, quella di un maggiore
attaccamento agli impiegati,ed afferma che “alla
Silicon Valley l’intensa competizione nel mercato
del lavoro ha già indotto alcune aziende,come Sun
Microsystems, a pensare di offrire non solo lavoro
e opzioni azionarie ma anche carriere”;
quest’ultime avranno un aspetto diverso da prima
- aggiunge Baron - e consisteranno in una serie di
progetti piuttosto che in una mansione statica.
Nonostante tutto, secondo un sondaggio della
63
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
EPIC/MRA - l’azienda di ricerche di mercato della
Lansing (Michigan) - le schiere degli agenti
indipendenti stanno crescendo - dal 22% della
forza lavoro nel 1998 al 26% nel 1999 - ed entro il
2010 il 41% della popolazione attiva lavorerà su
questa base contrattuale.
Gli esperti delle carriere ritengono che, come gli
attori e gli atleti, anche i dipendenti di talento - le
“superstar” - avranno degli agenti-manager; si
riuniranno in gruppi per gestire i progetti, per poi
smobilitarsi una volta che il compito è terminato -
una pratica già diffusa alla Silicon Valley.
VOLTAGABBANE O EX-ALUNNI? Le vecchie abitudini
non moriranno immediatamente o neanche
completamente; però, le aziende manterranno
sempre più i loro impiegati migliori all’interno,dando
invece in outsourcing tutto il resto: l’unità video
americana di Nokia Corp., ad esempio, è entrata
sul mercato con solo cinque impiegati chiave
mentre vendite, marketing, logistica e supporto
tecnico sono stati dati in appalto.
Il fatto che si faccia parte del personale aziendale
non significa che non si pensi come un agente
indipendente. Secondo il Dipartimento del Lavoro
americano, un tipico trentaduenne ha già
cambiato nove occupazioni e gli esperti predicono
che nella sua vita ne cambierà fino a venti.
Diversamente da coloro che adottano una cultura
firmaiola, tali lavoratori indipendenti tratteranno
costantemente con le proprie organizzazioni in
modo da ottenere contratti migliori (nuovi progetti,
giovedì a casa, un agosto sabbatico).
Molti direttori delle risorse umane considerano gli
agenti indipendenti dei nemici, ma non
dovrebbero: “l’unico modo in cui i datori di lavoro
possono controllare la crisi impiegatizia è
abbandonare la vecchia idea di dipendente”
avverte Bruce Tulgan - autore del libro Winning the
Talent Wars, di imminente uscita nell’agosto del
2000.
Le imprese adotteranno una mentalità da “porta
girevole”,nella quale i precedenti “voltagabbana”
verranno considerati “ex-alunni” o “boomerang”
cui viene chiesto di ritornare - e saranno i benvenuti.
In qualche modo, il modello dell’agente
indipendente riporta indietro,all’età preindustriale.
Thomas W. Malone - condirettore dell’Initiative on
Inventing the Organizations of the 21st Century al
64
MIT - paragona l’economia e-lance al tempo in cui
fabbri e altri mercanti vendevano le proprie abilità
nell’aia del villaggio: la differenza è che ora, nel
mondo cablato, esse possono essere
commercializzate su scala mondiale.
Ma cosa accade, quindi, all’ambiente di lavoro?
“Il mondo degli agenti indipendenti potrebbe
diventare molto solitario” afferma Malone,
un’esistenza solipsistica marcatamente
individualistica, senza nessuno che ti saluta in
corridoio.
Solamente per i programmatori e i venditori egli
prevede la transizione verso organizzazioni simili
alla Screen Actors Guild e alla Writers Guild: tali
gruppi garantiranno un senso di comunità e
identità,insieme ad assicurazioni sanitarie e ad altri
benefit che una volta erano unicamente di
responsabilità dell’azienda.
Tuttavia - dice Malone - un’economia puramente
e-lance pone “il rischio reale che molte delle
necessità umane non possano venir soddisfatte”.
Oppure potrebbe significare esattamente
l’opposto.Stephen Barley - co-direttore del Center
for Work, Technology & Organization alla Stanford
University - ha studiato gli impiegati a contratto
che lavorano come ingegneri di software e di
programmazione alla Silicon Valley. Sulla base dei
risultati della sua ricerca ha notato che la maggior
parte di questi “zingari” preferisce lo stile di vita
degli agenti indipendenti perché non sono vincolati
dalle politiche aziendali, hanno maggiori
opportunità di apprendimento e controllo del
proprio tempo ed un trattamento economico
migliore: “alcuni di questi ‘tipi’stanno guadagnando
veramente bene”- dice Barley -,ottenendo dal 30%
al 200% in più rispetto alle loro controparti
appartenenti al personale aziendale.
Naturalmente, se l’economia si guasta, gli agenti
indipendenti potrebbero desiderare ardentemente
proprio la sicurezza che ora stanno rifiutando
oppure, invecchiando, si potrebbero stancare del
trambusto e cercare progetti più stabili,
riproponendo qualche aspetto della vecchia
mentalità firmaiola.
Di certo,non ci sarà un ritorno ai “bozzoli”aziendali
del secolo appena conclusosi,quelle occupazioni
che ci si portava dalla culla alla tomba.

IL NUOVO
MONDO
DEL LAVORO
CABLATO
di Tom Peters 1
Un luogo di lavoro più trasparente
significherà più responsabilità per
i colletti bianchi e meno tolleranza
per i parassiti.
1 Peters ha scritto numerosi libri sul management e sul
cambiamento, inclusa la serie Reinventing Work.
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
IL NUOVO MONDO
DEL LAVORO
CABLATO
Stai facendo un’escursione vicino al Grand
Canyon nell’agosto del 2000 arrovellandoti
sul progresso che il tuo partner virtuale a
Kuala Lumpur ha fatto nelle ultime 24 ore?
Non c’è problema! Il tuo campeggio
Kampgrounds of America ora ha un accesso
ad Internet.
E’ il nuovo mondo del lavoro cablato: a
seconda della prospettiva da cui lo guardi
è intrusivo, dilagante o semplicemente
onnipresente, ma senza dubbio non è
l’ufficio di papà; questa esistenza
perpetuamente connessa alla Rete è solo
l’inizio dei cambiamenti che, nel
ventunesimo secolo, subirà l’ambiente di
lavoro dei “colletti bianchi”.
Negli anni Cinquanta e Sessanta lavorare
significava arrancare verso lo stesso ufficio
per decenni,a contatto con gli stessi colleghi
e gli stessi compiti - la maggior parte dei
quali eseguiti meccanicamente.
Bill McGowan - ex direttore di MCI
Communications - ha indicato con la
definizione di “scambiatori informativi umani”
i quadri intermedi di ieri,in cui l’informazione
era grottescamente datata, la chiusura dei
registri contabili a fine mese poteva protrarsi
per settimane e i dati sui clienti erano del
tutto inesistenti o disperatamente non
affidabili.
65
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
Ma nei prossimi anni, l’azienda - di qualsiasi
dimensione essa sia - potrà ospitare un mix eclettico
e cosmopolita di colleghi a contratto, molti dei
quali non si incontreranno neanche mai di persona;
ogni progetto richiederà un nuovo team
caratterizzato da abilità “tagliate su misura” e le
informazioni vecchie di qualche ora saranno
osservate con timore.
In questa squadra, ogni giocatore verrà valutato
- situazione per situazione, battuta per battuta -
per la qualità,l’originalità,la puntualità e la passione
del suo contributo: proprio in ciò sta, da un lato, il
pericolo e,dall’altro,la notevole opportunità della
nostra nuova era del lavoro, bizzarra, cablata e
selvaggia.
La responsabilità dei colletti bianchi finora è stata,
generalmente,un ossimoro: si arrivava,si assimilava,
si elaboravano dei flussi cartacei con un pizzico di
efficienza e si poteva contare su una valutazione
di fine anno sufficientemente decente, su un
aumento di stipendio superiore al costo della vita
e su un’occupazione - alla scrivania n.263 -
arcisicura per altri 40 anni.
Ora invece sei come uno dei New York Yankees o
dei Los Angeles Dodgers: prendi alcune decisioni
gestionali fallimentari dopo una notte di baldoria,
e i tuoi colleghi - stressati e orientati alla
performance più del tuo capo - sono pronti a “farti
fuori” - e questo varrà sia per il laureato appena
sfornato dalla University of Wisconsin che per il
cinquantaseienne che si era immaginato in
procinto di andare serenamente in pensione su
una spiaggia.
Ci può pur essere un ristretto mercato del lavoro
per gli individui che hanno performance da
“superstar” ma l’altra faccia della medaglia è
molta meno tolleranza per i parassiti.
Se il software che pianifica le risorse aziendali ed
altri sistemi simili risolvono la maggior parte delle
mansioni dello staff, cosa ci vorrà per navigare e
vincere nel prossimo decennio? Ecco di seguito una
lista delle abilità minime per la sopravvivenza del
lavoratore nel ventunesimo secolo.
PADRONANZA. Per prosperare nel trasparente
ambiente di lavoro in team del futuro, il tipico
colletto bianco dovrà essere evidentemente
competente in qualche disciplina che il mondo
considera preziosa. Che sia “Onorevole” o “CPA”
[Chief Public Accountant] non paga più. Quale
serie di abilità tecniche per l’assunzione o di
eccellenza internazionale nella contabilità e
bilancio ti rende un individuo dal contributo
manifestamente prezioso? Credo fermamente che
se non sei in grado di descrivere i tuoi elementi
distintivi in un’inserzione di un sedicesimo di pagina
sulle Pagine Gialle, sarai costretto o condannato
a scomparire.
66
CHI CONOSCI? Il nuovo schedario della Rolodex
raccoglie meno informazioni sui capi e sulle figure
di potere tradizionali concentrandosi invece
maggiormente sui pari grado (i futuri colleghi di
progetto) che ti apprezzano per i tuoi precisi
contributi; l’agenda elettronica della Rolodex è
diventata la mia “Extended Global University”,ossia
i colleghi cui posso far ricorso (e che possono far
ricorso a me) per incoraggiamento in progetti
attuali e futuri.
ISTINTO IMPRENDITORIALE. Non si è tenuti ad
intraprendere un’attività in proprio
ma - da come la vedo io -, considerato che tutti
questi progetti sono imprenditoriali, si deve agire
come se si stessero gestendo i propri affari,
raffigurandosi,ad esempio,come una Maggie Inc.
che, per caso, in questo momento, lavora alla
General Electric Capital Services Inc. (tra l’altro,
mi aspetto veramente che le donne domineranno
i ruoli manageriali poiché ritengo che tendano a
gestire l’ambiguità meglio di noi uomini).
Il nuovo mondo che sta nascendo assomiglia ad
un gioco d’azzardo in cui ci sono nuovi progetti e
nuovi colleghi ed in cui predomina una continua
necessità di adattamento; i leader saranno coloro
che riusciranno a lavorare bene in assenza di netti
confini.
AMORE PER LA TECNOLOGIA. La tecnologia sta
cambiando tutto. Credimi, la “fregatura”, però è,
se non altro, attenuata: non si deve essere dei
tecnologi - anche se però si deve comprendere
la tecnologia; “farvi fronte” non basta più.
MARKETING. Non è necessario diventare spudorati
promotori di se stessi come Martha Stewart, però
si deve far arrivare la propria storia nell’etere, per
mezzo di un sito Web personale oppure
raccontando il proprio progetto in una trasmissione
commerciale.
PASSIONE PER IL RINNOVAMENTO. Ci si deve
costantemente migliorare e, all’occasione,
reinventare. Il mio mezzo di sostentamento - a 57
anni - sono le conferenze, sebbene sappia che in
pochi anni Internet divorerà molte delle riunioni
convenzionali: per questo motivo sto lavorando
come un pazzo con numerosi gruppi che
diffonderanno il mio messaggio attraverso le nuove
tecnologie.
Amo leggere i fumetti di ‘Dilibert’ e normalmente
mi divertono moltissimo,però ho qualche problema
con il loro significato nascosto: la mia azienda fa
schifo, il mio capo fa schifo, il lavoro fa schifo. Se è
anche il tuo caso - in questo momento di
cambiamenti epocali ed opportunità gigantesche
- allora, posso solamente essere triste per te;
dobbiamo reinventare il mondo e io sono così
dannatamente felice!.

