focus - 1 - Euromerci

A P R I L EV I S E G N A L I A M OEditore SERDOCKS S.r.l.Via Cornalia 19 - 20124 MilanoRedazione MilanoVia Cornalia 19 - 20124 Milanotel. 02.669.1567 - fax 02.667.142.45internet: www.euromerci.ite-mail: redazione@euromerci.itRedazione RomaVia Panama 62 - 00198 Romatel. 06.841.2897 - fax 06.884.4824Internet: www.euromerci.ite-mail: redazione@euromerci.itDirettore responsabileJean Francois DaherVice-direttoreOrnella Giolae-mail: ogiola@euromerci.itcell.331.674.6826Progetto graficoMina FlorioStampaMediaprint MilanoPubblicitàSERDOCKS S.r.l.Via Cornalia 1920124 Milanotel. 02.669.1567fax 02.667.142.45redazione@euromerci.itIntervista a Damaso Zanardo|“DA SEMPRE PROPONIAMOUNA LOGISTICA DI QUALITÀ”Economia|LA MURAGLIA CINESECONQUISTA L’EUROPAIn primo piano|AMAZON: IL SEGRETOSTA NELLA LOGISTICATwo slightly qReverse logistics|RAEE, L’INFORMAZIONEPARTE DAL LICEOFOCUS 1 - Logistica del farmaco|LA CRISI SI FA SENTIRE,MA IL SETTORE TIENEGeopolitica|AREA MEDITERRANEAQUALE FUTURO?FOCUS 2 - Frozen logistics|QUELLA CATENANON VA SPEZZATA461014274256IL MAGAZZINO DEL MESE 50CASE HISTORY 6230 GIORNI 64

E C O N O M I AR A P P O R T I C I N A - U ELA GRANDE MURAGLIAC O N Q U I S T APechino si prepara a diventare una spalla per il vecchio Continentein crisi. E ciò comporta cambiamenti epocali per trasporti e logistica.di Sandro CarraroMentre l’Italia, in preda a ridicolifurori nazionalistici,discute soltanto sullepresunte invasioni francesi– con il caso Parmalat a scaldaregli animi – dall’altra parte del mondosuccedono cose molto più eclatanti.In Cina (che anche quest’annoprocede con crescite del Pil di quasiil 10%) le strategie espansionistichesubiscono evoluzioni che comporterannocambiamenti pure per la logistica.Di fronte infatti alle richiestepressanti degli Stai Uniti di rivedereil rapporto fra lo yuan e il dollaro,con un rafforzamento del primo,opzione finora tenuta sotto gelo daPechino, il Governo di quella che siavvia a essere la prima potenzamondiale (nel 2020?) modifica i propripiani, privilegiando lo sviluppodei consumi interni rispetto alleesportazioni. Ma dietro a questascelta si nasconde un piano moltopiù astuto e deciamente proiettatoverso il futuro. I suoi governanti infattihanno capito che nel quadroeconomico mondiale l’Europa rischiadi diventare una Cenerentola.Così offrono ai Paesi del VecchioContinente vicini al crack (ovveroGrecia, Portogallo e Spagna, ma prestoanche l’Italia) di comprare partedel loro debito. In cambio mettonole radici per entrare nel sistema produttivo,acquisendo aziende decotteoppure vicine a diventarlo.Un proverbio cinese sostiene: “Costruiteil nido dell’aquila e l’aquilaverrà”. E’ appunto quanto sta facendoPechino. Ormai detiene quasi700 miliardi diPorti, aeroportie centri distributivi:il primo interessedegli asiaticisi rivolge proprioallo sviluppodi infrastrutturedebito della zonaeuro – ovveropoco meno del10% - ma intantosi offre a realizzareinfrastruttureal serviziodel suo export ead acquisire ilcontrollo di piccolee medieaziende, considerate interessanti intermini di tecnologie. Vediamo alcuniesempi di quanto i cinesi stannofacendo nei vari Paesi del vecchioFotolia.comContinente. Partiamo proprio dall’Italia.L’entrata in scena di Cosco(la maggiore Compagnia marittimaasiatica) a Napoli è ormai una realtàacquisita. Ma ora emissari di Pechinostanno studiando la possibilità direalizzare un terminal aereo nel Lazio,in grado di accogliere i cargoprovenienti dai loro scali, mentreviaggiano alla ricerca di qualche altroporto che possa cedere le banchinea società cinesi. Sempre Coscosi è ben posizionata in Grecia, condue terminal ad Atene, molto apprezzatiin una nazione in bilico sulprecipizio. In Francia c’è il progettoper la creazione di una zona di attivitàindustriale-logistica, controllatada capitali cinesi, in un ex basemilitare della Nato. In Irlanda stannoprocedendo le trattative per lacreazione di una strutturadello stesso tipo, capace didare lavoro a migliaia di lavoratorilicenziati dopo la crisidel 2008-2009, particolarmenteferoce nell’isola. InGermania – dove il Governo èmolto attento ai rapporti conPechino – si procede alla costruzionedi un’autostradache collegherà Berlino conVarsavia (Polonia), finanziatae realizzata dal gruppo China OverseasEngineering.6

Fotolia.comvolume sia ancora marginale rispetto a quanto avverrànel prossimo decennio. E già circolano indiscrezioni supossibili prede, in vari comparti (compresa la logistica).La vera attenzionedi Pechinoè rivolta peròall’acquisizionedi aziendespecialistenelle tecnologieTutto questo comporta inevitabili cambiamenti nell’interscambiodi merci, con il flusso ovest-est che dovrebbesvilupparsi alla grande, dopo l’avanzata di quello estovest.Per gli operatori del trasporto e della distribuzioneciò comporterà un inevitabilecambiamento di rotta, dicui finora ben pochi si sonoresi effettivamente conto,convinti dell’ineluttabilitàdel sopravvento dell’importin Europa rispetto all’exportverso la Cina. E invece proprioi “musi gialli” stanno imponendouna decisa inversione,coscienti del fatto che lavendita di prodotti a bassocosto (e spesso anche a scarsa qualità) non è destinata asopravvivere come strategia economica, considerandoanche il costo in aumento del prezzo del petrolio, i cambiamentiepocali in atto nel nord Africa (dove le potenzialitàdi fabbricare in maniera conveniente diventerannorilevanti nel prossimo decennio) e il possibile declinosocio-politico della vecchia Europa. Tutti fattori determinantinel convincere Pechino ad aprire un percorsodecisamente diverso, più fantasioso e coraggioso rispettoa quanto realizzato finora. E, mentre tutto questoaccade, da noi si continua a parlare solo di Parmalat.Svegliamoci, prima che sia troppo tardi!■

E - C O M M E R C EL A L O G I S T I C A D I A M A Z O NDAI LIBRI AI GIOIELLITUTTO È ALLA MANOIl leader del commercio elettronico adotta un sistema iper efficiente etotalmente manualizzato dell’organizzazione degli ordini. Ecco come.di Greg MurranSenza grande rilievo sui medianostrani, Amazon ha annunciatodi voler aprire uncentro di distribuzione nelnord Italia, che sarà operativo entroi primi mesi del 2012. Lo scopo? Naturalmentequello di assicurare aiclienti del nostro Paese la consegnadella merce con massime precisionee velocità. Già perché il segreto diquesta vera protagonista della scenamondiale del commercio elettronico,che ormai ha superato perfino,in termini di fatturato, la maggiorespecialista del commercio tradizionale,ovvero Wal-Mart, sta proprionella logistica. Concepita e sviluppatain maniera molto diversa rispettoa quanto avviene solitamente.Innanzi tutto occorre ricordareche, fondata nel 1994 a Seattle, Amazonha iniziato a offrire online libri,ma che ben presto ha ampliato lagamma di prodotti a molti altri settori:nel 1999 all’elettronica e ai videogiochi,nel 2002 ai vestiti, nel2003 ad articoliBen quattordicimilioni di referenzee quasi centoordini al secondo:tutto questorichiedesuperorganizzazioneper la cucina, losport e la bellezza,nel 2004 aigioielli e nel2006 agli alimentari.E in seguitosi è registrataun‘ulterioreespansione,al punto cheoggi le referenzesi calcolano in ben 14 milioni, allargandosipure a partner che utilizzanoil sito di Amazon versando ricchecommissioni. Così i risultati sonoormai straordinari, con suo 1 libroogni 10 venduto negli Usa, quasi uncentinaio di ordini ogni secondo eun potenziamento che ora punta airicambi per le auto e – chissà – magarialle vetture complete.Dietro al tutto c’è naturalmenteun’organizzazione distributivafra le più efficiential mondo. Statistiche resenote in Francia parlano di untasso di errore nelle spedizionibassissimo (0,04%), ottenutomediante un sistemaidentico in tutti i magazzinidel mondo (dagli Usa alla Cina),ma in continua evoluzione.Una delle caratteristiche forticonsiste nel fatto che la preparazionedegli ordini è eseguita manualmenteda quelli che in America vengonochiamati gli “associates”, ovverogli addetti all’esecuzione degliinvii, mediante un sistema di scannarizzazionemontato sulla mano diogni addetto. Sperimentazioni dimodalità organizzative automatizzatesono state condotte in passato,ma con risultati poco soddisfacenti,il che dipende dal fatto che chi ordinaad Amazon spesso acquista contemporaneamenteprodotti assai diversi:per esempio un dvd, un paiodi scarpe da tennis e un oggetto perla casa. In simili condizioni risulterebbedifficile impostare una preparazionedei colli che escluda l’interventodella mano umana.10

E V O L U Z I O N IM A R K E T I N G E N E T W O R K I N F O R M AT I C INUOVI SOCIAL MEDIAVANNO CAVALCATI!Facebook, Twitter e altre piattaforme stanno davvero rivoluzionandoil modo di comunicare. Ma la logistica non se n’è ancora resa conto.di Auro VarraniNei processi di cambiamentodell’economia mondiale cen’è uno dovuto soprattuttoai giovani: è la diffusione rapidissimadelle reti o piattaforme cosiddettesociali, quali Facebook, Twitter,ecc. In termini tecnici vengonocosì definite: sono “social media”,che possono assumere differenti forme,inclusi forum internet, messageboard, blog , wikis, podcast, immaginie video. Le tecnologie includonoblogs, condivisione di immagini, videoblogs,wall-postings, email, instantmessaging, ecc. Un mondocomplicato di tecnologie che stannotravolgendo le modalità tradizionalidi comunicazione, abbattendo lefrontiere e perfino i governi (come icasi del nord Africa ben dimostrano).Cosa ha a che fare tutto questo con lalogistica? Molto, anche se pochi lostanno valutando attentamente.Il tema è enorme e quindi iniziamoa trattarlo con approfondimenti specifici.Una delle scoperte più recentiriguarda l’impatto che il pulsante “mipiace”, introdotto da Facebook pocopiù di un anno fa, sta comportandonelle scelte che chi ne analizza i“click” determina a sua volta nelledecisioni delle aziende commerciali eindustriali, con impatti rilevanti sulladistribuzione delle merci. Secondodati diffusi in rete in un anno il “mipiace” ha conquistato il pubblico dellereti sociali, arrivando al traguardoincredibile di un miliardo di digitazioniogni giorno. Ciò significa chenell’arco delle 24Il click “mi piace”di Facebookattira un miliardodi digitazioniogni giorno!Il che comportastravolgimentiore è possibile ottenereuna massaenorme di informazionisui trendconsumistici esociali, con unarapidità di rispostaimpensabilesoltanto qualcheanno fa. Da questoderiva la necessitàdi capire come i tempi di reazionedel mercato stiano diventandoquasi istantanei, portando a un’isteriadi decisioni e microstrategie, lequali rischiano di comportare effettidestrutturanti per l’intera catena dell’economia.Ma così è e a nulla servonole lamentele e perfino le controversieche stanno venendo a galla. C’èchi dice: è sbagliato considerare veritàassoluta un “click” spesso determinatopiù dall’istinto che dal ragionamento.Ma siccome l’impulsività è all’originedella maggior parte dellescelte umane – specialmente nei consumi– questa critica appare pococredibile, soprattutto in termini dimarketing.Fotolia.comLo dimostra il fatto che il pulsante “Ilike” o “mi piace” (oppure tradottonelle altre lingue del mondo) di Facebooksi diffonde con una rapidità incredibile,estendendosi perfino a settoriconsiderati immuni da analisi digrande comunicazione. Ciò significache ha un valore intrinsecoenorme. Lo attesta d’altraparte l’impiego del “+1” daparte di Google, la quale haammesso la sua enorme efficaciain termini di marketing“low cost”. Oggi, infatti, bisognaimpiegare idee semplici,rapidissime e basso costo perpromuovere in maniera sicuraprodotti o servizi. Da questopunto di vista la logistica è in ritardo,perché troppo spesso guarda al clien-12

I L P U N T OR I F I U T I E L E T T R I C I E D E L E T T R O N I C IPER FARLI CONOSCERESI PARTE DAL LICEOUn workshop ha concluso la prima fase della campagnaScuolAmbiente, che è stara realizzata con successo da Reloaderin collaborazione con il Liceo Scientifico Majorana di Roma.di Marina MelissariSegretario nazionale dell’Associazione RELOADER onlus – www.reloaderitalia.it e Amministratore delegato di SGL LogisticaGrande entusiasmo al workshopdi presentazione deirisultati dei lavori eGli studenti hannoraccolto circa 3tonnellate di rifiutiRAEE e realizzatoun opuscoloinformativo, unvideo e uno spotdelle iniziative condottenell’ambito della campagnaScuolAmbiente dal titolo“Il valore del recupero: iRAEE da fattore entropico afattore di sostenibilità”. Ilworkshop, inserito nell’ambitodella settimana della culturascientifica del Liceo Majoranagiunta alla sua undicesimaedizione, ha visto la partecipazionetra gli altri di RobertoVacca, di Flavio Fontana dell’Enea,di Gianfranco Caprioli e del professorStelio Venceslai. I ragazzi dellequarte classi C, D e G del Majoranahanno passato al setaccio i RAEE,studiandone tutti gli aspetti conpuntualità e accuratezza. Le loro relazioni– già disponibili all’indirizzowww.reloaderitalia.it e sul sito dellascuola – abbracciano un panoramacompleto di argomenti che definiscee fotografa tutto il sistema deiRAEE e della loro corretta gestione.Si va dai temi tecnico-scientifici (comele procedure di raccolta e di recupero,la qualità e quantità dei metallipreziosi presenti, la chimica deiRAEE e degli inquinanti contenuticon la relativa valutazione degli impattibiochimici sull’ambiente e diquelli patologici sull’uomo e le specieviventi) ai temigiuridici (lenormative nazionalied europee,gli obblighie le sanzioni) ealla disaminadelle auspicabilistrategie economichee socialiper la gestioneintegrata dell’ambientein chiave di riduzione eprevenzione dei rifiuti, di risparmioenergetico e di lotta alle ecomafie. Siè parlato di innovazione, di fare “rete”tra i giovani per disegnare unmodello comune di responsabilitàcivica, di portare quest’esperienzain altre scuole e in altri quartieri ecittà. E, ancora, i ragazzi della quartaD hanno raccontato tante storiedi riciclo in campo industriale, artisticoe anche sociale.E’ stato presentato pure il resocontodella giornata speciale di raccoltadei RAEE, organizzata presso lascuola il 19 marzo scorso, che è statauna “festa del papà” speciale, di suc-14

