IL SUCCESSO 2/2013

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10 IL SUCCESSO Gestione Numero 2 Dicembre 13 Gestione dei talenti, prevenzione dei conflitti e incremento della motivazione: alle PMI occorre una gestione integrata delle HR Gudio De Carli Intervista di Lisa Pantini con Guido De Carli, Direttore ARU SA, Lugano In che modo è possibile accrescere la motivazione del personale in una PMI? Certamente si è scritto molto in merito ma trovo che spesso ci sia un equivoco di fondo riguardo a chi competano le responsabilità sulla motivazione. In effetti dal punto di vista aziendale non è possibile motivare un individuo che non è propenso in questo senso. L’azienda, per il tramite dei suoi manager, può mettere in campo però una serie di strategie per sostenerlo e aiutarlo. Quindi direi che la responsabilità di trovare la propria spinta motivazionale riguardo al lavoro spetti all’individuo, per contro, quella al sostegno, alla creazione del quadro di riferimento ideale spetti all’azienda. La motivazione letteralmente è composta dai termini motivo e azione, quindi il motivo per il quale un individuo mette in campo delle azioni in direzione degli scopi da raggiungere. La complicazione è che ogni persona è mossa da fattori motivazionali diversi e pertanto la motivazione è squisitamente soggettiva, non vorrei approfondire la questione anche perché le teorie dei vari Maslow, Herzberg, McClelland, ecc. sono molto puntuali e chiare. Cerco pertanto di fare un sunto dei principali vettori motivazionali immateriali: riconoscere i collaboratori quali elementi importanti dell’azienda, metterli in condizione di realizzarsi professionalmente, dare loro l’opportunità di formarsi e di crescere professionalmente, assegnare loro delle attività interessanti e responsabilità importanti, favorire i rapporti interpersonali produttivi e renderli parteci alla squadra. Oggi si parla tanto di coaching e mentoring, che importanza hanno per una proficua conduzione aziendale? Innanzitutto il coaching ed il mentoring sono a tutti gli effetti dei momenti formativi applicati con l’individuo all’interno dell’azienda su questioni che impattano direttamente sull’at- tività lavorativa. Pertanto è d’obbligo parlare di business coaching e non delle altre forme di coaching che influenzano in misura minore il quadro lavorativo dell’individuo. Il business coach in pratica affianca l’individuo con l’obiettivo di metterlo in condizione di avere successo nei diversi ambiti di rilievo quali la leadership, lo sviluppo delle competenze manageriali in generale (pianificazione, organizzazione, conduzione, coordinamento e controllo) e soprattutto il raggiungimento degli obiettivi giornalieri (performance coaching). Di regola è bene che il business coach sia qualcuno di esterno all’azienda in quanto è importante che il manager si affidi completamente al coach e pertanto possa aprirsi ad eventuali sue debolezze senza il timore che l’informazione possa essere condivisa in azienda, inoltre è difficile che un manager accetti un coach che all’interno dell’azienda abbia una posizione gerarchica inferiore. Il mentoring è un ruolo che viene assunto di regola da un collaboratore con una seniority importante, nel senso che dovrebbe essere un considerevole depositario di conoscenze aziendali e pertanto è auspicabile che sia una risorsa interna all’azienda. Il ruolo sostanziale del mentore è quello di trapassare le sue conoscenze tecniche, di ruolo e sociali all’interno dell’azienda ad un collaboratore più giovane o che debba acquisire un nuovo ruolo che, idealmente, sia stato occupato dal mentore. n L’importanza del business coaching e del mentoring sono fondamentali per il rapido successo dell’individuo, in effetti quanto prima verrà messo in condizione di conoscere le particolarità aziendali, di presidiare il ruolo in maniera ottimale, di applicare la managerialità in modo efficace e di raggiungere i suoi obiettivi giornalieri tanto prima il grosso investimento aziendale avrà un ritorno economico (ROI). In effetti la somma dei successi dei singoli creano la prosperità di un’azienda. Pare che la maggior parte dei conflitti in azienda sia di natura relazionale, come prevenirli? In effetti è cosi, in qualsiasi azienda le problematiche non sono praticamente mai di natura tecnica e quando lo sono possono essere sistemate con una formazione mirata o un piccolo seminario con un piccolo investimento di tempo. I problemi relazionali per contro sono molto più difficili da individuare e soprattutto da oggettivare, inoltre creano delle spaccature tra gli individui che vanno ad impattare direttamente sull’efficienza aziendale ed hanno un costo incalcolabile. Le aziende che delegano il buon andamento della relazione completamente ai collaboratori si trovano spesso confrontate con grosse problematiche individuali che poi scalano a livello di contrapposizione tra reparti e dipartimenti. Oggi con l’aumentata pressione sui termini e costi, i cambiamenti sempre più veloci e repentini non è più possibile lasciare la responsabilità della gestione unicamente al collaboratore in quanto potrebbe proprio scaricare questo grande accumulo di tensione e stress direttamente sul suo ambiente circostante. Il collaboratore soprattutto nel contesto attuale ha bisogno di un kit di strumenti per gestire le relazioni e l’azienda ha tutto l’interesse a fornirglielo con una formazione mirata e approfondita che non lasci spazio all’improvvisazione della gestione dell’intelligenza sociale. Quali sono i fattori più importanti per una corretta gestione delle relazioni aziendali? Il fattore in assoluto più importante è la gestione delle proprie emozioni, in effetti se l’individuo non è in grado di gestire le proprie emozioni è praticamente impossibile avere una buona qualità relazionale. La persona che non sa gestire bene le proprie emozioni arreca in primis danno a se stessa in quanto sarà la prima a manifestare disagio in questo stato «fuori sia di controllo», secondariamente è molto probabile che manifesti esteriormente anche verso qualcuno creando reazioni di esclation emozionale con risultati deleteri per la qualità delle relazioni. Per poter gestire le proprie emozioni bisogna innanzitutto identificarle e riconoscerle, elaborarle piuttosto che sopprimerle, comprenderle e contestualizzarle per renderle gestibili. Quando l’individuo è in grado di gestire le proprie emozioni è pronto ad affrontare il compito più arduo che è quello di gestire le emozioni altrui in quanto è un compito che dovrebbe assumersi in toto se vuole gestire e influenzare l’intero processo interattivo. Per fare questo il requisito essenziale è l’empatia che è la capacità di «mettersi nei panni dell’altro», capire ciò che sente e vedere il mondo con i suoi occhi. Senza empatia è difficile poter gestire l’emozione altrui, in quanto senza una reale volontà di comprensione dell’altro tenderemmo a stare sulle nostre posizioni. Dopo l’empatia è necessario dare sfoggio a tutta una serie di abilità sociali tra cui il saper leggere le situazioni, capire le reti sociali, relazionarsi con agio e calore, persuadere, cooperare, guidare e gestire il conflitto.
