Vrijwilligerswerk = Matchmaking. - ERIM

Prof. Dr. Lucas Meijs
Dr. Linda Bridges Karr
Eva van Baren, MSc
Met medewerking van Wendela Huisman, MSc
Erasmus Centre for Strategic Philanthropy
Dr. Linda Bridges-Karr Consultancy
Rotterdam School of Management
www.ecsp.nl lmeys@rsm.nl

Deze brochure is ontworpen en vormgegeven door vrijwilligers en medewerkers van
Uitgeverij Tobi Vroegh. Dit is een cliëntgestuurde uitgeverij, dat betekent dat de
meerderheid van de medewerkers een achtergrond heeft als cliënt in de psychiatrie.
Uitgeverij Tobi Vroegh heeft ruim vijf jaar ervaring met het redigeren, vormgeven,
produceren en verkopen van boeken in allerlei soorten en maten. De kennis en
vaardigheden die dit heeft opgeleverd zetten wij graag in om u van dienst te zijn bij
het realiseren van een door u gewenste uitgave.
Wij werken met vrijwilligers. Voor onze klanten heeft dit twee duidelijke voordelen.
Ten eerste hebben onze medewerkers veel plezier in het werk en een bijzondere
motivatie. Dit komt tot uiting in de kwaliteit van onze uitgaven. Ten tweede kunnen
wij tarieven in rekening brengen die onder de op de markt gehanteerde prijzen
liggen.
Voor meer informatie, of een vrijblijvende offerte, kunt u natuurlijk contact met ons
opnemen.
Colofon
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Een onderzoek naar theorie en goede voorbeelden uit de Amsterdamse praktijk,
gepresenteerd op de werkconferentie van 28 november 2011
Vormgeving: Marlou Ruijter
Illustraties: Marjo Oosterholt
Uitgeverij Tobi Vroegh Amsterdam
In opdracht van de gemeente Amsterdam
Gemeente Amsterdam Dienst Wonen Zorg en Samenleven 2011
©

Inhoud
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Vrijwilligerswerk = Matchmaking 5
Inleiding en Samenvatting 5
Inleiding 6
Samenvatting 8
Thema’s uit theorie en praktijk 8
Vijf thema’s 10
Over de veranderingen binnen het vrijwilligerswerk en
vrijwilligersmanagement 14
Deel 1: Inleiding 15
1.1 De veranderde individuele vrijwilliger 16
1.2 De veranderde structuur van vrijwilligerswerk en organisaties 20
Deel 2: ‘Re-embedding’, conceptualisering en inrichting van het
vrijwilligersmanagement 24
2.1 De veranderende inbedding van vrijwilligerswerk in de
samenleving 24
2.2 De veranderende inrichting van vrijwilligersmanagement 27
Bijlage: Trends in het vrijwilligerswerk 32
Gebruikte bronnen 36
Vrijwilligersmanagement = Matchmaking
13 profielen van vrijwilligersorganisaties in Amsterdam 38
Profiel: Bangsa Jawa 39
Profiel: Computerwijk 44
Profiel: Homeservice 49
Profiel: Stichting laluz 54
3

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Maranatha Ministries 59
Profiel: Nisa for Nisa 63
Profiel: RadarAdvies (Project Goal!) 68
Profiel: SamSam Amsterdam 73
Profiel: Schorer 77
Profiel: Serve the City Amsterdam 83
Profiel: De Slinger Jongeren 88
Profiel: De Talentenschool 92
Profiel: Vier het Leven 97
4

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Inleiding en Samenvatting
5

InleIdIng
Aanleiding
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Vrijwilligerswerk leeft in Amsterdam. Vrijwilligersorganisaties spelen flexibel in op
wat er speelt in de stad. De gemeente Amsterdam vindt vrijwilligerswerk belangrijk
en een positieve motor voor de ontwikkeling van de stad. De gemeente Amsterdam
zoekt bewust naar meer aansluiting bij de eigen kracht van de stad en haar burgers.
Dit betekent dat de gemeente het zelforganiserend vermogen van de stad stimuleert
en ondersteunt. Vrijwilligers zijn en blijven in de toekomst een belangrijke
bindende kracht in de stad. Amsterdam waardeert haar vrijwilligers enorm en wil
hun bijdrage goed zichtbaar maken.
Als gevolg van de verschillende maatschappelijke trends en ontwikkelingen ervaren
vrijwilligersorganisatie momenteel veel veranderingen en uitdagingen. Zo zijn er
nieuw typen vrijwilligers opgestaan, die graag iets willen doen, maar wel op hun
voorwaarden en tijdstip, neemt Maatschappelijk Betrokken Ondernemen op allerlei
manieren een vlucht en zijn andere vormen van communicatie belangrijk geworden,
zoals sociale media. In 2010 heeft de gemeente Amsterdam het vrijwilligerswerkbeleid
in de stad geactualiseerd. In de notitie ´Actualisering Vrijwilligerswerk
Amsterdam´ is aangegeven dat de gemeente meer aandacht wil besteden aan
thema’s die voortkomen uit dit soort actuele beleidsmatige- en maatschappelijke
ontwikkelingen. Dit is in het Uitvoeringsprogramma Vrijwillige Inzet (2010-2011)
uitgewerkt. In dit programma bundelt de gemeente haar krachten om vrijwilligerswerk
in den brede (dus sector overstijgend) te versterken door te sturen op betere
afstemming en samenwerking tussen de diensten en stadsdelen, met als doelen:
1. De doelgroepen van actieve burgers verbreden; meer vrijwilligers actief!
2. Belemmeringen om te participeren en vrijwilligerswerk te doen wegnemen.
Het gaat daarbij niet alleen om het traditionele vrijwilligerswerk in stevig organisatorisch
verband, maar ook om meer incidentele, netwerkachtige vormen
van vrijwillige inzet van burgers voor andere Amsterdammers.
Een van de projecten in dit Uitvoeringsprogramma is een onderzoek naar ‘good
practices’ in hedendaags vrijwilligersmanagement in Amsterdam. Het is de ambitie
van dit onderzoek om Amsterdamse vrijwilligersorganisaties te inspireren bij het
6

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
aangaan van deze uitdagingen en ze concrete aanknopingspunten daarvoor te
geven. Het onderzoek is in opdacht van de dienst Wonen, Zorg en Samenleven
uitgevoerd door de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit.
leeswijzer
Dit rapport is een weerslag van het onderzoek naar effectieve en innoverende
vormen van (Amsterdams) vrijwilligersmanagement. Het rapport bestaat uit een
inleiding en een samenvatting. Vervolgens woden In deel 1 worden theorie en
praktijk bij elkaar gebracht en de belangrijkste lessen voor vrijwilligersorganisaties
op een rij gezet. Deel 2 beschrijft aan de hand van de literatuur de veranderingen
omtrent moderne vrijwilligers, de structuur van vrijwilligersorganisaties en de wijze
waarop organisaties daarop kunnen inspelen. In het laatste deel worden de praktijkvoorbeelden
beschreven.
De lezer kan op deze manier zelf zijn inspiratie putten uit en aanknopingspunten
vinden in een ´state of the art´ overzicht van de literatuur met betrekking tot
modern vrijwilligersmanagement en een rijke schakering aan Amsterdamse goede
voorbeelden.
7

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
SAmenvAttIng
thema’s uit theorie en praktijk
van theorie…
De literatuurstudie - onder de titel ‘Over de veranderingen binnen het vrijwilligerswerk
en vrijwilligersmanagement´- geeft inzicht in de grote verschuivingen in het
vrijwilligerswerk van de afgelopen jaren (zie deel 3). De belangrijkste verschuivingen
zijn samengevat in tabel 1 op de volgende pagina.
Inspelen op en meebewegen met deze veranderingen en vernieuwingen is een
uitdaging voor de hele vrijwilligerswerkgemeenschap met de gemeente Amsterdam
als belangrijke medespeler. Het gaat om het re-embedden van het vrijwilligerswerk;
het onderhouden en scheppen van kaders waarbinnen vrijwilligerswerk nog steeds
en weer plaats kan vinden. Dat vraagt om het creëren van nieuwe en andere vindplaatsen
van vrijwilligerswerk voor zowel burgers die aan de slag willen als organisaties
die vrijwilligers zoeken. Dat vraagt ook om een betere organisatie van de
inzet van die vrijwilligers zodat de inzet meer tot haar recht komt en duurzaam kan
zijn, zowel in resultaat van de activiteiten als in het terugkomen van de vrijwilligers.
… naar praktijk:
In deel 4 van dit onderzoek wordt de stap van theorie naar praktijk gemaakt. Er
is bekeken hoe een aantal Amsterdamse organisaties met deze veranderingen en
uitdagingen omgaat. In juli 2011 zijn interviews gehouden met 13 organisaties en
initiatieven in Amsterdam, die veelvuldig met vrijwilligers werken. Hoewel er geen
sprake is van een representatieve steekproef, zijn de 13 organisaties divers qua
omvang, sector en geschiedenis en ieder voor zich een good practice. Een good
practice van wat wel realiseerbaar is binnen de mogelijkheden van organisaties in
de multiculturele grote stad. Dit onderzoek presenteert 13 concrete Amterdamse
cases ter illustratie, zodat er duidelijke aanknopingspunten zijn voor de toepassing
van deze praktijken door andere organisaties. Deelnemers in dit onderzoek waren:
8

tabel 1
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
9

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
• Bangsa Jawa Suriname ing Amsterdam
• Computerwijk
• De Talentenschool
• Homeservice
• Maranatha Ministries
• Nisa for Nisa
• RadarAdvies (Project Goal!)
• SamSam Amsterdam
• Schorer
• Serve the City Amsterdam
• De Slinger Jongeren
• Stichting laluz
• Vier het Leven
Tijdens de interviews is aandacht besteed aan ‘het verhaal van de organisatie’ (o.a.
geschiedenis, hoofdactiviteiten, werkwijze), toegespitst op het werven, binden
en laten gaan van vrijwilligers. De interviews leverden een schat aan informatie
op. Van concrete stappenplannen voor het opstarten van een nieuw initiatief tot
aandachtspunten bij verandering in een organisatie met een lang geschiedenis, van
de inzet van sociale media als middel voor uitwisseling tot het omgaan met vrijwilligers
met psychiatrische beperkingen, en van het belang van peer-to-peer werving
tot de noodzaak om vrijwilligers eerst als mensen te zien. Een mooie verzameling
van inspirerende, navolgbare voorbeelden. In deel 4 van dit rapport zijn de profielen
van deze 13 organisaties opgenomen om te illustreren hoe Amsterdamse organisaties
in staat zijn geweest om te blijven werken met vrijwilligers, ook in 2011.
vijf thema’s
Ondanks de diversiteit aan ideeën en inzichten komen vijf onderwerpen in veel van
de interviews terug: 1) Vrijwilligers zijn geen Lego, 2) Stoppen met mopperen, 3)
Het virtuele clubgebouw, 4) Voor wat hoort wat en 5) Verwachtingsmanagement.
Deze punten sluiten goed aan bij de theoretische inzichten op dit gebied.
Dit zijn dus thema’s waar (Amsterdamse) vrijwilligersorganisaties mee aan de slag
kunnen en moeten om in te spelen op de veranderingen in vrijwilligers, structuren
en relaties. Deze thema’s zijn tijdens de bijeenkomst ‘vrijwilligersmanagement =
matchmaking’ van 28 november 2011 in workshops met Amsterdamse vrijwilligersorganisaties
verder uitgediept en geconcretiseerd.
Centrale boodschap in deze vijf punten is dat organisaties hun vrijwilligers serieus
moeten nemen. Door vrijwilligers serieus te nemen, komen er vrijwilligers en blijven
ze ook langer. Serieus nemen betekent vooral dat met de betrokkenheid en tijd van
vrijwilligers zuinig wordt omgegaan, zuiniger dan met de uren van beroepskrachten.
10

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
VRIJWILLIGERS ZIJN GEEN LEGO: Ken de vrijwilligers en zet de
juiste mensen op de juiste plekken
De diversiteit van taken die vrijwilligers kunnen en willen doen wordt groter. Een
organisatie die vrijwilligers ziet als een paar willoze handen, dat ingezet kan worden
waar er maar behoefte aan is, gaat het niet redden. De organisatie moet haar
vrijwilligers eerst als autonome mensen zien, met eigen talenten, beperkingen en
behoeften, die zich voor de organisatie willen inzetten. Die zich ook met behulp
van hun vrijwilligerswerk ontwikkelen. Vaak zelfs van cliënt / deelnemer / lid naar
vrijwilliger. Daarvoor moet de organisatie de vrijwilliger ook laten weten waar ze
voor staat, waar ze voor gaat en op welke manier. Bijvoorbeeld door het communiceren
van de missie en visie of het stellen van kwaliteitseisen. Dit inzicht maakt het
mogelijk om te zien waar een vrijwilliger het best ingezet (of juist niet) kan worden
om de doelstellingen van zowel organisatie als vrijwilliger te bereiken. De vrijwilliger
is hierin leidend. Dat vraagt om flexibiliteit van de organisatie in plaats van
de vrijwilliger. Maar natuurlijk zijn er ook grenzen aan flexibiliteit, want niet iedere
organisatie kan werken met de “ik kom wanneer ik zin heb en dan doe ik wat ik wil”
vrijwilliger. Naast flexibiliteit vraagt het ook om behapbare taken, zodat vrijwilligers
weten waar ze aan toe zijn.
STOPPEN MET MOPPEREN: Ga uit van wat wél mogelijk is.
Negativiteit en een focus op wat onmogelijk is of niet goed gaat, zal de beleving
van de vrijwilliger verpesten en daarmee het bestaan van de organisatie onzeker
maken. Net als in andere sectoren binnen de samenleving moeten vrijwilligersorganisaties
(en vrijwilligers) leren eerst naar de eigen mogelijkheden en krachten te
kijken, in plaats van naar een verlanglijst die door een ander vervuld moet worden.
Zo hebben vrijwilligers van vandaag door de vele andere verplichtingen minder tijd
om in één organisatie of activiteit te steken. In plaats van te klagen over de afgenomen
beschikbaarheid wanneer de organisatie dat wil en tevergeefs te blijven
zoeken naar mensen die bij wijze van spreken met de organisatie willen trouwen,
kan de organisatie haar energie beter besteden aan het flexibiliseren van taken
en werkwijzen. Zo kan ook de beperkte inzet van meerdere vrijwilligers benut
worden. Belangrijk hierbij is dat er binnen de organisatie een cultuur bestaat waarin
(interpersoonlijke) problemen op een open manier besproken kunnen worden, in
plaats van dat er geklaagd wordt zonder oplossingen te zoeken. Voor een dergelijke
ontspannen en open organisatiecultuur zijn alle medewerkers verantwoordelijk:
bestuurders, vrijwilligers en beroepskrachten en eigenlijk ook leden en cliënten.
HET VIRTUELE CLUBGEBOUW: Identiteit en ontmoeting blijven
belangrijke bindingsmiddelen.
Mensen willen ergens bij horen. Dat geldt vandaag de dag net zo sterk als vijftig jaar
geleden. Echter, groepsidentiteit is in de loop van de tijd veel minder helder, vanzelfsprekend
en gebonden aan een bepaalde plek of sociale groepering geworden.
Mensen wisselen ook van groep. Om mensen toch te binden, moeten de organisaties
van vandaag veel aandacht geven aan het creëren van een gezamenlijke
11

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
identiteit en een ruimte waarin de mensen, die deze identiteit delen, elkaar kunnen
ontmoeten. Dat kan een pand van steen of een netwerk van virtuele contacten zijn!
Juist de sociale netwerken zoals Facebook laten zien dat mensen graag willen delen
en ergens bij willen horen, weliswaar met hun eigen gewenste identiteit en imago
als uitgangspunt. Organisaties kunnen daarop inspelen. Ook organisaties hebben
een identiteit. Deze identiteit moet in de missie/visie, activiteiten of werkwijze van
de organisatie geworteld zijn en kan versterkt worden op verschillende manieren.
Denk aan tastbare ‘souvenirs’ (T-shirts, posters, cd’s), reputatie (bijvoorbeeld door
het verspreiden van successen via Twitter) maar vooral gedrag. Naast de meer
traditionele periodieke bijeenkomsten in een fysiek gebouw, wordt ontmoeting ook
mogelijk gemaakt door trainingsessies, aftrapevenementen of feestelijke afsluitingen
van activiteiten. Dit gaat niet alleen om een leuk feestje, maar om groepsgevoel,
interne cohesie en trots op de eigen prestaties. Zeker met hedendaagse
vrijwilligers die elkaar minder treffen tijdens het eigenlijke vrijwilligerswerk, is het
belangrijk om gezamenlijk te vieren zodat duidelijk is dat ze er niet alleen voor
staan. Daarnaast kan een organisatie een virtuele ontmoetingsruimte inrichten via
een website en/of verschillende sociale media. Dat is precies waar Facebook voor
bedoeld is en over de hele wereld voor gebruikt wordt.
VOOR WAT HOORT WAT:
Vrijwilligerswerk kent een beloningsstructuur.
Hoewel het van een andere aard is dan in betaalde banen, bestaat er binnen de
wereld van vrijwilligerswerk wel degelijk een beloningsstructuur. Dat is altijd zo
geweest; vrijwilligerswerk is geen functieomschrijving maar een beloningsstructuur,
maar de beloning is niet geld. Mensen komen met passie en dat vuurtje
vraagt om brandstof in de vorm van lachende kinderen, geredde bomen en
tevreden ouderen. Brandstof is ook het delen van ervaringen met de andere
vrijwilligers. Tegenwoordig wordt de vraag om beloning en erkenning wel
veel explicieter dan alleen een tevreden doelgroep. Nieuwe vrijwilligers
geven aan wat ze verwachten. Vaak is dat maatwerk maar, het heeft
in ieder geval als voordeel dat organisaties daarop in kunnen spelen.
Organisaties worden bewuster van het feit dat vrijwilligers iets willen
realiseren met hun inspanningen. Voor de een is dat een voldaan gevoel
dat gepaard gaat met het maken van een verschil en voor de ander is
dat het opdoen van vaardigheden en ervaring. In dit opzicht is het ook
belangrijk te beseffen dat continuïteit een prijskaartje heeft, in geld of in
uren. Hoe flexibeler een organisatie of initiatief is, hoe meer het vraagt van
de coördinatie en planning. Doorgaans wordt dit gegarandeerd door de inzet
van betaalde krachten of de intensieve betrokkenheid van kernvrijwilligers. Daar
zit voor veel organisaties wel de uitdaging; wat is de beloning voor de mensen
die continuïteit geven? Zeker als het zelf ook vrijwilligers zijn, is het belangrijk om
ervoor te zorgen dat andere vrijwilligers hun extra werk erkennen in plaats van er
over te mopperen.
12