cesso sotto diversi punti di vista: sonostate raccolte 2,8 tonnellate di rifiutielettrici ed elettronici, si è registratauna numerosa presenza diabitanti del quartiere che si sonofermati ad approfondire il tema e richiedereinformazioni e, non menoimportante, gli studenti hanno partecipatoall'avvenimento con grandeentusiasmo, a partire dall’elaborazionee distribuzione dei volantinidi promozione dell’iniziativa, coinvolgendole famiglie ed altri ragazzidel quartiere e lavorando insiemeagli addetti di Stile, l’operatore certificatoche ha preso in carico gratuitamentei RAEE conferiti.Nel corso della raccolta è stato testatosul campo un opuscolo su cosasono i RAEE e come disfarsene, realizzato,stampato e distribuito nell'occasione.L'opuscolo, allegato aquesto numero di Euromerci, è statogiudicato dagli abitanti del quartiereche hanno conferito i rifiuti unnecessario strumento informativo, aconferma di quanto rilevato dall'indagineIpsos condotta ai primi dimarzo per il consorzio Ecodom, secondola quale il 71% degli italianinon sa cosa sono i RAEE e ancorameno conosce il loro impatto sull'ambiente,nonché come e dovebuttarli. I ragazzi hanno chiuso ilworkshop presentando un videospotrealizzato da Riccardo Alexanderdella IV G. E’ un memento inmusica e immagini, in particolareagli altri giovani, a non buttare indiscriminatamentei RAEE: “Noi abbiamocominciato – dicono – imitatecie continuiamo insieme!” ■IL PROGETTO IN SINTESIIl progetto ScuolAmbiente, organizzato daRELOADER in collaborazione con l’IstitutoMajorana - Liceo Scientifico di Roma nel quartiereSpinaceto, con il patrocinio dell’ENEA e il contributodi SGL Logistica e Stile, si è posto l'obiettivodi diffondere la cultura del riciclo in una chiavedi responsabilità civica “attiva” presso gli studentidella scuola superiore, per la tutela dell'ambientenella dimensione urbana, in particolare per quantoapparecchiature elettriche ed elettroniche e dei loroaccessori. L’iniziativa, che non ha precedenti a Romae nel Centro Sud, ha coinvolto gli studenti in una serie di attivitàdentro e fuori la scuola, allo scopo di sviluppare e disseminare unacultura del recupero allargata alle loro famiglie, ai docenti, agli abitantidel quartiere, ai numerosi centri commerciali, alle altre scuole delterritorio, che costituiscono il primo tessuto urbano in cui essi vivonoe agiscono. Gli studenti hanno seguito un ciclo di otto seminari sulleprincipali tematiche legate al campo dei RAEE e hanno progettatoe realizzato la campagna di sensibilizzazione alla tutela dell’ambientenel quartiere e di promozione della giornata di raccolta. L’iniziativaè stata possibile grazie alla collaborazione della preside prof. FaustaGrassi e delle insegnanti di scienze prof. Francesca Marasini e PaolaRampa e si è avvalsa, per i percorsi didattici e organizzativi,del contributo di alcuni membri del comitato tecnico scientificodi RELOADER tra cui Piergiorgio Landolfo dell’ENEA, Roberto Zollodi Theorematica/TRS, la prof. Tina Santillo dell’Università Federico IIdi Napoli, Paolo Serra della SGL Logistica e di Riccardo Bucci di Stile.GLI ITALIANI NON NE SANNO MOLTOSolo il 14% degli italiani li definisce in modo preciso, il 15%ne ha una conoscenza “discreta”, mentre il 71% non ne sa nulla.Il 21% dei cittadini italiani non sa cosa siano le isole ecologiche;il 24% non ha mai utilizzato un’isola ecologica. Anche per quantoriguarda l’obbligo del ritiro gratuito del RAEE da parte del rivenditoreal momento dell’acquisto di una nuova apparecchiatura equivalente(il cosiddetto ritiro “uno contro uno”), il livello di conoscenza è moltobasso: solo il 17% degli italiani, infatti, sa che esiste questo obbligo,il 53% ne ignora l’esistenza, mentre il 30% ne sa qualcosa, senzaperò conoscerne i dettagli. Tra le soluzioni proposte dagli italianiper diminuire l’impatto ambientale derivante da una non correttagestione dei rifiuti elettrici ed elettronici, le più significative sono:❚ l’aumento delle iniziative di comunicazione e informazionerivolte ai consumatori (28%);❚ la realizzazione di prodotti meno inquinanti, che non contenganosostanze nocive per l’ambiente (17%);❚ sanzioni più severe per i trasgressori che abbandonanoi RAEE o li smaltiscono in modo scorretto (16%);❚ la segnalazione sul prodotto delle modalità di corretta gestionedei RAEE da parte delle aziende produttrici (15%);❚ l’educazione scolastica sul tema ambientale (11%);❚ il corretto esempio che viene dato in famiglia (11%).Fonte: Indagine IPSOS per il Consorzio Ecodom; marzo 2011

I N T E R M O D A L I T ÀE V E N T IPOLO DI MORTARATEMPO DI BILANCIIn un convegno presso la sede della struttura, la società TIMO, chegestisce il terminal, fa il punto dell’attività (positiva) fin qui svolta.di Natalia VallauriIl quadro presentato a Mortara, nelcorso del convegno ‘Interporto diMortara, gateway pilota tra l’Europae il Mar Ligure’ è positivo: a pocopiù di un anno dalla inaugurazionedel T.I.MO. Terminal Intermodale diMortara, il traffico verso l’Olanda(Venlo e Rotterdam) gestito da Shuttlewiseè passato da tre treni a settimanaa un treno giornaliero con un livellomassimo di saturazione dei vagoni (una media del 97%). Lo ha detto AndreaAstolfi, AD del polo logistico cheha anticipato come l’obiettivo sia di“arrivare a regime a 9-13 coppie di trenial giorno, essendo favoriti dalla posizionestrategica di Mortara, all’intersezionedel corridoio Genova-Rotterdame del corridoio dei 2 Mari Lisbona-Kiev che sta favorendo il dialogo e lacollaborazione con i porti liguri, essendoproprio Mortara un nodo strategicodi collegamento fra la Liguria (e in particolareil porto di Savona) e la Germania,coerentemente alle linee di sviluppodel progetto europeo Transitects(Transalpine Transport Architects) chesi propone, appunto, di promuovere iltrasporto intermodale gomma-ferrovienavigabili attraverso l’individuazionedi progetti-pilota di collegamentotra Lombardia, Austria e Germania”.Astolfi ha anche ricordato come il poloabbia scelto, in modo anomalo rispettoad altre strutture simili, di puntareda subito sul terminal ferroviario enon sulla logistica. Transitects vede comecapofila l’Associazione tedesca perlo sviluppo abitativo, urbano e dellospazio ambiente, coinvolgendo altri 15partner italiani, tedeschi, austriaci esloveni. Tra questi la Regione Lombardiache mira ad aumentare la competitivitàdelle imprese di trasporto e logisticae di definire due progetti pilota dicollegamento con Austria e Germania,in collaborazione con imprese, associazionidi categoria, operatori di trasportointermodale, 3PL, camere dicommercio e istituzioni, avendo individuatole potenzialità di Mortara comegateway. Le numerose convergenzedei programmi di sviluppo, portatiavanti da TIMO con gli obiettivi delprogetto Transitects, lo hanno indicatocome sede di uno dei progetti pilotaper lo sviluppo di un traffico intermodalenon accompagnato fra i porti ligurie il Nord Europa. Un progetto fondatosu basi concrete dal momentoche la relazione ferroviaria verso Germania/Olandaè già attiva e che a ottobreè stato firmato un protocollo d’intesafra TIMO e l’Autorità Portuale diSavona per sviluppare servizi di shuttleferroviario fra le due strutture. Entrobreve si avrà l’avvio di 4 coppie asettimana di treni fra Vado e Mortara16

per il trasporto di tankcontainer conmateriale chimico (come additivi perlubrificanti), che giunti al TIMO verrannotrasbordati per proseguire suitreni verso il Benelux e l’area dellaRuhr. Anche questi nuovi treni sarannogestiti da Shuttlewise, ma la trazionesarà affidata a Serfer, che fornisce lamanovra sia a Savona che a Mortara.Il presidente della Autorità Portuale diSavona, Rino Canavese, ha confermatol’acquisto di 4 locomotive elettrichee la programmazione di relazioni fissesu Rivalta Scrivia, Mortara e Mondovì.Per sgomberare rapidamente le banchinea mare e avere aree a disposizionenei retroporti di pianura la ferroviaè considerata il mezzo migliore, assiemealla volontà di svincolarsi dalle modalitàoperative obsolete e farraginosedelle Ferrovie dello Stato e degli operatoritradizionali della manovra sulle lineeportuali. L’obiettivo degli organizzatoridel progetto Transitects consistenell’ “utilizzare questo primo shuttleper dimostrare la fattibilità e la convenienzadi un sistema più ampio di collegamentigateway fra i porti liguri e laGermania, in particolare le aree delSud-Ovest tedesco come il Baden-Wurttenbergi cui rappresentanti politici edeconomici hanno espresso il loro interessamentoa puntare sulle struttureportuali liguri per gestire il previsto forteaumento del flusso delle loro esportazionialla volta del Far East e del NordAfrica” conferma Davide Muzio, consiglieredi TIMO. “Il progetto finanzianuovi collegamenti, ma ha lo scopo dipromuovere l’incontro fra domanda eofferta e la partnership fra i terminali”ha ricordato Carlo Vaghi, project managerdi Transitects. Il sottosegretarioai Trasporti Giachino ha ricordato comein Europa la congestione del trafficoconti per l’1% del Pil ma in Italiaquesto costo salga al 2% e ha introdottol’idea di un fondo rotativo per la logistica,da finanziare con un piccoloprelievo sui traffici. Altra idea di Giachinoè la penale da addebitare al committente(42 euro, una decisione saràpresa a breve, all’interno del Piano dellaLogistica) se i tempi d’attesa per iltrasportatore superano le 2 ore, cosìcome la creazione di una Piastra logisticadel Nord-Ovest fra Liguria, Piemontee Lombardia per evitare concorrenzee dispute di campanile. ■

N O V I T ÀN E L L A Z I OFIEGE CONQUISTALA CITTÀ ETERNALo fa inaugurando un centro di 40 mila mq a Colleferro, dove sonostoccati beni di largo consumo; prevista pure una sezione pharma.di Massimo GhinolfiAColleferro si è tenuta la cerimoniadi inaugurazione delnuovo centro di Fiege, a circaquaranta chilometri dalla capitale,in posizione ottimalegrazie alla vicinanza con losvincolo dell’autostrada A1 Milano-Napoli.Grazie alla feliceposizione sono quindi facilmenteraggiungibili anche leinfrastrutture di riferimento delporto di Civitavecchia e di Napoli,nonché gli aeroporti diFiumicino e di Ciampino. Ilcentro logistico multiclienteFiege - la cui prima pietra erastata posta nel luglio del 2009 - copreun’area di 40.000 metri quadrati divisiin quattro sezioni quasi di pari metratura.Qui Fiege effettua stoccaggio e lavorazionedei beni di largo consumoper i quali, oltre alle tradizionali attivitàlegate all'handling del prodotto(scarico, allocazione, sorting, picking,carico), fornisce un'ampia gamma diservizi che consentono di ridurre il timeto market e di generare efficienzain termini di costi e servizi. Alla gestionedei prodotti farmaceutici è stata dedicatainvece unaL’azienda, pur tra ileader del settore,mantiene la suacaratteristicadi gruppoa conduzionefamiliaresezione a temperaturacontrollata.Il discorso dibenvenuto è statoaffidato al direttoresviluppo marketinge comunicazionePaolo Catalano,che ha datoin seguito la parola al rappresentantedella proprietà. Heinz Fiege, dopoaver illustrato gli sviluppi dell’aziendache, fondata nel 1873 da Joan JosephFiege, è giunta a essere uno dei primi3PL europei, presente in 18 Paesi conun totale di 222 centri logistici e più di20 mila dipendenti. A seguire è intervenutoStefano Vincinelli, amministratoredelegato Italia e direttore dell’areaEuropa Meridionale, che ha illustrato iprogressi compiuti da Fiege nel campodella logistica e ha sottolineato come ilpunto di forza del gruppo sia quello diessere nato e di rimanere un’aziendache, seppure fra i leader del settore,mantiene la sua caratteristica di societàa conduzione familiare. Vincinelliha inoltre spiegato che “l’impianto diColleferro ricopre un’importante posizionestrategica perché il polo si pone alcentro dell’asse ideale Palermo-Berlinoche forma, insieme a Lisbona (punto dipartenza del corridoio Lisbona-Kiev)una delle direttive che attraversanol’intera Europa”. Al termine dell’incontroil sindaco di Colleferro, Mario Cacciottiha fra l’altro ricordato che “l’avviodell’attività nel polo di Fiege segnal’inizio di una nuova disponibilità diposti di lavoro che il nostro territorio reclamae dei quali abbiamo estrema necessità”.È stato quindi il momento dell’immancabiletaglio del nastro. ■18

I N T E R V I S T AE R M A N N O R O N D I D I I N C A S S PA“ C’È ‘ATTENDISMO’,MA SIAMO OTTIMISTI “Gli eventi geopolitici frenano gli investimenti in automazione, ma fare delcatastrofismo non serve. Parola dell’AD del system integrator italiano.A COSA È IMPUTABILE QUESTO “GAP”?❚ Da noi le cooperative svolgono ancoraun ruolo importante e hanno un notediOrnella Giola“LaERMANNO RONDIlegge sulla detassazionedegli investimenti, la “TremontiTer”, ha fatto sì che ledomanda di nuovi impiantisi concentrasse nella prima parte dell’anno.Il che ha ovviamente creato unatensione notevole a realizzare soluzionientro il mese di giugno”. Alla nostra domandasui trend del mercato 2010 rispondecosì Ermanno Rondi, AD di IncasGroup, system integrator italianocon un fatturato di 22 milioni di euro euna presenza non solo nel nostro Paese,ma anche internazionale (in Brasile,Usa, Nord Africa e Spagna).UN ANNO “CONCENTRATO” QUINDI IL 2010?❚ Di fatto l’iniziativa governativa non haprodotto un “surplus”, ma solo unaconcentrazione di lavoro nel primo semestre2010, con quindi una sorta diblocco per l’elevato picco di una do-manda ristretta in uno specifico lassotemporale. Va comunque osservatoche – per quel che riguarda la nostraazienda - il 2010 ha recuperato quantoperso nel 2009, anche se non così si puòdire per tutto il settore e per tutti i suoiattori. Rimane però consistente il problemadella marginalità, con richiestedi sconti e una forte attenzione al prezzoda parte dei clienti.E IL 2011 COSA STA RISERVANDO?❚ Si presenta come un anno positivonelle premesse e nei volumi, ma ancoranotevole è lo stress sui mercati sui qualihanno inciso notevolmente certi fattipolitici (rivoluzioni in Nord Africa, inprimis) e contingenti (terremoto nelGiappone). A fine 2010 si iniziavano aintravvedere investimenti importantida parte dei gruppi manifatturieri digrandi dimensioni per la seconda metàdel 2011 e la prima parte del 2012, maadesso si assiste a una sorta di pausa diriflessione che ha fatto slittare i piani diinvestimento di almeno sei mesi. E ciòvale tanto per le grandi quanto per lepiccole realtà produttive.QUINDI IL MERCATO È FERMO?❚ No, ma assistiamo a una situazione incui prevalgono investimenti più contenutie abbastanza continui, ma si hacome una mancanza di prospettiva e divisione a lungo termine. Si sta alla finestra,affrontando il “day by day”, comese si navigasse a vista.ATTENDISMO UGUALE A PESSIMISMO?❚ Nel complesso direi di no. Almeno perquel che riguarda il gruppo Incas siamomoderatamente ottimisti, con un 2011dal fatturato stabile e con qualche miglioramentoa livello di marginalità.Delineare scenari apocalittici non servegran che. Più in generale il 2011 saràancora un anno di transizione e di preparazionea quando la ripresa ci sarà(probabilmente a fine 2012). E una riprovadi questo “sentiment” è la nostradecisione di non uscire da nessuno deimercati ora fermi per motivi politici(Nord Africa) o economici (Spagna).È VERO CHE L’AUMENTO DELLA DOMANDADI OUTSOURCING LOGISTICO DA PARTEDELLE AZIENDE PRODUTTIVE HA FAVORITOINVESTIMENTI NELL’AUTOMAZIONE DEIMAGAZZINI OCCUPATI DAI 3PL?❚ Gli investimenti in questo preciso segmentosono ancora complessivamentecontenuti, anche se in effetti si registraun’inversione (positiva) di tendenza. Inogni caso il livello di automazione deimagazzini dei 3PL in Italia è ancoralontano da quello che si registra nelnord Europa, dove automazione è inprimo luogo sinonimo di qualità, velocitàe precisione del servizio e solo inun secondo tempo abbattimento deicosti.20

vole peso specifico, rallentando di fattoil processo di automazione dei magazzini.In prospettiva credo che questoruolo continuerà a essere tale: vistol’afflusso di possibile manodopera dallearee calde del Nord Africa, le cooperativeavranno un compito ancor maggioredi “equilibratore sociale”. A tuttoquesto va aggiunto anche il tessutoeconomico italiano che strutturalmentecondiziona anche la nostra logistica,con un netto predominio di PMI benradicate sul territorio e non sempre dispostea terziarizzare la logistica.MA NON ESISTONO CASI DI ECCELLENZA ?❚ Senza dubbio, l’ultimo in ordine ditempo riguarda un magazzino farmaciospedalieri di Area Vasta Emilia Nordche prevede l’assegnazione in outsourcingdel servizio, ma con inserito unbuon livello di automazione. Al terminedel contratto l’ASL riacquisterà, a valoredefinito, l’impianto automatico. Unascelta decisamente lungimirante perchéconsente al gestore di effettuare investimentiin automazione indipendentementedalla durata del contratto.GLI EVENTI POLITICI NORD-AFRICANI HAN-NO INCISO ANCHE SUL VOSTRO BUSINESS?❚ Se avessi rilasciato l’intervista prima diNatale, avrei detto che una delle aree incui stavamo investendo di più era la Tunisia.I noti fatti politici hanno fermatotale processo. Vorrei tuttavia precisareche dal 2008 a oggi si assiste a un fattoanomalo: l’andamento degli ordini segueesattamente quello delle borse; sequeste salgono si fanno investimenti inautomazione, altrimenti si sta fermi. Ilmercato è quindi incerto e volatile, dovei fatti di Grecia e Irlanda uniti a quelli diMaghreb e Giappone hanno ulteriormenteappesantito la situazione.SU QUALI SETTORI INVESTIRETE?❚ Crediamo nella logistica del farmaco especialmente ospedaliero, settori piuttostovergini nel nostro Paese e con caratteristicheche si sposano bene conquello che la nostra azienda può offrire.Qui c’è soprattutto da “integrare” e inqualità appunto di “system integrator”siamo decisamente a nostro agio e alposto giusto. Punteremo poi ancoracon maggior convinzione sui processidi ottimizzazione dei trasporti, uncomparto che sta infatti modificando ilsuo approccio culturale, con attenzionie indirizzi inediti, dal momento che glioperatori hanno bisogno di razionalizzarecosti e tempi di spostamento emovimentazione delle merci.C’È QUALCHE NOVITÀ PER QUEL CHE RI-GUARDA I PRODOTTI INCAS?❚ Una segnalazione merita PAMS, PredictiveAnalisys Monitoring System, unservizio di monitoraggio delle potenzialisituazioni di anomalia. Il moduloPAMS analizza gli stati di funzionamentodel sistema e segnala, tramite messaggiautomatici diretti ai responsabili, le situazionicritiche che hanno superatouna soglia predefinita di controllo, consentendodi intervenire preventivamente,riducendo costi e fermi di impianto.E’ una soluzione dietro la quale ci sonoanni di studi e analisi da parte di Incas eche ne sintetizza tutto l’expertise.LE SOLUZIONI DI INCAS HANNO VARCATO I CONFINI NAZIONALIArchivio IncasINCAS, IN QUANTO INTEGRATORE DI SISTE-MI, OFFRE IN PRIMO LUOGO LOGICA E SOLU-ZIONI DOVE L’INFORMATICA SVOLGE UNRUOLO IMPORTANTE. IL MERCATO HA RECE-PITO QUESTA VOSTRA PECULIARITÀ?In effetti di aziende così complete comela nostra non ve ne sono molte a livellonazionale. E il mercato ci sta dandosegnali sempre crescenti di apprezzamento.all’interno del nostro sitowww.incasgroup.it si può visionare laglobalità delle nostre soluzioni e deinostri servizi. Un solo interlocutore perl’automazione di tutta la catena logistica,dall’attraversamento della produzionealla distribuzione e al controllo/gestionedella consegna.■APRILE 21