ALVEARE: Il campus di Flextronics a Guadalajara
impiega 4.000 persone
MAGNATE
DELL’OUTSOURCING
di Pete Engardio
Mentre alcune imprese
smembrano le proprie attività
produttive, gli appaltatori esterni
stanno diventando giganti
mondiali.
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
MAGNATE
DELL’OUTSOURCING
Quattro anni fa, nell’area di 125 acri della
polverosa periferia di Guadalajara (Messico)
venivano ospitati solamente campi di grano;
ora, aziende di un brillante uomo bianco e
4.000 operai vi producono giornalmente
migliaia di telefoni cellulari Ericcson, Palm
Pilots di 3Com, circuiti di Compaq e router
di Cisco.
Il campus industriale vanta un elenco
crescente di produttori di componentistica
elettronica ed un centro di distribuzione,
alloggiato in anfratti ronzanti di camion di
Federal Express, di DHL e di UPS destinati al
mercato statunitense.
Il complesso ha il proprio network di
telecomunicazione ad alta velocità,centrali
elettriche, un centro medico e, inoltre, un
campo di calcio ed una flotta di autobus-
navetta per trasferire gli operai da e verso
le loro abitazioni.
67
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
Si potrebbe supporre che il governo messicano
abbia fatto grandi passi avanti, raggiungendo
quasi l’Asia orientale, la base produttiva di alta
tecnologia; in effetti,però,questo parco industriale
è la vetrina del crescente potere di una sola
impresa: la Flextronics International Ltd - l’area di
Guadalajara è solo uno dei numerosi campus
industriali da essa posseduti o in fase di costruzione
in paesi come Cina, Brasile e Ungheria.
Flextronics non solo produce tutto l’hardware di
marca assemblato sul posto ma opera anche nelle
infrastrutture e nei servizi - dall’attrezzatura di
manutenzione delle fognature all’agenzia di
reclutamento -; entro il 2001 la capacità produttiva
di Guadalajara duplicherà.
Flextronics e altri provider di servizi per l’elettronica
(EMS) sono i grandi beneficiari delle strategie
aziendali del ventunesimo secolo che affidano
tutto in outsourcing - dalla produzione al lavoro di
back-office, alle operazioni logistiche.
Nel tentativo di aumentare il ritorno sul capitale
investito ed affinare le loro competenze di base,
anche i tranquilli giganti industriali di Germania e
Giappone stanno iniziando a svendere le proprie
aziende,concedendo poi contratti a lungo termine
a fornitori esterni,non di rado le stesse imprese che
hanno acquistato i loro impianti.
Inoltre le aziende di elettronica di grande fama
stanno chiedendo agli appaltatori esterni di gestire
alcuni servizi post-vendita e di collaborare nel
progetto di nuovi prodotti,affidando loro know-how
intellettuale che nel passato era un tesoro
attentamente sorvegliato.
In questo processo, gli appaltatori esterni si stanno
trasformando in enormi multinazionali, anche per
propri meriti.
Tre anni fa, Solectron Corp. di Milpitas (California)
era il solo EMS con ricavi superiori a 3 bilioni di
dollari; alla fine del 2001 almeno cinque imprese
dovrebbero raggiungere i 10 bilioni di dollari e
Solectron dovrebbe essere vicino ai 20.
Michael E. Marks - presidente di Flextronics -
audacemente prevede che entro cinque anni
potrebbe gestire un business da 50 bilioni di dollari:
Technology Forecasters Inc.di Alameda (California)
afferma che negli ultimi quattro anni la Flextronics
ha più che duplicato il suo valore - raggiungendo
gli 88 bilioni di dollari annuali - e dovrebbe
68
continuare a crescere con un tasso del 20%.
NUOVA RAZZA. Se i giganti industriali di ieri
smagriscono, i principali produttori a contratto
stanno invece accumulando risorse, respingendo
alcuni saggi consigli della New Economy. Infatti,
mentre molti guru rumureggiano sulle aziende
virtuali, Flextronics e i suoi rivali stanno lentamente
raccogliendo le macerie abbandonate da altri,
riassemblandole in nuove versioni di imperi integrati
verticalmente.
Gli esperti della produzione della New Age sono
felici di sborsare bilioni per acquisire concorrenti ed
imprese una volta possedute da Siemens, IBM e
Nortel; per ampliare i loro servizi, stanno inoltre
comprando le migliori aziende nel campo della
progettazione e dell’ingegneria - specialisti nel
creare di tutto,dai semiconduttori personalizzati ai
prototipi di futuristici telefoni senza fili che si
collegano al Web - ed alcuni appaltatori esterni
stanno acquistando fornitori di materiale e
partecipazioni nei distributori.
Flextronics e una manciata di altre imprese che,
come quest’ultima, stanno velocemente
crescendo,possono essere i prototipi di una nuova
“razza” di multinazionale.
Con sede legale a San Josè, Flextronics si è
trasformata da un’azienda in bancarotta,
assemblatrice di circuiti stampati da quasi 93 milioni
di dollari,in una piovra da 8 bilioni di dollari e 55.000
dipendenti; in due anni il corso delle sue azioni, a
malapena rallentato dal crash del Nasdaq nella
primavera del 2000, ha circa decuplicato il suo
valore - arrivando più o meno a 76 punti.
Per i rappresentanti del settore EMS, l’integrazione
verticale ha i suoi vantaggi. Diversamente dai
produttori tradizionali, queste aziende non creano
articoli con il proprio marchio; forniscono invece
servizi produttivi o di altro tipo a chiunque si rivolga
a loro e, poiché i loro impianti sono progettati per
essere velocemente riorganizzati, la stessa unità
può preparare prodotti diversi per numerosi clienti
e, conseguentemente, operare quasi sempre al
massimo.
Tali imprese “si concentrano sulla produzione senza
doversi preoccupare delle ingombranti attività di
Ricerca e Sviluppo e del marketing” spiega Louis
R. Misciocia - analista di Lehman Brothers Inc. che
monitora tale settore - acquistando, inoltre, i

componenti in grandi quantità e quindi ad un
prezzo minore.
Sebbene le aziende del settore EMS conseguano
limitati margini lordi - tipicamente dal 6% all’8%
sulle vendite -, generano - tuttavia - un ritorno
considerevole sui mezzi propri - mediamente intorno
al 20%.
Tali misure ricavate dagli indicatori economici
stanno rimodellando anche altri settori: stanno
infatti emergendo enormi ed integrati gruppi
conglomerati dedicati ad erogare servizi per gestire
le attività date in outsourcing da parte di banche,
compagnie farmaceutiche e produttori di auto.
Le imprese stanno riscoprendo i meriti
dell’integrazione: Lowell Bryan - specialista in
management della McKinsey & Co. - afferma che
“stiamo osservando la disintegrazione delle vecchie
strutture industriali e la nascita di nuove
organizzazioni”, aggiungendo che “si stanno
iniziando a raggruppare servizi che nel passato
erano affidati a differenti settori poiché questo è
ciò che vogliono i clienti”.
Ma Flextronics non corre il pericolo di diventare
un po’troppo impacciata,come l’IBM di un tempo?
Il problema è comprendere “fin dove si spinga
l’eccellenza operativa di un produttore a contratto”
dice Pamela J.Gordon - presidente di Technology
Forecasters -; Marks è d’accordo sul fatto che ci
sia un rischio: “non c’è dubbio che saremo una
grossa azienda”ma “la questione è se saremo una
grande ‘buona’ impresa o una grande ‘cattiva’
impresa”.
COLPI INNOVATORI. Per ora, Marks ha ben
considerato i pro e i contro.Solamente nel 2000 ha
investito 4,8 bilioni di dollari in acquisizioni: in marzo
Flextronics ha comperato Dii Group Inc. – impresa
che progetta circuiti e chip su ordinazione da 2
bilioni di dollari l’anno -; è stata poi la volta della
Palo Alto Products - progettista del super richiesto
Palm Pilot -; ha in seguito acquisito al volo anche
impianti di Siemens, Ericcson e Bosch.
Recentemente, Flextronics ha messo a segno 2
colpi innovativi: in aprile Microsoft Corp. le ha
affidato la produzione e le ha chiesto di collaborare
nella progettazione di una nuova console per
giochi elettronici - chiamata Xbox - e in maggio
Marks ha firmato una partnership produttiva con
Motorola Inc.- che da tempo si vanta della qualità
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
dei propri prodotti - per una serie di articoli del
settore delle telecomunicazioni.
Sia la diversificazione,attuata da Marks nell’ambito
della progettazione, che le partnership emergenti
sono divenute cruciali: ora Flextronics ha ingegneri
industriali, meccanici e sviluppatori di chip sparsi
in tutto il mondo ed un suo telefono cellulare può
contenere componenti per la radio frequenza
progettati in Norvegia,chip prodotti su ordinazione
in Israele, circuiti preparati in India, attrezzatura
industriale sviluppata in Italia e know-how di
ingegneria meccanica da Taiwan e dal Colorado.
Ma nel momento in cui i produttori a contratto
entrano nella progettazione, fanno capolino
questioni spinose: come fa un cliente ad essere
sicuro che la propria idea innovativa non finirà nel
prodotto di un rivale? Che cosa impedisce ad un
fornitore di diventare un competitore diretto?
Per evitare tali conflitti, sostiene Marks, Flextronics
non produrrà articoli propri: con l’espansione del
ruolo degli appaltatori esterni, quindi, il marchio su
un prodotto potrebbe non indicare il reale potere
di un’azienda.
IL BOOM DELL’OUTSOURCING
69
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
I LIMITI DELLA
NUOVA AZIENDA
70
di Clayton M. Christensen 1
La forza dell’organizzazione
virtuale sta nell’outsourcing e nel
limitarsi alle attività di base - fino
a quando il gioco cambierà.
1 Professore alla Harvard Business School e autore de
The Innovator’s Dilemma
I LIMITI DELLA NUOVA
AZIENDA
Da qualsiasi parte ci voltiamo, sembra che
i guru del management stiano scrivendo
necrologi per l’organizzazione aziendale
tradizionale.I visionari descrivono le odierne
imprese integrate come impacciati dinosauri
che verranno rapidamente surclassate da
“entità”veloci,flessibili e con obiettivi precisi
- le aziende virtuali - aggiungendo che esse,
concentrate sulle loro migliori capacità di
base e affidate in outsourcing quelle attività
che altri realizzano più efficacemente,
possono integrarsi nell’etere e poi smobilitarsi
senza alcun problema quando il lavoro è
terminato.
Ma attenzione ai proclami che
generalizzano ciò che vale solamente in un
caso.
Le aziende possono dare attività in
outsourcing e partecipare a sfide virtuali,
solamente quando la performance dei loro
prodotti è più che adeguata rispetto a
quanto richiedono i clienti e quindi alcune
delle loro operazioni possono essere
standardizzate.
Se le imprese devono sospingere agli estremi
le frontiere della performance, la
coordinazione manageriale è essenziale -
tutto questo è vero: le operazioni virtuali
non avranno successo se attuate dai
“margini” dell’azienda.
La sfida per chi spera di gestire con profitto
le aziende del ventunesimo secolo sarà
capire quando e perché le organizzazioni
tradizionali dovranno permanere e ciò che
causa i loro cambiamenti di strategia.

Ogni prodotto o servizio viene realizzato attraverso
una catena di operazioni con valore aggiunto.
Posso dare in outsourcing ad un fornitore parte
della mia attività se vengono soddisfatte tre
condizioni: devo conoscere le caratteristiche da
specificare,la tecnologia per misurarle deve essere
credibile ed accessibile e,se ha luogo una qualsiasi
variazione in ciò che il fornitore mi consegna, ho
la necessità di sapere come essa interagirà con gli
altri elementi del sistema, in modo che il suo
inserimento nella mia catena di valore aggiunto
abbia un effetto prevedibile.
Gli economisti usano un termine poco tecnico per
questa condizione: informazione perfetta. Le
organizzazioni flessibili e virtuali che i visionari vedono
dominare i mercati del ventunesimo secolo,
agiscono in effetti in tal modo - ma solamente
quando ci sono informazioni necessarie e sufficienti
per permettere ai mercati di lavorare.
Comunque, ci sono innumerevoli situazioni in cui
tutto ciò non può avvenire, in particolare quando
emergono delle tecnologie veramente innovative.
Prendiamo,ad esempio,lo sviluppo,perseguito da
IBM, di testine di registrazione per unità disco in
materiale magneto-resistivo - esse possono
aumentare di 10 volte la capacità di
immagazzinamento dati, sebbene raggiungere
tale risultato non sia un’impresa da poco.
Un produttore di unità disco non può
semplicemente affidare la preparazione di tali
testine in outsourcing e poi inserirle in un prodotto
progettato convenzionalmente, poiché, se esse
vengono incorporate, devono essere modificati
sia l’unità disco che una dozzina di altri elementi.
La tecnologia magneto-resistiva non è ancora
conosciuta in misura così dettagliata e profonda
da permettere agli ingeneri di specificare al
fornitore quali siano i suoi attributi più critici; inoltre
non si è ancora perfettamente capito come
cambiamenti nella progettazione ne determinino
le specifiche produttive o come sottili modifiche dei
metodi di produzione ne influenzino la performance
finale. Quindi IBM deve produrre tali device
all’interno.
PENDOLO. D’altra parte, anche macchinari non
adeguati per prestazioni estreme possono essere
prodotti con maggior efficienza in un modello non
integrato, come avviene, ad esempio, nel sistema
reso popolare da Dell Computer Corp..
Cisco Systems Inc., che sfruttò l’architettura
modulare dei suoi router per aggredire alle
fondamenta il business dei commutatori per le
telecomunicazioni,ha stabilito per molti lo standard
di un’azienda della New Economy. Diede
efficacemente in outsourcing ai fornitori gran parte
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
della sua produzione. Affidò quasi interamente lo
sviluppo dei suoi nuovi prodotti ad imprese che
poi vennero acquisite.
Quando,però,si è spostata in segmenti di mercato
che richiedono il miglior livello di performance
possibile - in particolare quella delle reti ottiche -
Cisco è stata costretta ad integrarsi ed effettuare
internamente non poche delle sue attività di
progettazione e produzione: i suoi concorrenti
stanno scoprendo ora che devono diventare meno
virtuali per competere.
Allo stesso modo, negli anni Ottanta, il business del
software per personal computer fu rappresentato
da aziende specializzate che sfornavano prodotti
facilmente compatibili con le interfacce standard
definite dall’MS-DOS di Microsoft Corp..
Quando però i bisogni dei clienti cambiarono -
quando emerse, ad esempio, la speranza di poter
inserire dei file grafici in documenti di testo - il
pendolo del vantaggio competitivo oscillò verso
l’integrazione: tra i programmi che erano sul
mercato non era infatti disponibile uno standard
che definisse la modalità di integrazione tra queste
nuove possibilità e le interfacce preesistenti.
Microsoft reagì integrando il proprio sistema
operativo Windows nella suite applicativa “Office”,
con il risultato che aziende a limitato raggio
commerciale - WordPerfect, Lotus e Harvard
Graphics - scomparvero.
Ora che i prodotti Microsoft forniscono più funzioni
di quante i clienti ne riescano ad usare si ha
comunque la sensazione che il pendolo del
vantaggio competitivo stia ritornando indietro,
nella direzione di imprese non integrate ed
orientate verso nicchie più ristrette.
Prosperare quando il pendolo del vantaggio
competitivo oscilla tra l’integrazione e la nonintegrazione
non è semplice; però, se manager
accorti definiscono accuratamente ciò che deve
essere fatto, si può essere molto efficaci.
Non saranno né i proclami dei guru del
management né le sentenze del Dipartimento di
Giustizia a determinare il modo in cui devono essere
organizzate le aziende; al contrario,tutto ciò verrà
rielaborato nel momento in cui il progresso
interagirà con le necessità,in continua evoluzione,
dei clienti: quando la performance di un prodotto
o di un servizio sarà più che “abbastanza buona”
- quando, cioè, le aziende dovranno competere
sulla base della velocità,della flessibilità e dei costi
- le imprese meno integrate avranno il sopravvento,
ma quando la performance non sarà ancora in
grado di soddisfare i bisogni della clientela, allora,
saranno le aziende integrate ad avere un
vantaggio, anche nel ventunesimo secolo.
71
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
NAZIONI
DIVERSE,
POSTAZIONI DI
LAVORO
ADIACENTI
72
di Mark Clifford e
Manjeet Kripalani
Le aziende statunitensi ed europee
stanno dando in outsourcing delle
attività basate sui servizi a
lavoratori anglofoni in tutto il
mondo; i colletti bianchi “rimasti
indietro” saranno costretti a
riqualificarsi.
NAZIONI DIVERSE,
POSTAZIONI DI LAVORO
ADIACENTI
Un edificio di lastroni di cemento imbrattato
dà su una strada di Manila piena zeppa di
jeepney1 e taxi fumosi. Al piano di sopra,
però, la scena è molto più tranquilla: un
locale dotato di aria condizionata,suddiviso
in ordinate postazioni di lavoro arredate con
sedie Herman Miller e computer Dell.Questa
è la nuova sede amministrativa di Caltex
Petroleum Corp. - da 64 anni una joint
venture tra Texaco Inc. e Chevron Corp. -
che gestisce stazioni di servizio diffuse dal
Sudest asiatico al Sud Africa.
1 Sono tipici mezzi di trasporto di Manila - dei piccoli
camioncini che ‘in coda’possono ospitare numerose
persone -,talora caratterizzati da vistose e colorate
decorazioni. [NdT]

