The Strategies of a Leader - Lyderių laikas

Švietimo lyderių klaidosAutoriai: K. Bulačas (Clete Bulach), V. Piketas (Winston Pickett), D. Buse (Diana Boothe)Šaltinis: Švietimo išteklių informacijos centras (ERIC), Švietimo vadyba, Judžino miestas, Oregonovalstija.Daugelyje administratorių mokymo programų didžiausias dėmesys skiriamas tam, kaip švietimo sritieslyderiai „turėtų“ elgtis, o ne jų klaidoms ar tam, ko „nereikėtų“ daryti. Tačiau manome, kad žinojimas,kaip nereikėtų elgtis, yra toks pats svarbus, ar netgi svarbesnis, nei žinojimas, kaip reikėtų elgtis.Šis įsitikinimas pagrįstas prielaida, kad vengtino elgesio pavyzdžių yra daug mažiau nei visuotinaipriimtino elgesio modelių.Be to, šis įsitikinimas paremtas supratimu, kad neigiamos klaidų pasekmės gali būti ilgalaikės iratsverti naudingą daugelio teigiamų poelgių poveikį.Pasak S. H. Deiviso (S. H. Davis) (1997), maždaug vienas iš trijų vadovų atsisako pareigų ne savonoru. Daugelyje valstijų suteikiama ribota „tinkamo proceso apsauga“ vadovams, kurie susiduria sugrėsme prarasti savo darbo vietą. Nesant etatinių administratorių pareigų, vadovai teisiniu požiūriutampa „mokytojais, vykdančiais specialiąsias užduotis“, kurių pareigos gali būti pažemintos be jokiopagrindo (S. H. Deivisas). Atsižvelgęs į šiuos veiksnius, S. H. Deivisas tvirtina, kad reikia suprastilyderių elgesį, kuris kelia problemų vadovams ir asmenims, atsakingiems už vadovavimą.R. Hoganas (R. Hogan), R Raskinas (R. Raskin) ir D. Fazinis (D. Fazzini) (1990) analizavo trisydingos lyderystės tipus ir nustatė, kad individai gali turėti gerai išvystytus socialinius įgūdžius irpatrauklų tarpasmeninio bendravimo stilių, tačiau pasižymėti ydingu vadovavimo elgesiu.KOKIAS KLAIDAS LYDERIAI LINKĘ DARYTI?Daugelį mokyklų administratorių ydų ir daromų klaidų galima priskirti silpnų žmogiškųjų ryšiųkategorijai. K. Bulačas, D. Buse ir V. Piketas (1997) apklausė 375 į studijų programas įtrauktusDžordžijos valstijos auklėtojus ir paprašė išvardyti ir sugrupuoti administratorių daromas klaidas.Išskirta penkiolika klaidų kategorijų:• menki ryšių su žmonėmis įgūdžiai,• menki tarpusavio bendravimo įgūdžiai,

• vizijos stoka,• nesugebėjimas vadovauti,• konfliktų vengimas,• žinių apie ugdymą / ugdymo turinį stoka,• polinkis į kontrolę,• etikos ar tinkamo charakterio stoka,• pagrindinių mokytojo funkcijų pamiršimas,• nenuoseklumas,• palankumo kam nors rodymas ar pirmenybės teikimas,• nesugebėjimas daryti įtakos,• personalo atskaitomybė,• nesugebėjimas užbaigti darbų,• skubotas vertinimas,• ugdymo pertraukimas skelbiant informacinius pranešimus.K. Bulačas su kolegomis nustatė, kad dažniausiai pasitaiko klaidų, kurias galima priskirti silpnų ryšiųsu žmonėmis įgūdžių kategorijai. Pasitikėjimo stoka ir atsainus požiūris buvo dvi dažniausios šiaikategorijai priskiriamos klaidos. Dažniausiai toks elgesys pasireiškia kartu. Tai reiškia, jog asmeniuipastebėjus, kad vadovas nesirūpina, jis praranda pasitikėjimą vadovu. Be to, kodėl turėtume pasitikėtikitais asmenimis, jeigu manome, kad jiems nerūpime?Kitos su rūpinimusi ir pasitikėjimu susijusios klaidos – tai nesugebėjimas „šiltai bendrauti“ ir palaikytisantykių su personalo nariais, santūrumas, vengimas kreiptis į mokytojus vardais, nesugebėjimaspavesti darbų kitiems ir skatinti darbuotojų pagyrimais. Apibendrintai galima pasakyti, kadadministratoriai, kuriems būdingos šios ydos, pasižymi labai stipriu „susitelkimu į užduotį“, kuri yrapriešprieša „susitelkimui į žmones“.Kandūs, arogantiški, agresyvūs, nerūpestingi ir nedėmesingi kitiems asmenims vadovai daug dažniaupraranda savo darbą (S. H. Deivisas). Tokios savybės kliudo sulaukti paramos iš mokytojų, tėvų irvisuomeninių įstaigų. Šios ypatybės suvokiamos kaip supratingumo ir žmogiškųjų įgūdžių stoka. Toks