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
VERWACHTINGSMANAGEMENT =
Goed luisteren + duidelijke communicatie.
Vroeger had de inzet van vrijwilligers een breder en meer vanzelfsprekend karakter,
binnen een snel veranderende samenleving is het cruciaal dat alle betrokken partijen
elkaar goed verstaan. Vrijwilligers zijn vaak autonome, authentieke, sterke mensen
die zich niet laten ringeloren door maatschappelijke issues. Die gaan ze aanpakken.
Evenzo laten ze zich niet in een organisatorisch keurslijf persen. Mensen willen de
baas zijn over hun eigen leven, vrijwilligers helemaal. Beroepskrachten en andere
vrijwilligers die dat niet willen snappen en accepteren zullen merken dat ze ook
aangepakt worden, net zoals de maatschappelijke issues. Niet leuk, maar het is
nog erger als de vrijwilligers besluiten gewoon weg te blijven.
Vrijwilligers werven en goed inzetten begint dus bij de wensen en verwachtingen
van de vrijwilligers, niet bij de wensen en verwachtingen van de organisatie. Als
organisatie is het daarom van levensbelang om goed te luisteren naar mensen die
zich voor de organisatie in willen zetten; onder welke voorwaarden willen ze dat
doen, op welke manier willen ze actief zijn en wat willen ze daarmee bereiken?
En wat willen ze absoluut niet doen? Dit gaat simpelweg om het bouwen van
vertrouwen tussen en met je vrijwilligers en je eigen organisatie. Naast het goed
luisteren, moet de organisatie ook op een heel duidelijke manier haar boodschap,
doelstellingen en voorwaarden aan zowel vrijwilligers, samenleving als doelgroep
communiceren. Op deze manier worden de verwachtingen van alle partijen duidelijk
en kunnen frustraties en misverstanden verminderd worden. Vrijwilligers die
geconfronteerd worden met onterechte verwachtingen vanuit de samenleving en
hun doelgroep, omdat de organisatie ze hiertegen onvoldoende beschermt, zullen
ontevreden zijn. Vanzelfsprekend is het natuurlijk ook belangrijk om afscheid te
durven nemen van een vrijwilliger; kijk elkaar aan en constateer dat het wederzijds
niet (meer) gaat voordat de frustratie te groot wordt. Een gefrustreerde (ex-)vrijwilliger
is voorlopig verloren voor de gemeenschap en dat is zonde.
13

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Over de verAnderIngen
bInnen het
vrIjwIllIgerSwerk en
vrIjwIllIgerSmAnAgement
Een achtergrondnotitie over de veranderingen omtrent de moderne individuele vrijwilliger,
de structuur van het vrijwilligerswerk, de inbedding van vrijwilligerswerk in
de samenleving en de inrichting van het nieuwe vrijwilligersmanagement in de grote
stad.
14

deel 1: Inleiding
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Amsterdam kent meer dan 6.000 organisaties die op de meest uiteenlopende maatschappelijke
gebieden met vrijwilligers werken. “Het vrijwilligerswerk in Amsterdam
leeft!”, aldus het WZS (2010), ondanks de onmiskenbare invloed die bredere maatschappelijke
ontwikkelingen hebben op het huidige vrijwilligerswerk. Voorbeelden
van dergelijke ontwikkelingen zijn de vergrijzing en verkleuring van de Nederlandse
bevolking, maar ook de toenemende ontkerkelijking en de veranderingen binnen
huishoudvormen en tijdbesteding (SCP, 2007). De gemeente Amsterdam verwacht
gedurende de komende jaren een groeiende behoefte aan vrijwilligers. Daarom
stimuleert en ondersteunt zij het doen van vrijwilligerswerk en daarbij de vele
vrijwilligers(ondersteunings)organisaties. De groeiende ontwikkelingen die het
gevolg zijn van de maatschappelijke veranderingen, waarbij behoefte ontstaat aan
nieuwe vormen van vrijwilligerswerk (flexibel en ad hoc, voor jong en oud, individueel
of vanuit een bedrijf) zullen zich ook deze komende jaren blijven manifesteren
(SCP, 2007). Over deze ontwikkelingen hoeven we ons echter niet direct
zorgen te maken, gezien de constante vernieuwing en verandering waaraan onze
moderne samenleving – en daarmee ook vrijwilligerswerk, als onderdeel daarvan
– onderhevig is. Wel belangrijk is de wijze waarop en de mate waarin gemeentes
en organisaties inspelen op deze nieuwe ontwikkelingen. Dit zal namelijk van grote
invloed zijn op de aantrekkingskracht, vormgeving en organisatie van het toekomstige
vrijwilligerswerk.
Bij de Dienst Wonen, Zorg en Samenleving (WZS) van de gemeente Amsterdam
bestaat behoefte aan meer inzicht in de huidige veranderingen rondom het grootstedelijke
vrijwilligerswerk en de organisatie daarvan. Met deze achtergrondnotitie
willen we in die behoefte voorzien. Het doel is het leveren van informatie die van
belang is om een goed beeld te schetsen van de maatschappelijke veranderingen
waaraan het huidige grootstedelijke vrijwilligerswerk onderhevig is, evenals de
implicaties daarvan. Op basis van bestaande literatuur wordt eerst ingegaan op
het profiel van (1) de veranderende individuele vrijwilliger en (2) de ontwikkelingen
binnen de structuur en de organisatie van het huidige vrijwilligerswerk 1 . Met name
de invloed van bredere maatschappelijke veranderingen op vrijwilligerswerk zullen
in het eerste deel in kaart worden gebracht. Aansluitend op deel één biedt het
tweede deel van deze nota inzicht in (3) de stand van zaken van de veranderde
1 Deze achtergrondnotitie is voornamelijk gebaseerd op bestaande veelal eigen bronnen,
afkomstig uit publicaties en onderzoek van de afgelopen jaren.
15

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving, alsook (4) de veranderingen
rondom de inrichting van vrijwilligersmanagement. Kortom, de ontwikkelingen
omtrent de organisatie en werving van vrijwilligerswerk. Een ietwat strategischer
deel twee zal ook antwoord geven op de vraag hoe de samenleving en organisaties
zouden moeten omgaan met de nieuwe situatie zoals die wordt geschetst in deel
één. Enerzijds zullen er allerlei nieuwe vormen van inbedding conceptueel worden
beschreven. Anderzijds zal een aantal praktische voorbeelden worden aangehaald,
die betrekking hebben op met name het werven, waarderen en binden van vrijwilligers.
Deze voorbeelden kunnen vervolgens worden toegespitst op de vrijwillige
inzet in Amsterdamse context.
1.1 De veranderde individuele vrijwilliger
Vrijwilligerswerk in Nederland is en blijft vrij stabiel, ondanks de perceptie dat
steeds minder burgers nog betrokken zijn bij het hedendaagse politieke en maatschappelijke
gebeuren en er steeds minder vrijwilligerswerk zou worden verricht.
Deze perceptie van een afnemende participatie wordt ook niet ondersteund door
bijvoorbeeld het CBS (2009) en het meest recente Geven in Nederland (GIN) onderzoek
(2009). In een periode van tien jaar (1997-2007) schommelde het percentage
van de Nederlandse bevolking dat wel eens vrijwilligerswerk deed, voortdurend
tussen de 42% en 45% (Dekker en De Hart, 2009). Met dergelijke cijfers komt
Nederland met name in internationaal vergelijkend onderzoek goed tevoorschijn.
Ook het SCP (Vrijwilligerswerk in meervoud, 2009) geeft aan geen grote verschuivingen
tussen terreinen van (vrijwilligers)activiteiten te signaleren. Ook verwacht
het SCP nauwelijks veranderingen. Toch zijn er specifieke ontwikkelingen die
kunnen worden aangewezen als oorzaak van de schaarste aan vrijwilligers zoals
deze door een toenemend aantal organisaties wordt ervaren. Deze ontwikkelingen
vragen om extra aandacht om zo het vrijwilligerspotentieel van de Nederlandse
samenleving op het huidige hoge niveau te kunnen houden.
Volgens het SCP (2007) zou het met name gaan om de toenemende individualisering.
Hierbij gaat het dwingende karakter van allerlei traditionele maatschappelijke
verbanden (denk aan gezin, kerk en klasse) min of meer verloren en ontstaat er
ruimte om het leven naar eigen inzicht en behoefte in te richten. Daarnaast zijn
er meerdere processen die zich al langere tijd voordoen in de samenleving, zoals
informalisering (het losser worden van omgangsvormen), informatisering (technologische
ontwikkelingen), intensivering (groeiende behoefte aan variatie en verandering)
en internationalisering (veranderingen bij sociale en culturele instituties).
Deze processen zijn nauw met elkaar verbonden en werken voortdurend op elkaar
in (Dekker et al., 2007). Daarnaast zijn er tal van andere ontwikkelingen die zich
in diverse maatschappelijke sectoren manifesteren. Om er enkele te noemen: de
samenleefvormen, door een toename van eenpersoonshuishoudens en allochtonen;
de arbeidswereld, waarin vrouwen meer zijn gaan werken en jongeren meer
bijbaantjes hebben; het onderwijs en de verlenging van de leerweg.
16

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Als gevolg hiervan komt het traditionele vrijwilligerswerk steeds meer onder druk
te staan. Een centraal punt van kritiek is echter dat de afname van vrijwilligerswerk
te veel wordt gemeten aan de hand van traditionele vormen van vrijwilligerswerk
– zoals het lidmaatschap van een politieke partij of lokale club – en dat vrijwel
geen rekening wordt gehouden met nieuwe vormen van betrokkenheid (Hustinx
et al., 2011). Het is vooral deze verschuiving van traditionele vormen van vrijwilligerswerk
naar nieuwe vormen, soms geduid door een naamsverandering
naar vrijwillige inzet, die ervoor zorgt dat het vrijwilligerspotentieel
(de beschikbaarheid van mensen voor vrijwilligerswerk) niet aan
het verminderen is, maar door traditionele organisaties wel als
zodanig wordt gevoeld (Hustinx et al., 2009).
Onderzoek wijst uit dat de afname van de beschikbaarheid van
vrijwilligers het gevolg is van veranderingen die direct betrekking
hebben op de hedendaagse vrijwilliger (Dekker en De Hart, 2001;
De Hart en Breedveld 2001; Knulst en Van Eijk, 2002). Oorzaken als
de invloed van de ontkerkelijking, een groeiend gebrek aan tijd, de opschorting van
deelname aan vrijwilligerswerk tot een latere levensfase waarin mensen over meer
tijd denken te gaan beschikken en een fundamentele verschuiving tussen generaties
(door socialisatieverschillen), worden gerekend tot de meest voor de hand
liggende oorzaken van een verminderde beschikbaarheid van vrijwilligers (Devilee,
2005).
Bovengenoemde oorzaken zouden als gevolg hebben dat het vrijwilligersaandeel
van bepaalde groepen in de samenleving, waaronder voornamelijk jongeren, ondervertegenwoordigd
dreigen te raken. Dekker en De Hart (2009) geven aan dat
er een duidelijke verschuiving van vrijwillige inzet tussen generaties waarneembaar
is. Alhoewel deze verschuiving duidt op een afname van vrijwilligers, is het
volgens Hustinx et al. (2011) slechts de manier van betrokkenheid die aan het
veranderen is. Hustinx et al. (2011) verwijzen in hun onderzoek onder Nederlandse
en Belgische studenten naar de opkomst van een nieuwe generatie van jonge,
actieve burgers, die zij omschrijven als de ‘Civic Omnivore’. Deze nieuwe generatie
jongeren zou zich, naast het klassieke vrijwilligerswerk, ook steeds meer richten
op nieuwe vormen van participatie, bijvoorbeeld door het tekenen en doorsturen
van een online petitie. Deze nieuwe vormen brengen een verandering of transformatie
teweeg van de manier waarop vrijwilligers actief zijn. De focus lijkt te
verschuiven van collectieve, institutionele en groepsaangelegenheden naar acties
die zich richten op specifieke en persoonsgebonden thema’s. Het ontstaan van
nieuwe ‘participatiekanalen’ en nieuwe ‘issues’ (Hustinx, 2009; Micheletti, 2003;
Norris, 2003; Stolle & Hooghe, 2005) verwijst naar een nieuw type burger die
liever op een meer horizontale en autonome manier wil participeren (Inglehart,
1997; Inglehart & Welzel, 2005; Norris, 1999, 2003). Daarnaast verrichten deze
jongeren ook nog altijd veelal klassieke vormen van vrijwilligerswerk (CBS, POLS
2008) voor bijvoorbeeld sport- en jeugdinstellingen, die overigens zeker niet genegeerd
of afgeschreven mogen worden.
17

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Een aanzienlijke groep jongeren is dus aan de ene kant actief door als ‘klassieke
vrijwilliger’ te participeren bij formele organisaties op het gebied van sport, cultuur
en jeugdwerk en aan de andere kant door zich aan te sluiten bij maatschappelijke
doelen, buurtwerk te verrichten en te participeren op het terrein van religie, welzijn
en gezondheid. Vaak wordt dit ook nog gecombineerd met het geven van geld en
politiek consumentisme, zoals het uit politieke of etnische overwegingen bewust
kopen (buycotten) of niet-kopen (boycotten) van bepaalde producten, het passief
ondersteunen van belangen of het spontaan organiseren van een lokale protestactie
(Hustinx et al., 2011). De snelle opkomst en verbreiding van ICT heeft hieraan
een belangrijke bijdrage geleverd en deze zal de komende jaren ongetwijfeld een
verdere vlucht nemen. Met opkomende nieuwe vormen van vrijwilligerswerk en
betere en snellere verspreiding van informatie zullen mogelijk in de nabije toekomst
meer potentiële vrijwilligers worden bereikt en digitale vrijwilligersbanken worden
aangelegd. Ook nieuwe burgerinitiatieven, waarbij steeds meer
gebruik zal worden gemaakt van internet, zullen door jongeren
worden ondersteund (Dekker et al., 2007).
Al deze ontwikkelingen dragen zonder meer bij aan een
nieuwe vrijwilligersidentiteit waardoor een ‘moderne vrijwilliger’
ontstaat die minder (lang) trouw zal blijven aan een
organisatie (Meijs, 2010). De binding met organisaties zal ook
veranderen, in die zin dat deze een meer episodisch karakter
krijgt. Nieuwe vrijwilligers zien vrijwilligerswerk het liefst als
een uitdaging en willen zichzelf hierin kunnen ontplooien. Ze eisen
dat het leuk en verreikend is en dat het aansluit bij hun levensstijl. Kortom, de
nieuwe vrijwilliger wordt geleid door persoonlijke interesse en een actuele agenda,
in een wereld waarin de keuzemogelijkheden van vrije tijd steeds groter worden
(SCP, 2007).
18

Onderstaande tabel vat het samen:
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
19

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
1.2 De veranderde structuur van vrijwilligerswerk en organisaties
Volgens Meijs et al. (2006) is het vrijwilligerspotentieel van een samenleving een
functie van 1) de bereidheid, 2) de geschiktheid (bekwaamheid) en 3) de beschikbaarheid
van haar leden. Hoewel dit potentieel in principe op het niveau van individuele
mensen gesitueerd is, kan het zowel door de samenleving als door organisatorische
factoren worden beïnvloed. Zo wordt de beschikbaarheid bijvoorbeeld
beïnvloed door de stand van de economie, en de bekwaamheid door het opleidingsniveau.
Organisatorisch betekent dit dat vrijwilligerswerk daadwerkelijk tot stand
komt als een individueel aanbod van bereidheid, bekwaamheid en beschikbaarheid
aansluit bij de vraag van een organisatie op dezelfde drie aspecten; een winnend
vrijwilligersscenario. In meer algemene woorden: als consequentie van de individualisering
en modernisering, zijn burgers – ook in Nederland – hun vrijwillige
betrokkenheid autonoom en zelfstandig gaan organiseren en vormgeven (Hustinx
& Lammertyn, 2003). De bereidheid is niet veranderd, maar de beschikbaarheid en
bekwaamheid zijn niet meer zo eenduidig en collectief als voorheen. Vrijwilligers
eisen ‘vrijwilligerswerk-op-hun-maat’. Organisaties die met vrijwilligers werken,
spelen hier al langer op in door het werk te flexibiliseren door functies (bijvoorbeeld
de functie van secretaris) te verdelen over meerdere ‘banen’ (zoals notulist
en ledenadministrateur) en deze weer op te delen in activiteiten (het notuleren van
twee vergaderingen). Deze zogeheten ‘lintfuncties’ 2 worden binnen een afgebakende
periode uitgevoerd, in meerdere – maar niet aaneengesloten – dagdelen.
Naast lintfuncties zijn er ook zogeheten estafettefuncties, zoals het barkeepen in
de kantine, het rijden van kinderen naar een uitwedstrijd of het koffieschenken in
het verzorgingshuis. Hierbij is het voordeel voor de organisatie dat de continuïteit
wordt gewaarborgd (Bridges-Karr et al., 2010). Op deze manier ontstaat tevens een
optimale afstemming tussen de persoonsgebonden beschikbaarheid en bekwaamheid.
Kortom, er ontstaat een meer flexibele arbeidsmarkt voor vrijwilligers.
De structurele veranderingen binnen (de organisatie van) het vrijwilligerswerk
duiden op een behoefte aan meer flexibiliteit. Activiteiten
worden moderner van karakter en vrijwilligerstaken worden meer
opgesplitst in kleinere taken (Hustinx et al., 2009). Nieuw opkomende
vormen van vrijwillige inzet zien we terug in allerlei vormen van zelforganisatie
van burgers, internationaal vrijwilligerswerk voor langere
periode (sabbaticals) 3 alsook vrijwilligerstoerisme (voluntourism) 4 ,
meer eenmalig georganiseerde initiatieven zoals NL DOET (episodisch
vrijwilligerswerk) en het virtuele oftewel online vrijwilligerswerk
(E-volunteering) 5 . Vooral de laatstgenoemde vorm van vrijwillige inzet
biedt extra kansen, met name voor druk bezette zakelijke professionals die graag
een bijdrage willen leveren, maar het moeilijk vinden om daar structureel tijd voor
2 De term en het voorbeeld komt uit de maatschappelijke stages maar zoals aangegeven is
het onderdeel van een bredere verschuiving.
3 Zie Hustinx et al., (xxxx) Geleid vrijwilligerswerk. Over het vrijwilligerspotentieel van de
Nederlandse samenleving in 2015: pp 20
4 Zie Benson, A.M. (2011). Volunteer tourism: theory framework to practical applications
5 Zie Ellis, S. & Cravens, J. (2011 revised edition, in print). The virtual volunteering handbook.
20

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
vrij te maken. Online vrijwilligerswerk is voor organisaties een extra methode om
de inzet van mensen te kunnen benutten. Denk bijvoorbeeld aan het vooraf verwelkomen
of informeren van bezoekers aan een ziekenhuis of een vakantiekamp en het
geven van huiswerkbegeleiding aan gevangen. Hierbij komen de fysieke bezwaren
voor het leveren van een vrijwillige bijdrage te vervallen en krijgt het vrijwilligerswerk
door de extra mogelijkheden van het internet weer een heel andere flexibele
en zelfs meer efficiënte dimensie. Zie bijlage voor een uitgebreidere omschrijving
van de ontwikkelingen en trends rondom het vrijwilligerswerk zoals hier genoemd.
Gezien de behoefte aan meer flexibiliteit binnen het hedendaagse vrijwilligerswerk,
is het daarentegen opmerkelijk dat er ook nieuwe initiatieven ontstaan waarbij niet
altijd uit vrije beweging wordt deelgenomen, maar vrijwilligerswerk juist minder
flexibel lijkt te worden en een minder vrij karakter krijgt. Deze zogenoemde geleide
vormen van vrijwilligerswerk, zoals de invoering van ‘service learning’, maatschappelijke
stages en werknemersvrijwilligerswerk, lijken zelfs gedeeltelijk buiten de
klassieke definitie van vrijwilligerswerk te vallen. Toch zijn ze net zo goed ontstaan
door de eerdergenoemde maatschappelijke veranderingen die hand in hand gaan
met kenmerken van de moderne samenleving, in dit geval door een toenemende
kloof tussen de vraag naar en het aanbod van vrijwilligerswerk (Dekker at al, 2007).
Daarnaast zou het vrijwilligerswerk in ons land volgens Meijs (NOV 2004; Janssen
Groesbeek 2004) aan de vooravond staan van een verschuiving van een systeem
waarin de organisaties sterk afhankelijk zijn van de overheid naar een systeem
waarin zij veel directer door de maatschappij worden ondersteund (Devilee, 2005).
De hierdoor ontstane geleide vormen van vrijwilligerswerk spelen ook in op de
bereidheid, geschiktheid en beschikbaarheid van potentiële deelnemers. Alleen
wordt het vrijwilligerspotentieel nu gemanipuleerd, omdat het vrijwilligerswerk
door anderen wordt geïnitieerd en/of ingericht (Hustinx et al., 2009). Hierbij zal
niet alleen een spanningsveld ontstaan tussen de verschillende manieren van het
organiseren van deze nieuwe vormen van vrijwilligerswerk, maar zal ook de beleving
ervan veranderen. Desondanks zijn het vormen van inzet die klaarblijkelijk
aansluiten bij kenmerken van het moderne leefpatroon.
Met de veranderende structuur van het vrijwilligerswerk, krijgen vrijwilligersorganisaties
ook een veranderende rol. Allereerst is het belangrijk om te benadrukken
dat niet alleen de leefwerelden en leefstijlen van ‘de nieuwe vrijwilligers’ aan verandering
onderhevig zijn en aanzienlijk van elkaar verschillen, maar dat ook vrijwilligersorganisaties
uiteenlopende motieven, ambities en strategieën nastreven, waardoor
ze verschillende rollen willen en kunnen spelen. Meijs en Westerlaken (1994)
maken bijvoorbeeld onderscheid tussen organisaties aan de hand van de relatie
tussen beroepskrachten en vrijwilligers; de vrijwilligers-bestuurde organisatie, de
vrijwilligers-ondersteunende organisatie en de vrijwilligers-georganiseerde organisatie.
Daarnaast beschrijft Handy in Understanding voluntary organizations (1988)
drie verschillende typen organisaties: ‘service delivery’, ‘campaigning’ en ‘mutual
support/mutual benefit’. Hierbij maakt hij onderscheid tussen de doelstellingen van
deze typen organisaties, wat van belang is vanwege de toenemende veranderingen
in het individuele vrijwilligerspotentieel, die deze organisaties overigens allemaal
verschillend zullen ervaren (Hustinx et al., 2009).
21