I N N O V A Z I O N EI L L U M I N O T E C N I C ACON “LED” PIÙ LUCEA UN MINOR COSTOQuesto tipo di illuminazione rappresenta una rivoluzione epocale.Scopriamo i vantaggi di una soluzione che presto sarà standard.L ‘illuminazione è un fattorefondamentale che agevola erende più sicuro lo svolgimentonaturale dellenostre azioni quotidiane. Negliambienti in cui si svolgonoattività lavorative è indispensabilequindi predisporreun'illuminazione adeguataper creare le migliori condizioni,al fine di favorire l'esecuzionedel lavoro tutelandoal tempo stesso la sicurezza ela salute dei lavoratori. Talicondizioni si conseguonoquando gli ambienti di lavoro possiedonosufficiente luce naturale e sonoprovvisti di un'idonea illuminazioneartificiale, tale da non provocarestanchezza e affaticamento visivocon ripercussioni sulla qualità del lavoroe sulla salute del lavoratore. Inquest’ottica la svolta della tecnologiaLED nell’illuminazione costituisceuna rivoluzione epocale nel panoramadell’illuminotecnica.nella quasi totalità delle sorgenti luminosetradizionali (tubi fluorescenti,lampade al sodio ad alta pressione,al mercurio, agliLe lampadea LED emettonoluce continua,evitando stresse affaticamentovisivo. Sono purepoco inquintantiFotolia.comdi Luca Maranesiioduri metallici).I dispositivi basatisulla tecnologiaLED infatti hannoun potenzialedi luminositàquattro voltemaggiore di lampadefluorescentie a filamento ditungsteno. In piùemettono una luce continua, causandoquindi poco stress per gli occhi econsentendo un sensibile alleviamentodell’affaticamento visivo durantele ore di lavoro. I LED inoltresviluppano pochissimo calore, sonoalimentati a basso voltaggio, non generanorifiuti nocivi per tutta la lorovita (al contrario della maggior partedelle lampade tradizionali, che contengonomercurio). Sono consideratila fonte di illuminazione più sicura almondo.Importante mettere in rilievo comel’illuminazione a tecnologia LEDconsumi molto meno energia elettricadelle tradizionali lampadine, bastipensare che una luce emessa da un22Le potenzialità legate a questa innovazionetecnologica hanno posto lebasi affinché i diodi a emissione luminosa(LED) in un futuro prossimopossano divenire la fonte di illuminazionestandard in Europa e nel restodel mondo. A loro favore giocano sicuramenteil risparmio economico eil rispetto per l'ambiente, unitamentea quei benefici visivi non presenti

lampadina a LED da 6w è pari a quellaemessa da una lampadina a filamentoda 60w, risultando quindi fondamentalenella riduzione dei costilegati all'energia elettrica; tutto ciò sitraduce in ingenti risparmi sui costienergetici se pensiamo a grosse superficida illuminare come ad esempioaziende o magazzini di stoccaggiomerci. In aggiunta va evidenziatoche i corpi illuminanti a LED hannouna vita utile molto lunga (fino ad oltre50.000 ore), almeno 5 volte superiorerispetto alle tecnologie tradizionalie richiedono interventi di manutenzioneminimi, a tutto vantaggiodei costi di gestione e della continuitàdi servizio.La scelta di adottare un’illuminazionea LED risulta vincente anche sottoil profilo della corporate social responsibility,con una conseguente riduzionedelle emissioni di CO2 nell’atmosferache danno la possibilitàdi ottenere il diritto di TEE o “certificatibianchi”. Ad avvalorare quantoL’ESEMPIO WISSENLUXWissenlux è un’azienda specializzatanell’illuminazione a LED ed è il primoproduttore di applicazioni con tecnologia LEDdedicate a una clientela business, in grado difornire illuminazione diffusa per interni ed esterni (impianti industriali,magazzini, uffici, aree di sosta) altamente competitiva. Gli oltre duemilioni e mezzo di euro investiti in R&D hanno consentito a Wissenluxdi individuare soluzioni proprietarie protette da brevetti internazionaliche la pongono nella posizione di leader tecnologico in questo mercatoe che le hanno permesso di diventare fornitrice di importanti gruppiitaliani ed esteri (tra gli altri Autostrade per l’Italia, Bayer SheetEurope, Baxter, Carrefour, Mapei, Whirpool Europe e tanti altri).Wissenlux crede fortemente nell’illuminazione innovativa e neglienormi vantaggi che la tecnologia LED è in grado di fornire in questocampo: notevole riduzione dei consumi energetici e dei relativi costi,minor emissione di CO2, manutenzione ridottissima, il tutto con unapiù elevata qualità della luce e performance illuminotecnicheai massimi livelli. Nello specifico “Le soluzioni LED di Wissenlux –afferma il presidente Francesco Cecchini Manara - permettono diridurre il consumo energetico di un valore compreso tra il 50 e l’80%rispetto ai normali sistemi di illuminazione”. A questo si aggiungeil fatto che il ciclo di vita di un impianto a LED è decisamente maggiorerispetto le tradizionali sorgenti luminose, garantendo inoltre unaperformance qualitativamente alta e costante nel tempo (parliamodi oltre 60 mila ore certificate contro le massimo 20 mila delletecnologie tradizionali). Da considerare poi che Wissenluxoffre soluzioni LED con un livello di manutenzione bassissima(con conseguente taglio sui costi relativi), in quanto un apparecchioa LED è intrinsecamente affidabile e le situazioni di rottura sono moltorare. Significativi anche i risultati raggiunti nella riduzione delleemissioni di anidride carbonica, un aspetto sempre più importanteper le imprese. Wissenlux è inoltre specializzata in operazionidi revamping degli impianti: in questi casi è importante poter disporre,come per Wissenlux, di apparecchi illuminanti con performance tali daconsentire la trasformazione degli impianti mantenendo il medesimonumero di apparecchi e la medesima disposizione degli stessi,in modo da non dover rifare anche l’impianto di distribuzione elettrica.Wissenlux, leader nei progetti di conversione degli impianti, è in gradodi sostituire gli apparecchi esistenti con un ugual numero di corpi LED,migliorando le prestazioni illuminotecniche, riducendo i costienergetici tra il 50 e l’80% e gli interventi di manutenzione dell’80%.sopra riportato vi è un recente studiodel Dipartimento dell’Energia degliUsa secondo il quale sostituendo negliStates nei prossimi venti anni l’attualeilluminazione stradale urbanacon tecnologia LED si potrà:❚ diminuire il consumo di energiaelettrica del 62%,❚ ridurre le emissioni inquinanti di250 milioni di tonnellate di C02,❚ evitare la costruzione di 153 nuovecentrali elettriche.❚ avere risparmi complessivi per 115miliardi di dollari di finanziamentinon necessari per la costruzione dinuove centrali elettriche.■APRILE 23

sia per ottimizzare le scorte che oggisono il punto nevralgico dei costi delleimprese private e pubbliche comequelle sanitarie. L'esternalizzazionelogistica è la sfida vincente che mettea disposizione delle PMI strumentiche diversamente sarebbero irraggiungibiliper gli alti investimentiche comportano”. E' necessario, insomma,puntare sulla cultura logisticanel bel Paese. Assologistica dalcanto suo lavora da anni per l’accoglimentoda parte dei decisori diquestioni vitali per la competitivitàe la crescita delle imprese italianesui mercati internazionali. Un primorisultato positivo è stata l’attivazionedell’Agenzia delle Dogane perla realizzazione dello Sportello Unico.Un dato sostanzialmente positivoè, invece, che tra le aziende intervistateemergano quelle che pensanoa un futuro positivo per il nostroPaese. I dati illustrati hanno fornitospunti di riflessione per capire, ancorauna volta, come il nostro belPaese sia cosi “unito” nelle sue inevitabilidifferenze sociali, culturali,economiche e strutturali.I VANTAGGI PERCEPITI AREA PER AREAIn generale le aziende del nord ovest percepiscono più miglioramentiderivanti dall’uso del corriere espresso. Al sud sono più sentiti i temidella semplificazione delle fatturazioni e della logistica.Ho migliorato la visibilità sullo status delle spedizioniHo ridotto i tempi di consegnaPreparare le spedizioni è più facileHo migliorato la gestione delle pratiche doganaliHo semplificato la fatturazione, controllo meglio i costiÉ migliorato il livello di soddisfazione dei clientiRicevo meno richieste di assistenza clientiPosso espandermi in altri mercatiHo migliorato la gestione dei resi/parti di ricambioHo ridotto/eliminato magazzinoHo ridotto personale addetto alle spedizioniFonte: DemoskopeaUn esempio diutilizzo massivodelle prestazioniofferte dai corrieriespressi provienedalle aziendedella modaL'analisi di Demoskopea ha messoin luce le reali differenze nella variearee del nostro Paese nell'utilizzodei servizi express courier (si vedariquadro qui sopra). Nel sud Italia,per esempio, è la semplificazionedella fatturazione la motivazionepiù importante. La forte crisi del settoredel trasporto e i costi (compliceil prezzo dei carburanti)saliti allestelle, ha spintole PMI a esternalizzareil trasporto,mentre lecriticità insitenel servizio deicorrieri espressosono a volte ovvie,come quellodel rischio danneggiamentosoprattutto nel settoreIT e automotive, mentre il maggiorvantaggio avvertito è la sicurezzagarantita dal tracciamento dellespedizioni, affidata normalmente aun efficiente servizio di tracking onlinevia internet. La voce sicurezza,infatti, pesa per circa il 53% delleaziende intervistate, mentre il trackingsegna un 48 % seguito a ruotada un servizio clienti che possa consentiredi avvertire il corriereespresso molto vicino al cliente. LeNORDOVEST7372714927532611871aspettative della clientela riguardanouna gestione del software più efficientee l'assistenza doganale.Estremamente interessante il numerodelle società che nell'ultimoanno ha utilizzato i servizi degli expresscourier, pari a circa il 30% delleaziende intervistate. La principalesoddisfazione avvertita dalservizio offerto è in primoluogo la puntualità nella ricezionedella merce (tipicamente“A x B”). Un esempiodi utilizzo massivo degli expresscourier proviene dalleaziende operanti nel settoremoda e abbigliamento. L'internalizzazionedelle proprieattività, è stato sottolineatoda Cittone, è attualmente lostrumento essenziale per il successodelle aziende operanti nel settoredel fashion. Le criticità come furti edanneggiamenti delle merci rappresentanoancora la principale problematicadel comparto, ma è soprattuttola stessa gestione del problema,connesso alle criticità, che dovrebbeessere risolta efficacementee velocemente per non gravare sulleaziende, che per questo si rivolgonosempre più fiduciose ai servizi di expresscourier.AREA GEOGRAFICANORD CENTROEST60 6656 5053 4830 2524 3024 3327 1712 1911 11863-SUD606661324430221515143■APRILE 25

FOCUS - 1L O G I S T I C A F A R M A C E U T I C AI N C H I E S TAFotolia.comIL SETTORE TIENE ECONFERMA I DATI 2009I dati resi noti da Anifa, Associazione nazionale dell'industria farmaceuticadell'automedicazione, mostrano che il farmaceutico si conferma unsettore che, seppur in una condizione di generale crisi economica e diriduzione dei consumi, rimane sostanzialmente sui valori dell’annoprecedente sia in termini di fatturato che di volumi registrati. Sta inoltreevidenziando nuovi trend. Scopriamoli dalla voce degli addetti ai lavori.di Alessia Furia

I N C H I E S T ALOGISTICAFARMACEUTICAPuò tracciareun bilanciodel 2010?MARCO LONICEVA LOGISTICSDirettore divisionehealth & beauty careIl 2010 è stato per Ceva un anno di fondamentaleimportanza poiché abbiamo deciso di entrare nelsettore della logistica farmaceutica in Italia, pur essendogià presenti nel settore para-farmaceutico. Ilnostro ingresso è avvenuto mediante l’acquisizionedi Dimaf Pharma Supply Chain, operatore consolidatonel settore che, al momento dell’acquisizione,fatturava circa 15 milioni di euro all'anno,aveva tutte le certificazioni d'idoneità dei magazzinie vantava tra i clienti le principali aziende farmaceuticheitaliane. Nel corso di questi mesi abbiamooperato attivamente per integrare Dimaf all’internodella nostra azienda, fino a renderla effettivamenteparte del nostro mondo.MONICA MUTTIGRUPPO DIFARCODirettore tecnico - Responsabiledivisione farmaceuticaIl farmaceutico si conferma un settore che rimanesostanzialmente sui valori dell’anno precedenteper fatturato e volumi. Va detto che i farmaci daprescrizione hanno avuto un diverso andamentorispetto a quelli di automedicazione. I primi registranoun incremento, i secondi una flessione. Loscadere della copertura brevettuale di alcune molecolee il successivo ingresso del generico hannotuttavia attutito l’incremento del fatturato legato aifarmaci da prescrizione che si registra inferiore aquello dei volumi. L’automedicazione ha invece risentitodi un ritardo nell’avvio della stagione influenzaleche ha inciso sulla contrazione delle venditee sulla flessione del fatturato complessivo.Quali trendsta evidenziandoil mercato?Si registra una progressiva “contaminazione” deicanali di vendita: la farmacia sta diventando semprepiù il “luogo del benessere”, in cui accanto aiprodotti etici, vi sono reparti dedicati a nutrizione,dermocosmesi, ecc. Da un punto di vista logisticodiventa interessante offrire centri logistici dedicatial “canale” con caratteristiche anche diverse infunzione delle esigenze del prodotto (ad esempioambienti a temperatura controllata, celle frigorifere,centri di confezionamento) che possono garantirela massima sinergia in fase di trasporto e consegna.Quanto al trasporto, il mercato è caratterizzatoda piccoli operatori locali che non sempre garantisconoalti livelli di affidabilità e tracciabilità.Certamente l’incremento della quota dei genericiporterà significative variazioni, rafforzando la tendenzadelle aziende a realizzare il “direct to pharmacy”ovvero a cercare, per ovvie ragioni commerciali,lo sbocco diretto verso la farmacia. Quale saràla modalità scelta a tale fine e quali gli interlocutoripreferenziali che le aziende sceglieranno è difficileda ipotizzare. Sempre a livello distributivosembra effettivamente prendere sempre più piedela distribuzione diretta verso il paziente, raggiuntocon consegne legate alla domiciliazione della terapiaassistita. In questa direzione sembrerebbe collocarsiinfatti il recente accordo stretto da Farmindustriae Poste italiane.Quali effettiavrà l’ingressodelle Poste Italianenella distribuzionedomiciliaredel farmaco?Una delle cause del rallentamento dello sviluppodella logistica farmaceutica sta nella normativa chein Italia è diversa rispetto ad altri Paesi europei eimpedisce ai farmaci di essere trasportati con altriprodotti, anche se il 3PL garantisce la non contaminazionee il rispetto dei limiti di temperatura. Ilrecente accordo di Farmindustria con Poste Italianeintroduce invece l'idea che si possa consegnareil farmaco insieme ad altri prodotti, dal momentoche le Poste non potranno mai realizzare una catenadi distribuzione totalmente separata da quellapostale. Il trasporto consentirebbe di ottenere dellesinergie nella prima tratta, ovvero quella che uniscei grandi hub in un'unica grande rete.Questo accordo ha colto tutti di sorpresa. Per la veritàsi sa ancora troppo poco per poter esprimeredei giudizi e valutarne gli impatti. E’ molto probabileche tale agreement sia sostenuto da un progettocomplesso, poiché sia la distribuzione sia la dispensazionedel farmaco sono soggette a norme eregole ben precise. Si può tuttavia ipotizzare che, serealmente questo accordo si dovesse concretizzare,è possibile che si aprano nuove opportunità ancheper altri attori della filiera. Se così fosse quindipotrebbe rappresentare una novità significativanel panorama distributivo attuale.>28