elgesys lemia neveiksmingą įvairių politinių reikalavimų, taikomų pareigoms, valdymą ir nesugebėjimąįgyti pasitikėjimą.Paskutinė šiai kategorijai priskiriama klaida susijusi su nesugebėjimu motyvuoti darbuotojų. Mokytojaiįsitikinę, kad daugelis administratorių nežino, kaip galėtų motyvuoti darbuotojus, išskyrus pasitelkdaminurodymus, atlygį ir prievartą. Lyderiai, kurie motyvuoja savo darbuotojus, naudodami šias galiosformas, yra linkę susitelkti į užduotis. Tokio tipo lyderystė dažnai nulemia žemą personalo moralę(K. Bulačas ir kt.).J. L. Martinas (J. L. Martin) (1990) didžiausią dėmesį sutelkė į Oregono valstijos nesėkmingaidirbančių mokyklų vadovų daromas klaidas. 73 procentai mokyklų inspektorių susidūrė su direktoriais,kuriuos atleido, perkėlė į kitas pareigas ar rekomendavo „pašalinti“ iš vadovo pareigų. Nesėkmėspriežastys buvo konfliktinių situacijų vengimas, vizijos stoka, menki administravimo įgūdžiai ir prastibendruomeniniai santykiai.Dž. DeLuka ir kt. (J. DeLuca) (1997) atliko tyrimą ir Ohajo valstijoje apklausė 507 direktorius;respondentų buvo prašoma įvertinti 23 trūkumų poveikį. Atlikus veiksnių analizę, šios sritys buvosujungtos į septynias grupes. Nustatytas reikšmingas neigiamas ryšys tarp vadovaujančio darbo irtrūkumų toliau išvardytose grupėse: „problemų sprendimo / sprendimų priėmimo“ ir „įgaliojimo /priežiūros“.Kaip teigia S. H. Deivisas, antra pagal dažnumą priežastis, dėl kurios vadovai praranda savo darbą, –nesugebėjimas priimti sprendimų ir atlikti vertinimų, kurie būtų paremti visapusišku mokyklos reikalųir problemų suvokimu.TARPUSAVIO BENDRAVIMO ĮGŪDŽIAIK. Bulačo ir kt. atliktame tyrime antra pagal dažnumą vadovų daroma klaida priskiriama elgesiokategorijai, kuri vadinama „menkais tarpusavio bendravimo įgūdžiais“. Dažniausias šio tipo klaidospavyzdys – nesugebėjimas klausyti. Rašomųjų darbų tikrinimas prie lankytojų ir akių kontaktonebuvimas – tai pavyzdžiai, bylojantys apie nesugebėjimą išklausyti pašnekovo. Kai kalbėtojassuvokia, kad jo nesiklausoma, tokį elgesį vertina kaip nerūpestingumo ženklą, o klausymasissuvokiamas kaip rūpestingas elgesys.Šioms išvadoms pritaria S. H. Deivisas, kuris paprašė Kalifornijos mokyklų inspektorių išvardytipenkias pagrindines priežastis, dėl kurių vadovai praranda darbus. Buvo parengtas iš 21 priežastiessusidedantis rizikingo vadovų elgesio sąrašas, o dažniausiai pateiktuose atsakymuose buvo nurodomasnesugebėjimas bendrauti ir užmegzti pozityvius santykius su tėvais, mokytojais, mokiniais irkolegomis.