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Service delivery organisaties (maatschappelijke dienstverleners) zijn de typisch
dienstverlenende organisaties, zoals de Zonnebloem of het Rode Kruis, Tafeltjedek-je
en telefonische hulpdiensten. Ook vrijwilligers in instellingen vallen hieronder.
Iemand kan alleen vrijwilliger worden bij een service delivery organisatie
als hij over de vereiste kwalificaties beschikt. Hiermee is dit type organisatie hét
bewijs dat er zeker eisen aan vrijwilligers kunnen worden gesteld. De mutual
support organisatie bestaat omdat een bepaalde groep mensen zich
verenigt op iets dat hen verbindt. Hierbij heerst een cultuur van
‘dingen samen doen’ en gaat het vooral om onderlinge solidariteit
en gezelligheid. Ledenorganisaties als de Vereniging van
Blinden en Slechtzienden of Scouting zijn hier voorbeelden van.
Als laatste heeft de campaigning organisatie niet een echte
klant of cliënt, maar juist een hele wereld om te overtuigen.
Voorbeelden zijn Amnesty International, Milieudefensie, het
Groene Front, lokale actiegroepen en politieke partijen. De
indeling van Handy (1988) maakt duidelijk dat de verschillen
tussen deze drie typen organisaties fundamenteel zijn, zowel in
doelgroepen als in doelstellingen als in mogelijkheden. Voor een
protesterende actiegroep zal het beeld er bijvoorbeeld heel anders
uitzien dan voor een klassieke wijkvereniging. Dit heeft overigens
implicaties voor het beleid dat een organisatie moet voeren. Zo zal het
gevoerde beleid in een kerkelijke gemeente anders moeten zijn dan bijvoorbeeld in
een vakbond of een sportclub (Dekker et al., 2007).
De verschillen tussen organisaties worden hier vooral genoemd om aan te geven
dat voor vrijwilligersmanagement geen ‘one size fits all’ aanpak kan worden gehanteerd,
maar dat vooral eerst goed moet worden gekeken naar de kenmerken van
de eigen organisatie om vervolgens het vrijwilligersmanagement daarop te kunnen
afstemmen. Hierbij is het voor het management van zo’n organisatie uiterst belangrijk
om ervoor te zorgen dat zowel vrijwilligers als cliënten van de organisatie
goed kunnen worden bediend (Meijs, 2004). Het hedendaagse vrijwilligersmanagement
is grotendeels gebaseerd op de methoden en technieken van het werken met
beroepskrachten, zoals die zo’n vijftien jaar geleden verschenen aan de hand van
de eerste publicaties over het managen van vrijwilligers. Amerikaanse pioniers als
Ellis (1996) en Wilson (1990) ontwikkelden bijvoorbeeld een programmamanagement
model, waarbij de metafoor van de werkvloer vooral werd toegepast om de
effectiviteit en efficiëntie van het vrijwilligerswerk te verhogen. Ook in Nederland
heeft deze procesaanpak school gemaakt. De laatste jaren zien we echter dat organisaties
afstappen van dit soort vaste managementprogramma’s, omdat vrijwilligerswerk
op een aantal punten fundamenteel anders is dan beroepsmatig werk.
Daarnaast wordt het ook steeds duidelijker dat organisaties waarin vrijwilligers
werken van elkaar verschillen en dat het managen van vrijwilligers dus ook per
type organisatie zal verschillen. Kortom, ‘one size doesn’t fit all’ (Meijs, 2004).
In de huidige opvattingen over vrijwilligersbeleid komen vooral de voorkeuren en de
motieven van vrijwilligers centraal te staan. Om hierop beter te kunnen inspelen,
staan organisaties steeds meer open voor andere manieren van werken, een nieuwe
22

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
structuur en zelfs nieuwe ideeën. Zoals eerder gezegd, stimuleren de voortgaande
maatschappelijke ontwikkelingen organisaties tot flexibilisering. Dit betekent dat
ze in staat moeten zijn om voortdurend te kunnen inspelen op interne en externe
veranderingen. Dit laatste alsook het creëren van meer ruimte voor nieuwe en
flexibele vormen van vrijwilligerswerk, is een uitdaging voor veel vrijwilligersorganisaties.
De wijze waarop en de mate waarin organisaties al op deze nieuwe ontwikkelingen
inspelen, is vrij divers, alhoewel er een duidelijke focus ligt op het aantrekkelijk
maken van vrijwilligerswerk. Denk bijvoorbeeld aan een betere afstemming
en begeleiding van vrijwilligerswerk, maar ook aan het coachen van vrijwilligers en
het experimenteren met de opdeling van bestaand vrijwilligerswerk in korte, tijdelijke
klussen. Daarnaast maken organisaties in toenemende mate gebruik van social
media (Facebook, Hyves, etc.) voor het werven van meer (jonge) vrijwilligers en
gaan ze intensiever samenwerken met andere organisaties (denk aan andere vrijwilligersorganisaties,
maar ook aan scholen en bedrijven).
Het is duidelijk dat de inzet van het hedendaagse vrijwilligerswerk, mede door het
veranderende karakter ervan, specifieke voorwaarden stelt aan het management
van organisaties. Organisaties besteden daarom over het algemeen meer aandacht
aan werving (door specifieke capaciteiten in overeenstemming met vacatures te
brengen) alsook aan scholing en het aantrekkelijk maken van de werkomstandigheden,
waarbij rekening moet worden gehouden met kortstondige verbintenissen
(Van der Pennen, 2003). Dit alles suggereert dat het flexibel managen en organiseren
van vrijwilligers goede mogelijkheden biedt voor organisaties die van deze
vrijwilligers gebruik willen (blijven) maken. Over het algemeen zijn de grootstedelijke
ontwikkelingen niet anders dan in de rest van het land. Toch zijn het vooral
de grote steden waar de nieuwe ontwikkelingen, zoals hier omschreven, ook echt
worden aangetroffen. Tussen de sectoren onderling zijn er ook niet veel verschillen
voor wat betreft trends. Wel zijn bij de meeste ontwikkelingen de effecten op de
vrijwillige inzet evenwel niet zo eenduidig of per sector verschillend (sport, onderwijs,
etc.). Duidelijk is bijvoorbeeld wel dat het in de sector sport steeds moeilijker
wordt om vrijwilligers te vinden voor het vervullen van bestuursfuncties en dat het
lastig is om ouders vrijwillig in te zetten in de sector onderwijs. Welke aspecten de
komende jaren zullen gaan overheersen, zal volgens het SCP (Toekomstverkenning
vrijwillige inzet 2015, 2007) nog moeten blijken.
23

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
deel 2: ‘re-embedding’,
conceptualisering en inrichting van het
vrijwilligersmanagement
In het eerste deel zijn de maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op
het veranderende vrijwilligerswerk benoemd. Ook zijn de waarneembare effecten
daarvan op de veranderende individuele vrijwilliger – en daarmee de structurele
veranderingen binnen het vrijwilligerswerk – in kaart gebracht. In dit tweede deel
wordt een verdiepingsslag gemaakt in de beschrijving van de consequenties voor
de samenleving en de organisaties aan de hand van vernieuwende vormen van
inbedden en vrijwilligersmanagement.
2.1 De veranderende inbedding van vrijwilligerswerk in de samenleving
Traditioneel gezien is vrijwilligerswerk altijd onderdeel geweest van collectieve,
institutionele en groepsaangelegenheden (Eckstein, 2001; Hustinx en Lammertyn,
2003; Wuthnow, 1998). Van oudsher bestond er een collectieve dwang op mensen
om vrijwilligerswerk te doen. Zij waren op vaste momenten beschikbaar, bijvoorbeeld
op zondag in de kerk, en werden geacht zich in te zetten. De individualisering
van de maatschappij vandaag de dag maakt dat mensen vanwege hun eigen
drukke agenda’s niet meer altijd beschikbaar zijn. Mensen blijven wel bereid om
zich vrijwillig in te zetten, maar kunnen niet altijd tijd vrijmaken op uren waarop
organisaties dat van hen vragen. Ook is niet iedereen even geschikt om bepaalde
vrijwilligerstaken uit te voeren, maar met name de beschikbaarheid vormt tegenwoordig
het grootste knelpunt. Enerzijds is flexibilisering nog steeds de uitdaging.
Anderzijds geven drukbezette persoonlijke en zakelijke agenda’s aanleiding tot een
meer planmatige aanpak, een strakkere planning en een duidelijkere taakomschrijving
van het vrijwilligerswerk om te komen tot een optimale afstemming tussen
organisatie en vrijwilligers.
De behoefte aan een toenemende mate van flexibilisering is volgens Stolle en
Hooghe (2005) het gevolg van wat zij noemen het de-institutionaliseringproces
van de maatschappelijke participatie. Toch is het tegelijkertijd opmerkelijk dat er
ook juist nu een groeiende behoefte ontstaat aan vernieuwende en versterkende
vormen van organisatie om zo de nieuwe individuele vrijwilliger beter te kunnen
24

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
accommoderen (Hustinx en Meijs, in print 2011). Deze observatie zal hierna aan de
hand van een aantal voorbeelden verder worden toegelicht.
Allereerst zien we bijvoorbeeld dat Nederlandse muziekverenigingen
(harmonieorkesten, etc.), die van oudsher altijd al een belangrijke
sociale rol hebben vervuld binnen hun lokale gemeenschap,
vroeger geen probleem hadden met het organiseren van een
optreden in de kerk. Vaak was een simpele herinnering tijdens de
wekelijkse repetitie voldoende om iedereen ervan op de hoogte
te brengen dat ze bijvoorbeeld de eerstvolgende zondag werden
geacht om – gekleed in uniform - met hun instrument aanwezig te
zijn. Vanzelfsprekend ging iedereen op zondag toch al naar de kerk.
Tegenwoordig zien we het tegenovergestelde, namelijk dat mensen de
kerk niet meer regelmatig bezoeken, maar in plaats daarvan hun vrije tijd anders
gaan indelen. Voor muziekverenigingen betekent dit dat de optredens nu veel
zorgvuldiger worden georganiseerd om te voorkomen dat deze niet samenvallen
met andere (sociale) verplichtingen of evenementen. Kortom, de muziekvereniging
en haar leden moeten nu beter met elkaar afstemmen en onderling plannen. Dit
voorbeeld laat duidelijk zien hoe klassieke vrijwilligersorganisaties tegenwoordig
moeten leren omgaan met een toenemende functionele uitdaging, die vraagt om
nieuwe coördinatie en integratie die de oude standaard manieren van optreden
zullen moeten vervangen (Hustinx en Meijs, in print 2011).
Als tweede zien we bijvoorbeeld dat veel ‘mutual support’–organisaties (zoals sportverenigingen)
te maken krijgen met ‘freerider’problemen. Buiten het betalen van
contributie is de onuitgesproken verwachting dat alle leden ‘moeten’ bijdragen aan
het goed functioneren en voortbestaan van de vereniging. Nu de beschikbaarheid
van vrijwilligers daalt en de bereidheid meer voorwaardelijk wordt, zien deze typen
organisaties zich gesteld voor een normatief vraagstuk, namelijk hoe zij ervoor
kunnen zorgen dat iedereen in de organisatie iets doet. Ook geldt in toenemende
mate een allocatief probleem, wat inhoudt dat een organisatie niet beschikt over
genoeg mensuren. Dit gaat een slag dieper dan het tot nu toe omschreven
flexibiliseringsvraagstuk waar organisaties op inspelen door hun vraag en
aanbod te flexibiliseren. Het free-rider gedrag heeft met name als gevolg
dat bepaalde uitvoerende taken in het gedrang komen. Om dit tegen te
gaan, proberen vrijwilligersorganisaties als sportverenigingen met name
de bereidheid steeds meer te manipuleren door het invoeren van een
strakkere regie. Dit gebeurt onder andere door het opstellen van expliciete
roosters en door het verplichten van taken. Hustinx et al. (2009) noemen
dit zelfwerkzaamheid.
Het derde voorbeeld richt zich op de tussenkomst van derde partijen, zoals de
overheid en onderwijsinstellingen, en de invoering van het door hen (verplicht)
geleide vrijwilligerswerk. Al eerder werd een aantal van deze nieuwe vormen van
vrijwilligerswerk genoemd, zoals de maatschappelijke stage en werknemersvrijwilligerswerk.
Deze vormen van maatschappelijke inzet, die geïnitieerd worden
25

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
vanuit institutionele domeinen (overheid, justitie, onderwijs, arbeid), hebben vaak
een verplicht karakter (alternatieve straffen, sociale dienstplicht, maatschappelijke
stages voor scholieren, etc.), maar kunnen ook een vrijwillig karakter hebben; men
heeft dan de keuze om mee te doen. Dit laatste heeft betrekking op het hiervoor
genoemde voorbeeld waarbij iemand in eerste instantie vrijwillig de keuze maakt
om lid te worden van een sportvereniging, maar waarbij de deelname vervolgens
wel verloopt via regels die door de club zijn opgelegd. Geleide vormen van vrijwillige
inzet worden in toenemende mate instrumenteel ingezet om het vrijwilligerspotentieel
in de samenleving te optimaliseren vanwege de normatieve behoefte om
mensen te dwingen ook maatschappelijk actief te zijn. Ook hier is er sprake van
manipulatie, in de zin dat deze verplichte vorm van vrijwilligerswerk de bereidheid
– maar ook de beschikbaarheid – behoorlijk manipuleert (Hustinx et al., 2009).
Deze voorbeelden schetsen een duidelijk beeld van de effecten van de voortgaande
maatschappelijke ontwikkelingen op de bereidheid, de geschiktheid en de beschikbaarheid
van de ‘moderne vrijwilliger’. Ook laten de voorbeelden zien hoe de bereidheid,
de geschiktheid en de beschikbaarheid op individueel niveau gemanipuleerd
en geoptimaliseerd kunnen worden. Daarnaast suggereren deze voorbeelden dat er
in tegenstelling tot flexibilisering een steeds strengere organisatie en coördinatie
van vrijwilligerswerk plaatsvindt. Opmerkelijk is dat deze nieuwe ontstane vormen
van vrijwilligerswerk, zoals werknemers die tijdens werkuren vrijwilligerswerk
doen en leerlingen die vanuit school kennismaken met vrijwilligerswerk, net als
vroeger weer een bepaalde dwang krijgen. Ook episodisch vrijwilligerswerk (zoals
NL DOET) is een voorbeeld van het creëren van een collectief moment met een
normatieve druk waaraan we met z’n allen worden geacht deel te nemen. Volgens
Hustinx en Meijs (in print, 2011) zijn deze voortgaande reacties/maatregelen op de
maatschappelijke veranderingen eerder een weerspiegeling van de hervorming van
de onderlinge afhankelijkheid tussen vrijwilligers, organisaties en samenleving dan
van de toenemende onafhankelijkheid van de vrijwilligers zelf.
“We moeten heruitvinden hoe we vrijwilligerswerk in onze samenleving inbedden”
(Meijs, 2009). Dit vraagt om een strategische aanpak van vrijwilligersbeleid door
organisaties, die enerzijds flexibel en functioneel moet zijn, maar waarbij de nadruk
anderzijds ook moet komen te liggen op de verwachting dat iedereen hoort bij te
dragen. Daarnaast is het aan derden (zoals de overheid, bedrijven en onderwijsinstellingen)
om mensen te stimuleren of zelfs te verplichten om vrijwilligerswerk te
doen. De interventie van deze derde partijen heeft vooral betrekking op het normatieve
vraagstuk, oftewel het creëren van normatieve druk (zie Haski-Leventhal,
Meijs en Hustinx, 2000; Haski-Leventhal et al., 2008).
Deze zogenoemde functionele en normatieve ‘re-embedding’ processen roepen
echter wel kritische vragen op. Het re-integratieproces van vrijwilligerswerk in de
samenleving zoals hier wordt omschreven, is bijvoorbeeld in tegenstrijd met het
beeld dat wij normaal gesproken hebben van vrijwilligerswerk als iets dat vrij is,
zonder dwang. Eerder werd al aangegeven dat de huidige ‘re-embedding’ strategieën
zoals die worden gebruikt om een organisatie en een vrijwilliger opnieuw met
26

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
elkaar te verbinden, betrekking hebben op een bepaalde mate van verplichting.
Niet alleen de ‘onverplichte’ component van de klassieke definitie van het vrijwilligerswerk
vervaagt, maar er komt ook een steeds grotere nadruk te liggen op de
wederkerigheid en beloning (niet financieel) voor de vrijwilliger. Het principe van
tijdbanken (time banking-beweging), alhoewel dit nog geen ingang heeft gevonden
in Nederland, is een voorbeeld van het belonen van mensen voor hun vrijwillige
inzet (zie bijlage voor meer informatie). Deze vorm van ‘wederkerig vrijwilligerswerk’
(Seyfang, 2001) als onderdeel van het ‘re-embeddingproces’ is gericht op
het bestrijden van sociale uitsluiting en het bevorderen van sociale samenhang
(Hustinx et al., 2009). Mede als gevolg hiervan creëren we een heel nieuw beeld
van vrijwillige inzet waardoor ook de perceptie van de (Nederlandse) definitie van
het vrijwilligerswerk een heel nieuwe betekenis lijkt te krijgen.
2.2 De veranderende inrichting van vrijwilligersmanagement
De onmiskenbare invloed van bredere maatschappelijke ontwikkelingen op het
huidige vrijwilligerswerk vertaalt zich op het niveau van de samenleving in een
nieuw gemeenschappelijk vraagstuk waarbij organisaties en institutionele domeinen
vanuit een normatieve behoefte van de samenleving mensen dwingen om maatschappelijk
actief te zijn. Het opnieuw samenbrengen van individuele vrijwilligers
en organisaties (re-embedding) aan de hand van nieuwe flexibele, maar ook
geleide vormen van vrijwillige inzet, vertaalt zich op het niveau van de organisatie
in een management-technisch vraagstuk. Hierbij gaat het met name om wervings-,
plannings-, begeleidings-, aansturings- en ‘matching’-kwesties alsook om ‘freerider’problemen
die zich in een nieuwe vorm doen gelden. Dit geldt voor zowel
vrijwilligersorganisaties als professionele organisaties die met vrijwilligers werken.
Met nieuwe vormen van vrijwilligersmanagement moet worden ingespeeld op de
maatschappelijke trends die maken dat het vrijwilligerswerk een ander
karakter heeft gekregen. De ‘nieuwe’ vrijwilliger is gemotiveerd door
eigenbaat en zelfgenoegen en oriënteert zich veelal op vrijheid, milieu,
solidariteit en zelfontplooiing. ‘Moderne vrijwilligers’ worden ook wel
getypeerd als ‘flex-vrijwilligers’ en zoeken engagement op ‘maat’
door te gaan ‘shoppen’. Ook verwachten zij tegenwoordig dat ze
iets terugkrijgen voor hun inzet (Van der Pennen, 2003). Het vrijwilligersbeleid
krijgt hierdoor ook een ander karakter, namelijk een
maatwerkkarakter. Dit houdt in dat het vrijwilligerswerkmanagement
op de individuele vrijwilliger zou moeten worden afgestemd.
Hiervoor zijn uiteenlopende mogelijkheden, zoals de stimulering van
lokale vrijwilligersvacaturebanken (waarin vraag en aanbod worden
gekoppeld) en het vergemakkelijken van hulp of faciliteiten voor en
door vrijwilligersorganisaties.
Een duidelijk voorbeeld hiervan is de vrijwilligersorganisatie Amsterdam Cares, die
zich volledig heeft gespecialiseerd in flexibel vrijwilligerswerk. Dit wordt online
27