Nel 1999,in un drastico ripensamento della propria
struttura aziendale, Caltex ha trasferito la propria
sede da Dallas a Singapore per essere più vicino
ai clienti; ha dirottato lo sviluppo del sito Web in Sud
Africa e all’inizio del 2000, prima di spegnere
definitivamente le luci nell’ufficio di Dallas, ha
allestito la sede amministrativa di Manila: “con il
miglioramento della tecnologia e delle
comunicazioni, stiamo diffondendo centri di
eccellenza in tutto il mondo” dice William Pfluger,
General Manager dell’operazione Caltex a Manila.
Caltex si rivela all’avanguardia in una tendenza che
probabilmente rivoluzionerà i processi aziendali
del ventunesimo secolo: servizi e lavori professionali
migrano sempre più spesso da paesi ad alto costo
- come l’Europa e gli Stati Uniti - verso paesi in via
di sviluppo.
Sia i “giganti” - come General Electric - che le
aziende in fase di avviamento - come
VideoDotCom Inc. con sede in Texas - si rivolgono
ora a lavoratori qualificati di paesi anglofoni: Irlanda,
alcune remote regioni del Canada, piccoli stati
caraibici - come la Giamaica -, insieme ad India
e Filippine, le più importanti per vastità e
popolazione.
Le aziende stanno cercando personale che
assuma cariche che vanno dal classico impiegato
al contabile, dal customer support al responsabile
dei servizi legali,dal progettista di software a quello
dedicato alla ricerca scientifica e allo sviluppo
farmaceutico.
“E’ una grossa trasformazione - molto più vasta di
quella avvenuta nel mondo dei ‘colletti blu’ “
afferma il guru del management Tom Peters,
stimando che nei prossimi 10/15 anni potrebbe
essere dato in outsourcing il 90% delle mansioni
americane da “colletto bianco” e da quadro
aziendale classico.
Alcune imprese - come Caltex - stanno chiudendo
le proprie attività operative negli Stati Uniti o stanno
spostando altrove intere divisioni aziendali mentre
altre - come Verizon - stanno dando in appalto
alcune attività a dei terzisti – sia piccoli progettisti
di software che grandi squadre di consulenza,
come Andersen Consulting che a Manila opera
con 550 impiegati che lavorano per multinazionali.
La dispersione, globale, del lavoro accelererà
certamente il passo, mentre le reti di
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
telecomunicazione e il nuovo software interattivo
renderanno sempre più frequente che ingegneri,
ragionieri o ricercatori - dalla Cina alla Scandinavia
- lavorino sugli stessi progetti all’unisono - come se
si trovassero in postazioni di lavoro adiacenti -: da
quando le funzioni di business convergono sul Web
- e i tecnici adottano standard simili in tutto il mondo
- gli analisti finanziari con sede in Messico saranno,
ad esempio, in grado di attingere alla banca dati
aggiornata in tempo reale della Nokia Corp. in
Finlandia.
Molte aziende, naturalmente, vorranno ancora
mantenere all’interno la gestione dei libri contabili,
delle proiezioni di marketing e il lavoro legale,
mentre altre spingeranno il concetto di azienda
virtuale agli estremi: daranno in outsourcing a
provider di servizi la maggior parte delle loro attività
di back-office concentrandosi solamente su ciò
che fanno meglio, come la ricerca di base o la
progettazione ed è molto probabile che a trarne
beneficio siano le economie di quei Paesi che
possono offrire lavoratori a basso costo ma ben
formati ed esperti in informatica.
Le nazioni in cui si parla inglese - la lingua del
commercio globale e di Internet - godranno di un
enorme vantaggio. Questo è il motivo per cui
l’Irlanda - la cui economia sta ora crescendo del
7,5% annualmente - ha ottenuto uno sbalorditivo
“incremento” in molti degli ultimi anni: le imprese
- da Citygroup a Microsoft - vennero attratte sia
dalla sua riserva di personale qualificato anglofono
che da generosi sgravi fiscali, rendendola così la
nazione leader nell’esportazione di software.
Ma anche l’Irlanda - con una popolazione di solo
3,7 milioni di persone - sta iniziando a sperimentare
un mercato del lavoro ormai sempre più ristretto.
La disoccupazione è scesa al 4,5% - il livello più
basso da 18 anni a questa parte - e i costi del
lavoro stanno crescendo: “a Dublino oggi non si
riesce a trovare un impiegato” rileva High Evans -
direttore della finanza e del management
performance per Deloitte Consulting in Gran
Bretagna.
Così, le aziende statunitensi ed europee stanno
ora cercando altre fonti di lavoratori all’Est. Una
delle più importanti sarà l’India, dati i suoi costi del
lavoro relativamente ridotti - ammontano a meno
di un terzo di quelli statunitensi, anche per
73
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
dipendenti altamente qualificati – e considerando
che è una riserva di tutto rispetto di lavoratori
anglofoni qualificati.
Il guru dei computer del MIT, Michael Dertouzos,
calcola che in India potrebbero essere creati fino
a 50 milioni di nuovi posti da “colletto bianco”,
apportando così, in 10 anni, 1 trilione di dollari al
prodotto interno lordo nazionale - “da trenta a
cinquanta milioni di indiani sono in grado di leggere
e scrivere l’inglese e di occupare cariche
impiegatizie” afferma Dertouzos.
“OPPORTUNITA’ “. Anche le Filippine - con una
popolazione di 75 milioni di persone - stanno
attivamente promuovendo la loro forza lavoro più
qualificata. Ogni anno le università nazionali
laureano 70.000 ingegneri e 100.000 informatici:
“comprendiamo che siano un’opportunità
fondamentale” rivela il Segretario del Commercio
e dell’Industria delle Filippine, Manuel Roxas II –
precedente capo della banca d’affari Allen & Co.
che recentemente ha attraversato gli Stati Uniti,con
al seguito i suoi massimi dirigenti,per attirare nel suo
Paese lavoro per i “colletti bianchi”.
Masimina S. Martinez - partner presso Andersen
Consulting di Manila - afferma che il personale
qualificato delle Filippine,pur essendo di alto profilo,
è poco costoso: la Andersen,ad esempio,a Manila
paga i suoi dipendenti da 20.000 a 30.000 dollari
l’anno rispetto agli 80.000/100.000 dollari annuali
netti per i pari grado statunitensi.
Date queste discrepanze negli stipendi,i lavoratori
americani ed europei dovrebbero preoccuparsi
per la migrazione oltre oceano di occupazioni da
“colletto bianco”?
Per ora in India, nelle Filippine e anche in Irlanda
le nuove occupazioni sono,nella maggior parte dei
casi, lavori di supporto mentre per il personale di
base le aziende continuano ad accapigliarsi
nell’economia bianca statunitense.
In effetti, i lavoratori stranieri possono aiutare
l’economia statunitense contribuendo a tenere
bassi i costi del lavoro ed evitando un collo di
bottiglia inflattivo che, in un mercato del lavoro
ristretto, causerebbe il surriscaldamento
economico.
Naturalmente,ci potrebbero essere seri problemi se
un numero troppo elevato di occupazioni si spostasse
da Dallas e da Des Moines verso Madras e Manila.
74
DOVE STANNO ANDANDO
LE MANSIONI DA ‘COLLETTO BIANCO’?
MILIONI DI OCCUPAZIONI
STANNO MIGRANDO
DA NAZIONI INDUSTRIALIZZATE
A PAESI IN VIA DI SVILUPPO.
COSA STA GUIDANDO LA TENDENZA: IMERCATI
DI LAVORO RISTRETTI, INSIEME A TELECOMUNICAZIONI A COSTI
PIÙ CONTENUTI E COMPUTER PIÙ POTENTI, STANNO
SPRONANDO LE MULTINAZIONALI ED ALTRE AZIENDE AD
ASSUMERE LAVORATORI QUALIFICATI CON MANSIONI
IMPIEGATIZIE, LEGALI, INGEGNERISTICHE E DI ALTRI SETTORI IN
NAZIONI IN CUI GLI ONERI SALARIALI SCENDONO DI ALMENO
IL 30% RISPETTO AGLI USA E ALL’EUROPA.
CHI NE TRAE BENEFICIO: LE NAZIONI ANGLOFONE
CHE PRESENTANO ONERI SALARIALI RELATIVAMENTE BASSI E
PERSONALE ALTAMENTE QUALIFICATO - COME L’IRLANDA,
L’INDIA E LE FILIPPINE - STANNO INCREMENTANDO IL NUMERO
DELLE LORO OCCUPAZIONI MENTRE LE AZIENDE MAGGIORI
STANNO TAGLIANDO I COSTI.
COSA POTREBBE RALLENTARE IL PROCESSO: LE
NAZIONI IN VIA DI SVILUPPO, COME L’INDIA, HANNO LA
NECESSITÀ DI AUMENTARE GLI INVESTIMENTI NELLE RETI DI
TELECOMUNICAZIONE E NELLA FORMAZIONE, SPECIALMENTE
QUELLA PRIMARIA E SECONDARIA.IN IRLANDA LE RISORSE
DI LAVORO QUALIFICATO STANNO TERMINANDO.ILDECLINO
ECONOMICO POTREBBE DARE IL VIA AD UNA REAZIONE
VIOLENTA DEI LAVORATORI OCCIDENTALI.
I metalmeccanici e gli operai dell’industria
automobilistica hanno reagito con accorati appelli
per la tutela del commercio, quando negli anni
Settanta ed Ottanta videro che i rivali giapponesi
e coreani stavano accaparrandosi le loro mansioni;
molti colletti bianchi percepiranno la stessa
sgradevole sensazione che il loro lavoro stia
migrando verso nazioni a basso salario. Tutto ciò
“scombussolerà la distribuzione del lavoro
internazionale” avverte Dertouzos del MIT “e
causerà litigi, minacce e mutamenti nei contratti
salariali”.
Questa è la ragione per cui i colletti bianchi di più
basso livello e gli impiegati, sia negli Stati Uniti che
in Europa,saranno indotti a riqualificarsi per trovare
nuove abilità da offrire alle aziende e ad altri datori
di lavoro in un’economia che si fonda sempre più

sul sapere.
Anche le occupazioni dell’high-tech non sono
intoccabili: aziende come Microsoft,Motorola Inc.
e Bell Labs gestiscono già grandi centri di ricerca
a Bangalore e a Hyderabad impiegando ingegneri
indiani di ottima reputazione professionale.
MANNA DI BANGALORE. La VideosDotCom -
un’impresa americana in fase di avvio - mostra
come un’azienda innovativa possa sfruttare la
competenza indiana all’avanguardia,per fare leva
sulle proprie forze e per progettare un servizio video
su richiesta.
Inizialmente, quando lo staff aziendale della sede
in Texas era troppo occupato, l’azienda dirottava
del lavoro ad un produttore di software indiano,
Wipro Ltd.; ora quest’ultimo, che impiega 6.700
ingegneri di software, sta effettuando la maggior
parte del suo lavoro di sviluppo a Bangalore,
diventando più importante del team di sviluppo
interno: “la loro diffusa esperienza nell’e-commerce,
le loro capacità di sviluppo,di definizione del prezzo
e della qualità globale li hanno fatti diventare la
mia squadra ingegneristica principale” afferma il
Presidente John E. Truder.
Alcune aziende statunitensi stanno andando anche
oltre l’outsourcing di base.
Cognizant Technologies di Teaneck (New Jersey)
sta contrattando con alcuni clienti l’apertura di
negozi in India, affittando ed addestrandovi
operatori e realizzandovi dei progetti.
Nata nel 1994 come sussidiaria di Dun & Bradstreet
per sostenerne l’attività di outsourcing su importanti
progetti di sviluppo software,tre anni fa Cognizant
iniziò a fornire lo stesso servizio ad altre aziende: da
una base di 1.900 impiegati a Madras, fornisce
sistemi di supporto per software di back-office -
ad esempio, la manutenzione dei computer di
bordo per clienti come Northwest Airlines Corp..
Ora Cognizant sta salendo la “scala del valore”,
sviluppando servizi di e-commerce per agenti
finanziari statunitensi: le vendite e il marketing
vengono effettuati negli Stati Uniti ma il 70% del
lavoro di sviluppo si svolge a Madras e a Calcutta
attraverso una rete a banda larga.
Allo stesso tempo, General Electric Capital ha
spostato una sostanziosa porzione del suo Customer
Service a New Delhi. Nel call center aziendale a
Gurgaon (appena fuori Delhi) 1.000 giovani indiani
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
anglofoni rispondono alle telefonate dei clienti
sette giorni su sette, 24 ore al giorno. Ora GE ha in
mente di aprire altri due centri similari in India per
gestire servizi di paghe e stipendi, progettazione e
fatturazione per altre aziende del proprio gruppo.
Per mantenere l’afflusso di tali investimenti, l’India
sta spendendo milioni di dollari nelle proprie
infrastrutture.A Madras - nello stato meridionale di
Tamil Nadu, ad esempio, un nuovo splendido ed
innovativo parco tecnologico da 85 milioni di dollari
ha aperto le sue porte agli uomini d’affari nel luglio
del 2000: nel primo mese di attività è stato quasi
interamente prenotato e utilizzato da imprese che
si stavano espandendo rapidamente - una fra
tutte, San Francisco Brigade Corp. che dai suoi
uffici a Madras eroga servizi di risposta via e-mail
per il customer service della Compaq e per il Palm
Pilot della 3Com e che mensilmente assume 150
giovani professionisti.
Lo Stato indiano sta spendendo 10 milioni di dollari
l’anno anche per installare computer ed insegnare
discipline informatiche nelle scuole locali: “entro il
2008 tutti i cittadini del Tamil Nadu sapranno usare
il computer” dice R. Gopalan - Presidente della
State Industrial Development Corp. di Tamil Nadu
e promotore dei parchi tecnologici.
Con l’avanzare del secolo, la migrazione delle
occupazioni da “colletto bianco” costringerà i
manager ad abituarsi ancora di più alle aziende
virtuali; di fronte a tale processo,milioni di impiegati
dei paesi industrializzati dovranno riqualificarsi.
La buona notizia è che le aziende avranno accesso
a riserve di talento molto più ampie; le imprese,
però, dovranno addestrare manager cosmopoliti,
che si sentano “a casa” sia a Madras che a
Manhattan.
Con Heidi Dawley a Londra.
75
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
Futuretown, USA, nel 2020 circa.
IL COMMERCIO
RITESSE
LA STRUTTURA
SOCIALE
76
di Amy Borrus
Spinte da necessità ed illuminate
da un loro tornaconto, le aziende
devolvono denaro e competenza
ai problemi sociali.