AR ATSILIEPIMAI – PROBLEMA?K. Bulačas su kolegomis nustatė, kad blogai dirbantys vadovai turėjo tarpasmeninio bendravimoproblemų, teikiant atsiliepimus ir juos priimant. Mokytojai pateikė pavyzdžių, kaip vadovai nesugebėjoteikti atsiliepimų. Jie apibūdino šias situacijas: vadovams lankantis mokytojų kambaryje; mokytojamsginčijantis; mokytojams vedant tėvų susirinkimą; studentams skiriant bausmes, kai jie siunčiami pasdirektorių. Kai kurie vadovai teikė atsiliepimus, reikšdami papeikimus mokytojams ne asmeniškai, o jųkolegų akivaizdoje. Kaip žalinga mokytojams peikti mokinius klasėje prieš visus mokinius, lygiai taippat neprofesionalu vadovams peikti mokytojus jų kolegų akyse.KAIP PATOBULINTI LYDERYSTĖS UGDYMO PROGRAMAS?Tarpasmeninis bendravimas ir santykių su žmonėmis įgūdžiai yra glaudžiai susiję. Gebėjimasišklausyti, rūpestingumas ir pasitikėjimas taip pat yra susiję tarpusavyje. Klausymasis reiškiarūpestingą požiūrį, o rūpestis kuria pasitikėjimą (K. Bulačas, 1993). Gebėjimas pelnyti pasitikėjimą –labai svarbus santykių su žmonėmis įgūdis, kuris palengvina tarpusavio bendravimą. Tačiau lyderystėspasirengimo programose šioms dviem sritims skiriama per mažai dėmesio.Vakarų Džordžijos valstybinio universiteto Profesinio tobulėjimo centre atliktas lyderystės vertinimasir nustatyta, kad Vakarų Džordžijos valstybinio universiteto Švietimo lyderystės ir pagrindųdepartamento administratorių rengimo studijų programoje labai menkai ugdomi santykiai su žmonėmisar tarpusavio santykių įgūdžiai. Po vertinimo į programą buvo įtrauktas seminaras apie santykius tarpžmonių, siekiant pašalinti mokymo programos spragas (K. Bulačas ir kt., 1997).KAIP LYDERIAMS IŠVENGTI KARJERĄ ŽLUGDANČIŲ KLAIDŲ?K. Bulačo ir KT. (1998) atliktame tyrime mokytojų pateikti duomenys aiškiai rodo, kad mokyklųadministratorių klaidų būtų galima išvengti, jei tik administratoriai apie jas žinotų. Be to, tyrimesurinkta įrodymų, kad bendram mokyklos klimatui turi įtakos tam tikros administratorių daromosklaidos. Dž. Patersonas (J. Patterson) (1993) teigė: „Turime mokytis iš skausmingos patirties ir spąstų,kuriuos aptinkame kelyje į sėkmę“.B. Hageman (B. Hagemann) ir B. Varga (B. Varga) (1993) perspėja, kad nereikia nutylėti ar slėptiklaidų. Šie autoriai pabrėžia, kad labai svarbu pripažinti klaidas ir žengti į priekį. Nors sunku pripažintipriėmus neteisingą sprendimą, kuo greičiau tai padarysime, tuo bus geriau.

Taigi K. Deivisas pateikia šešis pasiūlymus, kuriais galima užkirsti kelią karjerą žlugdančiomsklaidoms:1. įvertinti ir tobulinti tarpasmeninius įgūdžius;2. išsiaiškinti, kaip suvokiate aplinkinį pasaulį;3. neleisti, kad praeityje patirta sėkmė pavirstų į nesėkmę;4. ieškoti organizacinių požymių, kurių galbūt jums trūksta kaip lyderiui;5. atkakliai plėtoti asmeninio augimo planą;6. prieš imantis veiksmų, atpažinti ir numatyti galimas nesėkmes.

ŠALTINIAIBulach, C. R. "A Measure of Openness and Trust." PEOPLE IN EDUCATION 1, 4 (December 1993):382-92. ED 506 570.Bulach, C.; D. Boothe; and W. Pickett. MISTAKES EDUCATIONAL LEADERS MAKE. 1997. 10pages. ED 404 737.__________. "Should Nots' for School Principals: Teachers Share Their Views." ERS SPECTRUM(Winter 1998): 16-20.Davis, S. H. "The Principal's Paradox: Remaining Secure in a Precarious Position." NASSPBULLETIN 81, 592 (November 1997): 73-80.Deluca, Joseph; J. Rogus; C. D. Raisch; and A. W. Place. "The Principal at Risk: Career ThreateningProblems and their Avoidance." NASSP BULLETIN 81, 592 (November 1997): 105-10.Hagemann, B., and B. Varga. "Holding On." THE EXECUTIVE EDUCATOR 15, 2 (March 1993): 37-38. EJ 459 392.Hogan, R.; R. Raskin; and D. Fazzini. "The Dark Side of Charisma." In MEASURES OFLEADERSHIP, edited by K. E. Clark and M. B. Clark. 343-54. New Jersey: Leadership Library ofAmerica, Inc., 1990.Martin, J. L. SUPERINTENDENTS AND UNSUCCESSFUL PRINCIPALS: A LIMITED STUDY INTHE STATE OF OREGON. 1990. ED 316 937.Patterson, Jerry L. LEADERSHIP FOR TOMORROW'S SCHOOLS. Alexandria, Virginia:Association for Supervision and Curriculum Development, 1993. 115 pages. ED 357 470.___________________________________________________________________________________Ši apžvalga parengta finansuojant JAV švietimo departamento Švietimo tyrimų ir tobulinimo biuruipagal sutartį Nr. OERI RR93002006. Idėjos ir nuomonės šioje apžvalgoje nebūtinai atspindi OERI(Švietimo tyrimų ir tobulinimo biuro), Švietimo departamento ar Švietimo informacijos centropozicijas ar politiką. Švietimo išteklių informacijos centro (ERIC) apžvalgos yra viešos ir jas galimalaisvai atkurti.Clete Bulach, Winston Pickett, and Diana Boothe, “Mistakes Educational Leaders Make”, ERICClearinghouse on Educational Management Eugene OR, 1998.