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
aangeboden en geeft vrijwilligers de mogelijkheid om zich op te geven voor
datgene wat hen het leukst lijkt, op een moment waarop dit hen het beste uitkomt.
Amsterdam Cares speelt met name in op het activeren van jonge professionals uit
het bedrijfsleven door het stimuleren van werknemersvrijwilligerswerk in de vorm
van bijvoorbeeld het organiseren van teambuildings activiteiten voor bedrijven.
Daarnaast maakt zij vrijwilligerswerk zeer aantrekkelijk voor jonge mensen die
vaak worden geleefd door hun drukke agenda, maar desondanks graag iets willen
terugdoen voor hun stad en daarmee tegelijkertijd hun persoonlijke netwerk willen/
kunnen opbouwen. Naast Amsterdam Cares biedt ook de organisatie WorkMate
(actief in de regio’s Den Haag en Rotterdam) werkgevers en hun medewerkers
de kans zich in te zetten voor een goed doel in de stad, waarbij eveneens rekening
wordt gehouden met drukke agenda’s en individuele wensen. Ook hier wordt
mensen de mogelijkheid geboden om zich incidenteel vrijwillig in te zetten voor iets
dat hen persoonlijk aanspreekt. Zowel Amsterdam Cares als WorkMate spelen in op
de behoefte aan meer flexibiliteit, creativiteit en goede informatievoorziening. Het
uitgangspunt is dat vrijwilligerswerk nu past in elke agenda, zonder dat hiervoor
speciale kennis of kunde nodig is en zonder langdurige of terugkerende verplichtingen.
Het enige dat nog nodig is om vrijwilliger te worden, is een betrokken
instelling!
De snelst groeiende vrijwilligersorganisaties in de Nederlandse civil society bestaan
veelal uit ‘leden’ die slechts gemeenschappelijke interesses of idealen
delen en vaak individuele voordelen aan hun lidmaatschap ontlenen,
zonder elkaar ooit te ontmoeten zoals dat bij Amsterdam Cares en
WorkMate het geval is. Bij klassieke organisaties (zoals sportverenigingen)
met veelvuldig face-to-face contacten tussen de leden,
blijkt het echter steeds moeilijker dan voorheen om mensen op
lokaal niveau bij elkaar te krijgen en te motiveren tot het verrichten
van vrijwilligerstaken (SCP, 2007). Dit laatste vormt een belemmering
alsook een grote uitdaging voor vergrijzende besturen van
clubs – zoals lokale verenigingen – die het bestuurswerk moeten
overdragen om zo het voortbestaan van de club te kunnen waarborgen.
Het grootste knelpunt hierbij is om jongeren te interesseren
voor het soort vrijwilligerswerk waarop veel van deze klassieke
verenigingen drijven. Naast uitvoerende functies gaat het hierbij met
name om bestuursfuncties en kaderfuncties. Als gevolg van het grote
verloop onder vrijwilligers en het moeizame opvullen van deze functies, komt vooral
deze traditionele kern van vrijwilligers gigantisch onder druk te staan. Aan hen is
nu de uitdaging om deze over te dragen aan de nieuwe generatie vrijwilligers. Meijs
(2004) wijst erop dat een doorstroming van de functies die horen bij bestuurswerk,
kan worden gerealiseerd door bijvoorbeeld het opsplitsen, uitbesteden of
verplichten van taken. Dit kan worden uitgevoerd aan de hand van het onderverdelen
of afstoten van activiteiten, het aantrekken van beroepskrachten (denk hierbij ook
aan jonge professionals die tijdens/naast hun professionele carrière via stichtingen
als Laluz vrijwillig hun kennis en expertise willen inzetten) en/of het verplichten van
vrijwilligerswerk aan leden. Een meer flexibele structuur is natuurlijk ook een optie.
Dit zien we onder meer bij De Nederlandse Bond voor Plattelandsvrouwen (NBvP)
Vrouwen van Nu, die bijvoorbeeld werkt met een flexibel bestuur dat jaarlijks uit
28

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
andere leden bestaat.
Niet alleen de druk op besturen wordt steeds groter, maar ook de druk op goed
management, oftewel op het goed organiseren van vrijwilligers en het coördineren
van taken. Dit komt door het feit dat vrijwilligers vandaag de dag niet meer alles
willen en kunnen accepteren. Een belangrijke reden hiervoor is een hectischer leefpatroon,
waardoor de tijd die vrijwilligers kunnen investeren onder druk komt te
staan. Van organisaties wordt nu verwacht dat ze alles goed voorbereiden, dat ze
ondersteuning en training bieden en het vrijwilligers vooral aantrekkelijker maken
door zelfs allerlei voorzieningen voor hen te treffen. Amsterdam Cares organiseert
bijvoorbeeld jaarlijks een borrel of een feest voor hun vrijwilligers om zo waardering
te uiten; deze maatregel blijkt erg belangrijk te zijn en is toch vrij eenvoudig
te realiseren. Een stap verder gaat bijvoorbeeld het aanbieden van scholing (voor
bepaalde vrijwilligerstaken), het verstrekken van een vrijwilligersvergoeding (de
overheid stimuleert dit door deze vergoeding niet te belasten) of het formaliseren
van een relatie met de vrijwilliger (in de vorm van een contract of een officieel
vrijwilligersbeleid).
Volgens het SCP (2005) is de verwachting echter wel dat het aanpassen van
het vrijwilligersmanagement voor veel (klassieke) organisaties en verenigingen een
langdurig en moeizaam proces zal zijn. Dit komt in rekening dienen te houden met
hun huidige vrijwilligersbestand (leden). Daarnaast is het vaak nog niet voor alle
organisaties mogelijk om hun vrijwilligersbeleid af te stemmen op de individuele
vrijwilliger (het beleid zal dus moeten worden afgestemd op grotere groepen). Goed
vrijwilligersmanagement is volgens Meijs (2004) afhankelijk van de context. We
zien dat zelfs tussen organisaties uit dezelfde sector verschillen in beleid bestaan.
Daarentegen zien we echter ook een aantal mogelijkheden voor een meer strategische,
langeretermijnpositionering van het vrijwilligersmanagement van organisaties
alsook voor het vrijwilligersbeleid zoals dit wordt uitgevoerd door bijvoorbeeld
gemeentes. Hierna zetten we een aantal aandachtspunten op een rijtje.
1 Het herkaderen (re-embedden) van de vrijwillige inzet
Hoewel de input van vrijwilligers stabiel is, neemt de inspanning voor het werven
toe. Naast de bredere ‘re-embedding’ zoals omschreven in deze achtergrondnotitie,
zijn er ook voorbeelden van effectieve ‘eventing’ waarmee vrijwillige inzet
wordt vormgegeven en die vooral efficiënt en effectief zijn omdat ze ook moreel
worden ingekaderd. Denk daarbij bijvoorbeeld aan NL-Doet, Serious Request (Het
Glazen Huis) en ‘Alpe d’HuZes’. Dit zijn allemaal voorbeelden waarbij de normatieve
druk wordt gecreëerd door media-aandacht en de deelname van BN’ers, terwijl het
meedoen heel goed wordt gefaciliteerd. Het vinden, maken en ondersteunen van
deze combinaties moet een belangrijke strategische insteek van het management
zijn.
29

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
2 Evenwichtiger communiceren: belonen en erkennen
Terecht wordt veel aandacht besteed aan de communicatie over vrijwilligerswerk.
Er is zelfs gewerkt aan een nieuwe term (van ‘vrijwilligerswerk’ naar ‘vrijwillige
inzet’) omdat dit beter zou ´communiceren´. Het lijkt erop dat we kunnen constateren
dat dit helemaal niet het issue is. De bereidheid om te geven (tijd en geld) is
gewoon heel erg hoog, maar niet altijd in lijn met wat een specifieke organisatie
of de overheid wil. Communicatie moet zich richten op de verantwoordelijkheden
van burgers (en actoren zoals bijvoorbeeld bedrijven) met mogelijkheden en op de
´burenplichten´ die erbij horen als deelnemer aan de samenleving. Communicatie
moet ook veel meer gaan over het vieren van de successen, in plaats van het zware
adresseren van de problemen. Goed management communiceert over de filantropische
bijdrage van mensen als een vanzelfsprekendheid waarvoor je wel erkend,
bedankt en beloond mag worden.
3 Nieuwe derde partijen betrekken
Zoals aangegeven, is de trend dat steeds meer derde partijen zich actief bezighouden
met vrijwilligerswerk. Deze derde partijen (bedrijven, onderwijsinstellingen,
sociale diensten, etc.) kunnen daarbij worden ondersteund, bijvoorbeeld met maatschappelijk
betrokken ondernemen, maatschappelijke stages en de verschillende
vormen van sociale activering. Een optie die past bij de dominantie van ledenorganisaties
in Nederland, is het aanspreken van de klassieke ´serviceclub energie´,
waarbij het netwerk van de leden het mogelijk maakt om diensten te verlenen.
Hierbij gaat het concreet om het aanspreken van mutual support-organisaties om
hun energie ook (regelmatig) in te zetten voor die de buurt ondersteunen). Dit
kan worden uitgebreid naar veel meer netwerken, zoals inderdaad de serviceclubs
en businessclubs, maar ook kookgroepen en leesclubs. Goed management moet
gericht zijn op het verder ondersteunen en ontwikkelen van bestaande partijen
als experimenteren met nieuwe ´derde´ partijen. Deze strategie moet worden
verbonden met de bredere ‘re−embedding’ strategie.
4 Levensloopbestendige vrijwillige inzet
Empirisch onderzoek laat zien dat de omvang, inhoud en structuur van
vrijwillige inzet onder andere wordt beïnvloed door de levensfase:
ouders zijn actief op de basisschool als hun kinderen jong zijn. Denk
ook aan de overgang van middelbare school naar hoger onderwijs, van
hoger onderwijs naar arbeidsmarkt en van single c.q. zonder kinderen
naar samen c.q. met kinderen. Andere belangrijke transitiemomenten
zijn een breuk in de carrière, het ‘empty nest’ en vanzelfsprekend (en
echt belangrijk) het met pensioen gaan. Management moet zich meer
gaan richten op deze transitiemomenten met betrekking tot de levensloop.
30

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
5 Extra aandacht voor specifieke doelgroepen
Het is belangrijk om extra aandacht te besteden aan specifieke doelgroepen, in de
eerste plaats de jongeren die hun opleiding (middelbare school) hebben afgerond
en nog vaste relatie met kinderen hebben. Deze jongeren komen – zeker met de
afname van de kerkgang – simpelweg te weinig in situaties waarin ze voor vrijwilligerswerk
kunnen worden gevraagd. Het is juist voor deze groep dat nieuwe
vormen van inbedden noodzakelijk zijn, zoals meer vrijwilligers-/fondsenwervingevenementen,
vrijgezellenvrijwilligerswerk, volunteer-tourisme en dergelijke. Een
tweede specifieke groep die om aandacht vraagt, is de brede groep van westerse
en niet-westerse allochtonen die bijna allemaal uit een context komen waar vrijwilligerswerk
minder aanwezig is dan in Nederland. Daarbij kan, gezien de verschillen
in culturen, natuurlijk worden gewerkt met eigen ‘vehikels’. Ten derde is daar de
grote groep mensen die met pre-pensioen zijn gegaan en op dit moment nauwelijks
vrijwilligerswerk doen. Vanuit het transitieperspectief is dit waarschijnlijk de
belangrijkste groep.
In het algemeen geldt dat de actuele ontwikkelingen en trends die van invloed
zijn op het vrijwilligerswerk, in de grote steden niet anders zijn dan in de rest van
Nederland. Veelvuldig zijn er verhalen en voorbeelden vanuit de praktijk die specifiek
gericht zijn op de vrijwillige inzet binnen de Amsterdamse context. Met name
het sturen van organisaties (onder andere hoe ze kunnen inspelen op de nieuwe
ontwikkelingen en hoe ze beter gebruik kunnen maken van subsidies) vanuit de
gemeente, blijft één van de grootste uitdagingen voor de stad. Binnen het kader van
deze notitie is nu nog weinig te zeggen over het ontwikkelen van een breed toepasbare
strategie op het Amsterdamse, omdat er niet genoeg informatie beschikbaar
is om hierover een uitspraak te kunnen doen. Uitgebreid empirisch onderzoek naar
specifieke of ‘aparte’ Amsterdamse oplossingen is niet direct noodzakelijk alhoewel
lokale Amsterdamse voorbeelden van organisatie-reacties op de ontwikkelingen in
vrijwilligerswerk wel relevant zijn voor de verdere implementatie van oplossingen
in Amsterdam.
31

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
bijlage: trends in het vrijwilligerswerk
32

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
1. ‘Sociale periode’
Een langere tijd waarin mensen (met name jongeren maar ook andere sabbaticals)
zich beschikbaar stellen of worden gesteld voor het vrijwilligerswerk (Hustinx et
al., 2007). Binnen Europa en de V.S. zijn hiervan meerdere voorbeelden te vinden
zoals onder andere omschreven door Boutellier et al. (2004). In Italië en Duitsland
is een ‘sociale periode’ bijvoorbeeld een voortzetting van de alternatieve dienstplicht
terwijl we het in andere landen vooral terugzien in de vorm van internationale
uitwisseling en hulp. Denk aan bijvoorbeeld de Peace Corps in de V.S. maar
ook aan de civiele dienst in Frankrijk en de European Voluntary Services (EVS)
in Europa. Deze vormen van geleid vrijwilligerswerk worden echter vaak in gepubliceerde
publicaties omschreven als ‘iets anders dan regulier vrijwilligerswerk’.
Desalniettemin wordt dit veelal gevolgd door “wel kan het zo zijn dat de activiteiten
in een vrijwilligersorganisatie plaatsvinden” (Boutellier et al., 2004).
2. ‘Voluntourism’
‘Voluntourism’ oftewel vrijwilligerstoerisme is een nieuwe trend waarbij
mensen vrijwilligerswerk in het buitenland steeds vaker combineren met
een vakantie. Deze trend is vooral populair onder jongeren en heeft
veelal betrekking op ontwikkelingslanden. Alhoewel er steeds meer
vraag naar is, met als gevolg dat internationale samenwerkingsorganisaties
voor jongeren, zoals YoHo (Zie http://www.yoho.nl/) hier in
toenemende mate op inspelen, blijft het relatief duur en is het daarom
niet voor iedereen betaalbaar (Haski-Leventhal, 2010).
3. Episodisch vrijwilligerswerk
In tegenstelling tot regulier vrijwilligerswerk heeft episodisch vrijwilligerswerk
betrekking op vrijwilligerswerk dat eenmalig of op korte termijn wordt uitgevoerd.
Deze trend is een direct gevolg van de verschuiving van collectieve, institutionele
en groepsaangelegenheden die kenmerkend zijn voor het klassieke vrijwilligerswerk,
naar acties die zich richten op meer flexibiliteit, op specifieke en persoonsgebonden
thema’s en waar geen sprake is van een (langdurig) engagement. Het
jaarlijks terugkerende NL DOET is hier een duidelijk voorbeeld van. Het aanbieden
van episodisch vrijwilligerswerk is een manier om met name voor jongeren het vrijwilligerswerk
aantrekkelijk(er) te maken.
33

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
4. ‘E-volunteering’
Na een aarzelend begin is ook het vrijwilligerswerk volop aanwezig op het internet.
‘E-volunteering’ oftewel virtueel vrijwilligerswerk is een nieuwe vorm van vrijwilligerswerk
waarbij internet gebruikt wordt om vrijwilligerswerk vorm te geven.
Ellis en Cravens (2000) beschrijven deze opkomende vorm van vrijwilligerswerk
in ‘The virtual volunteering handbook’ waarin de centrale boodschap luidt dat
virtueel vrijwilligerswerk in veel opzichten niet anders is dan gewoon vrijwilligerswerk,
behalve dan dat het via het internet en met behulp van een computer wordt
uitgevoerd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan bestuursleden die met elkaar via e-mail
vergaderen of aan bezoekvrijwilligers (bijvoorbeeld van de Zonnebloem) die af en
toe extra ‘chatten’ met hun gasten. Uit deze voorbeelden blijkt overigens ook
dat online vrijwilligerswerk eigenlijk helemaal niet zo nieuw is. Toch worden de
extra mogelijkheden van internet voor het vrijwilligerswerk
steeds belangrijker omdat het met name extra kansen
biedt voor de druk bezette ‘moderne vrijwilliger’ die
het moeilijk vindt om structureel vrij te maken voor
vrijwilligerswerk. Een hele stap verder hierin gaan
de internationaal opererende virtueel vrijwilligersorganisaties
zoals UN-volunteers, de vrijwilligersorganisatie
van de Verenigde Naties (VN) en Nabuur
(Zie http://www.nabuur.com/), een van oorsprong
Nederlandse organisatie die virtuele koffietafels organiseert
waar buren elkaar helpen om hun problemen op
te lossen (Meijs, 2008).
5. ‘Time Banking’
Time banking (Zie http://www.timebanks.org/) is een beweging die in 22 landen
en 6 continenten sociale verandering wil bewerkstelligen. Alhoewel time banking
volgens Hustinx et al. (2007) nog geen ingang heeft gevonden in Nederland wordt
dit mogelijk een belangrijke vorm in de toekomst, gezien het succes dat dit initiatief
wereldwijd kent. Tijdbanken worden veelal beschouwd als innovatieve methode om
mensen te belonen voor het vrijwilligerswerk dat ze verrichten vanuit het principe
van specifieke wederkerigheid. Dit houdt in dat wanneer iemand iets geeft, daarvoor
in ruil ook iets terugkrijgt. In dit geval staat één uur vrijwilligerswerk gelijk aan
de waarde van één tijdskrediet. Dit tijdskrediet kan vervolgens worden omgeruild
voor bepaalde informele en publieke diensten (Seyfang, 2001). De nieuwe ‘Time
Banking’ –beweging is gericht op bepaalde groepen in de samenleving die traditioneel
gezien geen vrijwilligerswerk doen of waarvan het engagement aan het dalen
is (jongeren, werklozen, etnische minderheden etc.). Daarnaast is het de bedoeling
dat tijdbanken, via het principe van tijdskredieten, het contact tussen verschillende
generaties stimuleren. “Tijdbanken vertrekken vanuit een ontegensprekelijke
normatieve behoefte” (Hustinx et al., 2007). Met tijd als ruilmiddel zou sociale
uitsluiting moeten worden bestreden en sociale samenhang worden bevorderd.
34