I N C H I E S T ALOGISTICAFARMACEUTICAALDO SOFFIENTINIEURODIFARMAmministratore delegatoe socioALESSANDRO ROSSETTIFIEGE LOGISTICS ITALIAManaging directorpharma divisionDAMASO ZANARDOZANARDO SERVIZILOGISTICIPresidentePuò tracciareun bilancio del 2010?E’ un bilancio positivo, frutto diun’attenta politica dei costi e influenzatopositivamente dall’incrementodelle spedizioni rispettoal 2009 (+10,62%). Nel 2010 Eurodifarmha gestito oltre 3 milionidi spedizioni, generando unfatturato superiore ai 52 milionidi euro. L’azienda negli ultimianni si è sviluppata arrivandoquasi a raddoppiare il propriofatturato in un triennio, cercandoperò di mantenere la flessibilitàrichiesta dal mercato.Il 2010 ha ancora un bilancio positivo,conseguito però con notevolefatica; tender internazionalie ricerca spinta di savings da partedella clientela, come via di fugaprincipale rispetto ai noti problemidi profittabilità, hanno caratterizzatosempre di più il mercato.Il rovescio della medaglia èla crescente richiesta di maggiorqualità sui servizi erogati e sullestrutture logistiche stesse, mi siconsenta, due aspetti non semprefacilmente coniugabili.La crisi economica continua acolpire tutti i settori economici,tra cui l'industria farmaceuticache quest’anno, per limitarel'eccessivo ribasso dei prodottiha contribuito a inserire nellaFinanziaria iniziative di riorganizzazionee ottimizzazionedella spesa pubblica per l’acquistodi farmaci. E' la primavolta che accade che il ministerodel Tesoro solleciti le singoleRegioni e le Asl a interveniresulla filiera del farmaco.Quali trendsta evidenziandoil mercato?Il ruolo di distributori non ci permetteevidenzare trend particolari;abbiamo verificato però chesi è modificata la modalità di acquistodei destinatari finali cheora ordinano più spesso ma inquantità più limitata. Vi sono poiriorganizzazioni nelle strutturesanitarie pubbliche con centralizzazionedei processi che portanoa contenimenti dei costi e a efficacirazionalizzazioni dei consumifarmaceutici (Area VastaCentro e Area Vasta Emilia Nord).L’intervento governativo sullepolitiche di prezzo dei farmaci,anche generici e il processo di ingressonella schiera degli “off patent”di molte molecole importantipotrebbe determinare unacuirsi del fatto per cui se da unlato tende a ridursi la marginalitàsui servizi logistici di base dall’altrosi aprono nuove opportunitàrappresentate dalla terziarizzazioneda parte dell’industria diservizi e attività finora sviluppatein house.La riduzione dei costi sta ridisegnandola mappa dei tradizionalidistributori dei farmaci e sollecitandouna diversa organizzazionelogistica di tutto l'apparatosanitario nazionale. Ai tradizionaliinterlocutori si aggiungono iloro clienti, Asl o As pubbliche eprivate, per una ridefinizione organizzativadel sistema logisticonazionale. Ma, ahimè, ci vorràtempo e dispendio di risorse primadi imboccare l’efficienza cheil sistema logistico deve dare.Quali effettiavrà l’ingressodelle Poste Italianenella distribuzionedomiciliaredel farmaco?Si tratta di un servizio che richiedeun'elevata specializzazione,sia per la natura dei prodotti datrasportare (estremamente vulnerabilialla temperatura), sia perla natura dei destinatari (pazienticon gravi patologie). Credo chechiunque accetterà di assumersila responsabilità di un serviziocosì importante dovrà farlo congrande coscienza, nel rispettodelle normative vigenti e nel rispettodell'utilizzatore finale.Di fatto non potrebbe avere nessuneffetto; l’interpretazione assolutamenterestrittiva della normativavigente fa a pugni con unnetwork distributivo assolutamentea digiuno del contenutodegli elementi normativi. Se devotrovare un lato positivo, lo possovedere solo in un’eventuale revisionein ottica meno coercitivadell’attuale impianto normativo,che, pur recependo linee guidaeuropee, di fatto trova applicazionecosì restrittiva solo da noi.Esistono perplessità su come PosteItaliane garantisca consegnecerte e tempestive al paziente.Ritardi o smarrimenti porterebberoa interruzioni delle terapie oad alterazioni del farmaco se giacentea lungo in magazzini inadeguati.Tuttavia si apre un mercatodistributivo fino a ieri di dominiodi farmacie e distributori.Si parla di consegne a pazientiparticolari e bisognosi e il livellodi qualità si accentua. Sarà veraconvenienza economica? ■30

”FOCUS - 1L O G I S T I C A F A R M A C E U T I C AI N T E R V I S TA A G I U S E P P E B U R S E S EARCHIVIAMO UN 2010IN CRESCITA DEL 10%E il 2011 di Gruppo Laziale Distribuzione dovrebbe chiudersialtrettanto positivamente. Parola del suo fondatore e presidente.di Giovanna Gal锓PerGIUSEPPE BURSESEgestire il delicatissimosettore della logistica sanitaria,la soluzione che èstata adottata da GruppoLogistico LDI è quella di una gestionededicata. Una scelta che negli anni siè rivelata vincente”, esordisce conqueste parole il suo presidente GiuseppeBursese.La divisionepharma è gestitaall’interno di unastruttura dedicatadi 10 mila mqcertificata UNI ENISO 9001:2008COME È STRUTTURATA LA VOSTRA DIVI-SIONE “FARMACO”?❚ E’ gestita interamente in un’unicastruttura dedicata: un magazzino di10 mila mq certificatoUNI ENISO 9001:2008con aree di stoccaggiomerci at e m p e r a t u r acontrollata 8°-25°C. e un’area frigoa temperatura 2°- 8° C. Tutto l’ impiantoè provvistodi “datalogger”in grado di mappare le temperaturedell’ intera superficie. Le strutturetecniche e informatiche, specializzatee all’avanguardia - tramite l’utilizzodi sistemi come SAP e AS/400 -consentono una gestione puntuale esicura dei prodotti e ne garantisconouna perfetta conservazione nelle fasidi stock e lavorazione. Ricezionemerci e allestimento degli ordini sonogestite in RF con lettura del codiceEan. I trasporti infine sono eseguiticon garanzia delle condizioniottimali dei prodotti, secondole norme vigenti.COME AVETE CHIUSO IL 2010 E CO-ME SI PRESENTA IL 2011?❚ L’anno appena trascorso haregistrato, come da previsione,un+10%. Per l’anno in corso,almeno dai dati del primo trimestre,dovremmo ottenererisultati analoghi. Il farmacosegue un trend costante, mentre il parafarmacoregistra un percorso altalenantedovuto alla contrazione verificatasinella Sanità pubblica.IL SETTORE È RIGIDAMENTE NORMATO INITALIA (SPECIE DAL PUNTO DI VISTA DEL-LE TEMPERATURE DEI TRASPORTI), MA32

L’INGRESSO DELLE POSTE ITALIANE NEL-LA CONSEGNA DOMICILIARE DEI FAR-MACI NON RISCHIA DI VANIFICARE TUT-TE QUESTE NORME E INDIRETTAMENTEDI RENDERE PIÙ FACILE ANCHE IL VO-STRO LAVORO?❚ Almeno per il momento non vediamocome le Poste possano garantireil servizio che il mercato richiede, vistele leggi vigenti in merito al trasportodei prodotti medicinali e larelativa tracciatura della filiera.QUALI LE VOSTRE STRATEGIE A BREVE?❚ Contiamo di migliorare ulteriormentele nostre prestazioni con l’installazionedi programmi informaticidi ultima generazione e puntiamosulla formazione del personale perun miglior utilizzo appunto di questenuove tecnologie.QUALE FUTURO INTRAVEDETE PER LA LO-GISTICA DEL FARMACO?❚ Ritengo che occorra prestare una particolareattenzione a questo fatto: leaziende committenti, in special modole multinazionali (e alcune di esse lohanno già fatto) tendono a trasferire lalogistica del farmaco in qualche altroStato dell’Unione Europea per motiviconnessi sia ai costi, che - come è risaputoin Italia sono superiori rispettoalla media europea – sia per l’eccessivapolverizzazione del settore.■

FOCUS - 1L O G I S T I C A F A R M A C E U T I C AA N A L I S I & R I C E R C H EPURE PER L’INDOTTOLA CRISI È PASSATADati 2010 e stime 2011 in positivo per l'industria italiana a monte dellaproduzione farmaceutica. Lo dice l’Osservatorio promosso da Ipack-Ima.L ‘indotto Pharmintech nel 2010ha agganciato la ripresa economicadopo aver bene ammortizzatola crisi dei due anni precedenti.Le stime congiunturali sviluppatedall’Osservatorio, che studia la filieraa monte della produzione farmaceuticaitaliana, confermano la chiusurain positivo del secondo semestresia per fatturato che per esportazioni.La tendenza si rafforzacon le attese positive per l'evoluzionedella congiuntura di settorenel primo semestre 2011. I datidiffusi dall'ufficio studi dell’OsservatorioPharmintechconfermano quindi il settoredell’indotto a monte della produzionefarmaceutica fra le eccellenzedell'industria italiana. Le analisisono condotte su un campione di 80imprese, che occupano 15mila addetti efatturano nel complesso circa 2,4 milionidi euro, rappresentative per dimensionee attività (macchinari, materiali eservizi per l'industria farmaceutica) dell'interosettore dell'indotto. Il 45% delleimprese stima in aumento il fatturatorelativo al secondo semestre 2010, mentreun 28% lo indica costante. Il dato relativoalle esportazioni è in aumento peril 38% delle aziende del campione, costanteper il 42%. Resta stabile l'occupazione,inalterata per i tre quarti del campionee aumentata nel 21% dei casi. Soloun 5% ha espulso manodopera dalproprio ciclo produttivo..a cura di Eleonora RotaFra i macrosettori che compongonol'indotto farmaceutico brillano i servizie il contoterzismo, al cui interno la maggioranzadelle imprese ha avuto unacrescita di fatturato ed esportazioni; harallentato nel 2010 il comparto dei macchinari,con saldo negativo fra ottimistie pessimisti, maResta stabilel’occupazione,inalterataper i tre quartidel campionedi aziendeprese in esameera previsto (i benistrumentali accusanocon ritardo lacrisi) e già nel primosemestre diquest'anno la situazionesi mostrain recupero, conprevalenza di attesedi crescita. Interreno positivo ilcomparto dei materiali, a un livello intermediotra i due estremi citati.“ I dati evidenziati dal sondaggio confermanole sensazioni ottimistiche sull'andamentodell'indotto Pharmintech,ormai avviato sulla strada della ripresaeconomica", commenta il responsabiledell’Osservatorio, Giampaolo Vitali, segretariodel gruppo “economisti d’impresa”.Il progetto di ricerca, varato daIpack-Ima Spa per analizzare le dinamichedel comparto industriale,porta il nome della fieratriennale Pharmintech in cui si riconoscel'indotto farmaceutico nel suo insieme(la prossima edizione si terrà nel2013, a Bolognafiere) e sviluppa la suaattività con il sostegno delle principaliassociazioni del comparto.L'ottimismo per la crescita futura è distribuitoin modo omogeneo su tutte learee del campione, con saldo nettamentepositivo per le attese inerenti ilprimo semestre 2011. Significativa lanota dell'Osservatorio riguardante l’occupazione:rimarrà stabile nel primo semestredi quest’anno in quasi i tre quartidel campione. "Il vantaggio competitivodel campione d'imprese Pharmintech- commenta Guido Corbella, AD diIpack-Ima Spa - ha fra gli elementi chiavele variabili di qualità del prodotto,personalizzazione della produzione eservizi post-vendita, tutti fattori nei qualiha grande importanza il valore del capitaleumano presente in azienda". ■34

“FOCUS - 1L O G I S T I C A F A R M A C E U T I C AI N T E R V I S TA A M A R C O L O N IVOGLIAMO ESSERE ALTOP FRA CINQUE ANNILo sostiene il direttore della divisione health & beauty care di Cevache punta pure a una gestione diretta delle rotte di trasporto.a cura di Ornella Giola“MARCO LONICol responsabile della divisionehealth & care di Ceva Logistics,Marco Loni, tracciamo un primobilancio dell’attività svoltain questo settore, dove il 3PL è approdatosolo di recente.A CIRCA UN ANNO DALL’ACQUISIZIONE DIDIMAF, A CHE PUNTO È IL PROCESSO DI IN-TEGRAZIONE DELLA NUOVA DIVISIONE?❚ Circa un anno fa abbiamo approfonditole opportunità offerte dal settore farmaceuticoe definito come strategia diingresso l’acquisizione di un operatoregià noto nel comparto, Dimaf PharmaSupply Chain, player storico del comparto.Ceva ha quindi iniziato un'intensaattività volta all'integrazione dell'aziendanella propria realtà, inglobandolanelle proprie logiche di mercato:possiamo affermare che Dimaf è ormaiparte del nostro mondo a tutti gli effetti.QUALI SONO I RISULTATI CHE AVETE RAG-GIUNTO NEL CORSO DI QUESTO PRIMO AN-NO DI ATTTIVITÀ?❚ Abbiamo certamente migliorato la capacitàdi analisi e la strutturazione deiprocessi di Dimaf attraverso la nostraesperienza nella riorganizzazione, maturatanegli anni grazie all'approccio internazionaleche da sempre abbiamonei settori in cui operiamo e al nostroorientamento all’eccellenza operativa.Cerchiamo di reingegnerizzare e semplificarela supply chain di questo settoreattraverso l’applicazione delle bestpractice sviluppate a livello globale nell’health& beauty care e di quanto di meglioabbiamo sviluppato in altri mercatiin cui operiamo già da leader. Ceva hainoltre introdotto dei sistemi informativisia per implementare l'efficienza gestionaledel magazzino e sia per migliorarei servizi pensati per il cliente, offrendopiena visibilità sulle performancein termini di track & trace, spedizionee gestione dei reclami.CHE TREND STA EVIDENZIANDO IL MERCA-TO E QUALI LE RISPOSTE CHE CEVA INTEN-DE FORNIRE?❚ La supply chain del mercato farmaceuticoè abbastanza tradizionale, pocoinnovativa e costruita su una rete di tantioperatori locali. Questo settore risultain genere poco appetibile per i grandioperatori logistici: una delle principalicause riguarda le norme della legislazioneitaliana che impediscono al farmacodi viaggiare con altri prodotti, nonostantela garanzia di non contaminazionee il rispetto dei limiti di temperatura.Ceva ritiene invece che la promiscuitàpossa essere gestita nel rispetto dellecondizioni essenziali per la conservazionedel prodotto, come già accade inaltri Paesi europei: ciò garantirebbe dellesinergie fondamentali, soprattuttosulla prima tratta che unisce i grandihub in un'unica grande rete. Tuttavia,fin tanto che non verrà modificata, opereremoadeguandoci all’attuale normativain vigore.36

LA STRUTTURA LOGISTICACeva gestisce le attività logistiche per Dimafpresso due magazzini in provincia di Milano,a Vignate e a Tribiano, uno di 22.000 e l'altrodi 12.000 mq, per un totale di circa 34.000 mq; vi èinoltre una struttura a Roma di 11.000 mq. Gestisceinoltre la supply chain di aziende del settore health& beauty care presso vari magazzini presenti inLombardia, Lazio e Campania: l’operatore puntacomunque ad ampliare le proprie basi logistiche inaltre regioni per gestire un mercato più ampiorispetto ai confini nazionali. I prodotti gestiti da Cevanon sono solo strettamente farmaceutici, ma più ingenerale rientrano nel settore dell’health & beautycare, legati quindi alla sfera del benesseree della salute della persona.“Abbiamo avviatola realizzazione diun nuovo impiantodove concentrarele attivitàfarmaceuticheper il Nord Italia”QUALI LE VOSTRE STRATEGIE A BREVE?❚ In Italia siamo presenti sia come società di logistica e magazzino,sia con una solida rete di trasporti che ci permette di gestiredirettamente la maggior parte delle rotte nel nostro Paeseper conto di segmenti affini, quali quello del beauty care.Contiamo nei prossimi mesi di estendere la nostra rete e direalizzarne una a temperatura controllata per gestire il trasportoin maniera diretta, utilizzando solo le nostre strutture:faremo dei test in alcune regioni, come Lombardia, Lazio eCampania, nelle quali abbiamo già dei nostri magazzini. Inquesto quadro prevediamo l’avvio della Control Tower ancheper il mondo farmaceutico, offrendolivelli di visibilità chenon sono molto diffusi in questosettore. Abbiamo anche avviatola realizzazione di un nuovoimpianto in cui concentraretutte le attività legate al canalefarmacie per il Nord Italia.E QUALI GLI OBIETTIVI?❚ In Italia Ceva si posiziona aiprimi posti in tutti i settori in cuiopera: grazie alla nostra expertise e all’eccellenza delle nostresoluzioni logistiche, pensiamo di arrivare a occupare una posizionedi rilievo anche nel farmaceutico nei prossimi cinqueanni, puntando ai primi tre posti. Siamo inoltre impegnati ingare per la gestione delle attività logistiche di importanti playerdel settore health & beauty care e possiamo annunciareche il gruppo Janssen Cilag, che operava con noi solo al 50%,ha deciso di affidarsi a Ceva al 100%: tale attestato di fiducia èil riconoscimento della nostra capacità di progettare soluzionipersonalizzate capaci di supportare i nostri clienti nell’affrontarele criticità tipiche di questo segmento di mercato. ■