A Futuretown i ragazzi frequentano scuole orientate
al “profit”; gli insegnanti ricevono il loro
addestramento tecnologico dagli specialisti
mandati da IBM; dei giovani insegnanti ed altri
professionisti emergenti, che cercano alloggi a
prezzi abbordabili, si accalcano nei pressi del
complesso residenziale del Wal-Mart Riverview
mentre gli anziani residenti si fanno controllare
l’udito alle cliniche EarCare fondate dagli Abbott
Laboratories - produttori degli Ensure, integratori
nutrizionali per anziani -; “avvoltoi” culturali
guardano con aria assopita la scultura
contemporanea ospitata dall’American Express
Museum of Modern Art locale.
Futuretown può ben essere tutta indaffarata, ma
dove ha termine l’influenza aziendale e dove ha
inizio il tessuto sociale? Nei decenni a venire,
predice Marian Salzman - direttore dell’Intelligence
Factory, dipartimento dell’agenzia pubblicitaria
Y&R Inc. - “le comunità saranno luoghi molto più
orientati alle attività commerciali”in cui le imprese
mostreranno in vetrina i loro prodotti per richiamare
i clienti e per attrarre e trattenere stimati ed
apprezzati dipendenti.
Sebbene Futuretown possa rappresentare una
visione inverosimile della città ridotta a impresa, e
se si considera come i concreti uomini americani
si accingano già al patrocinio aziendale della
televisione pubblica,dei centri per la cura infantile
e realizzino piani del tipo “adotta una strada”, lo
scenario chiosato dal logo aziendale descritto
dalla Salzman non sembra poi così tanto bizzarro.
In effetti, sostiene Anne S. Habiby - vicepresidente
esecutivo della Initiative for a Competitive Inner
City (ICIC),una entità non-profit con sede a Boston
- “si stanno sfuocando i confini di ciò che
tradizionalmente consideravamo i domini aziendali
e sociali”.
Quei confini potrebbero diventare ancora più
confusi fra 10 o 20 anni quando le aziende,guidate
da necessità ed illuminato interesse individuale,
diventeranno i principali motori delle iniziative
sociali.
Nei due decenni passati, il ridimensionamento e i
tagli al budget hanno intaccato la capacità dello
Stato di fornire anche solamente i servizi di base,
come scuole adeguatamente sicure e ben
attrezzate.
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
Sebbene ora la prosperità possa riempire le casse
statali, gli americani hanno perso fiducia nella
capacità del settore pubblico di fronteggiare
alcune questioni, mentre gruppi pubblici e di nonprofit
fanno sempre più assegnamento sulle aziende
affinché devolvano denaro e competenza a
problematiche sociali.
Naturalmente,se l’economia dovesse balcanizzarsi,
anche la generosità aziendale potrebbe
velocemente inaridirsi, come avvenne negli anni
Ottanta.
Forse la motivazione più importante di tutto ciò si
trova nel ristretto mercato del lavoro.
Visto che gli impiegati passano sempre più tempo
sul campo,è lì che vogliono fare esperienze ancora
più significative e ritengono siano le aziende a
dover fornire loro occasioni concrete di impegno
sociale - nel caso essi non riescano a trovarle in
modo autonomo. In mancanza di lavoratori
qualificati - una situazione che nel futuro potrà solo
acuirsi - i datori di lavoro, ignorando tali richieste,
correranno rischi e pericoli.
Per trattenere il personale valido in azienda essi
dovranno far sì che le agevolazioni per svolgere
attività di volontariato diventino un “compenso
fuori busta”; sempre più frequentemente gli
impiegati, specialmente i giovani, “vorranno
conoscere la cultura aziendale e le opportunità di
lavorare saltuariamente nella comunità” dice
Vanessa Kirsch - fondatrice di New Profit Inc., un
fondo che investe in attività non-profit innovative.
“SENSO DI ORGOGLIO”. La proliferazione di
programmi di volontariato esploderà nel nuovo
secolo poiché solamente in questo modo le
imprese riusciranno trattenere i loro dipendenti
realizzando valore.
Il volontariato “ti dà un senso di orgoglio e ti rende
fiero”dice Lisa Boone - contabile di Prudential che
aiutò uno scolaro di quarta elementare a Newark
(New Jersey) durante lo scorso anno scolastico -,
“è importante per me che l’azienda restituisca
qualcosa alla comunità”.
In effetti Prudential Insurance Inc. ha alimentato
sforzi tanto intensi nelle relazioni comunitarie da
costituirsi come un’agenzia di servizi sociali virtuale
per il centro di Newark, dove si trova la sua sede:
i programmi vanno da un servizio di tutoring per i
dipendenti ad investimenti aziendali in un’industria
77
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
che produce componenti per case a moduli per
i senza-tetto e i suoi funzionari lavorano con i leader
dell’amministrazione cittadina per assicurare che
la sovraintendenza scolastica ripari gli edifici
pericolanti. Nel 1999 Prudential ha donato 38,5
milioni di dollari in denaro - pari all’1,5% dei redditi
prima delle imposte del 1998 - e ha dedicato 42.490
ore al volontariato.
Il mercato del lavoro, teso come un tamburo, sa
anche pungolare le aziende a badare a necessità
delle circostanti comunità sociali, una volta mera
responsabilità delle amministrazioni locali.
Merck & Co. - il gigante della farmacologia - ha
collaborato a sostenere l’educazione scientifica
nelle scuole dell’intera Rahway (New Jersey) - dove
fa ricerca e produzione -,attraverso una fondazione
che ha sviluppato corsi di studio scientifici ed ha
addestrato più di 1.000 insegnanti: “dobbiamo
essere in grado di attrarre le persone in gamba”
dice Larry Naldi, plant manager per la vasta
operazione Rahway; se le scuole si deteriorano,
“potremmo avere molte più difficoltà ad attrarle”.
Globalmente,nel 1999,Merck ha donato 256 milioni
di dollari in denaro e medicine - pari al 3,1% dei
redditi ante imposte del 1998.
Questo rende Merck straordinaria.
Per lungo tempo le donazioni aziendali
ammontavano intorno all’1%, attualmente tale
stanziamento si incrementa – sempre come
percentuale sui redditi ante imposte - di anno in
anno ed è improbabile che la tendenza muti nel
prossimo decennio.
“Gli azionisti potrebbero risentirsi qualora
percepissero che si sta devolvendo troppo denaro
liquido e ciò preoccupa le aziende”sostiene Stacey
Palmer - curatore del Chronicle of Philantropy –;
nonostante questo,la prodiga filantropia personale
degli imprenditori della New Economy - come Bill
Gates di Microsoft Corp. e James Barksdale di
Netscape Communications Corp. - si ripercuoterà
favorevolmente sulle loro organizzazioni e le terrà
sotto pressione così da aumentare tali donazioni,
allinenandole con i crescenti profitti.
Codesta cultura, che potremmo denominare
“cultura dell’impegno sociale aziendale”non sarà
priva di tranelli per gli affari e i programmi che essa
sostiene.
In primo luogo, se le imprese facessero donazioni
78
crescenti ed abbracciassero sempre più cause a
sfondo sociale,i consumatori potrebbero iniziare a
darne per scontato l’impegno; la conseguenza
sarebbe di trarre meno vantaggio dalle “opere
buone”.
Non sarà facile neppure disimpegnarsi: i
consumatori punirebbero le aziende che venissero
percepite come socialmente irresponsabili - si pensi
solamente al bombardamento subito dalla Nike
Inc. allorquando alcuni critici sostenevano che
collaborava con aziende le quali sfruttavano minori
sia in Asia che altrove -: non ci si deve aspettare
che compiere opere buone costituisca una polizza
di assicurazione contro il pubblico biasimo.
Philip Morris Cos. si è fatta in quattro per apparire
come un’azienda “buona”- distribuendo,nel 1999,
115 milioni di dollari in denaro contante e prodotti
ad enti caritatevoli, attestandosi al quinto posto
nella graduatoria delle donazioni aziendali del
Chronicle of Philantropy -, però non è riuscita a
sfuggire al marchio di cui soffrono tutte le aziende
del tabacco.
Si potrebbe anche profilare un minaccioso
contraccolpo per le imprese che si spingono troppo
oltre nell’usurpare ruoli una volta riservati
all’intervento statale: “qual è il limite da non
oltrepassare prima che la gente dica che ne ha
abbastanza?” chiede Paul Saffo - direttore
dell’Institute for the Future di Menlo Park.(California).
Molte aziende diffondono il loro impegno sociale
con un occhio rivolto agli utili e alle perdite,
cercando sempre di concentrarsi sui problemi che
stanno a cuore ai loro clienti o che fanno leva sui
punti di forza aziendali.
Target Stores - che annualmente stanzia il 5% dei
redditi ante imposte per enti caritatevoli - indirizza
la propria filantropia verso le arti, la prevenzione
della violenza e la formazione - questioni che
interessano i suoi specifici clienti, donne con
bambini in età scolare.
Dell Computer Corp. compie donazioni
principalmente in aree del Texas o nel Tennessee
- in cui ha impianti ed attrezzature - a gruppi sensibili
alla sanità e la formazione infantile o all’accesso
tecnologico.
Applicare una cultura di ‘impegno sociale
aziendale’“è diventata una questione strategica,
non solo una bella cosa da fare” - dice Bradley K.

Googins, direttore del Boston College Center for
Corporate Community Relations -, che potrebbe
spianare la strada alla nascita di luoghi come
Futuretown nel mondo reale.
In ogni caso, bilanciare, da un lato, le necessità
sociali dei dipendenti e, dall’altro, le crescenti
aspettative pubbliche sarà un impegno assai arduo
per le aziende che aspirano a divenire i pilastri
della società del ventunesimo secolo.
Di Amy Borrus a Washington
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
79
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
LA SCUOLA
SECONDARIA
NON SARA’
MAI PIU’ LA
STESSA
80
di William C. Symonds
I riformatori stanno spingendo
verso un percorso di studi che
impieghi la tecnologia, in modo
da preparare gli studenti alla New
Economy.
LA SCUOLA
SECONDARIA
NON SARA’
MAI PIU’ LA STESSA
Quando, fra 14 anni, coloro che sono nati
nell’anno 2000 entreranno nella scuola
secondaria, essa assomiglierà molto alla
High Tech di San Diego – un istituto pubblico
inaugurato nel settembre del 2000 che
propone un “mondo” sostanzialmente
estraneo alla maggior parte degli studenti
in quanto diverge dai canoni operativi
tradizionali.
Collocata in una ex-base di addestramento
della Marina, la High Tech ha destinato
meno di un terzo del suo spazio ad aule
scolastiche tradizionali, mentre nel restante
ha messo a disposizione laboratori
specializzati, per lo studio di tutto - dalla
biotecnologia alla computer animation -,
fornendo ad ogni studente una postazione
di lavoro personale molto simile a quelle
che si trovano nelle aziende ad alta
tecnologia.