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
6. Werknemers vrijwilligerswerk
Behalve maatschappelijke organisaties en instellingen, omarmt ook het Nederlandse
bedrijfsleven in toenemende mate actief het vrijwilligerswerk. De laatste 15 jaar
ontwikkelt zich werknemersvrijwilligerswerk waarbij personeel gefaciliteerd door
de werkgever vrijwilligerswerk kan doen, al dan niet in werktijd (voor een overzicht,
Meijs en Van der Voort, 2009). Hoewel veel bedrijven zich traditioneel al
vrijwillig inzetten voor de samenleving in met name maatschappelijke sponsoring,
lijkt er nu structurele aandacht te zijn voor werknemervrijwilligerswerk als van
Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO). Het bekendste voorbeeld is nog
steeds dat bedrijven in het kader van teambuilding een sociale uitdaging aangaan
(Meijs en Van der Voort, 2009).
7. ‘Family Volunteering’
‘Family volunteering’ is een nieuwe trend waarbij je samen met het gezin of andere
familieleden vrijwilligerswerk doet. Meestal gaat het om gezinnen met schoolgaande
kinderen en geeft deze vorm van vrijwillige inzet ouders en kinderen de kans om
zowel familie verplichtingen als vrije tijd te combineren met het doen van iets positiefs
voor de samenleving. Alhoewel deze nieuwe vorm van vrijwilligerswerk nog
redelijk zeldzaam is, is er sprake van een groeiende trend (Haski-Leventhal, 2010).
Ook is gebleken dat vrijwilligerswerk met het gezin, waarbij kinderen al van kleins
af aan kennismaken met vrijwilligerswerk, een aanzienlijke lange termijn impact
heeft op kinderen hun toekomstige bereidheid om zich vrijwillig in te zetten.
35

gebruikte bronnen
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Boutellier, H., Broenink, N., & Steketee, M. (2004). Verwey Jonker Onderzoek. Een sociaal jaar
voor jongeren in Nederland. Utrecht: Verwey Jonker Instituut.
Bridges-Karr, L., Meijs, L.C.P.M. en Roza, L. (2010). De praktijk leert. Een uitgebreide tussenstand
na 2 jaar invoering van de maatschappelijke stage in het voortgezet onderwijs. In opdracht van
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Den Haag, ministerie OCW.
CBS (2009). Ouderen en jongeren doen even vaak vrijwilligerswerk. Geraadpleegd op 15 november
2010, http://www.cbs.nl/nr/exeres/F1CC8B36-EC04-4615-9A0A-F3027A4A4A08.htm
CBS, Permanent Onderzoek LeefSituatie (POLS). (2010). Landelijke Jeugdmonitor: rapportage 2e
kwartaal, 2010. Den Haag/Heerlen
Dekker, P., Hart, J. de. (2001). ‘Levensbeschouwing en vrijwilligerswerk. Het belang van netwerken
in een seculariserende samenleving’. In: Tijdschrift voor Humanistiek. Jaargang 2, Nr.8, p. 9-17.
Dekker, P., De Hart, J. en Faulk, L. (2007). Toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015. pp 128.
Den Haag:Sociaal en Cultureel Planbureau
Dekker P. en De Hart, J. (2009). Vrijwilligerswerk in meervoud. Civil society en vrijwilligerswerk
5. Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Den Haag.
Devilee, J. (2005). Vrijwilligersorganisaties onderzocht. Over het tekort aan vrijwilligers en de
wijze van werving en ondersteuning. [Voluntary organisations studied. About the shortage of
volunteers and ways to recruit and support them]. Den Haag: SCP.
Eckstein, S. (2001). Community as gift-giving: Collectivistic roots of volunteerism. American
Sociological Review, Vol. 66, No. 6, 829-851
Ellis, Susan J. (1990), (tweede druk). From the top down; the executive role in volunteer program
success. Energize, Philadelphia/Pennsylvania.
Ellis, S. & Cravens, J. (2000). The virtual volunteering handbook. Online beschikbaar op:http://
www.serviceleader.org/sites/default/files/file/vvguide.pdf. [Geraadpleegd op 11 Maart 2011]
Handy, C. (1988). Understanding voluntary organizations, how to make them function effectively
from the author of understanding organizations. Penguin Books, London.
Hart, J. de, en K. Breedveld (2001). Maatschappelijke participatie. In: K. Breedveld en A. van den
Broek (red.),Trends in de tijd. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau (65-74).
Haski-Leventhal, Debbie., Ram A. Cnaan, Femida Handy, Jeffrey L. Brudney, Kristen Holmes,
Lesley Hustinx, Chulhee Kang, Meenaz Kassam, Lucas C. P. M. Meijs, Bhagyashree Ranade,
Naoto Yamauchi, Anne Birgitta Yeung and Sinisa Zrinscak. (2008). Students’ vocational choices
and voluntary action: A 12-nation study. Voluntas, 19, 1-21.
Haski-Leventhal, D. (2010). Volunteerability, Recruitability and Recent Trends in Volunteering. The
Centre for Social Impact. CSI background paper No. 7, p. 1-4.
Haski-Leventhal, D., Meijs, L. C. P. M. & Hustinx, L. (2010). The third party model: Enhancing
volunteering through governments, corporations and educational institutes. Journal of Social
Policy, vol 39, nr 1, 139-158
Hustinx, L., en Lammertyn, F. (2003). Collective and reflexive styles of volunteering: A sociological
modernization perspective. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit
Organizations, 14 (2)
Hustinx, L., Meijs, L.C.P.M. & Ten Hoorn, E.M. (2007). Geleid vrijwilligerswerk; Over het potentieel
36

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
van de Nederlandse samenleving in 2015 (en nieuwe strategieën om het te bevorderen). Leuven:
Centrum voor Sociologisch Onderzoek.
Hustinx, L., Meijs, L.C.P.M. en Hoorn, E.M. Ten (2009). Geleid vrijwilligerswerk: Over het vrijwilligers
potentieel van de Nederlandse samenleving(en nieuwe strategieën om het te bevorderen). In
P. Dekker en J. De Hart (Eds.), Vrijwilligerswerk in meervoud: Civil Society en vrijwilligerswerk 5.
Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau.
Hustinx, L., L.C.P.M. Meijs, R.A. Cnaan en F. Handy (in print, 2011). Nachtwakers of omnivoren?
Het participatie profiel van universiteitsstudenten in Nederland en Vlaanderen. Geaccepteerd voor
Marketing Jaarboek.
Hustinx, L. & Meijs, L.C.P.M. (in print 2011). Re-embedding volunteerism: In search of a new
collective ground. Voluntary Sector Review, Vol. 2, No. 1, 5-21
Knulst, W., en Van Eijck, K., (2002). Vrijwilligers in soorten en maten II. Tilburg: Tilburg University.
Inglehart, R. (1997). Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Chang
in 43 Societies. Princeton, NJ: Princeton University Press.
Inglehart, R., en Welzel, C. (2005). Modernization, Cultural Change and Democracy: The Human
Development Sequence. Cambridge: Cambridge University Press.
Groesbeek, M. Janssen (2001) Maatschappelijk ondernemen, Amsterdam: Business Contact.
Meijs, L.C.P.M. and Westerlaken, C (1994). Vrijwilligersorganisaties en HRM, Talenten: beleid of
misleid? Personeelbeleid 6, 37-43.
Meijs, Lucas C.P.M. 2004. ‘Naar beter vrijwilligersmanagement’. In: Goed Bestuur, jaargang 7, nr.
4, p. 8-10.
Meijs, L.C.P.M. (2004). ‘Campaigning organisaties in verandering’. In: Vrijwillige Inzet Onderzocht
(1) 1. P. 34-44.
Meijs, L.C.P.M, Ten Hoorn, E.M. en Brudney, J.L. (2006). ‘Improving Societal Use of Human
Resources: From Employability to Volunteerability’Voluntary Action. Vol. 8 (2): 36-54
Meijs, L.C.P.M. (2008). Vrijwilliger(er) op internet. Internet biedt legio mogelijkheden voor vrijwilligerswerk.”
In: Bestuur Rendement, jg 11, nr 3, p.18-19, [volunteer(ing) and internet: Internet
offers many opportunities for volunteering.]
Meijs, L.C.P.M. & Van der Voort, J.(2009). Werknemersvrijwilligerswerk in de civil society.
Hoofdstuk 11. uit Vrijwilligerswerk in meervoud, Dekker, P. & De Hart, J., Sociaal Cultureel
Planbureau (SCP). Micheletti, M. (2003). Political virtue and shopping. Individuals, consumerism
and collective action. New York: Palgrave Macmillan.
Norris, P. (1999, ed.). Critical Citizens: Global Support for Democratic Government. Oxford: Oxford
University Press.
Norris, P. (2003). Young people & political activism: From the politics of loyalties to the politics of
choice? Report for the Council of Europe Symposium: “Young People and Democratic Institutions:
From Disillusionment to Participation”, Strasbourg, November 27-28, 2003
NOV (2010). Over NOV. Geraadpleegd op 17 november 2010, http://www.nov.nl/eCache/
DEF/1/18/635.html
Pennen, T. van der. (2003). Ontwikkeling in het lokaal vrijwilligersbeleid. Het internationaal jaar
voor de vrijwilligers; een jaar later. SCP, Den Haag.
SCP (2007). Toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015. The Netherlands Institute for social
research, The Hague.
Seyfang, G. (2001). Spending time, building communities: evaluating time banks and mutual
volunteering as a tool for tackling social exclusion. Voluntary Action, 4 (1), 29-48.
Stolle, D. en Hooghe, M. (2005). Inaccurate, exceptional, one-sided or irrelevant? The debate
about the alleged decline of social capital and civic engagement in Western Societies, British
Journal of Political Science, 35
Wilson, M. (1990). tenth printing. The effective management of volunteer programs. Johnson,
Boulder, Colorado.
Wuthnow, R. (1998). Loose Connections. Joining together in America’s fragmented Communities.
Cambridge, Massachusetts/London, England: Harvard University Press.
37

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
vrijwilligersmanagement = matchmaking
13 profielen van vrijwilligersorganisaties in Amsterdam
38

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Bangsa Jawa
Interview: donderdag 23 juni 2011
Locatie: kantoorruimte Jan Tooropstraat 29
Deelnemers: Carla Soemanta-Singotiko (voorzitter), Jenny Nitikromo (penningmeester),
Donita Singodikromo (secretaris)
Verhaal van de organisatie
Welzijnsvereniging Bangsa Jawa Suriname in Amsterdam (BJSA) werd in 1983
opgericht als een welzijnsorganisatie voor Surinaams-Javaanse Nederlanders. De
officiële doelstelling van Vereniging Bangsa Jawa (www.bangsajawa-amsterdam.
nl) is ‘het emanciperen, participeren en integreren in de Nederlandse samenleving
met als voorwaarde “bewustwording” van eigen identiteit en cultuur en het behartigen
van de belangen van de doelgroep’. BJSA realiseert deze doelstelling door
middel van het organiseren van verschillende activiteiten. Men kan hierbij denken
aan:
• Educatieve activiteiten: computercursussen, workshops en trainingen;
• Maatschappelijke activiteiten: het geven van informatie of voorlichting naar
aanleiding van gesignaleerde maatschappelijke problemen;
• Culturele activiteiten: het stimuleren, het promoten en het onderhouden van
de Surinaamse cultuur (voorbeelden hiervan zijn dans, muzieklessen, kookworkshops,
traditionele avonden);
• Een eigen radio omroep.
Bangsa Jawa weet een brug te slaan tussen de gemeente Amsterdam en BJSA’s
Surinaamse achterban. In de loop der tijd zijn de doelstellingen uitgebreid, zo ligt
de focus niet langer alleen op sociaal-cultureel samenzijn, maar ook op zorg en
welzijn. De vergrijzing van de achterban en de daarmee gepaard gaande veranderende
behoeftes hebben deze verandering van focus veroorzaakt. Zo heeft de
vereniging recentelijk ook een ouderenopvang opgericht voor Surinaamse Javanen.
Volgens de bestuursleden zat de vereniging vijf jaar geleden zowel organisatorisch
als financieel in de put; er werd nauwelijks iets voor de leden gedaan. De activiteiten
die wel georganiseerd werden, sloten bovendien niet aan op de (veranderde)
behoeften van de achterban. Er werden afspraken gemaakt, maar deze werden
vaak niet nagekomen. Ook waren er te weinig middelen en werd er niet actief naar
aanvulling van deze middelen gezocht.
Men heeft vervolgens besloten een nieuw bestuur samen te stellen, bestaande
uit vrijwilligers en leden van de vereniging. Oorspronkelijk bestond dit bestuur
39

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
uit zeven leden, maar na een jaar zijn vier van deze leden gestopt, mede doordat
de functies meer tijd kostten dan ingecalculeerd. De bestuursleden ervaren hun
functie als een tweede fulltime baan. Het is belangrijk om op te merken dat alle
bestuursleden vrijwilligers met een hart voor de vereniging zijn; Bangsa Jawa heeft
geen betaalde krachten.
Als duurzame oplossing heeft het huidige bestuur ervoor gekozen om de vereniging
op projectmatige en resultaatgerichte basis te besturen. De veranderingen zijn
zichtbaar: men wordt aangesproken op hun verantwoordelijkheden en afspraak is
tegenwoordig ook echt afspraak. Deze mentaliteitsverandering is teveel gebleken
voor veel vrijwilligers, aangezien deze vernieuwing een uitstroom aan vrijwilligers
opleverde. Inmiddels zien veel van hen dat deze nieuwe aanpak wel degelijk werkt
en is een groot aantal vrijwilligers teruggekeerd.
BJSA heeft ongeveer 25 vaste vrijwilligers met een dagelijkse of wekelijkse inzet
en 90 tot 100 vrijwilligers op oproepbasis voor grote activiteiten.
Werving/aansturing vrijwilligers
De vrijwilligers binnen BJSA worden aangestuurd door coördinatoren, die ook vrijwilliger
zijn en die ervoor zorgen dat alles binnen hun domein soepel verloopt. Deze
coördinatoren zijn de volgende:
• Een radiocoördinator (stuurt negen vrijwillige omroepers aan);
• Vier ouderencoördinatoren (sturen diverse vrijwilligers aan, bijvoorbeeld vrijwilligers
die les geven in beweging, ouderenmaatjes en het klusteam);
• Een vrijwilligerscoördinator (is verantwoordelijk voor alle activiteiten waarin
vrijwilligers werken, behoort te weten waar vrijwilligers het beste ingezet
kunnen worden, voert vervolgens gesprekken met de desbetreffende vrijwilligers
en koppelt hen aan activiteiten);
• Een voorlichtingscoördinator;
• Een excursiecoördinator;
• Een evenementencoördinator.
Een coördinator stuurt één of meerdere projectteams aan, waarbij elke activiteit
volgens een vooraf opgesteld stappenplan wordt uitgevoerd. Initiatiefrijke leden
maken een plan van aanpak, wat vervolgens besproken wordt door het bestuur
en de verantwoordelijke coördinatoren. Als het initiatief haalbaar lijkt wordt er
een stappenplan opgezet (inclusief het verzamelen van de benodigde financiering,
materialen, faciliteiten, vrijwilligers en andere middelen) en het project kan van
start gaan.
De vrijwilligers worden binnen de eigen vereniging geworven, vaak aan de hand van
activiteiten. De vrijwilligerscoördinator speelt hierin een belangrijke rol. Ook wordt
er gebruik gemaakt van de Vrijwilligers Centrale Amsterdam: deze VCA-vrijwilligers
worden meestal ingezet voor specifieke activiteiten (bijvoorbeeld computerles,
ouderenmaatjes) wanneer er binnen de vereniging tijdelijk niemand beschikbaar is.
Hoewel de vrijwilligers van de VCA meestal niet tot de doelgroep behoren (het zijn
vaak geen Surinaamse Javaanse Nederlanders), zijn zij over het algemeen positief
over het vrijwilligerswerk en de vereniging. Het voornaamste verschil tussen de
40

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
‘eigen’ vrijwilligers en de VCA-vrijwilligers is dat VCA-vrijwilligerswerk meestal
gekenmerkt wordt door een korte periode van beperkte betrokkenheid. Omdat
de doorloop groot kan zijn, wat tot tijdsintensief vrijwilligersmanagement leidt,
worden deze vrijwilligers meestal ingezet voor specifieke, afgebakende klussen.
Verenigingsvrijwilligers daarentegen, geven veel tijd en blijven vaak jarenlang actief.
De vrijwilligerscoördinator laat regelmatig alle leden en activiteitenbezoekers een
enquête invullen over de eigen talenten, kennis en vaardigheden, beschikbaarheid
en interesses. Daarnaast wordt er met alle nieuwe aanmeldingen een intakegesprek
gevoerd. Deze informatie wordt bijgehouden en geraadpleegd op het moment dat
er iemand nodig is voor een bestaande activiteit of evenement, of wanneer een
nieuw initiatief van start gaat.
Sommige vrijwilligers willen dagelijks of wekelijks veel uren inzetten; anderen
kunnen maar een beperkt aantal uren vrij maken. Door projectmatig te werken
kan de vrijwilligerscoördinator hier rekening mee houden, bijvoorbeeld door goed
gebruik te maken van episodische vrijwilligers. Een vrijwilliger kan zich bijvoorbeeld
opgeven om een cursus te geven voor een blok van drie maanden, waarna de vrijwilliger
vrij is om het cursus geven te vervolgen of om een ‘time out’ te hebben.
Behoud
Het vrijwilligersbeleid van het huidige bestuur is gebaseerd op projectmatig en
resultaatgericht werken. Men wordt daardoor verantwoordelijk gehouden voor
gemaakte afspraken. Toen het huidige bestuur vijf jaar geleden begon, stopten
sommige vrijwilligers uit weerstand tegen dit nieuwe, professionelere beleid.
Inmiddels zijn de meesten teruggekomen, doordat men ziet dat het werkt. Voorzitter
Carla Soemanta-Singotiko legt uit: ‘Dat hebben we niet gedaan om hen te pesten.
Het was in het belang van de vereniging’. Het bestuur laat ook hun eigen betrokkenheid
zien door actief te participeren in uitvoerende activiteiten. ‘Wij maken ook
onze handen vies’. Het systeem van coördinatoren en de projectmatige aanpak
zorgen voor duidelijkheid, waardoor de vrijwilligers weten wat er van ze verwacht
wordt, wat tot hun takenpakket behoort en wie voor hen klaar staat in het geval
van vragen of problemen, waarbij het de bedoeling is dat deze problemen blijvend
opgelost worden.
De vrijwilligers krijgen ook verschillende trainingen aangeboden op het gebied van
bijvoorbeeld promotie, voorlichtingsvaardigheden of het schrijven van subsidieaanvragen.
Veel van de trainingen worden aangeboden via de vereniging en op locatie
van de vereniging, wat zorgt voor saamhorigheid. Andere trainingen worden via de
gemeente of andere instanties aangeboden (bijvoorbeeld de Vrijwilligersacademie).
Voor bestuursleden is het meedoen aan deze ‘externe’ trainingsmogelijkheden een
prioriteit, mede door de netwerkfunctie die deze seminars vervullen. Het nadeel
van deze trainingen is dat deze vaak overdag en door de week gehouden worden,
wat moeilijk te combineren valt met de fulltime baan van de vrijwilligers. In veel
gevallen neemt een vrijwilliger dan een middagje vrij of probeert een dienst te
ruilen om toch mee te kunnen doen. De ‘kosten’ voor de vrijwilligers worden hierdoor
wel hoger.
Een ander element dat bijdraagt aan het behoud van de vrijwilligers heeft te maken
met het gevoel dat ze serieus worden genomen en gewaardeerd worden. Bij elke
41