IL SUCCESSO Gestione Numero 2 Dicembre 13 11 La cosa fondamentale è che sono tutte competenze acquisibili con della formazione specifica, la gestione di se stessi e le abilità relazionali sono sviluppabili e non sono una questione immutabilmente radicata nella personalità. Cosa s’intende per gestione integrata delle risorse umane? Sovente la gestione delle risorse umane nelle aziende è gestita unicamente da un punto di vista amministrativo, anche perché avere degli specialisti nei vari ambiti sarebbe molto oneroso. Quando parliamo di gestione integrata di risorse umane intendiamo il processo complessivo che va dalla ricerca di personale fino all’uscita del collaboratore dall’azienda. Nello specifico è provato che con una gestione complessiva del capitale umano si ottengono dei risultati degni di rilievo: la produttività aumenta fino al 40%, il tasso di assenteismo si riduce fino al 38%, i costi di turnover e ricerca di nuove figure si riducono di una quota compresa dal 31% al 63% (fonte: The European House Endered - Edenred Suisse SA - CRF Institute – Zurigo), per citare i dati più importanti. Per non dilungarmi cercherò di sintetizzare, senza entrare nel dettaglio, quali sono i macroprocessi che bisogna presidiare per poter gestire il capitale Umano in modo integrato: ricerca, selezione del personale che sono due processi ben distinti in quanto necessitano delle abilità e delle competenze completamente diverse, poi seguono, l’introduzione, l’amministrazione e la gestione strategica del personale. Una chiara politica retributiva, la cultura del colloquio di valutazione della prestazione, uno sviluppo ed una formazione strutturati, pianificazione della carriera ed un trattamento di fine rapporto definito completano una gestione integrata che permetterà all’azienda di gestire in maniera ottimale il proprio capitale umano. Sempre più le aziende si appoggiano a specialisti esterni per poter gestire l’intero processo o parte di esso, in quanto per loro non è pensabile da un punto di vista sia dei costi, sia della reperibilità delle competenze gestire l’intero processo dall’interno. Quali sono le indicazioni principali per saper valorizzare al meglio i talenti aziendali e trattenerli nella società? Per poter valorizzare i talenti è necessario investire su di loro formandoli adeguatamente con lo scopo di amplificare ulteriormente i talenti e le abilità esistenti. La parte delicata è effettivamente quella del trattenere un talento in azienda, malgrado la casistica sia complessa possiamo comunque riassumere il tutto nell’identificazione di una serie di benefici sia materiali che immateriali. Dal punto di vista materiale abbiamo certamente lo stipendio che deve situarsi nella fascia medioalta di mercato, al quale andrebbe aggiunta una retribuzione variabile mensile a seconda del raggiungimento dei risultati che dovrebbe rendere superiore alla media il pacchetto remunerativo complessivo. Benefit vari (pc, auto aziendale, quadro assicurativo sopra la media, abbonamenti palestra, ecc.) e servizi a disposizione (mensa, asili, ecc.) completano l’offerta di base. Un fattore che potrebbe divenire decisivo per la permanenza del talento in azienda potrebbe essere l’apertura alla partecipazione societaria nelle varie forme. Possiamo dire che la parte materiale, malgrado abbia un costo importante, è la più facile da implementare, diverso il discorso per la parte dei benefici immateriali. Il talento ha bisogno di percepire la stabilità del posto di lavoro e della relativa retribuzione per permettersi il suo mantenimento, l’appartenenza sia aziendale sia di un team di lavoro coeso che è diventato nel frattempo un gruppo di amici. La qualità e le responsabilità assegnate sia nelle attività che nei progetti sono determinanti per accrescere gli stimoli ed il grado di sfida del talento che potranno poi confluire in un chiaro e definito piano di carriera. Il riconoscimento dello status di collaboratore «speciale» appaga l’ego del talento e lo stimola a dare il meglio soprattutto se l’azienda lo mette in condizione di poter gestire al meglio e con equilibrio il lavoro e la vita privata (work life balance). Il tutto dovrà essere collocato in un quadro aziendale dal clima ideale dal punto di vista della condivisione dell’informazione e delle decisioni in un’adeguata e consolidata cultura aziendale. Intervista di Lisa Pantini, pubblicata su Ticino Business, edizione di luglio+agosto 2013, rivista della Camera di commercio, dell’industria, dell’artigianato e dei servizi del Cantone Ticino, Lugano ARU SA via Madonnetta 17, 6900 Lugano Tel. 091 290 29 00 www.aru-sa.com
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