FOCUS - 1L O G I S T I C A F A R M A C E U T I C AU N C A S O A G A R B A G N AT E ( M I )SANITA’ E LOGISTICA ,SI EFFICIENTANO COSÌAnalisi dei magazzini e valorizzazione delle risorse umane sono ipilastri su cui insistere per migliorare le prestazione del SSN.di Loredana Luzzi e Veronica Bruno dell’AO Guido Salvini e Alessandro Pacelli di OptaLa gestione della logistica nel settoresanitario è complessa siaper l’entità dei volumi in giocosia per i livelli di servizio richiesti.L’obiettivo fondamentale di un sistemalogistico sanitario è servire leunità richiedenti tenendo condo dellespecifiche richieste (tempi, modalità,luoghi, ecc.) e a zero errori, anche a discapito– se necessario - dell’efficienza.Negli ultimi anni nel mondo della sanitàsta tuttavia maturando una maggioresensibilità per l’efficienza e la riduzionedei costi logistici. Il miglioramentodell’efficienza e delle prestazionidi un sistema logistico sanitario siraggiunge non solo implementandointerventi sulla struttura e sull’organizzazionedei magazzini e della distribuzione;è necessario agire anche sulpersonale che opera direttamente oindirettamente nella logistica, valorizzandonecapacità e competenze e aumentandonela cultura logistica.Ecco una metodologia di interventoformazione - accompagnamento, cheha lo scopo da una parte di individuarele leve di miglioramento potenziali perla riorganizzazione di un sistema logisticoe dall’altra di svolgere un percorsoformativo sul campo – training onthe job – delle risorse impiegate nellalogistica. Il progetto trae origine dallaopportunità data nel corso del convegnotenutosi a Mantova nel giugno2010 sulla logistica ospedaliera a seguitodel quale l’Azienda Ospedaliera(AO)“Guido Salvini” di Garbagnate(Milano) ha colto il supporto offerto eavviato un’esperienza concreta conquesta metodologia. Tale realtà è costituitada 4 presidi ospedalieri, Garbagnate,Rho, Passirana e Bollate e da altrettantimagazzini economali.Sebbene i siti logistici appartenganoalla stessa Azienda Ospedaliera, ognimagazzino nel tempo ha avuto unapropria evoluzione non solo strutturale(avendo spazi a disposizione differenti),ma anche di tipo organizzativo egestionale che li rende a tutti gli effettirealtà diverse, ognuna con punti criticie punti di forza differenti. L’esigenzaespressa dalla direzione amministrativae dalla struttura logistica e gestioneservizi economali era quella di analizzareda una parte i magazzini economaliper individuare eventuali aspetticritici e valutare possibili interventi dimiglioramento; dall’altra, avviare unpercorso di maturazione delle competenzelogistiche del personale e attivareun confronto e uno scambio informativotra i diversi magazzini. Lo scopoultimo era raggiungere un’uniformitàdi gestione dei siti secondoun’unica best practice, rendendo attoriprimari del cambiamento le risorse logisticheinterne.Fotolia.comLa metodologia di formazione accompagnamentosi è basata sul coinvolgimentodiretto di un gruppo di lavoro– costituito dai responsabili/referentidell’economato, dagli impiegatidell’economato e dagli addetti di magazzino- nelle fasi di analisi logistica.L’intervento è cominciato con unasessione in aula per presentare al gruppodi lavoro gli obiettivi del progetto eper svolgere un’attività di formazionesulla metodologia di analisi logisticache si sarebbe adottata (metodologiedi indagine, oggetto delle analisi, modulisticaraccolta dati, ecc.). E’ statasvolta poi – sempre coinvolgendo ilgruppo di lavoro - la fase di analisi logisticadei magazzini economali (strutture,organizzazione, processi gestionalie operativi), attraverso sopralluoghiai siti e interviste ai membri del38

gruppo.Durante questa fase è stata avviata anchel’attività di raccolta dei dati suiflussi. In una sessione in aula è statapresentata e spiegata al gruppo di lavorol’attività di rilevazione dei dati(modulistica, tempistiche, ecc.). Lamodulistica standard è stata modificatacon il gruppo di lavoro, contestualizzandolaalle caratteristiche logistichedei siti. Gli stessi operatori del gruppohanno poi compilato giornalmenteper un periodo di tre settimane la modulisticaapprontata. Terminato il rilievosul campo, in aula sono stati discussie validati i dati necessari alle analisisuccessive. In parallelo alla fase dicheck logistico, sono state tenute docenzeal gruppo di lavoro sui temi organizzativie gestionali della logisticadi magazzino, contestualizzandoli allarealtà dell’Azienda e riferendosi ai risultatidel check in corso di svolgimento.In queste sessioni formative perciòsono emerse le criticità dell’attuale sistemae le potenziali leve di miglioramento.Alla luce delle analisi precedenti,sono stati individuati i principalipunti critici del sistema e ed elaboratele proposte di miglioramento, presentatee condivise successivamenteLA CONSULENZA PER MISSIONEDal 1996 OPTA affianca le aziende con interventi di consulenzaorganizzativa e direzionale, nelle operations e nella logistica,e nelle certificazioni relative ai principali standard internazionali.Nel 2008 è nata la divisione OPTA Sanità per lo sviluppo di progettidi logistica legati al mondo della sanità pubblica e privata. E’ membroAssologistica e ne presiede la commissione Sanità. OPTA mettea disposizione le proprie competenze logistiche nel settore della sanità,maturando la necessaria esperienza per affrontare un ambito ricco dipeculiarità. Ha competenze relative ai seguenti aspetti fondamentali:❚ analisi critica e ottimizzazione dei processi logistici all’internodi ospedali e strutture sanitarie,❚ progettazione di soluzioni tecnologiche e informatiche per il processo digestione di beni sanitari ed economali, dall’approvvigionamento alla consegnae/o somministrazione in reparto,❚ progettazione di sistemi di tracciabilità del farmaco e risk management,❚ redazione di capitolati tecnici per gare di appalto nella logistica,❚ project management della soluzione organizzativa e logistica,❚ formazione logistica rivolta a dirigenti sanitari, personale medico, farmacistie personale tecnico.AZIENDA OSPEDALIERA NELL’OVEST MILANESEOspedaliera di Garbagnate Milanese è situata‘AziendaL nell’area ad ovest di Milano ed è composta dai Presidi Ospedalieridi Bollate, Garbagnate Milanese, Passirana e Rho. Ha circa 3500dipendenti e fornisce cure ospedaliere, specialistiche e domiciliari(ospedalizzazione domiciliare oncologica e cure palliative) a un bacino diutenza di oltre 500.000 abitanti. Eroga più di 31.000 ricoveri ospedalieriall’anno e oltre 2,3 milioni di prestazioni ambulatoriali. Il bilancio annualesi attesta nell’ordine di 267 milioni di euro.con i referenti del gruppo di lavoro.Questa metodologia di svolgimento inparallelo della consulenza e della formazioneha consentito:❚ di effettuare un’analisi approfonditadel sistema logistico grazie all’apportoe alla partecipazione diretta e condivisadel gruppo di lavoro. La stessa analisidei dati condivisa e svolta dagli stessioperatori ha consentito di avere unabase dati di analisi significativa,❚ di svolgere una formazione efficace einteressante per i partecipanti, poichécollegata al contesto e sul campo,❚ di implementare con maggiore efficaciagli interventi di miglioramentograzie alla partecipazione e alla condivisionenel processo di analisi e allacompetenza acquisita sul campo deglioperatori e dei responsabili/referentiInoltre la formazione realizzata sulcampo ha permesso:❚ di aumentare e rendere uniforme lacompetenza logistica degli operatori,❚ di avviare un confronto tra gli operatoridei diversi siti grazie alle discussioni“pilotate” in aula,❚ di consentire all’Azienda sanitaria diimplementare in autonomia gli interventidi base.Si vuole infine evidenziare che questametodologia è efficace – e quindi raggiungei vantaggi descritti - solo se èpresente una partecipazione attiva delgruppo di lavoro, che può essere garantitada una convinta ed evidentesponsorizzazione da parte della Direzione,aspetto peraltro presente nel ■APRILE 39

FOCUS - 1L O G I S T I C A F A R M A C E U T I C AO P E R AT O R INUOVI CENTRI UPSIN TUTTO IL MONDOI magazzini sorgeranno in Europa, Asia e Nord America, portandoa trenta il numero totale di queste strutture dedicate all’healthcare.di Antonello GiuntaUps ha esteso in modo significativail suo network globaledi distribuzione healthcareper risponderealla rapida crescita delle attivitàdestinate al settore salute.Nati con lo scopo di gestire iltrend in crescita nell’utilizzodell’outsourcing e l’aumentodei contratti con società delsettore salute, i nuovi centri,sorti in Asia, Europa, Canada eStati Uniti, portano a 30 il numerototale delle strutture diUPS dedicate a questo specifico settore.“Stiamo osservando un aumentodella domanda da parte dell’industriadella salute che ha bisogno disupply chain più snelle. Questo chiarotrend di settore porta le aziende a richiederesoluzioni più globali e partnershippiù estese per la gestione dellasupply chain – afferma Bill Hook,vice president, global strategy, UPSHealthcare Logistics - possediamouna solida pipeline di business nelsettore della logistica della salute estiamo continuando a investire inquesto comparto per soddisfare i bisogniin rapida evoluzione dei nostriclienti healthcare in tutto il mondo.”alla distribuzione di prodotti healthcare.Questi centri sono progettatiper rispondere inTerranno contodelle necessitàdi societàfarmaceutiche,biotech e distrumentazionimedicalimaniera specificaai bisogni dellesocietà farmaceutiche,bioteche di strumentazionimedicali.Sono concepitiper aiutare i produttoria rispettarele più severee spesso complessenormative che regolano il settoresalute, nonché per garantire flessibilitàin un ambiente economico inevoluzione e servire una base diclienti in crescita a livello globale.Con l’arrivo sul mercato di prodottibiologici e sensibili alla temperatura,tali strutture dedicate alla logisticadella salute comprendono pure spazia temperatura controllata che consentonodi gestire le specifiche esigenzedi magazzino e distribuzionedi questi prodotti ad alto valore. ■Tali centri si trovano a Singapore,Venlo (Paesi Bassi), Burlington (Canada)e Louisville (Stati Uniti) e portanoa circa 371.600 mq la superficietotale delle strutture di UPS dedicate40

ECCO COSA OFFRONOMa vediamo nel dettaglio come si presentaciascuno dei nuovi centri UPS.Singapore: l’avvio del centro è previsto alla finedel secondo trimestre di quest’anno. La strutturacomprenderà un centro di distribuzione regionaleche, con una superficie di 4.000 mq, avrà l’obiettivodi servire il crescente numero di aziende del settoresalute che stanno aprendo impianti produttivi in Asia.Funzionerà da centro import-export e sarà situatoin vicinanza della pista di decollo e atterraggioper garantire di arrivare il più velocemente possibilesul mercato. Includerà servizi per la gestionedella catena del freddo per prodotti che richiedonostoccaggio e distribuzione a temperatura controllatae servizi aggiuntivi come ri-etichettatura eassemblaggio.Venlo: la sua apertura è prevista per il secondosemestre 2011 e sarà il secondo centro della societànei Paesi Bassi. Con i suoi 22.800 mq andràad aggiungersi, infatti, al centro UPS di Roermond,che per via di un picco nella domanda di serviziper la distribuzione di prodotti healthcare, ha esauritolo spazio disponibile in meno di nove mesidall’inaugurazione. Posizionato strategicamentenelle vicinanze dell’hub aereo europeo di UPS,a Colonia, in Germania, questa struttura,che soddisfa pienamente i requisiti richiesti dallanormativa vigente, è dotata di ambienti controllatiper lo stoccaggio e la distribuzione di prodottisensibili agli sbalzi di temperatura.Burlington: con 16.400 mq questo edificioè il decimo dedicato alla logistica della salutein Canada e la seconda struttura di questo tipoall’interno del campus logistico di UPS di Burlington,collocato vicino a tre grandi aeroporti internazionali.Il centro è progettato per soddisfare le normativee gli standard qualitativi richiesti dai prodottihealthcare. La struttura fornirà ulteriore capacitàall’attuale network di centri dedicati alla salute situatiin punti strategici per servire il mercato canadese.Louisville: aprirà nel quarto trimestre 2011 e fa partedel pre-esistente centro di UPS che sorge su unasuperficie totale di oltre 92.900 mq. E’ situato vicinoa Worldport, l’hub aereo mondiale di UPS, per offrireconsegne il giorno successivo, per ordini relativia spedizioni aeree ricevuti fino alle ore 23, ed entrodue giorni o meno, per le spedizioni via terra al 70%delle destinazioni USA. Questo centro ha un’areadi 13.400 mq; include magazzini a temperaturacontrollata e stoccaggio in aree ad alta sicurezza.

A T T U A L I T ÀL O G I S T I C A E G E O P O L I T I C AIL MEDITERRANEO,MARE DI INCERTEZZELe note vicende nord-africane stanno avendo un impatto notevolesu tutti i Paesi che vi si affacciano. Scopriamone effetti e sviluppi.di Giovanna ViscoPer una striscia di terra dalle Alpiverso il centro del mar Mediterraneocome l’Italia, i ragionamentiportualibasati sui traffici inframediterraneisono un fatto naturale.Fino a qualche mese fa, le previsionidi breve, medio e lungoperiodo contenevano numeridi traffico espressi dagli incrementidi scambio dei mercatidi consumo e di produzionetra le sponde. Il processo di infittimentodella rete commercialee di investimento Ue -Nord Africa - Medio Oriente sembravainarrestabile e procedeva all’incederedei dialoghi strutturati con i Paesinordafricani, spronando lo shippinga mettere al centro del piatto leAutostrade del Mare e lo Short SeaShipping e incoraggiando gli investimentidegli armatori di navi roro cheA subirei contraccolpidella crisimaghrebina sonoi porti italiani,i cui trafficisi sono contrattiFotolia.comper capacità e flessibilità supportanocompetitivamente le tipologie di trafficotipiche delle economie emergenti.L’inframediterraneo finora ha rappresentatouna voce strategica oggettivadi sviluppo della logistica italianamarittima e portuale, coinvolgendo lastessa governance dei porti. Ma allaluce di questi ultimi mesi, tutto appareincerto: le linee di collegamento trale sponde risentono della precarietàpolitica dei Paesi nordafricani costringendogli armatori a decidere divolta in volta gli accosti a seconda dellecondizioni di sicurezza contingente;le merci in navigazione sono soggettea controllo in mare aperto per leoperazioni di securitye controllosull’embargo diarmi verso la Libia;molte attivitàdelocalizzate oappaltate lungola fascia nordafricanasono sospesee la domandadi consumo interna,sostenutaanche dalla presenza turistica su moltidi quei territori, ha subito un bruscavirata. Risultato: i porti italiani vedonoi traffici in entrata e uscita assottigliarsie le prospettive future non piùcosì scontate.Il popolo arabo, che da gennaio scorsoesprime ondate tsunamiche di rivoltae protesta sociale, complessivamenteammonta a 360 milioni di persone- 400 milioni nelle previsioni2016 - di cui più del 60% di età inferioreai 25 anni, formando un articolatoinsieme di Stati di differenti condizionigeopolitiche ed economiche, macon un comune alto tasso di disoccupazionegiovanile, che in alcuni Paesicome l’Algeria arriva al 70%. Su questesocietà è impattato l’aumento indiscriminatodei prezzi al consumodei generi alimentari (farina, olio ezucchero), che in pochi mesi sonopiù che raddoppiati per effetto delletransazioni in Borsa sui mercati internazionalidelle derrate nella secondametà del 2010. Oltre a fattori negativicome il cambiamento climatico che >42