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
activiteit wordt er vooraf een voorbespreking gehouden, om helder te maken
wat er tijdens de activiteit moet gebeuren. Achteraf wordt er altijd een evaluatie
gehouden: wat ging er goed en wat kan verbeterd worden; informatie die meegenomen
wordt naar volgende evenementen. Het is een gebruik geworden om na de
evaluatie samen te eten en drinken, aangezien dit bij de cultuur van de achterban
hoort en een mogelijkheid is om de vrijwilligers ‘te verwennen’.
Successen en knelpunten
Eerdergenoemde aanpak lijkt succesvol te zijn: de afgelopen jaren is het aantal
leden van de vereniging, alsmede het aantal georganiseerde activiteiten, gegroeid.
Na jarenlange voorbereidingen voor een programma met dagactiviteiten voor
ouderen is in december 2009 een dagopvang voor ouderen opgezet met destijds
vier inschrijvingen. Inmiddels zijn dit er meer dan 70. De vereniging hoeft niet te
worstelen met een tekort aan vrijwilligers en de behoefte aan en de interesse in de
activiteiten is blijvend groot. Door het succes van deze activiteiten heeft de vereniging
ook buiten de eigen kring naamsbekendheid verworven.
De vereniging is nu ook beter in staat om subsidies en financiering aan te vragen
en krijgt hierdoor meer middelen binnen. Dit proces kost echter veel tijd en wordt
bemoeilijkt door het feit dat het noodzakelijke contact met instanties alleen tijdens
kantooruren kan verlopen. Dit probleem hindert de vereniging ook in het oplossen
van haar grootste probleem: het gebrek aan geschikte huisvesting. Het is de afgelopen
jaren moeilijk geweest om een passende ruimte te vinden waarin de verschillende
activiteiten gehouden kunnen worden. De vereniging moest een aantal keer
verhuizen door veranderingen in de bestemmingsplannen van de voormalige huisvesting.
Hoewel de gemeente de zoektocht ondersteunt, worden de vele bureaucratische
taken bemoeilijkt door het feit dat deze gedurende kantooruren afgehandeld
behoren te worden.
Ondanks de huisvestingsproblemen en verhuizingen gaan de activiteiten tot nu toe
gewoon door.
Randvoorwaarden
Om de huidige kwaliteit en het succes van de verschillende activiteiten te garanderen,
heeft de vereniging stabiliteit nodig. In immateriële zin wordt deze stabiliteit
verzorgd door het bestuur en het systeem van coördinatoren. In materiële zin is de
situatie anders; vooral op het gebied van faciliteiten en huisvesting blijkt het moeilijk
om stabiliteit te verwerven.
De vereniging heeft ook netwerken nodig om haar eigen herkenbaarheid te
vergroten en om mogelijkheden te vinden voor interessante samenwerkingsprojecten,
subsidies enzovoort. De vereniging werkt samen met verschillende instanties
op het gebied van training, voorlichting en dergelijke (bijvoorbeeld DMO,
Vrijwilligersacademie, Stichting Eigenwijks, VrijwilligersCentrale Amsterdam,
Cordaan en de Ouderenraad); echte partnerschappen kent de BJSA echter niet.
Momenteel worden er geen faciliteiten of vrijwilligers met andere organisaties
gedeeld: ‘alle vrijwilligers hebben al genoeg te doen’.
42

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Hoewel de vereniging uitsluitend opereert op basis van vrijwillige inzet, zijn financiële
middelen wel noodzakelijk. Het verwerven van financiële middelen is de afgelopen
jaren verbeterd, maar is nog niet wat het moet zijn. Indien mogelijk, zou
het bestuur een betaalde kracht in dienst willen nemen, juist om de belangrijke
contacten tijdens kantooruren te kunnen regelen.
Advies voor andere organisaties
• Bekijk de interne organisatie:
• Maak een planning;
• Maak dingen bespreekbaar;
• Werk met coördinatoren;
• Neem een ietwat zakelijke houding aan.
• Ken je vrijwilligers: zet de juiste mensen in op de juiste plekken.
• Wees flexibel, maar maak duidelijke afspraken.
• Geef de vrijwilligers verantwoordelijkheid.
• Stel een ‘niet mopperen’-beleid in: mogelijke problemen behoren direct aan een
coördinator of bestuurslid gemeld te worden;
• Het scheppen van vertrouwen is ten slotte de belangrijkste factor, want “waar
vertrouwen is, daar blijven vrijwilligers”.
43

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Computerwijk
Interview: vrijdag 15 juli
Locatie: telefonisch
Deelnemers: Wilma Borgt (directeur/bestuurder)
Verhaal van de organisatie
Sinds 2005 organiseert Computerwijk cursussen in een groot aantal wijken,
gegeven door getrainde vrijwilligers uit dezelfde buurt als de cursisten. Naast het
bijbrengen van computervaardigheden wil Computerwijk bijdragen aan het contact
tussen buurtgenoten. Computerwijk is begonnen als een initiatief van Eigenwijks,
een organisatie van samenwerkende wijkbewoners in Amsterdam Nieuw-West
(toen stadsdeel Slotervaart). Via Eigenwijks kwam er steeds meer vraag van bewoners
naar computerles. Een belangrijke voorwaarde voor het initiatief was dat de
wijkbewoners zelf actief betrokken zouden moeten zijn, waardoor zowel de competenties
en kansen van de bewoners als de samenhang, kracht en leefbaarheid van
de buurt vergroot zouden worden.
De eerste computerlessen zijn door bestaande vrijwilligers van Eigenwijks uitgevoerd
en sloegen enorm aan. Uit deze ervaringen bleek dat er binnen de wijk
behoefte was aan een dergelijk laagdrempelige aanpak. Om in deze behoefte te
voorzien, werd een programma en vrijwilligersbeleid ontwikkeld, wat tezamen de
start vormde van het initiatief Computerwijk. Zes jaar later is de organisatie uitgegroeid
tot meer dan 150 vrijwilligers in zes steden.
Centraal in het Computerwijk-concept staat het trainen van buurtbewoners om
computerles binnen hun eigen buurt te geven. De cursussen worden dan ook op
bestaande locaties in de buurt georganiseerd. Cursisten betalen een eigen bijdrage
van € 10 per cursus (zes lessen) en de vrijwillige docenten ontvangen een vergoeding
van € 10 per les (twee uur).
Alle docenten zijn vrijwilligers. In het diverse docentenkorps zijn alle geledingen
vertegenwoordigd: hoewel het merendeel van de docenten uit (autochtone) gepensioneerden
of moeders uit migrantengroepen bestaat, behoren ook jongeren tot de
groep vrijwilligers. De enige doelgroep die duidelijk minder vertegenwoordigd is,
zijn allochtone mannen.
De grote meerderheid van de cursisten is vrouw (80%).
Elke regio of stadsdeel heeft een eigen betaalde regiocoördinator, die verantwoordelijk
44

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
is voor de uitvoering van het programma. De meeste regiocoördinatoren zijn
voor acht uur in de week aangesteld, maar afhankelijk van de omvang van het
programma binnen een bepaalde regio kan dat meer of minder zijn. Sinds de start
van Computerwijk, kent de organisatie een verhouding van één betaald uur per
twee vrijwillige uren.
De Computerwijk-methodiek en lesmaterialen zijn inmiddels uitgewerkt in een
programma dat via een franchisestrategie in andere steden uitgezet wordt.
Werving/aansturing vrijwilligers
Volgens directeur/bestuurder Wilma Borgt is er geen sprake van actieve werving,
voor wat betreft nieuwe vrijwilligers. De meeste vrijwilligers melden zich zelf aan.
Aanmelding gebeurt vaak naar aanleiding van mond-tot-mondreclame of als gevolg
van een afgeronde cursus (het komt regelmatig voor dat een cursist uiteindelijk ook
docent wordt).
Bij het opstarten van Computerwijk in een nieuwe plek wordt meer aandacht
besteed aan het vinden van vrijwilligers. In plaats van wervingsacties gaat dit
echter via gesprekken met sleutelfiguren in de buurt. Mond-tot-mondreclame blijft
dus het belangrijkste wervingsmiddel. Er wordt eerst een kleine pilot gestart (vier
tot acht vrijwilligers), om het programma vervolgens op grotere schaal in te zetten
wanneer het aanslaat. Wanneer het uitzonderlijk moeilijk blijkt om voldoende vrijwilligers
te vinden, wordt de plaatselijke vrijwilligerscentrale ingezet. Op sommige
plaatsen worden ook afspraken gemaakt met scholen (bijvoorbeeld in verband met
de maatschappelijke stage), maar dat blijft plaatsgebonden en maakt niet structureel
deel uit van de Computerwijk-methodiek. Wilma Borgt: ’we willen niet afhankelijk
worden van de maatschappelijke stage’.
De bedoeling is dat deelname als docent zo laagdrempelig mogelijk blijft. Toch
moeten docenten aan een aantal eisen voldoen. Om docent te worden moet een
vrijwilliger goed Nederlands spreken. Anders wordt het moeilijk om de trainingen te
volgen en de kennis over te dragen aan de cursisten. Daarnaast moeten docenten
enthousiast zijn en het leuk vinden om computerles te geven. Uiteraard is een basisniveau
aan computervaardigheden vereist, maar deze kunnen ook verder ontwikkeld
worden door training. Het komt vaak voor dat de docenten ‘net iets meer
weten dan de cursisten’. Er is dan ook geen strenge selectieprocedure. De regiocoordinator
bepaalt of een aspirant vrijwilliger wel of geen docent kan worden. Het
afwijzingspercentage is niet precies bekend, maar Computerwijk verwacht dat het
heel laag is. Er wordt geprobeerd om met alle situaties en omstandigheden om te
gaan (bijvoorbeeld vrijwilligers met een psychiatrische achtergrond of een strafblad),
om zoveel mogelijk mensen de kans te geven om docent te worden.
Het werk als docent is heel flexibel opgezet. Een vrijwilliger tekent wel een vrijwilligerscontract,
maar kan de frequentie van cursus geven zelf bepalen. Deze mate
van vrijheid heeft tot doel de intrinsieke motivatie van de vrijwilligers te activeren.
Tot nu toe heeft Computerwijk geen tekort aan vrijwilligers gehad.
45

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Behoud
De vrijwilligers van Computerwijk blijven over het algemeen lang betrokken. Wilma
Borgt schat in dat ongeveer 80% van de huidige vrijwilligers in Amsterdam Nieuw-
West sinds het begin van Computerwijk actief is. Deze betrokkenheid schrijft ze
toe aan het feit dat Computerwijk goed voor haar vrijwilligers zorgt en dat de vrijwilligers
het gevoel hebben dat ze gewaardeerd en serieus genomen worden.
In de praktijk betekent dit dat alle vrijwilligers een vergoeding ontvangen voor het
geven van lessen. Deze vergoeding (€ 10 per les van twee uur) is ook bedoeld om
alle onkosten (bijvoorbeeld reiskosten) te dekken. Daarnaast krijgen alle vrijwilligers
trainingen aangeboden, waardoor ze hun eigen computervaardigheden (verder)
kunnen ontwikkelen. De trainingen voor de docenten zijn van hoge kwaliteit en
worden door professionals verzorgd in het kader van maatschappelijk betrokken
ondernemen en werknemersvrijwilligerswerk. Zo worden er regelmatig trainingen
verzorgd door werknemers van Microsoft.
De regiocoördinatoren spelen een belangrijke rol in het stimuleren van betrokkenheid
onder de docenten. Deze coördinatoren onderhouden contact met alle
docenten en weten wat er binnen de regio speelt. Elk jaar organiseren ze één of
meer uitjes voor de docenten. Deze uitjes lopen uiteen van een boottocht tot een
bezoek aan Microsoft. De activiteiten hebben tot doel zowel inhoudelijk interessant
als gezellig te zijn.
De betrokkenheid van de docenten wordt ook gestimuleerd door de mogelijkheid
om inspraak te hebben in de ontwikkeling van het programma en de lesmaterialen.
De regiocoördinatoren nodigen regelmatig docenten uit om mee te denken
over aanvullingen en wijzigingen. De docenten worden benaderd op basis van
specifieke expertise, contacten met bepaalde doelgroepen of ervaringsdeskundigheid.
Er wordt geprobeerd om telkens andere docenten te betrekken bij deze
inspraakmomenten.
Het werken volgens een vrijwilligerscontract schept duidelijkheid, maar laat ook
veel ruimte over voor eigen invulling. Doordat de afspraken per cursus afgesloten
worden, hoeft een docent zich niet voor een langere tijd vast te leggen. Er wordt
regelmatig gemerkt dat de vrijwilligers deze vrijheid erg op prijs stellen.
Computerwijk laat de vrijwilligers merken dat zij serieus genomen worden door
voortgangsgesprekken met hen te voeren, waarin ze zowel feedback krijgen op hun
eigen prestaties als feedback mogen geven over hun ervaringen met Computerwijk.
In een enkel geval (ongeveer drie tot vijf keer per jaar) is het noodzakelijk om
afscheid te nemen van een vrijwilliger. In de meeste gevallen wordt er geprobeerd
om eventuele gebreken of tekortkomingen via trainingen of andere ontwikkelingsmogelijkheden
op te lossen.
Successen en knelpunten
Sinds de eerste pilot in 2005 blijkt er veel behoefte te zijn aan de methodiek van
Computerwijk (d.w.z. vrijwilligers zetten zich in binnen de eigen wijk). De lessen
46

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
sluiten aan op de behoefte naar computervaardigheden van buurtbewoners, waardoor
hun eigen kansen vergroot worden. Daarnaast draagt het lesgeven bij aan het
zelfvertrouwen en de vaardigheden van de docenten. Volgens Wilma Borgt worden
ze zo ’een beetje beroemd’ in hun eigen buurt. De organisatie van cursussen op
bestaande locaties helpt ook om contacten te leggen tussen buurtbewoners en
instanties binnen de buurt (bijvoorbeeld scholen). De laagdrempeligheid van deelname
maakt het mogelijk voor buurtbewoners om binnen hun bestaande wereld
computerles te nemen.
Binnen een laagdrempelige en flexibele context blijft het altijd een uitdaging om ‘alle
neuzen dezelfde kant op te krijgen’. Ondanks de vertegenwoordiging en inspraak
van docenten bij de ontwikkeling van lesmaterialen zijn niet alle vrijwilligers altijd
even blij met veranderingen. Wilma Borgt vertelt: ’het is soms lastig om iedereen
tevreden te houden, maar dat heb je ook in het bedrijfsleven’. Door voortdurend
naar de vrijwilligers te luisteren wordt er getracht om dit soort probleem tot een
minimum te beperken.
Randvoorwaarden
Kwaliteitsbewaking is een belangrijke voorwaarde voor het succes van Computerwijk.
Om het werk zo laagdrempelig mogelijk te houden is het noodzakelijk om de vrijwilligers
op een goede en consequente manier te begeleiden. Wilma Borgt legt uit dat
de inzet van betaalde krachten hiervoor onmisbaar is: ‘als je helemaal afhankelijk
bent van vrijwilligers, dan ben je als organisatie heel kwetsbaar’. Toch moet er,
gezien de tweeledige doelstelling van Computerwijk, altijd een balans zijn tussen
vrijwillige en betaalde inzet: ‘anders ben je gewoon een aanbieder van computerlessen’.
Door het streven naar een verhouding van één op twee tussen betaalde en
vrijwillige uren wordt er geprobeerd met zo weinig mogelijk betaalde uren zoveel
mogelijk vrijwillige uren op gang te brengen.
Het moge duidelijk zijn dat er kosten verbonden zijn aan het realiseren van een initiatief
als Computerwijk. De organisatie probeert te vermijden dat men in financiële
zin afhankelijk wordt van één partij. Op dit moment is de financiële ondersteuning
als volgt verdeeld:
• Bedrijfsleven (30%);
• Fondsen (33-34%);
• Overheid (15%);
• Eigen bijdrage deelnemers (1-2%);
• Overige inkomsten (bijvoorbeeld het franchisemodel, 20%).
Een strategisch plan tot het jaar 2015 wordt gebaseerd op 1) het uitbreiden van het
franchisemodel (het verkopen van de methodiek aan welzijnsstichtingen) en 2) de
inzet van eigen freelancers in plaatsen waar er geen franchise mogelijk is.
Via partnerschappen met het bedrijfsleven ontvangt Computerwijk ook veel ondersteuning
in natura, waaronder software en training.
47

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Advies voor andere organisaties
• Zorg goed voor je vrijwilligers;
• Neem de vrijwilligers serieus;
• Maak het werk flexibel (in termen van tijd, uren, taken);
• Geef vrijwilligers ruimte om eigen invulling te geven;
• Stel duidelijke regels;
• Word niet helemaal afhankelijk van vrijwilligers (betaalde krachten = continuiteit,
duurzaamheid).
48

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Homeservice
Interview: dinsdag 26 juni 2011, 11.00 uur
Locatie: HS kantoor; Sarphatistraat 41-43
Deelnemers: Joost Slis (bedrijfsleider), Rick Schellingerhout (coördinator)
Verhaal van de organisatie
Homeservice, een project van De Waterheuvel en De Regenbooggroep, werd in
2006 opgericht om mensen met een psychische beperking in twee behoeften te
voorzien: een zinvolle dagbesteding en hulp bij allerlei soorten klussen. Het initiatief
begon vanuit Amsterdam Vriendendienst, waarin mensen gekoppeld werden
om zo sociale contacten te bevorderen, en De Waterheuvel, een clubhuis voor
mensen met een psychische beperking. Hoewel beide organisaties mogelijkheden
tot sociaal contact (maatjes, uitstapjes, inloop) scheppen, bieden zij geen praktische
hulp aan mensen die deze hulp niet kunnen verkrijgen binnen hun sociale
netwerk.
De dienstverleners komen uit dezelfde doelgroep als de cliënten, wat betekent dat
sommige deelnemers zowel dienstverlener als klant zijn. Homeservice is als organisatie
voor en door mensen met een psychische beperking vrij uniek. Joost Slis,
projectleider bij Homeservice, legt uit dat dit niet altijd even gemakkelijk is: ‘de
doelgroep van Homservice staat er niet zonder reden alleen voor. Het is dan ook
aan Homeservice om deze obstakels weg te nemen.’ Het succes van Homeservice
draait om het afstemmen van vraag en aanbod – de zoektocht naar ‘een goede
match’.
De dienstverleners worden aangestuurd door betaalde coördinatoren, een bedrijfsleider,
een meewerkende voorvrouw en het secretariaat, dat ook uit dienstverleners
bestaat. In totaal zijn er drie FTE betaalde krachten.
Werving/begeleiding van dienstverleners
Bij Homeservice zijn ongeveer 45 (dienstverleners) ingeschreven, maar deze zijn niet
allemaal even actief. De mate van vrijwillige inzet wordt voornamelijk in ‘klusuren’
gemeten: voor het afgelopen jaar bedroeg dit aantal 8.000, exclusief tijd besteed
aan training, reistijd, overleg en dergelijke. Het feitelijke aantal uren vrijwillige inzet
wordt dan ook op ongeveer 16.000 geschat.
49