Anche l’orario della High Tech è strutturato
diversamente rispetto a quello della scuola
secondaria tradizionale.
Gli studenti lavorano con alcuni consulenti per
stilare piani di apprendimento personalizzati.
Invece di partecipare a lezioni da 50 minuti, gli
allievi suddividono la propria giornata scolastica in
due soli blocchi – la mattina e il pomeriggio - che
consentono di approfondire corsi interdisciplinari.
Durante il terzo anno trascorreranno molto del loro
tempo fuori dall’edificio scolastico, in stage,
apprendendo, con buona probabilità, come si
lavora in un’impresa ad alta tecnologia.
“Il mio scopo è di rendere questa scuola
secondaria un luogo di lavoro altamente orientato
ai risultati” dice Larry Rosenstock che si definisce
CEO invece che preside.
La High Tech può apparire un allontanamento
radicale dalla tradizione ma,con la sua enfasi sulla
tecnologia,sul lavoro in corsi individualizzati e sulla
profondità piuttosto che sull’ampiezza,può rivelarsi
un valido progetto della scuola del ventunesimo
secolo.
La High Tech - una “charter school”, finanziata
pubblicamente ed aperta gratuitamente a
studenti dell’intera San Diego - è solamente uno
dei molteplici tentativi sperimentali in corso per
ristrutturare, dalle fondamenta, la scuola
secondaria.
Tali sforzi sono portati avanti da docenti e business
leader convinti che la scuola secondaria sia la
parte più disfunzionale del sistema educativo
americano: essi ritengono che debba essere
radicalmente riorganizzata per preparare gli
studenti alla New Economy,in cui,da un lato,le idee
saranno la valuta di scambio e, dall’altro, la
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
tecnologia sarà fondamentale in quasi tutti i compiti
e le mansioni.
I riformatori stanno ripensando a tutto, dalla
dimensione degli edifici scolastici odierni al
curriculum di base: “c’è la necessità di un
paradigma interamente nuovo” dice Richard W.
Riley - Education Secretary.
La maggior parte degli studenti che entrerà nella
scuola secondaria nell’autunno del 2000 affronterà
corsi ampissimi ma superficiali,esattamente come
i loro genitori.Sebbene molte scuole,in particolare
nei quartieri residenziali, stiano facendo un buon
lavoro nel preparare i migliori e i più abili per il
college,in molti altri casi il sistema fallisce: “la scuola
secondaria che tutti conosciamo e abbiamo
amato negli anni Cinquanta semplicemente non
funziona per una gran quantità dei ragazzi di oggi”
sostiene Tony Wagner - condirettore del Change
Leaadership Group alla Graduate School of
Education di Harvard - aggiungendo che “ben la
metà dei diplomati lascia la secondaria
completamente impreparata per un ulteriore
apprendimento”.
Un sistema scolastico che “lascia indietro” metà
dei suoi studenti poteva essere accettabile nell’Età
Industriale ma non lo è per la nostra: “nel mercato
del lavoro di oggi necessitiamo di un risultato del
100% sugli iscritti” sostiene Robert T. Jones -
presidente e CEO della National Alliance of
Business.
Per preparare gli allievi alla New Economy, i
riformatori stanno chiedendo un percorso di studi,
che impieghi Internet e la tecnologia per abituare
i ragazzi a convivere in continuazione con le sfide
intellettuali che affronteranno dopo il diploma, e
in cui si dedichi molto più tempo a progetti di
approfondimento, consentendo agli studenti di
affrontare i problemi in team; c’è anche la
81
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
necessità di scuole più piccole e più reattive ai
bisogni individuali.
Contemporaneamente - sostengono i riformatori
- la scuola secondaria deve migliorare il sostegno
offerto nel passaggio alla vita adulta, il che
richiederà un ripensamento radicale dell’ultimo o
degli ultimi suoi due anni.
Tale ampia riforma non verrà attuata facilmente,
però, entro il 2018 - quando la maggior parte dei
nati nell’anno 2000 si diplomerà - gli educatori
sperano che la nuova scuola secondaria sia così
estranea ai loro genitori quanto l’hip hop lo sarebbe
stato per Elvis.
La premessa iniziale è che si dovrebbe
accantonare la generalizzazione odierna: mentre
i ragazzi benestanti - le cui famiglie possono
permettersi le scuole private - hanno ampia scelta,
la maggior parte di quelli poveri e della media
borghesia è destinata alle scuole pubbliche locali.
La diffusione di un nuovo approccio a favore della
scelta della scuola implica che i genitori e gli
studenti dei grossi e popolosi quartieri potranno
avere maggiori opportunità di selezionare il tipo di
scuola che preferiscono, scegliendo tra numerose
opzioni.
Un modo per realizzare tutto ciò sono le “charter
school” sovvenzionate da enti pubblici ma gestite
in modo autonomo - come la High Tech. Entro 15
anni,il 20% delle scuole secondarie potrebbe essere
di questo tipo e molte di esse saranno gestite da
imprese orientate al profit - come Edison Schools
-, il che, a sua volta, spingerà i grandi distretti a
fornire una più ampia varietà di scuole.
Quello di Apple Valley / Rosemount / Egan, nella
periferia di Minneapolis,ospita 4 scuole secondarie
tradizionali che cercano di soddisfare le esigenze
di tutti gli studenti ed ognuna di esse ha un’affluenza
82
di 2.000 persone; per affrontare il crescente numero
di allievi, piuttosto che costruire un’altra grande
scuola, si è optato per l’apertura di cinque
secondarie più piccole e specializzate, la prima
delle quali - la Scuola per gli Studi Ambientali - ha
sede sul terreno del Minnesota Zoo e si concentra
su questioni ambientali mentre le altre quattro sono
dedicate a tematiche differenti.
‘FAMIGLIE’ DI STUDENTI. C’è anche diffuso accordo
sul fatto che le scuole di grandi dimensioni - ampie
come dei centri commerciali -, con 1.000 o più
studenti, abbiano fallito il loro obiettivo: “fanno un
buon lavoro nel seguire speciali minoranze”,inclusi
gli studenti e gli atleti di successo,afferma Ted Sizer
- presidente della Coalition of Essential Schools,un
gruppo di riformatori - “ma molti che non
appartengono a tali minoranze tendono a perdersi,
visto che nessuno li conosce veramente”.
Numerosi educatori ritengono che le secondarie
dovrebbero accettare non più di 600 studenti.
Questa è già la situazione nelle nuove scuole
orientate alla riforma: la Scuola per gli Studi
Ambientali ha solo 410 studenti e l’architetto Bruce
Jilk l’ha progettata in modo da consentire che
tale piccolo corpus studentesco sia ulteriormente
QUESTA GITA È BELLISSIMA,
MA COME FATE A STUDIARE
TUTTE LE MATERIE?
INFATTI NON LE
STUDIAMO.
APPRENDIAMO TUTTO
QUI, NONINLEZIONIDA
50 MINUTI

divisibile in “famiglie”, da circa 100 allievi ognuna,
in cui i ragazzi possano svolgere la maggior parte
del lavoro scolastico.
Naturalmente, sarebbe impossibile ricostruire le
scuole più grandi secondo queste direttive però i
grandi edifici possono essere suddivisi in una serie
di scuole-all’interno-della-scuola.
Prendiamo la Encina High School, con circa 1.000
studenti, in uno dei quartieri più malavitosi di
Sacramento. Nel passato i suoi amministratori
dovevano fare i conti con una dozzina di zuffe la
settimana,inclusi degli accoltellamenti; poi però la
suddivisero in cinque scuole separate, ognuna
concentrata su una particolare tipologia
professionale - come la sanità o il commercio - e
con un numero di studenti che variava da 40 a 250.
Il risultato fu una crescita così immediata nella
frequenza e nei risultati, che il Dipartimento
Scolastico americano ha inserito la Encina nella lista
delle Nuove Scuole Secondarie Americane Modello
- in futuro, i criteri sempre più diffusi con cui le
secondarie raggrupperanno gli studenti saranno i
loro interessi e le loro abilità, piuttosto che la loro
età.
Per personalizzare ulteriormente la scuola
secondaria i riformatori sostengono che ogni
studente dovrebbe essere dotato di un mentore -
più probabilmente un insegnante o un senior tutor
- che si incontri con lui e con i suoi genitori
regolarmente lungo tutto il percorso scolastico,
con lo scopo di aiutarlo a stilare un piano di
apprendimento personalizzato sui suoi interessi.
Per un allievo portato a studiare ciò potrebbe
significare dell’aiuto nel trovare dei “corsi virtuali”
avanzati che integrino le offerte formative
scolastiche, in modo da potersi diplomare dopo il
secondo anno; per altri studenti potrebbero essere
istituite modalità educative molto più libere. Al
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
MA DOV’È
L’INSEGNANTE
È A BOSTON APPENA FINISCO,
LE INVIO I MIEI COMPITI CON
UNA E-MAIL
Metropolitan Regional Career & Technical Center
di Providence - il Met - i mentori hanno adottato
il motto “uno studente alla volta”: non ci sono corsi
obbligatori quindi gli allievi possono approfondire
liberamente le materie di loro interesse.
Anche quello che accade nelle scuole più piccole
cambierà drasticamente.
Per essere preparati alla New Economy,gli studenti
hanno bisogno di un nuovo percorso di studi, dice
Jones della NAB, che “dia loro più tempo da
dedicare ai singoli compiti in modo da sviluppare
reali competenze”. Ciò significa abbandonare le
odierne lezioni da 50 minuti a favore di un minor
numero di corsi che però siano di più lunga durata.
Alle New American High Schools oggi le lezioni
durano dalle tre alle quattro ore,permettendo agli
studenti di dedicare del tempo in modo particolare
a progetti approfonditi orientati a promuovere un
apprendimento duraturo.
Anche le attuali suddivisioni tra materie cederanno
il passo ad un approccio molto più interdisciplinare.
Alla High Tech il curriculum è suddiviso in tre filoni:
matematica,scienze e ingegneria; retorica e studi
umanistici; arte e design.
83
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
Alla Scuola di Studi Ambientali gli studenti
trascorrono mezza giornata in una lezione che
miscela inglese, studi sociali e studi ambientali:
“questo riflette meglio il mondo in cui entreranno”
dice il preside Dan Bodette,aggiungendo che ciò
“insegna loro a fare connessioni tra discipline
differenti e a lavorare in team”.
TIROCINIO. Il cambiamento più grande avverrà
però al terzo e all’ultimo anno: questo periodo
“dovrebbe essere una transizione ben progettata
verso l’età adulta”dice Riley,mentre oggi numerosi
studenti dell’ultimo anno trascorrono molto del loro
tempo bighellonando.
Una possibilità potrebbe essere la ristrutturazione
della scuola secondaria secondo il modello
europeo, in modo che gli studenti completino il
curriculum di base a sedici anni e poi dedichino
gli ultimi due anni ad un programma più
specializzato che li aiuti a prepararsi per il futuro.
Ciò implicherebbe trascorrere più tempo
all’esterno,fuori dal campus universitario,lavorando
con gli adulti in tirocini meticolosamente strutturati
- pensiamoli come una variante moderna
all’apprendistato tradizionale,progettati per aiutare
gli studenti ad esplorare e a sviluppare interessi
professionali.
Questo è già accaduto al Met in cui gli stage
iniziano a partire dal nono livello. Una studentessa
che pensava di voler diventare una segretaria
fece del tirocinio su tale mansione in un ospedale
ma, una volta là, i suoi orizzonti si espansero: si
interessò alla terapia fisica, scrisse un pamphlet
per i pazienti di lingua spagnola e alla fine puntò
tutto sul diventare medico; ora sta pensando di
andare al college - e non è la sola cui siano stati
aperti gli occhi.
Sebbene più della metà degli studenti del Met
abbiano un reddito così modesto da avere diritto
84
a pranzi a prezzo ridotto,la loro frequenza scolastica
è,in media,del 95%,dice Dennis Littky - vicepreside
- e tutti i 47 allievi diplomati per primi nel 2000 sono
stati accettati al college.
Cambieranno anche i requisiti per diplomarsi:
mentre oggi gli studenti completano un percorso
predefinito, nel futuro frequentare le lezioni
diventerà meno importante che superare le prove
progettate per misurare le competenze di base;
invece di esami con carta e penna, saranno dei
test informatici a fornire agli educatori dati in tempo
reale su come procede l’apprendimento: tutto
questo potrebbe abolire gli usuali orari scolastici.
“Ad alcuni studenti possono essere sufficienti due
anni per
finire la scuola secondaria mentre altri ne
impiegano da cinque a sei” predice Gerald N.
Tirozzi,direttore esecutivo della National Association
of Secondary School Principals.
Con il proliferare dei device informatici, ogni
studente avrà inoltre accesso ad Internet,
dovunque e sempre.
Ciò porterà ad un’esplosione dell’apprendimento
a distanza: permetterà alle nuove scuole
secondarie più piccole di “offrire agli studenti
qualsiasi lezione richiedano, dal cinese alla fisica
avanzata”predice Christopher I.Cross - presidente
del Council for Basic Education - e nel contempo
permette loro di effettuare molto più
apprendimento a casa.
Allo stesso modo, Internet arricchirà le lezioni
incommensurabilmente, permettendo agli allievi
di fare di tutto - dal compiere “tour virtuali” dei
luoghi che stanno studiando, fino a formare team
di lavoro cosmopoliti per affrontare un unico
progetto.
Ristrutturare la scuola secondaria nazionale non
sarà semplice: “le scuole secondarie sono tra le
istituzioni più arroccate e riverite della società”
avverte John Chubb - direttore educativo alla

Edison Schools, l’operatore scolastico a scopo di
lucro più grande degli Stati Uniti - “e cambiare
radicalmente significherebbe introdurre anche
enormi modifiche nell’intera società”.
Tutto ciò è abbastanza vero ma, d’altra parte, vi
è anche la diffusa consapevolezza che l’America
non può permettersi più il lusso di preservare un
sistema di apprendimento progettato su un mondo
ormai scomparso.
EHI, MA QUESTO
ASSOMIGLIA PIÙ A UN
LAVORO CHE AD UNA
SCUOLA!
PROPRIO COSÌ!
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
85
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
VIGILARE SUL
WORLD WIDE
WEB
86
di Howard Gleckman e
Dan Carney
Internet e la globalizzazione
crescente richiedono con urgenza
lo sviluppo di un codice
commerciale comune che possa
valere da Kuala Lumpur a Kansas
City.
VIGILARE SUL
WORLD WIDE WEB
Più di 7 secoli fa la Gran Bretagna godette
di un enorme boom commerciale grazie
alla grande innovazione dell’epoca: le
strade transitabili.
Questo sviluppo,nuovo e rivoluzionario,creò
però anche problemi senza precedenti, tra
i quali,ad esempio,la crescente facilità con
cui si riusciva a sfuggire ai debiti,
semplicemente spostandosi da città in città.
Per fronteggiare tale situazione, nel 1283, il
Parlamento compì il drastico passo di
cercare di definire regole comuni per le
città, allora fortemente indipendenti: alle
loro autorità amministrative venne garantito
il potere di riscuotere i debiti, anche se
contratti al di fuori delle loro rispettive
circoscrizioni. “Statuta de Mercantoribus” -
o Statuto dei Mercanti - fu uno dei primi
tentativi dell’Occidente di stabilire regole
uniformi per l’emergente commercio
internazionale.
Non sappiamo se qualcuno parlasse di una
New Economy già nel Medio Evo. Oggi,
però,Internet e la globalizzazione crescente
stanno richiedendo con urgenza la
creazione di un sistema di regole
commerciali comune.