ando rincari generalizzati a cuiGheddafi ha risposto con un’elargizionepro capite per famiglia bisognosadel valore di circa 415 dollari,che a sua volta ha generato un’inflazioneinterna galoppante amplificandole contraddizioni e facendo esplodereuna vera e propria polveriera.ha generato disastrose ripercussionisui raccolti, ha pesato soprattutto ilmercato finanziario dei futures, cheha dato via libera alla speculazioneche ha transato anche più di 40 voltela reale disponibilità del grano e piùdi 20 quella del mais. In Brasile, adesempio, che è uno dei principaliesportatori di grano in Algeria, Libia,Tunisia, Egitto, Sudan, Siria, Marocco,Emirati Arabi e Yemen, nei primidue mesi dell’anno il valore di questacommodity è salito del 40%, raggiungendoi 175 milioni di dollari.Le conseguenze sulla vita reale dellagente sono state drammatiche, portandoalla rivolta persino Paesi comel’Egitto, quello più amico dell’Occidente(con il quale l’Italia registra uninterscambio positivo con export soprattuttodi apparecchiature e prodottisiderurgici) e ponte tra il Maghreb edil Medio Oriente. Primo importatoremondiale di grano con 10 milioni ditonnellate annue per 80 milioni di abitanti,in Egitto il reddito procapite perfamiglia è speso per l’80% per l’alimentazione(contro il 15-20% della famiglieeuropee), molto similmente aquanto accade anche nei Paesi arabiesportatori di gas e petrolio come l’Algeria(con la quale l’Italia stava incrementandol’export di prodotti siderurgici,semilavorati e prodotti per l’edilizia),uno dei primi focolai di protestaper il carovita, che in pochi mesi ha vistoil prezzo di un chilo di zuccheroschizzare da 70 dinari (25 centesimi dieuro) a 150 dinari.Similmente a quanto è accaduto anchein Tunisia, Paese dal 2008 nellazona di libero scambio dei prodottiindustriali, sul cui territorio gli imprenditoriitaliani hanno insediatooltre 750 imprese (agroalimentare,farmaceutica, alta tecnologia) e con ilquale l’interscambio commercialedell’Italia è positivo, al secondo postodopo la Francia.Opportune riformepotrebbero crearein Nord Africaun ampio bacinoproduttivomanifatturiero,a costi competitiviE’ proprio daquesto Paese chesi è accesa la micciaesplosa in Libia.Infatti, se daun parte ha ilmaggiore PILprocapite di tuttoil Magreb, dall’altrala Libia presentaun’economiainterna squilibrata, in cui solo1,9% del PIL è generato dal settoreprimario (stima dell’ Economist IntelligenceUnit). La sua dipendenzadall’import di prodotti alimentari èenorme ed è proprio dalla Tunisia cheproviene la maggior parte degli approvvigionamenti,ad esempio, uova,latte e mais. I disordini dei gelsominihanno interrotto le forniture, gene-Certo, i Paesi arabi per un motivo oper un altro sono tutti vitali agliequilibri internazionali, per il greggio,per il gas, per Suez, per il Bahraim(base della V flotta militareUSA per l’Afghanistan e l’Iraq), pergli Emirati Arabi Uniti che esportanonei Paesi del Golfo il 70% di ciò cheimportano (giocando un ruolo propulsivoanche per le PMI italiane),per la sicurezza e l’emigrazione, perla disponibilità finanziaria. Ma fratutti è la Libia che oggi traina e condizionai processi geopolitici internazionali.Oltre ai quasi 70 miliardidi dollari, ora in gran parte congelati,investiti in vari Paesi soprattuttooccidentali dalla famigliaGheddafi, attraverso la LibyanInvestment Authority ela Lybian Arab Foreign InvestmentCompany (Lafico), edalle ghiotte commesse per leopere infrastrutturali, secondoaccreditati rapporti citatidalla stampa specializzata, laLibia si estende sulle riserveprovate di greggio più consistentid’Africa (oltre 44 miliardi dibarili) e sulla terza riserva provata digas (oltre 1500 miliardi di m3), dopola Nigeria (oltre 5200 m3) e l’Algeria(oltre 4500 m3). I Paesi stranieri presentisu quel territorio attraverso lecompagnie petrolifere che erano arrivatea produrre complessivamente1,8 mil di barili al giorno (pari al bisognoenergetico giornaliero di un >44

I N T E R V I S T A A L T O P M A N A G E M E N TPIU’ CONCESSIONARINELLA RETE DI UNICARIl distributore di carrelli Yale nel nord Italia si rafforza a Mantova,Modena, Verona e Udine. E punta a conquistare il 6% del mercato.di Ornella Giola“UnicarDA SINISTRA MELONI, SPREAFICO E PASQUALEinizia la sua avventuranel settore della movimentazionenel 1992quando il sodalizio conYale Materials Handling Corporation,azienda leader nel mondo e Casa costruttricedi carrelli elevatori di qualità,introduce nel mercato del nord-italia ilmarchio Yale. Da allora la nostra presenzanel settore dei carrelli elevatori siè fatta sempre più importante, con lagaranzia di un grande marchio e unservizio certificato ISO9001:2000”,esordisce così Luca Spreafico, giovanee dinamico vice-presidente di Unicar,importatore, appunto, di carrelli Yalenel nord Italia, a eccezione di alcunearee. Lo incontriamo nell’attuale sededi Cassago Brianza (Lecco), attuale, inquanto a breve la struttura Unicar verràtrasferita nella vicina località di Nibionno(foto qui a lato) , dove accantoagli uffici vi è anche un’ampia area distoccaggio, dove sono collocati oltre250 carrelli, pronti per essere consegnatireal time ai concessionari. Assiemea Spreafico incontriamo anche ilresponsabile commerciale GianpaoloMeloni e il nord-ovest area regionalmanager e branch development dell’aziendaRoberto Pasquale.L’azienda vuole dire 56 dipendenti, dicui 25 tecnici specializzati, due filiali (aRavenna e a Settimo Torinese-Torino),12 concessionari, 13 furgoni attrezzati,uno stock di 250 carrelli nuovi di zecca,una copertura del mercato nazionaledi oltre il 50% (con concessionari inPiemonte, Valle d’Aosta, Liguria, Lombardia,Emilia Romagna, Veneto, TrentinoAlto Adige e Friuli Venezia Giulia),un market share del 4% (destinato a salireal 6% nel 2011), 616 unità vendutenel 2010 e una flotta noleggio di 700carrelli. Di recente la società ha acquisitonuove concessionarie a Udine (Sacer),Verona (Bi.Car), Mantova (Costa &Zaninelli) e Modena (Gi-Car) e ancheper festeggiare tale fatto ha organizzatoun evento nella superba cornice diVilla Gallarati Scotti in Oreno di Vimercate.“Tale incontro - chiarisce Meloni -ha segnato per Unicar e la sua rete commercialel'inizio di una nuova epocadalla quale tutti si aspettano notevolirisultati, forti anche del fatto di esseresupportati da partner ideali per fare decollarele proprie aziende. La finalitàprincipale del meeting non è stata quelladi analizzare numeri e strategie, ma48

di creare coesione tra i nostri dealer storicie i nuovi concessionari che si sonoaffacciati in quest'ultimo anno al mondoUnicar”. E in effetti la volontà di darvita a una squadra forte, coesa e vincenteha riecheggiato per tutta la duratadell'evento. “Rivolgersi alla rete Unicar– afferma Pasquale - non significasoltanto acquistare ottimi carrelli elevatori.Ai nostri clienti offriamo, infatti,una serie ampia e flessibile di servizipost-vendita: consulenza, manutenzione,ricambi, servizi personalizzatiper rispondere alle varie e specifiche richieste.La vendita, insomma, è soltantoil nostro punto di partenza, ancheperché oggi il mercato chiede soprattuttodi poter contare su una struttura chedà risposte reali e concrete”.Tra i servizipost-vendita di Unicar figurano anchevari contratti di manutenzione, addestramentoper il personale tecnico,piani di noleggio a breve e a lungo terminee piani finanziari su misura.“A proposito di quest’ultima voce vorreiprecisare un aspetto – aggiunge Meloni– Oggi la parte del leone nel nostrosettore la fa il noleggio, ma noleggiarecarrelli comporta una forte esposizionefinanziaria cui i concessionari fannosempre più fatica a far fronte, compliceanche le regole bancarie sempre più severe.Ed è allora proprio qui che Unicarha deciso di giocare una partita importante,finanziando i concessionari cuiconsente pagamenti fino a 60 mesi e aUNA DICIANNOVENNE GRINTOSAEcco in sintesi le tappe della storia di Unicar1992: inizia il sodalizio con Yale e vende di 10 nuovi carrelli elevatori1993: apre la filiale di Ravenna1993-94: ottiene il riconoscimento di “Distribution of the year”1995: nomina di 10 dealer nell’Italia del nord1997: introduce la vendita WHE1992-2002: decennio in cui la sua vendita di carrelli centuplica le unità1998-2008: vende in media 980 carrelli l’anno2007: ottiene da Yale il riconoscimento di avere raggiunto quota 140%del target assegnato con 1168 carrelli elevatori nuovi venduti, dandoun contributo sostanziale alla crescita di Yale in Europa2010: a causa di una ristrutturazione commerciale in Italia di Yale perdei territori di Milano, Bergamo, Piacenza, Lodi, Cremona e la Toscana2010: inaugura una seconda filiale a Settimo Torinese (Torino)2011: acquisisce nuovi importanti dealerCHI È YALE MATERIALS HANDLING CORPORATIONÉun’organizzazione mondiale che fa parte di Nacco MaterialsHandling Group (NMHG). NMHG è il più grande produttoredi carrelli elevatori degli Stati Uniti e il terzo a livello mondiale,con un fatturato di 1,5 miliardi di dollari.NMHG progetta, sviluppa e produce unagamma completa di carrelli elevatori frontalie da magazzino sotto il marchio Yale.In Europa tre sono i centri di produzione:Craigavon (Irlanda) per i controbilanciatidiesel ed elettrici; Nijmegen (Olanda) per icarrelli di grosse portate; Masate (Italia) peri carrelli elevatori da magazzino. In tali impianti vige il sistemadi gestione ambientale ISO 14001. Siamo dunque in presenzadi una società globale, certificata ISO 9001:2000, con oltre 7000dipendenti in tutto il mondo, 11 stabilimenti di produzione e 4 centridi distribuzione ricambi, il 97% di produzione europea, oltre 50 milionidi dollari di investimento medio annuo nel settore ricerca e sviluppoe 400 tecnici impegnati nella ricerca, nello sviluppo e nella produzione.tassi d’interessi molto vantaggiosi, senzacontare il fatto che – proprio perchédisponiamo di un ampio stock di carrelli– siamo in grado di effettuare consegnein sette giorni (un record per il settore,ndr). Tutto questo perché il nostroobiettivo è quello di crescere assieme aiconcessionari, senza bypassarli, andandodirettamente al cliente finale comefanno altre Case”. Quanto ai trenddi mercato Spreafico non ha dubbi: “Il2010 ha recuperato bene sul tragico (pertutto il settore, ndr) 2009; i primi mesidel 2011 fanno sperare in una chiusuradell’intero anno a un +10%. Una cosa èperò chiara: tornare ai risultati antecedentialla grave crisi del 2009 è impensabile,anche perché prima di quelladata il mercato era di fatto ‘gonfiato’con molte Case che producevano macchine,le mettevano sul piazzale, mapoi non le vendevano. Tra i settori chestanno fornendo più chiari segnali diripresa c’è quello della logistica in contoterzi, dal momento che la crisi economicaha spinto anche in Italia le aziendeproduttrici a una maggior terziarizzazionedella logistica”.■APRILE 49

M A G A Z Z I N O D E L M E S EN E L P A V E S E - 2° P U N T A T ACOSI’ SI AUTOMATIZZALA GESTIONE DEI RESIIl magazzino, un hub multi – cliente di Ceva a Stradella chedistribuisce libri in tutta Italia, dispone di un impianto di sortingautomatizzato dedicato ai volumi restituiti da librerie e punti vendita.di Sara PerottiNello scorso numero di Euromerciabbiamo presentato ilcaso di Città del Libro, il grandehub logistico multi - clientedi Ceva per il settore dell’editoria. Il magazzino,ubicato a Stradella (Pavia), hafunzione di magazzino di distribuzionelibri in tutta Italia e opera grazie al supportodi WMS, radiofrequenza e unaparziale automazione dei processi.Il sito, inaugurato ufficialmente lo scorsoottobre, è attivo da diversi mesi a pienoregime: sono attualmente 62.000 lereferenze gestite nel complesso, con oltre90 milioni di libri finora movimentatie 20 milioni di copie realizzate nel soloperiodo di picco fra ottobre e dicembre.La soluzione precedente a quella in esameprevedeva diversi depositi in cui venivanogestiti i prodotti del settore; la dispersionesul territorio non consentivatuttavia una gestione ottimizzata deiflussi. Alla luce delle esigenze rilevate,Città del Libro nasce con la finalità primariadi “accorciare” la filiera logisticamediante l’integrazione delle attivitàinbound, outbound e gestione resi, alloscopo di ottenere un’ottimizzazione deiflussi e una riduzione dei costi logisticiconnessi. La concentrazione di numerosieditori in un unico sito consente lacreazione di economie di scala, a frontedella condivisione di aree, sistemi informativi,modalità di automazione e personalespecializzato. L’impianto siestende su una superficie complessivadi 80.000 mq, suddivisi in due macroblocchi(in uno vengono gestiti i prodottidi un editore di riferimento nel panoramaeditoriale italiano, mentre il secondoè prevalentemente dedicato a undistributore di prodotti editoriali leaderin Italia). Ognuno di essi è ulteriormenteripartito in sotto-aree di circa 10.000mq l’una, dedicatea uno o piùclienti specifici. Aciò si aggiungonoaltri 2.000 mq diarea esterna copertaattrezzataper la ricarica deicarrelli (sono oltre200 i mezzi di movimentazioneimpiegatiall’internodel magazzino diStradella). Infine ilmagazzino sicompleta con un’ulteriore area incui è operativo unimpianto automatizzatodedicatoalla gestionedei resi in arrivo dalle librerie. La soluzioneappare particolarmente interessante:il sistema effettua in automaticolo smistamento dei volumi in base all’ubicazionea loro assegnata a magazzino,consentendo agli operatori di “accorpare”gli articoli in base al corridoiodi destino e ottimizzare le missioni dimessa a stock, riducendone notevolmentele percorrenze. In precedenza, lagestione dei resi all’interno dei diversidepositi dedicati al settore editoria ve-ESTERNO DELL’IMPIANTO DI STRADELLA50

SISTEMA AUTOMATIZZATO DI SORTING IMPIEGATO A SUPPORTO DELLA GESTIONE RESIniva effettuata interamente in modomanuale: i volumi in arrivo dalle librerie,una volta superati i controlli in ingresso,venivano caricati su roll containere, attraverso missioni ad hoc supportateda liste cartacee, erano riportatia magazzino. Tale soluzione risultavaparticolarmente onerosa, in quantocomportava tempi e percorrenze lunghi(la collocazione degli articoli ai vani eraeseguita dagli operatori che dovevanorealizzare ogni volta un giro completodel magazzino) e un maggiore rischio dierrori durante la fase di allocazione. Nelnuovo impianto, a fronte dell’elevatonumero di referenze da gestire, l’introduzionedi un supporto automatizzatoin questa fase è volta a incrementarel’efficienza e l’efficacia delle operations,mirando in particolare a ridurre le percorrenzedegli operatori, rendere efficientile missioni, incrementare il presidiosul processo e minimizzare gli errori.Come anticipato, il magazzino di Stradelladispone di un’area interamentededicata alla ricezione dei resi in arrivodalle librerie, con l’obiettivo di ricollocarlia magazzino. I volumi sono inizialmentesottoposti a controlli visivi alfine di accertarne caratteristiche e integrità.Una volta superata la verifica iniziale,sono caricati sul sistema automaticoper essere oggetto di smistamento.In particolare, la nuova soluzione implementataprevede un sistema di sortingautomatico costituito da 2 sorter.All’ingresso dei sorter i volumi sonosottoposti a un duplice processo diidentificazione mediante lettura del codicea barre; sulla base del barcode, il sistemaassocia la rispettiva allocazione amagazzino. Una volta identificati, i volumisono collocati manualmente (daoperatori dedicati) su appositi “vassoi”che compongono una linea automatizzatain loop. La linea è costituita complessivamenteda 96 vassoi ed è dotatadi 84 uscite, a valleDue sono i sorterriservati allagestione deivolumi resi, cheal loro ingressos’identificano inbase al bare codedelle quali sonoposizionati altrettanticarrelli. Sullabase della propriaallocazione a scaffale,ogni volumeviene espulso dalvassoio su cui erastato collocato econfluisce nell’uscitaassegnatadal sistema. In corrispondenza di ciascunauscita vengono convogliati i volumiaccomunati da ubicazioni “vicine”a magazzino, corrispondenti a unoo due corridoi attigui. Al fine di mantenereintegre le caratteristiche del prodotto,tutti i carrelli operativi nelle diverseuscite sono dotati di un fondo chesi abbassa progressivamente man manoche viene caricato con nuovi volumi.Una volta che un carrello è pieno, vieneprelevato: il contenuto è caricato suroll-container e portato a magazzino.Le missioni sono realizzate da operatoriche lavorano seguendo una logica ditipo ‘operatore-verso-materiali’.Con riferimento al grande hub logisticomulti-cliente per il settore editoriadescritto nello scorso numero, si è quipresentato l’impianto automatizzato inessere dedicato alla gestione dei resi. Ilsistema di smistamento automatico,costituito da due sorter caratterizzatida vassoi disposti inloop su cui sono caricati i singolivolumi in arrivo dalle librerie,effettua in automaticolo smistamento dei volumi inbase all’ubicazione a loro assegnataa magazzino. Il sistemaconsente agli operatori di “accorpare”i volumi in base alcorridoio di destino e ottimizzarecosì le missioni di messa astock, riducendone notevolmente lepercorrenze. Fra i principali benefici,l’azienda ha finora rilevato un generaleincremento dell’efficienza del processodi gestione dei resi, grazie in particolarea una significativa riduzione delle percorrenzerispetto alla soluzione precedentementein uso, un miglioramentodel presidio sulle operations e una riduzionedegli errori.■APRILE 51