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Zowel dienstverleners als klanten worden voornamelijk ‘via-via’ geworven, wat
voor een groot deel komt door de aard van de doelgroep, namelijk mensen met een
psychiatrische achtergrond. Deze populatie is relatief klein en bezit een heel actief
netwerk. Het project heeft verder ook bekendheid verworven via andere instanties
zoals De Waterheuvel. Andere dienstverleners worden via instellingen of trajectbureaus
naar Homeservice verwezen. Hoewel er nauwelijks aan promotie gedaan
wordt, worden er wel presentaties gehouden door dienstverleners van Homeservice
om zo de doelgroep of potentiële hulpverleners te bereiken. Afgeleverde klussen zijn
volgens Homeservice de beste reclame. Mond-tot-mondreclame blijft het belangrijkste
wervingsmiddel.
Homeservice hanteert een aantal selectiecriteria voor dienstverleners. Een dienstverlener
moet:
1. tot de doelgroep behoren;
2. zich aan afspraken kunnen houden (bijvoorbeeld op tijd komen);
3. in staat zijn om te klussen of om diensten te verlenen.
De drempels omtrent deze criteria zijn bewust laag gehouden: dienstverleners worden
vrijwel nooit afgewezen. Een indicatie is bijvoorbeeld niet vereist: wanneer een
potentiële dienstverlener zichzelf tot de doelgroep rekent is dat meestal voldoende.
Afspraken en klussen worden voor iedere individuele dienstverlener afgestemd op
de mogelijkheden die zij hebben. Op basis van deze mogelijkheden wordt bepaald
wat er gedaan kan worden, op welke manier en onder welke voorwaarden.
Homeservice probeert op deze wijze zoveel mogelijk drempels weg te halen, om
zoveel mogelijk mensen actief te kunnen laten worden. Dit betekent niet dat er niets
van de dienstverleners verwacht wordt. Dienstverleners worden aangesproken op
de afspraken die gemaakt zijn op basis van hun mogelijkheden tot vrijwillige inzet.
Hierbij wordt benadrukt dat de klant de gedane taken echt nodig heeft en dat deze
dus niet vrijblijvend zijn.
Als iemand zich inzet als onderdeel van een re-integratietraject worden de afspraken
en voorwaarden in overleg met het trajectbureau bepaald. Het gros van het werk
wordt echter uit eigen initiatief ondernomen.
Behoud
De doorloop van dienstverleners bij Homeservice is groot, hoewel dit naar verloop
van tijd wel minder is geworden. Langdurige betrokkenheid past ook niet altijd
bij de doelstellingen van Homeservice en is afhankelijk van de mate van inzet en
betrokkenheid van het individu. Inzet gedurende kortere periodes of op oproepbasis
is ook welkom. Wel wordt dienstverleners regelmatig gevraagd of ze intensiever of
langduriger zouden kunnen participeren.
De grootse kans op doorloop doet zich in de eerste maand van het vrijwilligerswerk
voor. De ervaring van Homeservice is dat mensen die na de eerste maand
nog actief zijn vaak voor een langere tijd actief blijven. Het is echter moeilijk om
in te schatten hoe lang de gemiddelde dienstverlener actief blijft. Wel wordt er
aandacht geschonken aan het behouden van het vrijwillige personeel, door middel
50

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
van maandelijkse overlegmomenten en het aanbieden van verschillende opleidings-
en bijscholingsmogelijkheden. Het persoonlijk contact met de coördinatoren en de
andere collega’s is echter het belangrijkste.
De belangrijkste taak voor de organisatie is en blijft het kennen van haar dienstverleners
en de behoeftes van deze dienstverleners en het wegnemen van drempels
zodat ze actief kunnen blijven. Wanneer een dienstverlener bijvoorbeeld niet in
staat is om gebruik te maken van het openbaar vervoer, zal er naar klussen op loop-
en fietsafstand gezocht worden. Dergelijk maatwerk vraagt veel alertheid van de
coördinatoren en kennis over de doelgroep: Homeservice moet immers zowel over
voldoende dienstverleners beschikken als over voldoende (variatie in) klussen om
deze dienstverleners binnen hun eigen kunnen actief te laten zijn.
Tot nu toe hebben de coördinatoren amper verschillen gemerkt in de inzet of motivatie
van dienstverleners die via een traject aan de slag gaan en de dienstverleners
die op eigen initiatief beginnen. In sommige gevallen blijven dienstverleners
actief nadat hun traject afgelopen is, maar meestal is dit niet het geval.
Er bestaat een grotere kans dat een dienstverlener, vanwege de ervaring die hij
binnen Homeservice opgedaan heeft, in aanmerking komt voor een re-integratie
of activeringstraject. Homeservice biedt deze dienstverleners dus een opstap naar
een onafhankelijker leven.
Successen en knelpunten
In bijna zes jaar heeft Homeservice een effectieve organisatiestructuur opgebouwd,
waarin vraag en aanbod binnen de doelgroep op elkaar afgestemd kunnen worden,
wat blijkt uit het groeiend aantal klussen en de groeiende variëteit in deze klussen
en uit het stijgend aantal vrijwillige uren. Bovendien is er anekdotisch bewijs dat de
mogelijkheden geschept in dit project belangrijke voordelen heeft opgeleverd voor
zowel de dienstverleners als de cliënten, beide behorend tot dezelfde doelgroep.
Dienstverleners stromen af en toe ook door naar betaald werk. Hoewel dit geen
onderdeel uitmaakt van de doelstelling, kan dit als een erg positief neveneffect
worden beschouwd. Dienstverleners willen zich bovenal nuttig kunnen maken, een
geïntensiveerde omgang ervaren binnen de eigen omgeving en zien het leveren van
een waardevolle bijdrage aan de levensomstandigheden van een lotgenoot als een
persoonlijke overwinning.
Als voorbeeld noemen Slis en Schellingerhout het verhaal van Robert, die vijftien
jaar geleden als vluchteling naar Nederland is gekomen. Jaren lang worstelde Robert
met zware alcoholproblemen, maar met veel moeite is het Robert gelukt om van
zijn alcoholverslaving af te komen. Hij is inmiddels twee jaar nuchter en hij heeft
via een begeleid woningtraject een enigszins zelfstandig leven op kunnen bouwen.
Wanneer Robert thuiszit, merkt hij echter dat hij vaak gaat ‘malen’, waarbij zijn
trauma’s weer in beeld komen. Door drie of vier keer per week een schoonmaakklus
te kunnen doen via Homeservice, heeft hij hier minder last van.
Het komt wel eens voor dat er geen goede match is tussen een dienstverlener en
een klant. Zo kwam Arthur via een activeringstraject bij Homeservice te werken.
Wegens zeer slechte sociale vaardigheden en een weerbarstige houding ten opzichte
van coördinatoren en andere dienstverleners ontstond er regelmatig onrust en
ruzie. Na enkele maanden werd er in overleg met de verwijzende instantie besloten
51

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
om het traject te beëindigen. Hoewel een traject niet altijd in een dergelijke situatie
eindigt, worden de dienstverleners wel aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid
voor de gemaakte afspraken, de kwaliteit van hun werk en hun collegialiteit.
Randvoorwaarden
Volgens Joost Slis is de belangrijkste voorwaarde voor het succes van Homeservice
een team dat begrijpt wat de bedoeling is van het project. Daarnaast zijn er natuurlijk
(financiële) middelen nodig om het benodigde werk goed uit te kunnen voeren.
Homeservice wordt voornamelijk gefinancierd uit subsidies van de gemeente en
de afzonderlijke stadsdelen. Daarnaast ontvangt de organisatie geld voor het begeleiden
van trajecten zoals activering en re-integratie en wordt er ook een kleine
eigen bijdrage verwacht van de cliënten. De verschillende eisen van de verschillende
financieringsbronnen leveren soms moeilijkheden op. Projectleider Joost Slis
beschrijft de situatie: ‘het product dat wij bieden is een combinatie van activering
en ondersteuning. Zo wil één instantie alleen subsidie geven voor activering, maar
niet voor de ondersteuning die kenmerkend is voor ons voor-en-door karakter. Het
is alsof we slagroomtaart met aardbeien verkopen, maar de ene wil alleen de slagroom
en de ander alleen de aardbeien. Zo wordt ons product niet meer herkenbaar’.
Een eenduidig financieringssysteem met één contact en heldere voorwaarden is
dan ook een grote wens van Homeservice.
Homeservice is geen schildersbedrijf; de verwachtingen van de klant behoren
gehoord te worden, waarbij men hulp krijgt van vrijwillige dienstverleners. De
dienstverleners moeten echter ook weten dat het werk van voldoende kwaliteit
behoort te zijn. Niet alle dienstverleners hebben met technische klussen te maken;
het gaat ook om klussen als boodschappen doen, de planten water geven of secretariële
taken.
Naarmate Homeservice meer naamsbekendheid heeft gekregen is verwachtingsmanagement
een belangrijkere rol gaan spelen. Zo moet er steeds een balans
gevonden worden tussen de productie (het uitvoeren van klussen) en de laagdrempeligheid
van de participatie voor dienstverleners uit dezelfde doelgroep. Het komt
wel eens voor dat een klus geregeld wordt met tien dienstverleners, waarvan er
slechts vijf op komen dagen. Als er teveel nadruk op de productie wordt gelegd,
dan kan de neiging ontstaan om alleen de beste werkers of de meeste betrouwbare
dienstverleners te vragen, waardoor een groot deel van de doelgroep uitgesloten
wordt. Naar klanten wordt er daarom duidelijk gecommuniceerd dat het bij
Homeservice niet om een economische transactie gaat, maar om lotgenoten die
elkaar hun hulp aanbieden. Aan de andere kant is het belangrijk om in ogenschouw
te nemen dat een lage kwaliteit van diensten de vraag kan verminderen. Hierdoor
zouden er minder klussen beschikbaar zijn waar de dienstverleners zich voor in
kunnen zetten.
De kleinschaligheid van de organisatie is een belangrijke voorwaarde voor succes,
omdat het persoonlijke contacten mogelijk maakt, waardoor de coördinatoren goed
zicht hebben op de mogelijkheden en behoeften van zowel de dienstverleners als
de cliënt. Er wordt niet uitgesloten dat de formule van Homeservice eventueel
52

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
uitgebreid wordt naar andere steden of regio’s. Wanneer dit gebeurt, is het wel
noodzakelijk dat de organisatie in redelijk kleine, autonome eenheden gestructureerd
wordt.
Advies voor andere organisaties
• Zorg voor betrokkenheid bij de doelstelling: weet waar je precies voor staat;
• Onderhoud persoonlijke contacten met dienstverleners en klanten;
• Verwachtingsmanagement: communiceer duidelijk wat de verschillende
partijen wel en niet van elkaar kunnen verwachten;
• Anticipeer, herken en verlaag drempels;
• Neem de dienstverleners serieus: spreek hen aan op hun mogelijkheden en
verantwoordelijkheden;
• Casting/matching: zet de juiste mensen in op de juiste plekken;
• Luister goed en sta open voor minder gangbare ideeën en situaties;
• Zorg voor regelmaat;
• Wees alert en ben bereid om wanneer nodig op de rem te trappen: een te grote
schaal kan de doelstellingen tegenwerken.
53

Profiel: Stichting laluz
Interview: woensdag 20 juli 2011
Locatie: telefonisch
Deelnemers: Marije Mulder
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Verhaal van de organisatie
In 2004 hebben vier jonge organisatieconsulenten een manier gevonden om
ondanks hun drukke baan hun kennis en expertise te gebruiken om uiting te geven
aan hun maatschappelijke betrokkenheid. Dit leidde tot de oprichting van stichting
laluz. De organisatieconsulenten zagen bij vele ideële organisaties een behoefte
aan de expertise en drive die young professionals te bieden hebben.
Sinds de oprichting is laluz uitgegroeid tot een landelijk netwerk, waarin young
professionals aan ideële organisaties gekoppeld worden om uiteenlopende
opdrachten uit te voeren. Vrijwilligers die bij laluz ingeschreven staan hebben minimaal
een HBO opleiding en ten minste drie jaar werkervaring in één van de volgende
expertisegebieden:
• Strategie & Organisatie;
• Marketing, Communicatie & PR;
• Human Resources;
• Training & Coaching;
• Finance;
• ICT;
• Juridisch.
De opdrachten die door de vrijwilligers van laluz uitgevoerd worden, zijn van
verschillende omvang in termen van tijd en inspanning. Een kerngroep van ongeveer
60 vrijwilligers houdt zich bezig met het onderhouden van contacten met
ideële organisaties en het matchen van vrijwilligers met opdrachten.
Naast het koppelen van vrijwilligers aan organisaties, biedt laluz ondersteuning en
op maat gemaakte programma’s op het gebied van maatschappelijke betrokkenheid,
aan bedrijven. Andere activiteiten bestaan uit het publiceren van nieuwsbrieven
en het organiseren van ‘laluzcafés’ – informele bijeenkomsten voor professionals,
goede doelen en andere geïnteresseerden. Deze bijeenkomsten worden ongeveer
een keer per kwartaal gehouden en worden doorgaans door zo’n 50 mensen
bezocht. De cafés scheppen een veilige omgeving waarin young professionals en
54

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
goede doelen met elkaar in contact kunnen komen en de kans krijgen om hun
netwerk te onderhouden en uit te breiden.
De stichting heeft twee beroepskrachten (1,5 fte), een directeur en een assistent.
De rest van de activiteiten van de organisatie wordt uitgevoerd door vrijwilligers.
De kerngroep van organisatievrijwilligers (zogenaamde ‘laluzzers’) zet zich elke
gemiddelde 4 uur per persoon per week in.
Werving/aansturing vrijwilligers
Binnen de organisatie kan men twee verschillende groepen vrijwilligers onderscheiden:
databasevrijwilligers en organisatorische vrijwilligers.
Databasevrijwilligers schrijven zich bij laluz in omdat ze expertise willen doneren
aan een goed doel. Overdag werken deze young professionals in het bedrijfsleven,
bijvoorbeeld als jurist, marktonderzoeker, financieel adviseur, strategisch adviseur,
coach of mediator. Ze worden opgenomen in een database van expertise, om
vervolgens gematcht te worden met een ideële organisatie. In de database staan
ook opdrachten beschreven. Een vrijwilliger mag zelf op een opdracht reageren,
maar vrijwilligers kunnen ook benaderd worden door een ‘matchmaker’ van laluz.
De 60 organisatievrijwilligers (laluzzers) komen ook uit het bedrijfsleven (inclusief
een aantal zzp’ers), en delen hun expertise met het team van laluz voor minimaal
vier uur per week. Het werk van de laluzzers wordt verdeeld in vier verschillende
teams:
• De ‘Matchmakers’ houden zich bezig met het formuleren van opdrachten in
overleg met organisaties en met de werving en selectie van vrijwilligers. Via
intakegesprekken met zowel organisaties als vrijwilligers krijgen de vrijwilligers
in dit team een goed zicht op de wensen, behoeften en mogelijkheden van alle
partijen om zo goede combinaties te kunnen maken.
• De ‘Accountmanagers’ zorgen dat zij op de hoogte blijven van ontwikkelingen
binnen de ideële sector om zo advies te kunnen geven en een bijdrage
te kunnen leveren aan de professionalisering van organisaties binnen deze
sector. Daarnaast onderhoudt dit team contact met organisaties om lopende
en toekomstige matches te kunnen realiseren.
• Het ‘Community Team’ organiseert gelegenheden waar laluz zich aan young
professionals, ideële organisaties en het bedrijfsleven kan voorstellen.
• Het ‘Marketing & Communicatie Team’ richt zich op zowel de interne as de
externe communicatie van laluz.
De focus ligt bij laluz op young professionals – hoogopgeleide mensen tussen de
25 en de 40 jaar. Afgelopen jaren is de nadruk meer verschoven naar het aspect
’professional’, waardoor niemand puur op basis van leeftijd afgewezen wordt. Het
belangrijkste is volgens Marije Mulder dat een vrijwilliger impact wil hebben op een
betere wereld. Met betrekking tot de database aan vrijwilligers, worden de zwaardere
klussen voornamelijk door vrijwilligers boven de 35 jaar uitgevoerd, terwijl
meer algemene klussen vaak bestemd zijn voor de 30-plussers. De jongste groep
vrijwilligers (de 25-plussers) staat bekend om het aannemen van erg ambitieuze
opdrachten.
55

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Van formele wervingsacties is bij laluz weinig sprake. De meeste werving vindt
‘via-via’ plaats. Deze methode vormt dan ook een eerste selectiestap om zo de
kwaliteit van het werk te kunnen waarborgen: als een vrijwilliger bij laluz een
kennis of collega vraagt om zich daar ook in te schrijven, is de kans al groot dat
deze persoon binnen de cultuur en werkwijze van laluz past. De huidige vrijwilligers
gaan immers niemand vragen die niet geschikt zou zijn. Aanmelden kan via
de website. Volgens Marije Mulder melden zich per week gemiddeld tien aspirant
vrijwilligers aan bij laluz.
Aan kandidaatvrijwilligers die zich in de database op willen laten nemen wordt
duidelijk gemaakt dat ervaring in het bedrijfsleven belangrijk is en dat bepaalde
kwaliteiten en expertise de prioriteit hebben. Marije Mulder: ’wij gaan voor impact,
maar impact waarbij kwaliteit voorop staat. We gaan niet voor kwantiteit. We
wijzen mensen af die niet aan de kwaliteitseisen voldoen. Hetzelfde geldt voor
twijfelgevallen’.
Van kandidaatvrijwilligers wordt verwacht dat zij een introductieavond bijwonen,
waarin informatie wordt gegeven over de organisatie en de verschillende teams.
Deze bijeenkomsten, die ongeveer een keer per maand gehouden worden, zijn
bedoeld om ervoor te zorgen dat iedereen een helder beeld heeft van laluz en dat
iedereen eenzelfde verhaal naar buiten toe communiceert.
Vrijwilligers gaan een serieuze commitment aan bij laluz en bij de ideële organisaties
waar laluz mee werkt. Om die reden moeten vrijwilligers een geheimhoudingsverklaring
tekenen. Van organisatievrijwilligers wordt een inzet van minimaal vier
uren in de week verwacht, maar deze uren worden niet gespecificeerd. De teamleiders
zijn verantwoordelijk voor bijsturing indien nodig. Marije Mulder benadrukt dat
hoewel controle noodzakelijk is, er wel vrije ruimte moet blijven. Vrijwilligers worden
verwacht hun eigen verantwoordelijkheden te nemen – het zijn immers professionals.
Naast de wens om iets voor de samenleving te kunnen betekenen is het persoonlijke
element van laluz een belangrijk drijfveer voor de vrijwilligers. Directeur Marije
Mulder: ’waar je bij een bedrijf vaak een nummer bent, ben je bij een goed doel en
bij laluz een persoon’.
Behoud
Volgens directeur Marije Mulder draait het bij laluz om het binden en boeien van
vrijwilligers. Vooral bij de organisatorische vrijwilligers is langdurige betrokkenheid
van belang. Deze vrijwilligers vormen immers een constante factor, die essentieel
is voor het succes van laluz. Gemiddeld blijft een organisatorisch vrijwilliger anderhalf
à twee jaar actief, maar ongeveer een kwart van deze vrijwilligers is inmiddels
meer dan vijf jaar betrokken bij laluz. Er wordt steeds geprobeerd om ervoor te
zorgen dat ‘de oude garde’ vertegenwoordigd is in alle teams, om zo de ‘learnings’
en ‘best practices’ over te dragen aan nieuwe vrijwilligers.
Veranderingen in werk of privéleven zijn de meest voorkomende redenen voor
vrijwilligers om te stoppen. In een enkel geval wordt een vrijwilliger gevraagd om
te stoppen of om eventueel naar een andere opdracht overgeplaatst te worden.
56