Proprio come nel tredicesimo secolo la
ristrutturazione delle strade carreggiabili rafforzò il
governo centrale, nel ventunesimo la diffusione
del commercio elettronico globale diminuirà
l’importanza dei confini politici e porterà a livelli di
cooperazione legale internazionale senza
precedenti, cambiando profondamente il modo
in cui ci governiamo.
Pensiamo per un attimo al mondo che sta
ospitando i giganti della New Economy, come
America Online Inc., Amazon.com Inc. e Yahoo!
Inc.: vendendo prodotti e servizi in un mercato
sempre più globale, queste imprese convivono
con un “mosaico” di regolamentazioni locali,
talvolta in conflitto tra loro - le regole per la privacy
europee sono molto più limitanti di quelle
statunitensi; una firma digitale che sigilla un
contratto a Dallas può non essere valida a Bombay;
nel mondo vigono migliaia di differenti sistemi fiscali
sulle vendite.
MOSAICO IRREGOLARE. Questo disordinato
mosaico di regole aumenta il costo del fare business
ed impedisce ad Internet di realizzare fino in fondo
il proprio potenziale di mercato globale privo di
attrito.
Questa è la ragione per la quale la comunità
economica sta mettendo i politici sotto pressione
per armonizzare le regolamentazioni commerciali
in conflitto ed è anche il motivo per il quale, nel
ventunesimo secolo, i Paesi diventeranno sempre
più globali.Le nazioni firmeranno trattati sempre più
orientati alla cooperazione ed enti legislativi
internazionali disporranno di potere crescente: “la
standardizzazione è stata veramente la forza che
ha sospinto l’industria tecnologica”, dice Michael
Maibach - vicepresidente di Intel Corp.-,“ora sarà
anche la forza che sospingerà le amministrazioni
statali”.
Naturalmente questo non significa la fine delle
amministrazioni statali così come le conosciamo:
nonostante le speranze dei globalizzatori,a breve,
le Nazioni Unite non scriveranno ancora le
regolamentazioni commerciali in Esperanto.
“Non ci sarà un governo globale ma ci sarà una
cooperazione globale”dice il Segretario del Tesoro
americano, Lawrence H. Summers.
Malgrado tutto, la diffusione di Internet e
dell’economia globale lasciano intravvedere che
nel futuro lo stato dovrebbe avere un aspetto
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
differente: emergeranno nuovi ibridi - organizzazioni
parzialmente pubbliche, parzialmente private e
spesso prive di una sede fissa,per le quali il “palazzo
comunale” sarà Internet stesso.
“Non stiamo parlando di minore governabilità”,
dice David Agnew - direttore esecutivo di un
progetto di studio chiamato Governance in the
Digital Economy - “ma di una differente modalità
di governabilità”.
Come saranno queste nuove forme di governo?
Di seguito vengono discussi tre possibili modelli,
ognuno dei quali, è probabile, avrà successo nel
ventunesimo secolo ma in circostanze differenti.
GOVERNO SPA. Per una visione del futuro
guardiamo all’Internet Corporation for Assigned
Names and Numbers (ICANN), il nuovo gruppo
internazionale che ha assunto il ruolo di gestire i
domini di Internet – con il compito di decidere se
debbano nascerne di nuovi (ad esempio .shop) -
e avente funzioni di arbitraggio per le controversie
su quelli esistenti.
Come azienda nonprofit,il gruppo è sovvenzionato
privatamente e gestito da un consiglio di
amministrazione di 19 membri - inclusi un professore
di Legge spagnolo, il leader del Japan Network
Information Center e un vicepresidente senior di
WorldCom Inc. - ; verso la fine del 2000 il consiglio
attualmente in carica verrà sostituito da un consiglio
eletto dagli stessi utenti della Rete - ad agosto del
2000, più di 140.000 persone in tutto il mondo si
erano già iscritte per ottenere il diritto di voto.
Nel suo famoso “White Paper” sulla governabilità
di Internet, l’Amministrazione Clinton espresse la
speranza che questo modello privato potesse
essere impiegato in un’ampia gamma di problemi
legali, sebbene esso abbia alcune imperfezioni
congenite: ad esempio, l’ICANN non ha potere di
natura pubblica per far rispettare le sue regole.
“Le persone lo considerano un governo”, sostiene
il Presidente dell’ICANN, Esther Dyson, “ma
effettivamente non lo è”.
QUASI-GOVERNO. Per cercare di fornire il potere
mancante a gruppi come l’ICANN, è probabile
che emerga anche un secondo modello costruito
su iniziative imprenditoriali di cooperazione, tra
politica,ambiente economico e consumatori,che
combinerà il potere del governo di far applicare
le leggi con il buon senso di coloro che lavorano
nelle “trincee” di Internet.
87
.

L’ECOSISTEMA AZIENDALE
Sono già stati fatti dei passi iniziali verso questo
modello: ad esempio, a metà luglio del 2000, un
gruppo privato - il Global Business Dialogue on
Electronic Commerce - ha presentato ai capi delle
nazioni più industrializzate del mondo - il G8 - un
ampio quadro sulla politica economica e sociale
nell’era digitale.Il suo rapporto affrontava numerose
materie - dalla regolamentazione al superamento
della “forbice digitale”, il divario economico
causato dalla tecnologia - e costituirà le
fondamenta per le iniziative tecnologiche dei G8
degli anni a venire.
E’necessario osservare attentamente questi tipi di
partnership poiché nel ventunesimo secolo essi si
diffonderanno ampiamente: dato l’incremento
delle fusioni internazionali, le nazioni stanno
collaborando con la comunità economica in modo
88
IL NUOVO ORDINE MONDIALE
PER REGOLAMENTARE L’ECONOMIA GLOBALE
SARÀ NECESSARIA
LA COOPERAZIONE INTERNAZIONALE.
DI SEGUITO VIENE ESPOSTA
L’EVOLUZIONE DELLA REGOLAMENTAZIONE COMMERCIALE
IN ALCUNE AREE FONDAMENTALI.
TASSE: SU SCALA INTERNAZIONALE SCOMPARIRANNO I
CONTRATTI SALARIALI; SARANNO GLI ACCORDI
MULTINAZIONALI AD ASSICURARE CHE LE AZIENDE PAGHINO
LE TASSE DOVUTE E CHE NON VENGANO TASSATE DUE VOLTE.
FINANZA: SI DIFFONDERANNO SEMPRE PIÙ STANDARD
CONTABILI MONDIALI.SONO GIÀ STATI MESSI IN ATTO SFORZI
PER CREARE REGOLAMENTAZIONI BANCARIE GLOBALI SUL
CAPITALE.
PRIVACY: LA COMUNITÀ DEGLI AFFARI E I GOVERNI
FORMERANNO DELLE PARTNERSHIP PER CREARE STANDARD
MINIMI DI PRIVACY APPLICABILI ALLE TRANSAZIONI
COMMERCIALI.
ANTITRUST: I GOVERNI FIRMERANNO ACCORDI
MULTILATERALI CHE DEFINISCANO LE PRASSI DI BUSINESS
ACCETTABILI. IL NUOVO STANDARD GLOBALE SARÀ
FINALIZZATO AD UNA MAGGIORE COMPETITIVITÀ.
da stabilire regole standard per la revisione della
legge antimonopolio.
George Vradenburg - vicepresidente senior della
AOL - sostiene che “le organizzazioni del settore
privato [avranno] un’influenza molto più estesa sul
governo mondiale”.
NON-GOVERNO. Le partnership pubblico/privato
stanno facendo un buon lavoro nel costruire un
ampio consenso,però sono troppo lente; si profila,
di conseguenza, un terzo modello per la
governabilità del ventunesimo secolo,chiamato la
“piazza del mercato” (‘market place’). In esso le
imprese sono autonome nello sviluppo di pratiche
standard che divengono poi regole generalmente
accettate, senza la necessità di riunioni e
commissioni, relazioni di avanzamento o trattative
politiche.
Tutto questo sta già accadendo nel tentativo di
sviluppare standard internazionali che proteggano
la proprietà intellettuale.
Da circa un secolo vigono accordi internazionali
formali per la sua protezione ma i governi spesso
li ignorano. Così, ad esempio in nazioni come la
Cina, accade sempre più frequentemente che le
aziende occidentali, che stanno facendo affari
con quelle locali,definiscano la tutela del copyright
nei singoli contratti, applicabili non in base alle
leggi del posto ma ricorrendo all’arbitrato
internazionale: se un numero sempre crescente di
imprese concorda nel tutelare la proprietà
intellettuale secondo questa modalità - nei contratti
particolari ed individuali - tale pratica diventerà de
facto lo standard mondiale.
Quanto ci vorrà perché questo processo si realizzi?
Molti decenni,se la storia ci può fare da guida,ma
attenzione: se le aziende cercheranno la
semplificazione e la prevedibilità, le regole
commerciali del ventunesimo secolo appariranno
sempre più simili e famigliari, che si stiano facendo
affari a Kuala Lumpur o a Kansas City.

L’IMPRESA
CHE DURA NEL
TEMPO
di Anthony Bianco
L’azienda americana deve ora
reinventarsi, sfruttando la propria
notevole flessibilità, in vista
dell’economia globale.
RITORNO AL FUTURO
L’IMPRESA
CHE DURA NEL TEMPO
Se si dovessero scegliere due termini per
descrivere oggi l’azienda americana, essi
sarebbero “trionfante” ed “assediata”.
Trionfante, perché l’azienda americana è
stata sia l’architetto sia il beneficiario
dell’espansione economica più duratura
della storia moderna.
C’è però un altro fatto, forse ancora più
importante: negli ultimi due decenni del
ventesimo secolo, la rivalità di lunga data
tra il capitalismo e l’economia pianificata
centrale finì in una sconfitta - gli stati exsocialisti
stanno ora riorganizzando le proprie
economie sulla base delle istituzioni del
mercato - ed inoltre,l’istituzione caratteristica
dell’economia di mercato odierna non è
né la banca né la Borsa ma l’azienda - in
particolar modo, quella estesa e
multinazionale.
Allo stesso tempo,però,l’impresa americana
entra nel ventunesimo secolo oppressa da
grandi aspettative.
Per numerosi aspetti, l’ambiente aziendale
di oggi è molto più competitivo ed efficiente
di quanto lo fosse prima delle ristrutturazioni
massicce degli anni Ottanta e, per questo,
si è anche intensificata l’urgenza degli
investitori di rilasciare annunci trimestrali di
reali dividendi: sventura colga l’azienda che
ne manchi le proiezioni,“benedette”da Wall
Street, per pochi centesimi di dollaro! - è
tuttora questione dibattuta se la richiesta
di Wall Street di risultati istantanei stia
spingendo ad un miglioramento continuo
od indebolendo la performance a lungo
termine.
89
.

.
RITORNO AL FUTURO
Oggi anche l’ente pubblico centrale si aspetta
molto di più dalle aziende rispetto ad una
generazione fa, in quanto, negli Stati Uniti, sono,
da un po’ di tempo, le più grandi distributrici di
assistenza sanitaria ed indennità pensionistiche
private.
In anni recenti l’amministrazione statale ha sempre
contato sulle imprese anche per regolamentare
diversamente il comportamento del personale
nell’ambiente di lavoro,dando vita alla cosiddetta
“azienda balia”.
I GRAVAMI AZIENDALI. Scaricare le responsabilità
sul settore privato ha favorito la società in diversi
aspetti, se non altro per la superiore efficienza
amministrativa tipica dell’azienda.
Taluni però sostengono che appesantire le aziende
con gli impegni sociali ne indebolisca la produttività
e, generalizzando, affievolisca anche l’intera
economia: “le aziende dovrebbero concentrarsi
solamente sulla massimizzazione del valore a lungo
termine e il governo dovrebbe occuparsi del resto”,
dice George David Smith - storico dell’industria e
dell’economia alla New York University -,“ma questo
non è ciò che accadrà.Il vero problema è quanto
l’azienda sarà gravata da obiettivi sociali”.
Tra le sfide che si pongono all’impresa americana
la più ardua è senza dubbio la globalizzazione
delle attività economiche.
Gli utili netti delle imprese statunitensi derivati da
operazioni estere ammontano oggi a circa metà
di quanto guadagnato in madrepatria mentre
negli anni Cinquanta la proporzione era più vicina
ad un decimo - è, tra l’altro, diffusa opinione degli
esperti ritenere che in molti mercati e settori la
globalizzazione sia ancora ad un livello pressoché
iniziale.
Il problema che tormenta le grandi aziende di
qualsiasi nazionalità è la modalità con cui attuare
una strategia di business globale coerente,
conformandosi simultaneamente alle regole
90
concorrenziali, non di rado tra loro conflittuali,
presenti in una moltitudine di nazioni.
Il destino dell’azienda del prossimo secolo è tanto
affascinante da contemplare quanto difficile da
predire, anche se, in generale, non c’è ragione di
pensare che abbia raggiunto i limiti della propria
capacità di adattamento.Nel tempo,essa ha dato
prova di essere un veicolo notevolmente flessibile
per diffondere i rischi (e i guadagni) commerciali
e per allocare investimenti su larga scala e dagli
ampi confini geografici.
Mentre ci avventuriamo velocemente verso il futuro
- per definizione imperscrutabile - è utile fermarsi
un attimo e guardare nello specchietto retrovisore:
l’azienda odierna non è una nave vuota che
attende di essere riempita dal futuro ma, al
contrario, è il prodotto di una storia, lunga e
tumultuosa, di opportunità colte e di crisi superate
- e tutto ciò l’ha resa ancora più forte.
Dalla Rivoluzione Americana fino alla Guerra Civile,
i successi economici statunitensi furono dominati
da piccoli imprenditori e da inventori-artigiani come
Eli Whitney; l’azienda moderna, nata negli anni
Settanta del diciannovesimo secolo,diventò adulta,
però, con stupefacente forza e velocità; all’inizio
del secolo successivo praticamente tutti i settori ad
elevata intensità di capitale e investimento si erano
consolidati grazie ad un oligopolio di giganti
aziendali.
I cosiddetti “trust” furono vitali nel trasformare una
nazione agricola nel colosso produttivo mondiale,
sebbene si contrapponessero alle entità politiche
per il loro approccio non poco “selvaggio” nel
perseguire il guadagno privato; essi dominarono
il dibattito politico dagli anni Ottanta del
diciannovesimo secolo fino alla Prima Guerra
Mondiale, lanciando una precoce e,
potenzialmente spaventosa,minaccia all’impresa.
ANTAGONISMO. La dissoluzione forzata di Standard
Oil nel 1911 da parte della Corte Suprema
americana fu una pietra miliare nella lunga lotta
del governo per creare leggi ed istituzioni di