C A R R E L L IC O S T R U T T O R I I N P R I M O P I A N OTOYOTA SI PREPARACOSÌ ALLA RIPRESANonostante un 2009 non brillante per il settore, la Casa nipponica sipresenta, più agguerrita che mai, al Cemat 2011 con diversi prodottiinediti che puntano su riduzione dei costi e sicurezza nei magazzini.di Alessia Furia“UnoHAKAN DAHLLOFdei contesti economicipiù turbolenti dell'interastoria aziendale.Dal 2008 ad oggi è stato,senza dubbio, il periodo più difficiledegli ultimi 75 anni.” Ad evidenziare -La crisieconomica equella del settorevengono vissutedal costruttorecome una sfidaal cambiamentocon un filo di emozione - quanto ilmomento sia delicato per il mondodei carrelli elevatori è stato HakanDahllof, presidentedi ToyotaMaterial HandlingEurope(TMHE) , nel corsodel Toyota MHpress event diMjolby, in Svezia.L’evento internazionale,cui hannopreso partecirca un centinaiodi giornalisti provenienti da tuttaEuropa, ha voluto mettere l’accentosul fatto che, nonostante la crisi finanziariae gli innegabili e repentinicambiamenti del mercato abbianocausato complessivamente nei variPaesi europei da un - 40% a un- 60% di domanda di carrelli,TMHE ha tutte le carte per reagire.La crisi, insomma, nonguarda in faccia a nessuno.Neanche a un colosso comeToyota Material Handling Europenata nel 2001 dalla fusionedi due società già forti Toyotae BT. “Nonostante, fossimoleader di mercato da quandoè stata acquisita BT - continuaDahllof - era chiaro che in determinatearee avremmo potuto diventareancora più forti ed efficienti. La cri-IN ITALIA NEL 2009 -40% DI VENDITE, MA LA CRISI È ALLE SPALLEDurante l’evento svedede, abbiamo intervistatoAndrew Elliot, direttore marketing di TMHE, il qualeci ha parlato delle strategie future in Italia e in Europa.Quali ripercussioni ha avuto la crisi nei vari Paesi in cuisiete presenti? Quali contromisure avete adottato?❚ Il peggio della crisi è passato. Ovviamente in Europa alcuniPaesi si stanno riprendendo più velocementedi altri, come la Germania rispetto allaFrancia e all’Italia. Mentre la Spagna sta facendofatica e dopo 2-3 anni di recessione nonriesce a tornare ai livelli di quattro anni fa. Poiabbiamo Irlanda, Portogallo e Grecia dove ilmercato è estremamente difficile. In alcuniStati dell’Europa centrale, come ad esempio la Polonia,in realtà non c’è stata la recessione e si stanno effettuandonotevoli lavori infrastrutturali. In Russia, invece, ilmercato è praticamente sparito durante la crisi, maadesso si sta riprendendo molto velocemente. Le nostrevendite sono crollate più della metà nel 2009. Una contromisurache abbiamo applicato è stata la riduzione dellaforza lavoro, tuttavia, ci consola il fatto di essere riusciti anon chiudere nessun stabilimento.Con quali brand state ottenendo i migliori risultati divendita? Ci sono sviluppi nella vostra strategia europea?❚ La nostra quota di mercato in Europa si attesta intornoal 20%, con un focus nell’equipaggiamento dei magazzini.52

si ci ha costretto, ma ci ha anche aiutatoa perseguire queste possibilità.Proprio nell’acronimo TMHE è insitoquesto profondo cambiamento: la notaqualità del marchio Toyota per icarrelli controbilanciati e le caratteristichedi innovazione e modernitàdelle macchine per magazzino BT.Una trasformazione che ha portato,tra l’altro, ad adottare una strutturapiù agile ed efficiente, ad adattare lecapacità degli impianti e ridurre l'organico.Toyota Material Handling Europeè nata dall'idea di creare una forteorganizzazione europea conuna rete di vendita e assistenzalocale, formata da varie societàdi vendita diretta affiancate dauna rete dedicata di distributorie rivenditori indipendenti.Questo modello ha dimostratodi funzionare molto bene perchéci permette di mantenereun contatto molto stretto con ilmercato”.NEGLI STABILIMENTI SI PUNTA SULLA “QUALITÀ TOTALE”Ma tutto questo non basta, l’aziendaper superare la difficile congiunturaeconomica è pronta a tutto, a ripensarsiin una chiave di lettura innovativa,attraverso una visione ancorapiù improntata all’efficienza ealla flessibilità. L’occasione per sfoderarele sue armi vincenti sarà il Cemat2011 (dal 2 alTMHE è statacostituitacon la precisaidea di creareun’organizzazioneeuropeaa tutti gli effetti6 maggio prossimiad Hannover,in Germania), lapiù importantee s p o s i z i o n emondiale per ilsettore dell’intralogistica.DoveTMHE si presenteràcon nuoveidee e nuove strategie.“Idee innovative per andare incontroai nostri clienti – afferma Dahllof– una sfida, certo, che noi viviamoanche come un’opportunità”. Equali sono le strategie vincenti nellequali l’azienda è pronta a scommettereil suo futuro? Si parte dal lanciodi nuovi prodotti, che verranno presentatialla fiera tedesca e che abbiamopotuto apprezzare in anteprimadurante l’evento in Svezia. Prodottiche consentono, innanzitutto, la riduzionedei costi per il cliente, senzaperdere di vista altri fattori importanti,vale a dire qualità, prestazione e sicurezzae sostenibilità. “La crisi ci hacostretto a modificare velocemente lenostre operazioni – conclude Dahllof- ma siamo sicuri che le nuove strategiemesse in campo ci condurrannofuori dalla crisi, verso la futura ripresadel mercato”. In particolare, è l’automatizzazionedei prodotti, cheTMHE insegue con convinzione, pa- >Abbiamo una posizione forte in Italia e nell’Europa delNord, da dove ha origine BT. E comunque sono buone lequote di mercato nella maggior parte dei Paesi europeiper tutti i nostri brand: Toyota, BT e Cesa. Quest’ultimo èparticolarmente forte in Italia, dove ha radici consolidate.In programma abbiamo di continuare a sviluppare ilbrand Cesa con il lancio di nuovi prodotti in tutta Europa.A proposito dell’Italia, come è suddiviso il mercato deicarrelli nel 2010?❚ Nel 2010 il mercato dei carrelli frontali prevede 73% dielettrici e 27% di termici. Il volume di mercato dei carrellielevatori (frontali + carrelli da magazzino) è stato pari a29.700 unità, contro le 24.400 unità del 2009 e le 39.900 unitàdel 2008. Secondo le nostre stime, anche in Italia laquota del noleggio è tra il 30% ed il 40% delle vendite.In Italia la vostra rete vendita è indiretta, mentre èdiretta nel resto del Continente. Perché? Che cosacontraddistingue il nostro dagli altri Paesi europei?❚ L’Italia presenta una struttura di mercato diversa rispettoad altri Paesi, con una forte presenza, circa il 70%,di carrelli elevatori elettrici, mentre il resto dell’Europa siattesta intorno al 45%. L’Italia per tradizione storica si caratterizzaper avere dealer e fabbriche locali. Noi rispettiamoquesta peculiarità e siamo orgogliosi della nostrarete di dealer italiani con cui continuiamo a voler lavorare.Anche in altri Paesi i clienti preferiscono che si lavoricon i dealer, come la Spagna in cui ve ne sono 20, la Germania25 e la Francia con una rete consolidata.>APRILE 53

ola d’ordine per quei clienti cheaspirano a ridurre il più possibile ilcosto unitario dei carichi di merci chemovimentano. Tutto questo generadelle ripercussioni positive sui livellidi efficienza, della produttività e dellasicurezza. Il cammino virtuoso inquesto senso è già iniziato con lascelta di sviluppare soluzioni di stoccaggioad alta densità e soluzioni automatizzate.Altro pilastro fondamentalesul quale l’azienda è prontaa scommettere è il tema della sicurezza.Che l’ha spintaOggi il costruttorenipponicovanta ben duemilioni di veicolia motorizzazioneibrida vendutiin tutto il mondoad aderire con convinzionealla campagnasulla manutenzionesicura dell'Agenziaeuropeaper la sicurezza e lasalute sul lavoro(EU-OSHA). Digrande attualità ancheil ruolo trainantedi TMHE e le sueinnovazioni nelle nuove tecnologieenergetiche che l’hanno portata semprepiù a investire nei sistemi ibridi.Oggi Toyota vanta ben due milioni diveicoli a motorizzazione ibrida vendutiin tutto il mondo.■AL CEMAT 2011 CI SARANNO LE NOVITÀBT RADIOSHUTTLE, BT VECTOR C E BT OPTIO HAl Cemat 2011, quest’anno incentrato sulla crescita continuadello shopping online, domanda di utilizzo più efficientedello spazio, nuove fonti energetiche ecologicamente sostenibilie una costante esigenza di riduzione dei costi, saranno presentatii nuovi carrelli per magazzino di TMHE in linea con l'evoluzionedelle esigenze di stoccaggio ad alta densità e commissionamento.Il boom dello shopping online sta facendo crescere l'importanzadei processi di commissionamento. Anche in questo campo ToyotaMaterial Handling offre una risposta innovativa con la nuova lineaBT Optio (H-series 1.0-1.2 tons), una famiglia di commissionatoriper livelli alti e bassi. Saranno presentate anche le ultime novità perlo stoccaggio ad alta densità, tra cui la nuova generazione del sistemaBT Radioshuttle, il sistema di stoccaggio per scaffalature a tunnel e inuovi modelli per corsie strette (VNA - Very Narrow Aisle) della gammaBT Vector (C-series 1.0-1.5 tons) che permettono di utilizzare fino a 60posti pallet in più per corsia rispetto alle offerte VNA convenzionali.>Il noleggio è ancora una scelta valida nel settore deicarrelli elevatori? Quali sono le sue effettive prospettive?❚ Questa soluzione è stata adottata dai nostri clientinel periodo di crisi, consentendo loro di focalizzarsisul proprio core business. In Europa la quota di penetrazionedel noleggio è pari al 40%, di cui la più significativaè nel Regno Unito, dove arriva fino al 70%. L’Italiaè sotto la media europea, ma - secondo me - potrebbeaumentare. In futuro i clienti apprezzeranno lamaggiore flessibilità dei servizi a noleggio, in particolaredei carrelli usati e nuovi. Del resto è nostro compitooffrire uno spettro completo di prodotti e serviziper soddisfare le diverse esigenze dei clienti.Quali solo le strategie che avete adottato per farfronte a una concorrenza sempre più agguerrita,anche da parte di nuovi costruttori provenienti daPaesi emergenti? Quali servizi state mettendo in atto?❚ Alcune aziende temono la concorrenza della Cina,noi no. Perché crediamo di offrire un ottimo servizio disupporto e un’ottima rete di vendita in tutta Europa. Ainostri addetti commerciali insegniamo ad ascoltarecon attenzione il cliente, i suoi bisogni e a proporre soluzioniche possano soddisfarli nel migliore dei modi.Se siamo in grado di offrire un buon servizio e aiutiamoil nostro cliente a condurre il proprio business, lui torneràda noi, al contrario se gli vendiamo un prodottosbagliato lo perderemo.54

FOCUS - 2F R O Z E N L O G I S T I C SN O R M E D I B A S EQUELLA CATENA NONVA SPEZZATA, MAI!Ecco le regole previste dall’Unione Europea e che occorreassolutamente rispettare nella distribuzione dei prodotti surgelati.a cura di Luigi LissoniQuando si parla di “catena delfreddo” il primo pensiero correai prodotti surgelati. L’accostamentoè esatto, anche se i surgelatinon sono la sola categoria alimentareinteressata a questa importante “catena”,garanzia di qualità, igiene e sicurezzaalimentare. Hanno, infatti, una lorocatena tutti quei prodotti che, nel percorsodal produttore al consumatore,devono essere mantenuti a una datatemperatura, anche superiore a 0°C, comenel caso dei refrigerati. I surgelati sidistinguono in questo panorama perchédevono essere commercializzati a unatemperatura massima di -18°C e questorequisito contribuisce al mantenimentodella qualità originaria del prodotto. Mafacciamo un passo indietro: cosa si intendeper “catena del freddo” quando siparla di prodotti surgelati? Il percorsodei prodotti surgelati dalla cella di conservazionedel produttore (generalmentetenuta a -28° C) fino al posizionamentonel banco di vendita presuppone leseguenti operazioni: carico del prodottosu appositi mezzi di trasporto, scarico,trasporto del prodotto in pedane, trasportodel prodotto in cartoni, stoccaggioin celle frigorifere intermedie e caricodei banchi di vendita.Fotolia.comfreddo” dei prodotti surgelati, la qualenon si deve mai interrompere. Gli operatori(produttori, trasportatori e distributori)sono chiamati a dare il loro contributo,facilitati in questo da un insieme dinorme, chiare e valide per tutta l’Europa,tenendo presente che il processo di surgelazioneconsiste nel portare il prodotto,con la necessaria rapidità, a una temperaturadi -18°C in tutti i suoi punti.Queste le regole Ue:❶ le celle di stoccaggio devono averestrumenti di registrazione automatica,che misurino a intervalli regolari la temperaturadell’aria. Le registrazioni dellatemperatura sono a disposizione degliEnti preposti al controllo e devono esseredatate e conservate dagli operatori peralmeno un anno.❷ I mezzi di trasporto devono disporredi strumenti di registrazione della temperaturadell’aria nel vano trasporto. Latemperatura viene registrata ogni 5 minutiper viaggi entro le 24 ore e ogni 20minuti per viaggi di durata superiore.❸ I mezzi di trasporto per la distribuzionelocale, con portata non superiorea 7 tons, devono avere un termometroben visibile che misuri la temperaturadell’aria nel vano di trasporto.❹ I banchi frigoriferi, se aperti, devonoindicare la linea di massimo carico, chenon va superata all’atto dell’immissionedei prodotti. Devono avere un termometrofacilmente visibile che indichi la temperaturaal punto di aerazione, a livellodella linea di massimo carico.❺ Gli armadi e i banchi chiusi devonoavere un termometro facilmente visibile,collocato sul fronte. La gestione ottimaledi questa catena garantisce, per i prodottisurgelati, che la temperatura nonsuperi mai –18° C; durante il succedersidi queste operazioni sono tollerati, perbrevi periodi, innalzamenti della temperaturanell’ordine di +3°C.■Ogni singola operazione è vista comeun anello di una catena in cui non si devemai fare innalzare la temperatura delprodotto surgelato e l’unione di questianelli dà vita alla cosiddetta “catena del56

