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focus>Forumeconomia & management 5 - 2012negli studi di architettura c’è spazio per il manager?mile a quella del medico condotto. Per questo è necessarioimmaginare politiche che tengano insieme questerealtà per avere strutture interprofessionali capaci di affrontareil progetto di grandi opere, anche fuori dai confininazionali.MIGLIORE La fatica legata alla crescita è un problemadi risorse economiche a livello di studio edi assenza di grandi opportunità per il mercato delle professionia livello paese. Gestire la parte finanziaria dellostudio è un aspetto molto complesso e non è facile accedereal credito volendo, per esempio, aprire uno studio inCina. La crescita dipende anche dal sapersi strutturare eorganizzare, ma il vero problema è che uno studio ogginon genera margini con cui poter investire.MURGIA In Italia c’è una piccola domanda di progettid’architettura, a fronte di un’enorme offerta,peraltro di qualità, anche negli studi più giovani. Rendersivisibili è il problema principale. Non è solo la crisi, ma è ilmondo che sta cambiando: bisogna aprirsi ad altri mercati,ma per farlo bisogna diventare abbastanza grandi. Esistereoggi vuol dire avere un brand, essere riconoscibili e,per la mia esperienza, le strade sono tre: avere un clienteforte che dia continuità di incarichi e visibilità; investiremolto nella comunicazione e nella ricerca, senza certezzadi ritorni, tantomeno nel breve; partecipare a concorsi.PIZZI Nel nostro paese uno dei fattori di maggioredifficoltà operativa è dato dalla non chiara interpretazionedelle norme e da una legislazione spessoconflittuale che rende estremamente complesso l’iterautorizzativo e tende a dilatare i tempi oltre ogni ragionevoleprevisione. La crescita della professione può,dunque, esserci solo a due condizioni: che ci sia effettivadomanda di qualità dell’architettura e che la collettivitàritenga possibile, attraverso i suoi strumenti legislativi,scommettere sull’architettura stessa, prevedendo ilcontinuo adeguamento delle norme all’evoluzione delleaspettative. Tornando alla domanda, molto dipendeanche dalla necessità di far evolvere atteggiamenti dellacommittenza, sia in relazione alla capacità di esprimereefficacemente i propri bisogni, sia in relazione allaconsapevolezza delle ricadute sull’ambiente di ogniprogetto.© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATIGUIDI La crescita è trainata dall’esterno,dai clienti che scelgonodi avvalersi dei nostri servizi, ma è ancheovviamente generata dalle nostre scelte.Per il modello che abbiamo, basato sullacompetenza, ci proponiamo al mercatosolo dopo esserci dotati delle competenzegiuste. Non siamo capaci di fare tuttoe non ci piace prendere lavori per poifarli fare a qualcun altro. La nostra èprincipalmente una crescita organica,dall’interno. Anche quando abbiamo acquisitoDEGW Italia, la società che da più di venticinqueanni si occupa di spazi di lavoro, con consulenza e progettazione,l’abbiamo acquisita per le competenze più cheper il fatturato, che all’epoca era piuttosto basso. Una voltaacquisite le competenze, abbiamo impostato una strategiadi crescita che ne ha triplicato il fatturato in tre anni.Per essere riconoscibili le stradesono tre: un cliente forteche dia continuità e visibilità,investire in comunicazionee ricerca, partecipare a concorsiVIEL La professione fa fatica a crescere in Italiaperché la cultura professionale è estremamente“artigianale”. Sono troppo pochi gli studi fondati suun’organizzazione dotata di un controllo di qualità deiprocessi, a favore di una miriade di studi professionalifondati sulla personalità del professionista che si fa affiancareda collaborazioni per lo più occasionali, studentio giovani reclutati per periodi limitati e secondo necessità.Questo modello organizzativo non potrà mai confrontarsicon quello delle grandi società di progettazioneinternazionali. Il mercato del progetto architettonico inItalia è quindi poco competitivo e rappresenta un modelloideale di riferimento per la natura puramente qualitativadella sua ricerca, ma non soddisfa l’attesa prestazionaledella committenza internazionale.40