compensazione al Big Business.
Ma anche se l’azienda statunitense del futuro non
avesse mai più esercitato lo stesso potere che
aveva nell’era dei pirati, essa non era neanche
soggiogata al governo o al lavoro;
fondamentalmente, gli americani continuarono
ad avere fiducia nell’impresa privata, anche
attraverso il trauma della Grande Depressione degli
anni Trenta.
Fino ad oggi, in America, gli affari e il governo
hanno mantenuto un rapporto essenzialmente
antagonista caratterizzato, secondo James Q.
Wilson - professore emerito di scienze politiche all’
University of California a Los Angeles -, da una
“tensione inquietante tra la contrattazione e la
lotta,tra il rispetto e l’ostilità,impossibile da ritrovare
in una qualsivoglia altra nazione industriale”.
In Europa e in Asia, la tendenza delle aziende è
stata quella di avere un rapporto più collaborativo
con l’ente statale, anche a costo di essere
subordinate alla politica economica pubblica.
Certo, l’ “Azienda America” è stata costretta ad
agire come un canale in cui scorrevano indennità
sanitarie e pensionistiche ma il suo impegno sociale
non è mai dovuto andare oltre il mantenimento
della “piena” occupazione; le imprese statunitensi
sono rimaste relativamente più autonome rispetto
alle loro controparti d’oltre oceano nel perseguire
i propri obiettivi privati.
Tale flessibilità divenne critica allorquando
l’ambiente in cui operavano le imprese si fece
progressivamente più veloce e più complicato;
l’azienda, però, rimase al passo, sviluppando
strategie sempre più elaborate e strutture di
management sempre più complesse per realizzarle
- il grande salto evolutivo fu l’impresa
“multidivisionale”, così come simboleggiata dalla
General Motors Corp. sotto la guida di Alfred P.
Sloan,che gestì il gigante automobilistico dal 1923
al 1956; anche il più grande trust industriale di fine
secolo era composto di aziende monoprodotto
strettamente controllate da un organico di top
manager assai ridotto.
RITORNO AL FUTURO
Naturalmente, la struttura multidivisionale del
management e le sue applicazioni derivate - la
multinazionale, la conglomerata, l’azienda per il
commercio elettronico - non garantiscono in sé il
successo: le imprese devono essere gestite e i
manager commettono errori.
Sotto la superficie - l’apparente invincibilità
dell’azienda americana degli anni Cinquanta e
Sessanta - l’arroganza e la compiacenza stavano
erodendo le fondamenta di molti settori di base e,
quando l’età dell’oro americana - quella della
prosperità postbellica - si concluse, negli anni
Settanta,con una rampante instabilità economica,
gli errori di gestione vennero tutti alla luce; l’impatto
di tali sovvertimenti venne tra l’altro accentuato
dalla rinascita della competizione straniera: il
risultato fu che molte aziende statunitensi dagli
orizzonti ristretti si eclissarono o furono portate al
fallimento.
Essenzialmente,però,l’azienda americana si salvò
- e questo quando Wall Street smise di imporre
obbligatoriamente al cervello manageriale
l’imprinting della nuova formula magica:
“massimizzare il valore per gli azionisti”.
PIU’ DINAMISMO. Dal 1910 in poi il potere e
l’influenza all’interno dell’azienda si spostarono
dagli azionisti e dai membri dei consigli
d’amministrazione ai manager, in quanto la
proprietà si disperse sempre più nel mercato
azionario.
Comunque, le catastrofi imprenditoriali degli anni
Settanta e dell’inizio degli anni Ottanta irrigidirono
i grandi investitori istituzionali ed ispirarono i finanzieri
CRISI ENERGETICA
Razionamento nel 1974.
91
.

.
RITORNO AL FUTURO
ad ungere gli scivoli delle fusioni e delle acquisizioni,
perfezionando nuove tecniche - come ad esempio,
quella del leverage buyout.
Quando Michael R. Milken mise in moto la sua
macchina finanziaria di “titoli spazzatura”,
nessun’azienda con modeste performance poteva
considerarsi immune dall’attacco; Milken finì in
prigione e si potrebbe sostenere che gli stessi deal
brokers rispettosi della legge raccolsero eccessive
ricompense,tuttavia i fatti suggeriscono che anche
i colpi inferti da Wall Street aiutarono a rendere
l’Azienda America più dinamica e forse anche più
innovativa.
Non c’è dubbio sul fatto che l’evoluzione
dell’Information Technology alimentò la causa
della creatività nelle aziende e giocò un ruolo
centrale nella rinascita degli affari degli anni
Novanta.
Il computer non ha solamente dato vita a nuovi e
vasti settori ma è arrivato anche a pervadere quasi
tutti gli aspetti della vita aziendale, permettendo
sia un’ulteriore decentralizzazione sia la
ristrutturazione stessa del lavoro: proprio come la
ferrovia e il telegrafo permisero la fusione delle
economie locali in un’unica economia nazionale,
così ora le nuove tecnologie informatiche e delle
telecomunicazioni stanno dando vita all’economia
globale.
Ci si può aspettare che le barriere tecnologiche
alla globalizzazione cadano molto più
velocemente di quelle politiche,se non altro perché
finora i benefici della globalizzazione sono stati
distribuiti in misura non omogenea - l’economista
Lester C.Thurow dimostra con efficacia,ad esempio,
che le grandi aziende operano in modo da
distribuire tendenzialmente gli utili nella direzione
della disuguaglianza.Qualcuno fa dei controlli sugli
stipendi dei CEO?
Negli Stati Uniti le frange politiche sono percorse
da un forte sentimento antiaziendale,sebbene per
nulla simile ad una sfida frontale lanciata alla
supremazia aziendale; la situazione cambia oltre
oceano: in Europa (ed altrove) la legittimità del
mercato è posto tuttora in discussione in alcuni
settori dei partiti politici.
92
L’impeto del mercato è pauroso, ma lo è anche
l’ostinata e decisa forza del nazionalismo. La lenta
e tuttora incompleta lotta dell’Europa occidentale
per creare un mercato comune dimostra che una
vera integrazione delle attività economiche
mondiali è ancora assai lontana - se mai giungerà.
Alla fine, la globalizzazione potrebbe rivelarsi un
enigma che il business è incapace di risolvere
completamente; se però la storia dell’ultimo secolo
può fungere in qualche modo da guida,l’azienda
sopravviverà,nonostante tutto,e dai suoi fallimenti
trarrà un imprevisto successo.

NON RISCRIVETE
IL CODICE DELLA
STRADA
di James Collins
Internet è una bella scoperta ma
l’elettricità fu più innovativa:
costruire una grande azienda
richiede, però, il rispetto di principi
senza tempo.
RITORNO AL FUTURO
NON RISCRIVETE IL
CODICE DELLA STRADA
Avevo appena finito di condividere i risultati
di dieci anni di rigorosa ricerca, su ciò che
contribuisce a fare grande e durevole
un’azienda quando, in una riunione di
manager Internet,una mano si alzò.“Come
reagisci all’idea che nulla della tua ricerca
si applica alla New Economy?” chiese il
manager, sfidando l’intera teoria di
apprendere dal passato - se questa è
veramente una New Economy, si chiese,
non dovremmo accantonare tutti i vecchi
concetti ed iniziare da capo?
Beh, sì e no. Sì, le modalità specifiche da
seguire nella costruzione delle aziende del
futuro saranno drasticamente differenti da
quelle del passato però ciò non significa
che dovremo accantonare i principi
fondamentali che fecero “grandi”le grandi
aziende.qual’è la differenza? Pensiamola in
questi termini: mentre la epplicazioni
dell’ingegneria si evolvono continuamente,
le leggi della fisica rimangono relativamente
stabili.
93
.

.
RITORNO AL FUTURO
Le leggi immutabili della “fisica gestionale”
includono alcuni concetti semplici ma rilevanti: fai
solo le cose in cui puoi essere il migliore al mondo;
ciò di cui ti appassioni; ciò che, semplicemente,
abbia un senso economico.
Prendiamo l’assioma che bisogna “riunire le persone
giuste sul pullman”.I migliori manager si sono sempre
concentrati innanzitutto nel trovare persone che
condividano i loro valori e standard, capendo a
fondo che la vision e la strategia non possono
compensare il fatto di lavorare con persone
sbagliate; una volta che si hanno le persone giuste,
è molto più facile “guidare il pullman” attraverso
condizioni mutevoli.
Questa è esattamente l’idea che Bill Hewlett e
David Packard avevano in mente quando, nel
1937, i due ingegneri si incontrarono per costituire
la loro azienda.
Le minute di quell’incontro si aprono affermando
l’intenzione di produrre innovazioni nel campo
generale dell’elettronica ma proseguono dicendo
che “il problema di cosa produrre viene posposto”;
in effetti, l’intero concetto fondante dell’azienda
non era tanto “cosa” ma “chi”.
Hewlett e Packard erano stati amici strettissimi negli
anni della specializzazione post- universitaria e
volevano lavorare insieme e creare
un’organizzazione che condividesse i loro valori e
standard: anche ingrandendosi,essi si mantennero
fedeli a questo principio-guida.
Dopo la Seconda Guerra Mondiale assunsero un
gruppo di persone veramente in gamba che
provenivano da laboratori di ricerca in ambiente
pubblico, senza niente di specifico in mente da
far fare loro.Packard afferrò la sottile verità che una
grande azienda genererà sempre più opportunità
di quelle che può gestire e che la sua crescita,alla
fine, viene limitata solamente dalla capacità di
ottenere un numero sufficiente di persone “giuste”;
allo stesso tempo, se aveva scelto la persona
sbagliata - qualcuno che non condivideva i valori
dell’azienda o che era incapace di portare risultati
- Packard lo “cacciava dal pullman”- velocemente.
Sì, Internet richiede cambiamenti significativi nel
modo in cui gestiamo e guidiamo l’azienda, però,
se non si hanno le persone giuste, non importa
quello che fai con Internet: continuerai a non avere
una grande azienda.
Se,ad esempio,Value America avesse speso meno
per la pubblicità (69 milioni di dollari nel 1999 su un
volume di ricavi pari a 183 milioni di dollari) e avesse
investito anche solamente la metà dell’importo
nel reclutamento di un esercito dei “migliori” in
assoluto,allora,forse,avrebbe evitato di diventare
l’esempio della “perfetta implosione del punto-
94
com”.
La pubblicità “stile Iacocca”e un raffinatissimo sito
Web vanno bene, ma la “Legge di Packard”
permane valida anche nell’economia di Internet:
la crescita nei ricavi non può eccedere quella
delle persone che possono eseguire e sostenere
tale crescita.
In effetti, oggi, il nostro più grande problema non
è vivere in un momento di transizione ma,
diversamente,- come accadeva nel Cinquecento
quando si brancolava per capire come operasse
il mondo naturale — avere una comprensione
ancora limitata della “fisica gestionale”delle grandi
aziende o, peggio ancora, applicare
incoerentemente ciò che non comprendiamo.
Il mio gruppo ha recentemente completato un
progetto quadriennale per rispondere alla
domanda “Una ‘buona’ azienda può diventare
una ‘grande’azienda?”Abbiamo iniziato la ricerca
su 1.435 imprese che erano state tra le “top 500”
nel 1965; poi abbiamo cercato aziende che erano
passate da una performance “buona” a
“eccellente” - cioè, che in 15 anni fossero state in
grado di generare risultati azionari cumulativi tre
volte maggiori della media di mercato. Quante
pensate ne abbiamo trovate?
La risposta: undici; nonostante la diffusione di
Business School di prima qualità e della letteratura
manageriale,solo 11 di quelle 1.435 aziende hanno
dimostrato una transizione sostenuta e verificabile
da “buona” a “eccelente”.
Esaminando i loro CEO sono stati evidenziati due
aspetti: il primo, in cui essi dimostravano una salda
comprensione di pochi principi di base - tipo avere
“a bordo” le persone giuste -, il secondo, in cui
questi CEO erano fanaticamente coerenti
nell’applicarli - nel dubbio,non avrebbero assunto
malgrado la loro carenza di personale; inoltre
quando sapevano di dover attuare un
cambiamento organizzativo,non facevano l’errore
di aspettare un momento migliore ma agivano.
La verità è che non c’è niente di nuovo nel fatto
di essere in una New Economy. Sì, Internet è una
bella scoperta ma l’elettricità fu più innovativa;
tra l’altro, in ogni evoluzione dell’economia degli
ultimi 150 anni, i migliori capi hanno aderito ai
medesimi principi base, con rigore e disciplina.
Non riesco a dirvi esattamente come sarà
un’azienda tra 50 o 100 anni,però vi posso garantire
questo: se si accantonano tutti i concetti
fondamentali convalidati dal tempo non si avrà la
benché minima chance di costruire un’azienda
grande e durevole.

VISIONARIO
CONTRO
VISIONARIO
di John A. Byrne
I pionieri della Silicon Valley, John
Chambers e Andrew Grove, non
sono d’accordo su come sarà
l’era digitale.
RITORNO AL FUTURO
VISIONARIO
CONTRO VISIONARIO
John T. Chambers - Direttore Generale di
Cisco Systems Inc. - e Andrew S. Grove -
Presidente di Intel Inc. - sono in buona
posizione per prevedere il futuro. Entrambi
gestiscono aziende che hanno rimodellato
l’Information Technology: i chip Intel - il
cervello dei computer - hanno azionato
l’era digitale, i router e gli switch di Cisco –
gli “ingranaggi” fondamentali per Internet -
hanno connesso aziende e nazioni in modi
inimmaginabili solo pochi anni fa.
Dopo la General Electric Co.di Jack Welch,
Cisco e Intel sono le aziende a capitale
azionario diffuso più redditizie d’America.
Entrambe hanno plasmato durevolmente il
ventesimo secolo e stanno sospingendo
molti dei cambiamenti radicali che
definiranno come lavoreremo e vivremo.
Chambers - che il 28 agosto 2000 ha
compiuto 51 anni - ha guidato Cisco in
qualità di Direttore Generale dal 1995: come
impassibile evangelista di cambiamenti
radicali nel management, ha trasformato
l’azienda in un laboratorio vivente per
l’impresa del ventunesimo secolo; quando
gli osservatori parlano di un modello di
business nuovo ed evoluto, inevitabilmente
mettono Cisco in cima,o pressoché in cima,
ai loro elenchi.
Grove,63 anni,co-fondatore di Intel nel 1968,
fu lo “strumento” che permise di farne una
delle grandi storie aziendali di successo della
seconda metà del ventesimo secolo; ha
guidato l’azienda in qualità di CEO per 10
anni - dal 1988 al 1998 - e ora ne è
Presidente.
95
.