FOCUS - 2F R O Z E N L O G I S T I C ST R E N DSURGELATI: ECCO CHILI SCEGLIE E PERCHE’Dall’identikit condotto da IIAS- Istituto Italiano Alimenti Surgelatiemerge in particolare la trasversalità dei consumatori di tali alimenti.di Gualtiero AliprandiIdentificare in modo inequivocabilel’identikit del consumatore di alimentisurgelati non è semplice, ancheperché il consumo quotidianodi tali prodotti da partedegli italiani ha raggiunto livellidecisamente alti. Tuttavia, secondoquanto rilevato da IIAS-Istituto Italiano Alimenti Surgelati,gli alimenti sotto zero piaccionoal 67% dei nostri connazionalie hanno un notevolesuccesso specialmente tra i giovani,dove l'86% li consumaabitualmente, apprezzandonepraticità e varietà. Ma il "frozen food",che mostra le percentuali di gradimentopiù elevate al nord (32% nel nordovest),piace molto anche ai single, chelo utilizzano in misura maggiore dellamedia per i due pasti principali (44%).I cibi sotto zeropiaccionoal 67% degliitaliani e l’86%dei giovanili consumaabitualmenteFotolia.comDa tenere poi presente il forte invecchiamentodemografico che sta iniziandoa favorire l'affermazione didiete legate a esigenzedi salute el'attitudine versocibi più sicuri esalubri. Un altrodeciso fattore dicambiamento attienealla composizionedelle famiglie,che in Italiatendono adavere una prevalentestruttura mononucleare (più diun quarto di esse è costituito da personesole). Resta poi da considerarel'aumento dell'immigrazione, unatendenza destinata a crescere; la presenzadi giovani donne immigratecontribuisce all'affermazione diun'alimentazione diversificata, introducendonuovi cibi caratteristicidei Paesi di origine. In termini di nuovetecnologie questo implica l'aumentodi importanza di tecniche diconservazione degli alimenti.Al di là delle caratterizzazioni di tiposociologico, sono i vantaggi che i surgelatimettono a disposizione a definirel'autentico profilo del consumatoredi alimenti surgelati, primo fraFattori quali l'affermarsi di famigliemononucleari e single con nuovi stili divita, l'invecchiamento globale della societàe l'avanzata della multi etnicitàstanno svolgendo un ruolo importantenel favorire la crescente popolarità deicibi surgelati. Questi trend - in testa atutti la forte presenza di single e il diffondersidi un nuovo modello familiare- stanno provocando un cambiamentonelle abitudini alimentari, che si indirizzanoverso un maggior consumo dialimenti fuori casa (in particolare nelcanale Horeca) e verso opzioni di cibipronti ricettati e in monodose.58

tutti l'allargamento e la qualificazione dell'offerta. In questocaso parliamo di un autentico tratto innovativo, destinatoad ampliarsi e intensificarsi nel prossimo futuro eche ha contribuito a determinare il cambiamento dell'immaginedei surgelati. Da un lato, infatti, si conferma e sirafforza il giudizio sui tradizionali punti di forza di taliprodotti: facili da preparare, disponibili tutto l'anno, utiliper chi non sa o non ama cucinare, preziosi come salvatempo e per il loro prezzo contenuto, igienici e puliti, senzascarti. A questi vantaggi si sono aggiunti nell'ultimo decennionuovi plus: ottima distribuzione e reperibilità territoriale;varietà delle confezioni (piccole, medie e grandi)anche richiudibili; ampia scelta di tipi e ricette che rendonopossibile il consumo di piatti della tradizione nazionaleed etnici; maggiore rapidità di preparazione grazie allenuove tecnologie di produzione; elevata resa organoletticacon un positivo rapporto prezzo/qualità.Le aziendedel settoreoffrono surgelati“all’italiana”con l’approvazionedi circa 14 milionidi acquirentiA favore dei surgelati giocano poi fattori quali le garanzieofferte sul piano della sicurezza alimentare. Infattinella produzione non vengono aggiunti conservanti epresentano una rintracciabilità che parte dal lotto di produzione;l'utilizzo di confezioni che garantiscono l'igiene;la certificazione da parte di marche serie; la completezzainformativa delle confezionie infine la qualitàdelle materie prime. Il risultatodi tutto ciò è che per circa14 milioni di 14-79enni icibi surgelati hanno costituitoe costituiscono un'autentica"rivoluzione nell'alimentazione".Il settore delfrozen food è oggi portatoredi un proprio valore alimentare,in grado di favorire interessantie proficui sviluppi verso un'ulteriore valorizzazionedella grande tradizione culinaria italiana. E ciò chele principali aziende del settore offrono ai consumatori èsostanzialmente un surgelato all'italiana, nel senso chel'industria di produzione si rivolge anzitutto alla materiaprima italiana e solo quando occorre prenderla altrove,per la mancata disponibilità sul mercato del prodotto fresco,la va a cercare nelle zone maggiormente vocate e dovecomunque esporta il know how italiano. Inoltre la culturache detta le ricette dei piatti è assolutamente espressionedel made in Italy.■

“FOCUS - 2F R O Z E N L O G I S T I C SPA R L A A L B E R T O C R I V E L L O D I S A F I M150 AZIENDE TUTTI IGIORNI CI SCELGONOE’ quanto afferma l’AD dell’operatore piemontese specializzato nelfreddo che sta anche ampliando la piattaforma di None (Torino).“60“Ognigiorno 150 aziende scelgonola nostra organizzazioneper i suoi servizi, cheprevedono tra l’altro la presenzadi piattaforme logistiche per ortofruttafreschi e surgelati per la GDO, peril settore ittico e conserviero delle aziendecommerciali e per prodotti di ricorrenzanatalizia e pasquale dell’industriadolciaria. Ad esse si aggiungono servizidi deposito e stoccaggio per prodotti ematerie prime congelate, surgelati, prodottidolciari e materie prime per l’industriadolciaria, prodotti freschi di ognicategoria merceologica, prodotti secchidi ogni categoria merceologica per leaziende industriali, di trasformazione ecommerciali. Da ultimo gestiamo transitpoint per la distribuzione di prodotti freschi,freschissimi, surgelati verso GDO,retail e il canale mense aziendali, ospedalieree scolastiche”. A dire questo è AlbertoCrivello, amministratore delegatodi Safim, importante player del settorefrozen logistics presente in particolardi Giulia Vivismodo nel Nord-Ovest. Dal lontano annodi fondazione (1934) a oggi, il 3PL neha fatta di strada, innescando in particolarmodo la marcia veloce negli anni2000. “Dal 2005 a oggi – prosegue Crivello- abbiamo effettuato notevoli investimenti,traslocando tutte le nostre attivitànella struttura di None (Torino), cheoccupa 12.500 mq di superficie tutta refrigeratada + 4°C a -20/25° C e alla qualestiamo aggiungendo altri 4.000 mq destinatiai settori carne e pesce fresco. Delresto la prima attività di Safim (poi ampliatasicon servizi logistici a 360 gradi)era quella di stoccatore di merci congelatee materie prime dell’industria carneae ancora oggi abbiamo molta carne congelatadepositata nei nostri magazzini”.Tra le novità del 3PL da segnalare anchel’aggiornamento del sito internet, in linguaitaliana e inglese, nel quale vienedata maggiore enfasi e più importanzaalla storia pluriennale dell’operatore,che ha deciso anche di pubblicare l’attocostitutivo manoscritto della società. ■SAFIM STORY20 luglio 1934. Ad Avigliana (To),viene fondata la Società AnonimaFranco-Italiana Merluzzi(S.A.F.I.M.) per la lavorazioneed essiccatura del baccalà.Anni '50. Safim è uno dei primimagazzini frigoriferi italiani. Nel1959 la società chiede e ottienele autorizzazioni a magazzinogenerale frigorifero doganale.Anni '80. La famiglia Crivellorileva la società e implementatrasporti e gestione delle merci.2005. Safim inaugura il nuovostabilimento di None (Torino),mettendo a disposizionedelle aziende commerciali,industriali e della GDO la suacompetenza nel settore dellalogistica del freddo e deitrasporti refrigerati con 10.000mq. di magazzini frigoriferi.2009. Inaugurazione di unanuova cella -20°C di 2500 mq.L'area destinata allo stoccaggioe alla movimentazione dei freschipassa così da 10.000 a ben12.500 mq totali. Oggi Safimpro-pone anche magazzinodogana-le e fiscale di tipo Aclassificato al numero N213;facchinaggio e gestionemagazzini e merci in outsourcingpresso terzi; tracciabilitàHACCP; gestione automatizzatadelle giacenze e deiflussi merci e infine gestione ordini(bollettazione/picking) conaccesso on line per i clienti.2010 Apertura cantiere per larealizzazione di 4000 mqdi nuovi locali frigoriferi.

C A S E H I S T O R YL O G I S T I C A D E L C H I M I C OIL PREZZO CONTA, MADA SOLO NON BASTALe società del settore sono impegnate a migliorare continuamentepure la sicurezza di trasporto e distribuzione. L’esempio di Basf.di Paolo SartorL ‘MARIO SERRANTIindustria chimica, con un fatturatocomplessivo di 56,6miliardi di euro nel 2008, acquista,trasforma, distribuiscee ritira materie prime, semilavorati,prodotti finiti, utilizzando inmodo responsabile il sistema dei trasportidel Paese, contribuendo allasua crescita e perseguendo obiettividi sicurezza nella gestione logistica.Nonostante la flessione (legata alladiminuzione della produzione) dellequantità trasportate nel 2009 (22,6milioni di tonnellate) rispetto al2008 (26,9 milioni di tonnellate) lalogistica continua a rappresentareun fattore strategico per il settore. Lamodalità di trasporto più utilizzatadalle imprese aderenti al progettolanciato da Federchimica e denominato“responsible care” per il trasportodi sostanze, prodotti e preparatichimici è il via strada dove confluisceil 51% del quantitativo movimentato,mentre il rimanente 49% èm o v i m e n t a t oNel nostro Paesesi movimentanosu strada in media37 milioni ditonnellate l’anno,il 3% delle mercitrasportateper il 26% via pipeline,per il14,3% via mare,per l’8,6% perferrovia e per lo0,1% via aerea.Anche per l’industriachimica -impegnata nellagestione responsabiledegli approvvigionamentie della distribuzionedei prodotti chimici e delleproblematiche di security - la logisticarappresenta un’area strategicache impatta per circa il 13% del ProdottoInterno Lordo (PIL) dell’UnioneEuropea e in valore ammontaa 1,3 miliardi di euroall’anno. Nel contesto europeo,l’industria chimica italiana,quarta per fatturato dopoquelle di Germania, Franciae Gran Bretagna, si presentacome un nodo fondamentaledei collegamentinord – sud in Europa: infattinel nostro Paese si movimentanosu strada mediamentecirca 37 milioni di tonnellate di prodottichimici all’anno, pari a circa il3% di tutte le merci trasportate.62

Tra le società del settore una menzionemerita Basf, che a livello mondoha raggiunto nel 2009 un fatturatodi oltre 50 miliardi di euro con105.000 dipendenti. In Italia operacon 6 società, una società fornitricedi sistemi informativi e due holding.L’ampio portafoglio include prodottichimici, quelli di nobilitazione,catalizzatori e metalli preziosi percatalizzatori, prodotti per l’agricoltura,prodotti chimici per l’edilizia,lastre di polistirene estruso, vernici,poliuretani, specialità chimiche epolimeri, additivi per materie plastiche,coatings effect materials, prodottichimici per la carta e water treatment.Nel nostro Paese Basf dà lavoroa circa 1.600 collaboratori el’Italia rappresenta un mercato decisamenterilevante per il gruppo.Nel settore chimico, con un fatturatodi 1.243 milioni di euro, contienela riduzione rispetto a un settore ingenerale contrazione. Il risultatoitaliano è stato raggiunto grazie auna serie di interventi organizzativie strutturali che hanno permesso all’aziendadi acquisire maggiore flessibilitàe competitività: un importantecontributo è stato fornito perla voce distribuzione dall’operatorelogistico Fercam. Ricordiamo chestiamo parlando di “specialità chimica”dove l’incidenza del costo ditrasporto da stabilimento a consumoè del 2 - 3 % sul valore del prodotto.Fercam era fornitore per lostabilimento diIn Italia Bafsè presente con seisocietà e dàlavoro a circa 1600collaboratori.Tra i suoi fornitoric’è FercamPontecchio Marconi(Bologna)di Ciba successivamenteassorbitada Basf Italia,che ha confermatola sceltadel 3PL bolzanino.“I nostri prodotti– spiegaMario Serranti,supply chain & logistic manager diBasf Italia – presentano la peculiaritàdi essere pericolosi, di richiederecura e attenzione nello stivaggio ecarico sul mezzo di trasporto, nonchédi venire consegnati velocemente intutto il continente europeo.”Grazie all’impegno profuso dalla filialedi Bologna, Fercam rappresentaoggi il fornitore per la distribuzionein Germania dei prodotti di BasfItalia e la Germania è il principalemercato per volumi di vendita Basf.“Valuto positivamente il fatto di potercolloquiare molto apertamentecon Fercam su tematiche legate allasicurezza - in un Paese dove in generalesiamo molto indietro rispetto all’esterosu queste tematiche – precisaSerranti - La comune matrice internazionaledelle due aziende rappresentaun aiuto in questa direzione”.In questo momento sistanno inoltre studiandonuove soluzioni di fissaggiodel carico sugli automezzi. Ilparametro che l’azienda utilizzasempre nella selezionedei fornitori logistici è il bilanciamentodel rapporto traqualità e costo del servizio.“Credo che l’ordine dei duefattori già spieghi il nostroapproccio nella valutazione e selezionedei fornitori - spiega Serranti -noi non cerchiamo l’hard discountdel trasporto ADR e non possiamotransigere su queste valutazioni.” Indefinitiva il caso aziendale, che abbiamoposto sotto i riflettori, confermail fatto che non è il prezzo a creareuna buona partnership, ma il verovalore aggiunto è la relazione e ilrapporto di fiducia instauratosi trale risorse umane di cliente e operatorelogistico.■APRILE 63

30 GIORNI NOTIZIE DEL MESEa cura di Angelo Brandinali❚INTERPORTO CAMPANO “POLO” DEL-LO ZUCCHERO PER IL CENTRO – SUD In seguitoa un accordo firmato dal direttore generale della TIN (TerminalIntermodale Nola), Massimiliano Riccardi, e da ThomasStampfer, direttore logistica di Maxi, partner della società Sudzucher,il più grande produttore di zucchero a livello mondiale,Interporto Campano diventa il polo logistico dello zucchero nelCentro – Sud Italia. Grazie ai servizi offerti e alla posizione baricentricadell’Interporto Campano, Maxi ha deciso di utilizzareil terminal nolano per la distribuzione dello zucchero di provenienzaextraeuropea verso le aree del Centro – Sud Italia, oltreche in Germania e in Francia, avvalendosi dell’impresa ferroviariaprivata I.S.C. (Interporto Servizi Cargo). Attualmente ilconsumo nazionale industriale e domestico di zucchero è dicirca 1.600.000 tonnellate, di cui il 35% movimentato da Maxi. Ilterminal intermodale di 225.000 mq è gestito da TIN, societàcontrollata di Interporto Campano in partnership con il gruppoGallozzi di Salerno. All’interno del terminal è presente un recintodi temporanea custodia, ovvero un’area doganale dovevengono custodite le merci di provenienza extra Unione Europeain attesa di nazionalizzazione. L’area occupa una superficiedi 60.000 mq al cui interno si trovano anche il deposito doganaleprivato e il deposito IVA. Il TIN - oltre a svolgere le operazionidi movimentazione/stoccaggio, svuotamento/riempimento,manutenzione/riparazione e pulitura dei container - offreun’ampia gamma di servizi..❚UN ANNO IN RIPRESA PER IL GRUPPOGEODIS Forte è stata la crescita dei ricavi pari a 1,557.1milioni di euro con un incremento del 31,1%, mentre il risultatooperativo ha ottenuto un aumento di 75,4 milioni di euro.Il 2010 ha rappresentato quindi per il gruppo francese Geodisuna sostanziale inversione di tendenza dopo la crisi economicaglobale registrata nel 2009, quando il gruppo ha avutoun calo dei ricavi e del risultato operativo. Nel 2010 i ricavisono stati pari a 6,563.8 milioni di euro, in crescita del 31% rispettoall'anno precedente: le variazioni di perimetro hannogenerato nuovi ricavi pari a 812,6 milioni di euro. Le differenzecambio tra il 2009 e il 2010 hanno contribuito a un incrementodei ricavi pari 166,2 milioni di euro nel 2010. Il fatturatoè aumentato quindi del 11,6% (+ 578,2 milioni di euro) rispettoal 2009. Tutte le divisioni hanno contribuito alla crescita,in particolare la divisione “freight forwarding”, cherappresenta più di un terzo del fatturato del gruppo e che hafatto registrare un aumento del 50,4%.❚EMMA, LA VIA ATTRAVERSO IL PONTEEURASIATICO DI GEFCO Il 3PL francese e SRR,compagnia ferroviaria leader in Lettonia, hanno siglato unaccordo di joint venture per costituire la società “EMMA”(Eurasian MultiModal Alliance). La nuova compagnia, registrataa fine marzo 2011, offrirà servizi multimodali tra la Lettoniae l’Asia Centrale. Già presente in Lettonia, Gefco si stastabilendo in Kazakhstan nella città di Almaty, dove il commerciocon l’Europa sta crescendo a forte velocità. SRR è invecegià leader nei flussi multimodali tra il Kazakhstan e laLettonia e anche una delle maggiori compagnie ferroviarielettoni; tra i suoi principali clienti aziende minerarie e manifatturiere,nonché grandi imprese che esportano verso imercati internazionali.❚UIR: RICCI RICONFERMATO PRESI-DENTE ALL'UNANIMITÀ Il Consiglio direttivo dell'UnioneInterporti Riuniti ha riconfermato per il triennio2011-2014 Alessandro Ricci quale presidente dell’associazione,affiancato nuovamente, per il secondo mandato, daivice presidenti, Salvatore Antonio De Biasio (vice presidentevicario), Roberto Pesaresi e Marco Susini. “Nel corso deitre anni appena trascorsi - ha ricordato Ricci - UIR ha cercatodi procedere sulla base di un approccio congiunto e innovativo,aperto al dialogo e al confronto con altre associazioni”.UIR è intervenuta fondamentalmente in quattro aree:normativa, finanziaria, istituzionale e comunicativa/promozionale,riuscendo, per ognuna, a concretizzare azioni a supportodella funzionalità operativa degli interporti.■64