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RITORNO AL FUTURO
RECENTEMENTE LO SCRITTORE SENIOR BYRNE SI È
SEDUTO CON CHAMBERS E GROVE, NELLE LORO
RISPETTIVE SEDI, PER INTERVISTARLI SUI FUTURI
CAMBIAMENTI; ESSI NE HANNO FORNITO IMMAGINI
SORPRENDENTEMENTE DIFFERENTI.
IL NUOVO SECOLO COME REINVENTERÀ IL MONDO
DEGLI AFFARI?
Questa è veramente la seconda Rivoluzione
Industriale e cambierà ogni aspetto della vita delle
persone. I cambiamenti che prima sarebbero
avvenuti in un decennio - quando IBM o U.S. Steel
caddero in disgrazia o General Motors fece dei
passi falsi - possono avvenire in uno o due anni.
QUALI SARANNO GLI INGREDIENTI CHIAVE DI
UN’AZIENDA DI SUCCESSO?
Le aziende che hanno successo sono caratterizzate
da culture che prosperano sul cambiamento,
sebbene quest’ultimo metta molto a disagio la
maggior parte delle persone.Alla fine, si potrebbe
dire velocità, talento e marchio: queste cose
possono essere le sole caratteristiche distintive.
COME SARÀ L’AZIENDA TRA DIECI ANNI?
Tra dieci anni non ci sarà nient’altro che ecompanies.
Ciò non significa che i mattoni e il
cemento scompariranno ma i click e il cemento
saranno i soli mezzi di sopravvivenza.
In secondo luogo, “avere il polso” del cliente
diventerà un requisito: le priorità della clientela
cambieranno così rapidamente e ciò per cui i
clienti pagheranno un prezzo aggiuntivo si
concretizzerà così velocemente che, se non ci si
tiene aggiornati, si sarà nei guai.
QUINDI I CLIENTI SARANNO I GRANDI VINCITORI?
Il consumatore vince alla grande in tutto questo,
in quanto ogni cosa diventa per sempre più
economica: la possibilità di confrontare i prezzi tra
1.000 competitori piuttosto che solamente tra 3 li
abbasserà.
96
CHAMBERS:
“Nient’altro se non
e-Companies”
Se non migliori la tua produttività,sei fuori dal gioco.
Crediamo che nei prossimi tre anni il prezzo medio
dei prodotti di consumo già solamente in Gran
Bretagna scenderà di una percentuale dal 10% al
15%, quello di un’automobile scenderà del 30%.
COME TRARRETE VANTAGGIO DAL MERCATO
GLOBALE?
Diffonderò le attività dell’azienda ovunque nel
mondo, dove trovo la “giusta” infrastruttura, una
forza lavoro con la “giusta” formazione e il “giusto”
governo favorevole.
Questo lo posso già fare oggi con la tecnologia,
ma non lo riesco ad attuare dal punto di vista
sociale, non so ancora come gestirlo - ma dammi
un decennio e avrò imparato estremamente bene.
Questo è ciò che le persone non hanno ancora
capito: si tratta di una competizione globale che
ancora non abbiamo mai visto.
QUALE RUOLO AVRÀ INTERNET NELLA GESTIONE
DELL’AZIENDA DEL VENTUNESIMO SECOLO?
Internet non è solamente un grazioso tool per la
produttività: si tratta di sopravvivenza,è essenziale
al futuro dell’azienda, determinerà se fra cinque
anni sarai ancora direttore generale.
La tecnologia è passata dall’essere un grazioso
tool per la produttività al divenire la principale
forza propulsiva del progresso. Durante questo
processo la percentuale di capitale speso per la
tecnologia è passato da meno del 10% - alla metà
degli anni Settanta - al 60% di oggi.
COME CAMBIERANNO I PROCESSI DECISIONALI
GRAZIE ALLA TECNOLOGIA E AL FLUSSO DI DATI PIÙ
VELOCE?
Ora posso chiudere i miei libri contabili in 24 ore;
è da un mese che conosco l’ammontare dei miei
capitali per questo week-end, conosco i costi e
tutte le sue componenti, la mia redditività, le
componenti di costo, i miei margini lordi: ciò che
le persone non hanno ancora capito è che questa
sarà l’applicazione di Internet a più grande ritorno
economico perché, una volta che ottengo i miei
dati in questo formato,ognuno dei miei dipendenti
può prendere decisioni che altrimenti avrebbero
dovuto arrivare fino al Presidente.
E dopo la chiusura trimestrale, il singolo productline
manager può esaminare dettagliatamente i
margini lordi sui suoi prodotti, se sono sotto le
aspettative, e determinare se ciò [sia dovuto] ai
costi dei componenti o al fatto che gli Australiani
stanno facendo ancora enormi campagne
promozionali.
La possibilità di prendere decisioni più velocemente

e a livelli aziendali inferiori si tradurrà in margini di
profitto più alti: così,invece di avere una situazione
in cui il CEO e il CFO prendono da 50 a 100 differenti
decisioni in un trimestre, saranno i manager
dell’intera organizzazione a prenderne milioni - le
aziende che non si allineeranno a questo modello
perderanno la loro competitività.
PERÒ SE L’AUTORITÀ NEL PRENDERE DECISIONI SI
DIFFONDE, TUTTO CIÒ NON RENDE ANCORA PIÙ
IMPORTANTE RECLUTARE PROPRIO I “MIGLIORI”?
Sappiamo da tempo che un ingegnere di classe
“mondiale” con 5 pari grado può produrre di più
che 200 ingegneri “comuni” - questo l’hanno ben
compreso le aziende in fase di avviamento della
Silicon Valley -,quindi il successo dipende dall’abilità
di attrarre i talenti migliori e poi di togliere il disturbo,
responsabilizzandoli.
COSA CI VORRÀ PER MANTENERE CON SÉ I
“MIGLIORI”?
La ragione per la quale le persone stanno in
un’azienda è che è un bel posto per lavorare - è
come essere in una grande squadra sportiva: i
giocatori veramente bravi vogliono stare con i loro
simili.
In secondo luogo, le persone amano lavorare per
leader capaci,quindi è cruciale creare dei leader
che godano della stima del loro staff.
In terzo luogo, stiamo lavorando per uno scopo
più elevato che un “ipo” o un assegno? Il nostro
scopo più elevato è cambiare il modo in cui il
mondo agisce, lavora e gioca.
QUAL È L’IMPATTO DI TALE EVOLUZIONE SUI
PRINCIPALI PROBLEMI MONDIALI?
Per la prima volta, abbiamo la possibilità di
affrontare la povertà globale,abbiamo la possibilità
di rieducare la maggior parte del mondo - se in
Africa gli insegnanti stanno morendo di AIDS non
ci sarebbe modo di formare la popolazione - e
questo cambia veramente tutto.
HA UN QUALSIASI CONSIGLIO PER UN LEADER CHE
CERCA DI REINVENTARE LA SUA AZIENDA IN RETE?
Crederci, gestirla e diffondere le proprie idee in
tutta l’azienda non basta; bisogna diventarne i
paladini! Bisogna mettere in pratica quelle idee!.
CREDE ANCHE LEI CHE CI TROVIAMO NEL BEL MEZZO
DI UNA SECONDA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE CHE
PORTERÀ A IMPONENTI CAMBIAMENTI NEL MODO
IN CUI LE AZIENDE SONO GESTITE?
C’è un detto - ogni generazione pensa di aver
scoperto il sesso, e ti chiedi come siamo potuti
RITORNO AL FUTURO
arrivare a questo punto nell’umanità, se le
generazioni precedenti non ne sapevano niente
-; in ambito tecnologico ho una sensazione molto
simile: abbiamo scoperto il potere trasformativo
della rete più innovativa e pensiamo che il mondo
muterà completamente.
Probabilmente, invece, sarebbe utile ritornare al
passato e chiedersi se le ferrovie hanno cambiato
il mondo: ovviamente,ci furono dei mutamenti nel
modo in cui venivano organizzati il commercio e
l’industria ma la vita rimase la stessa e anche il
modo in cui le persone si relazionavano l’una con
l’altra rimase uguale.
IMMAGINA CHE CI SARANNO GRANDI
TRASFORMAZIONI NELLE ORGANIZZAZIONI
AZIENDALI?
Sì,ci sono cambiamenti nel modo in cui le aziende
si organizzeranno tra loro e nel modo in cui si
organizzeranno al loro interno - per quanto riguarda,
ad esempio, la gestione delle catene di fornitura
e il fatto che gli informatici stiano diventando una
parte più ampia della forza lavoro - però sono
cambiamenti graduali; alcuni possono essere stati
accelerati ma non penso che stiamo assistendo ad
una transizione di fase - come del ghiaccio che si
trasforma in acqua.
COSA PUÒ DIRCI DELLA TRASFORMAZIONE
DELL’ECONOMIA GLOBALE?
E’piuttosto significativa ma è in continua evoluzione.
Facciamo un altro esempio: in che modo la
formazione dell’Unione Europea ha abolito i confini
nazionali nella società continentale più ampia nel
mondo occidentale? la Francia è ancora la Francia
e la Germania è ancora la Germania. Le cose
sono cambiate ma nulla è cambiato; presumo
che accadrà qualcosa di simile.
MOLTI RITENGONO CHE LA VELOCITÀ DELLE
TRANSAZIONI CAMBIERÀ DRASTICAMENTE IL MODO
IN CUI ORA SI FANNO AFFARI.
Questa storia della velocità ha i suoi limiti: i cervelli
non lavorano più velocemente; non è che lo
scambio di idee effettivamente si velocizzi, è solo
che accelera ciò che rallentava lo scambio.
Quando si tratta del grosso del lavoro della
conoscenza, il ventunesimo secolo opera ancora
come il ventesimo: si possono raggiungere le
persone ventiquattr’ore su 24 ma queste non
penseranno meglio o più celermente solamente
perché li hai raggiunti più velocemente. Il dare e
l’avere rimangono un fattore limitante.
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RITORNO AL FUTURO
PERÒ, ALMENO, SI PUÒ PESCARE TRA MAGGIORI
SORGENTI INTELLETTUALI NEL MONDO.
Questo è vero. Ma facciamo un’analogia tra ciò
e il fatto che le banane della Costa Rica possono
essere consegnate al tuo negozio locale grazie ai
trasporti moderni e alle navi container o che le
fabbriche di Taiwan possono produrre la maggior
parte dei PC degli Stati Uniti grazie a trasporti
innovativi: i confini e le distanze sono stati annullati
da reti precedenti, stiamo costruendo su tradizioni
di produzione globale e di commercio globale
che iniziarono quando le navi incominciarono ad
attraversare gli oceani.
Ma [questi sviluppi] non hanno sradicato la povertà
o le malattie, non erano poi così innovativi e
rivoluzionari come pensiamo sia quello presente.
HA ANCHE LEI PREOCCUPAZIONI A PROPOSITO
DELLA FORZA LAVORO FUTURA?
Penso che la forza lavoro nelle nazioni
industrializzate sia caratterizzata da una
trasformazione fondamentale, quella dal produrre
beni a [fornire] informazioni e servizi.
Il lavoro nel campo dei servizi è molto umile e mal
pagato e questo pone problemi orribili.
Supponiamo che tutto ciò che sta in mezzo venga
eliminato e la società sia [composta] da lavoratori
informatici pagati profumatamente e lavoratori
del settore dei servizi scarsamente remunerati:
questo porterebbe a situazioni in cui gli standard
di vita e i costi dei primi verrebbero imposti sui
secondi.
Abbiamo centri per l’assistenza infantile senza
addetti, scuole senza insegnanti e dipartimenti di
polizia senza poliziotti: non so proprio come finirà,
ma sta diventando tutto molto problematico;
tuttavia, tutti vogliono emulare la Silicon Valley, e
facendolo, trasformeranno il mondo in molteplici
isole, tutte con gli stessi problemi.
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GROVE:
“Sono un pò
scettico - i cervelli
non lavorano più
velocemente”
APPALTANDO SEMPRE PIÙ LAVORO, IN CHE MISURA
LE AZIENDE DIVENTERANNO VIRTUALI?
Dare a terzi l’elaborazione dati, la produzione,
“questo e quello”, implica che ci siano aziende
che forniscono tale servizio,imprese che fanno del
business rendendosi disponibili non solo a te ma
anche ai tuoi concorrenti, quindi questa
virtualizzazione del lavoro diminuisce i vantaggi
competitivi e porta alla rapida e diffusa produzione
di base di tutto.
Allo stesso tempo,il Web rende l’acquirente sempre
più informato, così tanto da far diventare tali
inefficienze di mercato molto difficili da gestire:
come fai a costruire un’azienda in cui i tuoi
acquirenti ti conoscono benissimo e in cui i tuoi
fornitori danno le stesse identiche opportunità
anche ai tuoi rivali? cosa rimane di ciò che ti
contraddistingue dal punto di vista competitivo o
della tua fonte di valore o di quel cliché
accademico che le vuoi avvolgere attorno?
LE BUONE ORGANIZZAZIONI AVRANNO SEMPRE UN
VANTAGGIO NELL’ATTRARRE E NEL MANTENERE
PRESSO DI LORO LE PERSONE?
Sì, quasi fino al punto in cui, più c’è una tendenza
disgregativa della forza lavoro, più importante
diventa gestire organizzazioni sane e vigorose che
soddisfino le necessità degli individui.
Le persone hanno bisogno di lavorare in team,c’è
il desiderio di lavorare con gli altri e di gioire dei
benefici del lavoro e dei successi insieme a persone
che godono degli stessi vantaggi: queste
soddisfazioni sono importanti, oggi più che mai, e
credo che rimarranno tali.
CERTAMENTE LEI È MOLTO PIÙ EQUILIBRATO SULLE
PROSPETTIVE DELL’AZIENDA DEL VENTUNESIMO
SECOLO. ANDY, STA DIVENTANDO UN PO’ MUSONE
INVECCHIANDO?
Ho un cervello sinistro e un cervello destro.Il cervello
sinistro è la parte della tecnologia ed è molto
eccitata,quello destro è un emisfero da manager.
Sono sopravvissuto a 40 anni di management e in
questi 40 anni le persone non sono cambiate,
quindi sono un po’scettico; le nostre organizzazioni
fondamentali sulla carta non sono cambiate - ai
margini c’è più libertà organizzativa ma non è
mutato molto più di questo.
Ci sono stati cambiamenti: il cervello sinistro mi
dice che essi sarebbero “galoppanti”,quello destro
che, nel modo in cui gestiamo le organizzazioni, ci
sono stati solamente mutamenti lenti e graduali.