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Net als bij elke nieuwe aanmelding wordt er met elke vertrekkende vrijwilliger een
gesprek gehouden om informatie en feedback te krijgen over het werk en de ervaringen
van de vrijwilliger. Deze informatie wordt vervolgens gebruikt als input voor
het interne HR team voor vrijwilligers.
Als een vrijwilliger vertrekt, wordt deze automatisch alumnus van laluz. Zo blijft
iemand altijd ‘bij de club horen’. Om dit te bewerkstelligen worden er speciale
alumni activiteiten georganiseerd en worden de alumni steeds opnieuw betrokken
bij de communicatie en kennisdeling.
Persoonlijk contact is een belangrijk element in het belonen en erkennen van vrijwilligers.
De organisatievrijwilligers onderhouden via de verschillende teams contact
met de databasevrijwilligers. De directeur streeft ernaar om minimaal een keer per
de maand persoonlijk contact te hebben met elk van de 60 laluzzers. Dit contact
kan face-to-face zijn, maar ook telefonisch of via de mail, chat of andere media.
De laluzcafés dragen ook bij aan het creëren van een goede interpersoonlijke sfeer
door mensen met elkaar in gesprek te brengen en door een veilige omgeving te
bieden waarin vrijwilligers, ideële organisaties en andere betrokkenen kunnen
netwerken. Zo worden er verbindingen gelegd binnen de ‘laluz community’, om
deze vervolgens hecht te houden.
Marije Mulder legt uit dat een andere belangrijke bindingsfactor te maken heeft
met de reputatie van laluz. Young professionals willen graag bij een populair en
goed georganiseerd initiatief horen, waar hun inspanningen een duidelijk positief
effect kunnen hebben. Daarnaast kan deelname een tastbare toegevoegde waarde
hebben op een cv. Volgens de directeur: ‘het geeft een gevoel van exclusiviteit,
maar dan zonder arrogantie’.
Successen en knelpunten
De database van laluz bevat inmiddels gegevens van meer dan 3000 young professionals
die hun kennis en ervaring willen doneren aan een goed doel. Daarnaast
bevat de database er opdrachten van zowel kleine als grote ideële organisaties.
Stichting laluz komt regelmatig in de media en staat bekend als een dynamisch
en ambitieus netwerk met vooruitstrevende ideeën en werkwijzen, vooral op het
gebied van social media. Vrijwilligers en organisaties zijn tevreden en blijven dikwijls
voor langere tijd betrokken.
In het begin moest de organisatie wel leren een bedrijfsmatig perspectief te hanteren,
om zo het succes en de reputatie van laluz op te bouwen. De grootste uitdagingen
bestaan tegenwoordig uit het op de voet volgen van trends en ontwikkelingen in
de markt, waar laluz en haar young professionals op in kunnen spelen, het vinden
en betrekken van ideële organisaties en het vinden van een balans tussen de inzet
van allerlei media en het behouden van het persoonlijke aspect.
Hoe bekend de organisatie op het gebied van social media ook mag zijn, benadrukt
Marije Mulder, deze media blijft een middel: ’bij laluz draait het om de persoonlijke
match. Social media kan het persoonlijk contact nooit vervangen.’
57

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Randvoorwaarden
Volgens de directeur bestaat de belangrijkste voorwaarde voor het succes van
Stichting laluz uit het goed luisteren naar mensen, het opbouwen van een gemeenschapsgevoel
(community building), een persoonlijke benadering en de capaciteit
om je verhaal te vertellen. Door goed te luisteren krijgt men inzicht in de wensen,
behoeften en mogelijkheden van zowel young professionals als ideële organisaties,
waardoor de wederzijdse verwachtingen goed op elkaar afgestemd kunnen
worden. Andere belangrijke factoren zijn een veilige omgeving, voortdurende
vernieuwing (maar met behoud van de oude garde), flexibiliteit en een openheid tot
experimenteren.
Uiteraard zijn goede mensen die in het doel van de organisatie geloven, essentieel.
In praktische termen worden de activiteiten van laluz financieel ondersteund door
donaties, sponsoring, subsidies en de eigen bijdragen van de ideële organisaties.
Daarnaast ontvangt de stichting redelijk veel sponsoring in natura, waaronder
laptops, software, accommodatie, reclamecampagnes en dergelijke.
In de toekomst zou de organisatie een wat stevigere financiële basis willen hebben,
waardoor de continuïteit en kwaliteit beter gewaarborgd worden door middel van
aanstelling van een groter aantal vaste krachten. Hoewel laluz niet de ambitie
heeft om een ‘multinational te worden’ zouden er in de ideale situatie vijf betaalde
krachten op kantoor moeten zijn: de directeur, een vaste matchmaker, een programmaontwikkelaar,
een team manager en een goede doelenmanager.
Advies voor andere organisaties
• Luister naar vrijwilligers en klanten en maak gebruik van de aanwezige kennis;
• Weet wat er speelt op de werkvloer;
• Ben eerlijk in je verwachtingsmanagement;
• Beleef plezier in het werk (vraag jezelf elke dag, ‘Vind ik dit nog steeds leuk?’);
• Beloning/erkenning;
• Duidelijkheid/professionaliteit;
• Zoek de edge op (experimenteren);
• Ben exclusief, maar zonder arrogantie;
• Vernieuw met behoud van oude gard;
• Gebruik social media als aanvulling op, maar niet ter vervanging van, persoonlijk
contact.
58

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Maranatha Ministries
Interview: dinsdag 5 juli 2011, 16.00 uur
Locatie: kantoorruimte Meer en Vaart 318
Deelnemers: Gerard Liesdek (Ouderling)
Verhaal van de organisatie
Sinds 1975 opereert Maranatha Ministries officieel als een ‘levendig’ kerkgenootschap
van ruim 2500 mensen. Maranatha Ministries is met meer dan 500 vrijwilligers
van verschillende afkomsten een voorbeeld van een vrijwilligersorganisatie
met een lange geschiedenis, een multiculturele achterban en met een complex
takenpakket.
Maranatha Ministries heeft de visie ‘om groot Amsterdam te bereiken met het
evangelie van Jezus Christus’. Deze visie wordt hoofdzakelijk gerealiseerd door
middel van het organiseren en uitvoeren van bijeenkomsten en uitzendingen via
verschillende media (bijv. televisie, radio, Facebook, YouTube). Naast de bijeenkomsten,
zijn de activiteiten van de kerk gericht op het uitdragen van waarden als
‘liefde, verdraagzaamheid en gastvrijheid’, zorg voor mensen met verschillende
problemen en de mogelijkheid scheppen voor mensen om zich in het christelijke
geloof te verdiepen.
Leidraad van alle activiteiten is de visie van de Sr. pastor en voorzitter van het
bestuur Stanley Hofwijks. De uitvoering wordt gecoördineerd en aangestuurd door
ongeveer negen beroepskrachten en een aantal kernvrijwilligers. Het werk is georganiseerd
in afdelingen met ieder een eigen coördinator. Afdelingen zijn onder
andere ingedeeld op basis van doelgroep (bijv. kinderen, tieners, echtparen), activiteit
(bijv. bestuur, diakonaat, media) of dienstverlening (bijv. pastorale begeleiding,
muziek, maatschappelijke ondersteuning).
Elke week vinden er drie algemene bijeenkomsten plaats. Daarnaast worden er
op verschillende dagen en tijden afzonderlijke bijeenkomsten gehouden voor de
specifieke doelgroepen. Andere vaste activiteiten worden georganiseerd in kleinere
groepen en er vinden regelmatig speciale activiteiten en evenementen plaats
over specifieke thema’s of voor specifieke doelgroepen. De kerk heeft ook wijkgemeenten
in Almere.
59

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Werving/aansturing vrijwilligers
Van de mensen die ingeschreven staan bij Maranatha Ministries worden twee
dingen verwacht. Allereerst wordt er van hen verwacht dat ze zich op een actieve
manier inzetten voor de realisatie van Maranatha’s visie. Ten tweede behoren zij op
gepaste wijze hun eigen talenten te gebruiken om de kerk en de samenleving in zijn
geheel, van dienst te zijn. Hier wordt veel aandacht aan besteed door het pastorale
team, de ouderlingen, het bestuur en andere leiders.
Wanneer men zich voor het eerst inschrijft vindt er een interview en een pastoraal
gesprek plaats, waarin de talenten, vaardigheden en wensen van het nieuwe
gemeentelid besproken worden.
Voordat iemand zich als vrijwilliger inzet wordt er echter nagegaan of diegene aan
een aantal algemene eisen voldoet. Een vrijwilliger behoort onder andere:
1. bekeerd te zijn;
2. gedoopt te zijn;
3. vervuld te zijn met de Heilige Geest;
4. zijn of haar eigen zaken op orde hebben;
5. overtuigd te zijn van zijn of haar verbintenis met Maranatha.
Als iemand nog niet voldoet aan een of meerdere eisen, dan wordt daar eerst aan
gewerkt. Zo tracht men ervoor te zorgen dat alle actieve vrijwilligers dezelfde kant op
gaan en dat de kans op misverstanden en onderlinge conflicten zo klein mogelijk is.
Vacatures voor vrijwilligers worden op verschillende manieren bekend gemaakt en
ingevuld. Allereerst houden de afdelingscoördinatoren de leiders in de gemeente
op de hoogte van wat er nodig is. De leiders hebben dan ook een goed zicht op
de talenten die eventueel beschikbaar zouden zijn. Mensen kunnen ook persoonlijk
benaderd worden om specifieke taken op zich te nemen. Verder worden vacatures
soms in het wekelijkse ‘infoblad’ vermeld, met contactgegevens van de betreffende
afdelingscoördinator.
Als iemand zich opgeeft om een vrijwilligerstaak te doen, gaat de afdelingscoördinator
eerst na of deze persoon de juiste kwaliteiten bezit om goed te kunnen functioneren
in de betreffende rol. Zo moet een vrijwilliger een aantal basiskwalificaties,
die verschillend zijn per functie, kunnen aantonen. Voor sommige functies zijn
deze eisen vrij specifiek. Zo moet een docent aan de Bijbelschool affiniteit hebben
met lesgeven, de lesstof beheersen en de capaciteiten hebben om kennis over te
dragen. Een zanger moet toonvast zijn, een zeker stembereik hebben en het liefst
noten kunnen lezen.
Voor andere functies is de drempel wat lager (bijvoorbeeld voor schoonmaakwerk
of het klaarmaken van hapjes voor speciale evenementen). Gedurende het gesprek
wordt er steeds geprobeerd om inzicht te krijgen in iemands kunnen en de dingen
waar hij of zij zich eventueel toe ‘geroepen’ voelt. Voor alle functies wordt echter
de hoogste kwaliteit verwacht. Van vrijwilligers wordt verwacht dat zij hun werkzaamheden
verrichten ‘als voor de Heer’.
Er wordt geprobeerd om ook ‘slapende leden’ – mensen die ingeschreven staan
maar niet actief zijn – te activeren door taken aan te dragen die bij hun eigen
60

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
interesses en mogelijkheden passen. Zo wordt er gekeken naar drempels of andere
omstandigheden die iemand mogelijk weerhouden van het vervullen van vrijwilligerstaken.
Door middel van een flexibele opstelling van Maranatha wordt er geprobeerd
om zoveel mogelijk van deze drempels weg te halen.
Gerard Liesdek vertelt dat de basis van het vrijwilligersbeleid bij Maranatha
Ministries bovenal bestaat uit het kennen van vrijwilligers als mensen: ‘vrijwilligers
zijn immers geen Lego’.
Behoud
Het is de bedoeling dat gemeenschapsleden actief blijven in het uitdragen en
ontwikkelen van hun geloof. Actieve inzet als vrijwilliger hoort hier ook bij. Het
is voor de organisatie daarom erg van belang om een omgeving te creëren en in
stand te houden waarin blijvende (duurzame) participatie mogelijk is. Het belangrijkste
middel is natuurlijk het evangelische gedachtegoed zelf, die de nadruk legt
op waarden als dienstbaarheid, trouw, verbondenheid met en betrokkenheid bij de
gemeente en de medemens. Vrijwilligers worden er dan ook op aangesproken als
zij zich anders gedragen of opstellen.
In de ideale situatie voelt een vrijwilliger zich meer ‘geroepen’ dan ‘gedwongen’
om zijn of haar taken te vervullen. Het is echter niet het geval dat van vrijwilligers
verwacht wordt dat zij zich voor eens en altijd aan dezelfde taken te wijden. Het
is goed mogelijk om taken af te wisselen op basis van individuele wensen en voorkeuren.
Ook is het mogelijk voor een vrijwilliger om zich binnen een bepaalde afdeling
door te ontwikkelen naar steeds meer verantwoordelijke functies.
Binnen de afdelingen wordt ernaar gestreefd om zo flexibel mogelijk te zijn, maar
daarbij behoort men wel binnen de kaders die nodig zijn om het werk te doen, te
blijven. Van afdelingscoördinatoren wordt verwacht dat zij een groot incasseringsvermogen
hebben en alert zijn op situaties die de inzet van een vrijwilliger in de weg
kunnen staan. Als een vrijwilliger zegt te willen stoppen, wordt er in een gesprek
geprobeerd om de redenen achter dit besluit te achterhalen. Veranderende levensomstandigheden
spelen hier vaak een belangrijke rol in. Waar mogelijk worden
oplossingen gezocht, bijvoorbeeld door het verdelen van taken over meerdere vrijwilligers
of het inlassen van een ‘sabbatical’.
Naast het aanspreken van vrijwilligers op basis van hun eigen waarden en verantwoordelijkheden,
wordt er veel aandacht aan de waardering van vrijwilligers
besteed. Bij het behoud van vrijwilligers, zo legt Gerard Liesdek uit, is ‘beloning erg
op zijn plek’. Zo wordt er bij verjaardagen, jubilea en andere belangrijke mijlpalen
kaarten, bloemen of cadeaus gegeven. Afdelingscoördinatoren en andere vrijwilligers
worden bovendien gestimuleerd om elkaar complimenten te geven voor een
bijzondere prestatie of geslaagde inspanningen.
Er wordt vooral geprobeerd een omgeving te creëren waarin mensen de ruimte
hebben om te doen wat hen interesse heeft, en waar van fouten geleerd kan worden.
61

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Successen en knelpunten
Maranatha’s lange geschiedenis, blijvende groei en ontwikkeling bewijst dat de
organisatie een zekere mate van succes kent in het managen van vrijwilligers.
Maranatha’s activiteiten worden door meer dan 500 vrijwilligers opgezet en uitgevoerd,
onder begeleiding en ondersteuning van tien beroepskrachten.
De noodzaak tot aanpassen aan een veranderende maatschappij vormt een blijvende
uitdaging. Zo heeft de afdeling Kinderwerk de laatste decennia een transformatie
doorgemaakt van knutselen naar computeren. Een dergelijke verandering
vraagt ook om bijscholing of eventuele vervanging van de betrokken vrijwilligers.
Net als in elke organisatie, is communicatie ook bij Maranatha Ministries een
belangrijke uitdaging. Leiders binnen de kerk worden dan ook gestimuleerd om
goed te luisteren en om rekening te houden met het feit dat de vrijwilligers waar ze
mee werken vrijwilligers en geen beroepskrachten zijn. Zo worden afdelingscoördinatoren
gestimuleerd om zich niet te snel aangevallen te voelen als een vrijwilliger
een mening uit. Helderheid in communicatie wordt gestimuleerd door het cultiveren
van een transparante cultuur waarin eerlijkheid hoog in het vaandel staat.
Randvoorwaarden
Op de vraag wat er nodig is om het vrijwilligerswerk binnen Maranatha Ministries
goed te laten verlopen vertelt Gerard Liesdek: ‘je bent afhankelijk van de goodwill
van de mensen’. Daarom moet er altijd voor gezorgd worden dat de omstandigheden
voor individuele gemeenteleden (en vrijwilligers) optimaal zijn. ‘Als het met
het individu goed gaat, gaat het met de gemeente goed,’ volgens Liesdek.
Andere randvoorwaarden zijn, zoals reeds genoemd, transparantie, eerlijkheid en
duidelijkheid in de gestelde verwachtingen en in de onderlinge communicatie.
Daarnaast zijn er leiders en coördinatoren met incasseringsvermogen nodig, die
flexibel en gedreven zijn en die weten hoe je met mensen om moet gaan.
Het werk van de vrijwilligers mag nooit te zwaar worden. Men moet binnen de
eigen mogelijkheden kunnen werken en daar waardering voor krijgen. Als het om
vrijwilligers gaat, zegt Liesdek: ‘het moet leuk blijven’.
Uiteindelijk gaat alles wat binnen Maranatha Ministries gedaan wordt uit van de
liefde voor God en voor andere mensen.
Advies voor andere organisaties
• Heb eerst aandacht voor de mensen (vrijwilligers zijn geen Lego);
• Ken je vrijwilligers: zet de juiste mensen in op de juiste plekken;
• Haal de door potentiële vrijwilligers ervaren drempels tot het doen van vrijwilligerswerk
weg;
• Verdeel de organisatie in afdelingen met duidelijke coördinatoren;
• Beloon vrijwilligers voor hun inspanningen;
• Stel eisen; leg de lat hoog;
• Zorg voor aansluiting bij de missie van de organisatie.
62

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Nisa for Nisa
Interview: woensdag 13 juli 2011
Locatie: kantoorruimte
Deelnemers: Renée de Zwart (secretaris); Fatima Sabah (directeur)
Verhaal van de organisatie
Volgens oprichter en directeur Fatima Sabah is Stichting Nisa for Nisa ’uit woede
ontstaan’, doordat er in het Stadsdeel Slotervaart geen veilige plek was waar
Marokkaanse vrouwen elkaar konden ontmoeten. Opgericht in 2001, moest de
stichting binnen een korte tijd meerdere keren verhuizen. Toch wist Nisa for Nisa
steeds meer vrouwen aan te trekken en nam het aantal activiteiten toe. Na een jaar
kwamen ook vrouwen van niet-Marokkaanse achtergrond bij de stichting terecht.
De naam van de stichting betekent ‘Vrouwen voor Vrouwen’ en de missie is om
‘[migranten] vrouwen uit hun isolement te halen, hen via activiteiten en voorlichting
letterlijk en figuurlijk de weg in de Nederlandse samenleving te wijzen, hen te
leren op positieve wijze hun eigen talenten te ontwikkelen [en] hen te leren hun
eigen kracht te gebruiken om zo te komen tot emancipatie’.
De werkwijze van Nisa for Nisa richt zich op de ‘instroom, doorstroom en uitstroom’
van vrouwen uit de doelgroep (veelal van Marokkaanse, Turkse of andere nietwesterse
afkomst). In de instroomfase worden vrouwen uit hun isolement geholpen
door hen deel te laten nemen aan de activiteiten van Nisa for Nisa. De doorstroomfase
is gericht op het stimuleren van de participatie van vrouwen in de samenleving
door het verhogen van hun weerbaarheid en zelfvertrouwen. De uitstroomfase
houdt in dat vrouwen begeleid worden in de zoektocht naar een opleiding,
werk of vrijwilligerswerk. De stichting biedt een breed scala van activiteiten aan,
waaronder fietsles, zwemles, Arabische taal, koken, mode en lezen. Daarnaast
doet de organisatie veel aan geestelijke gezondheid, bijvoorbeeld door middel van
de cursus ‘lichte en donkere dagen’ of ‘pijn in het gevoel’. Ook wordt er veel tijd
besteed aan opvoedingsondersteuning, zowel in de vorm van voorlichtingen als
in die van cursussen. Ook wordt Nisa for Nisa regelmatig benaderd door onderzoekscentra
die onderzoek doen naar de voedingspatronen, gezondheid en erfelijke
ziektes onder migranten.
Belangrijk om te vermelden is dat de stichting vraaggericht werkt: het programma
wordt afgestemd op de noden en behoeften van de bezoeksters. Nisa for Nisa is
63

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
bovendien buurtgericht; doordat directeur Fatima Sabah zelf in de buurt woont
waar Nisa for Nisa actief is, weet zij wat er leeft onder vrouwen in de buurt.
Op de directeur na, draait Nisa for Nisa helemaal op vrijwilligers. De door vrijwilligers
verrichte taken zijn onder andere activiteitenbegeleiding, lesgeven, administratieve
en bestuurlijke taken, schoonmaken en koken. De inzet van de vrijwilligers varieert
van het incidenteel geven van een cursus tot werkzaamheden die gelijk staan aan
een volledige fte. De continuïteit van de organisatie wordt gewaarborgd door een
betaalde directeur, een vrijwillige bestuursvoorzitter (1,5 dagdeel per week), een
vrijwillige penningmeester (1 dagdeel per week), een vrijwillige secretaris (40 uren
per week) en enkele andere kernvrijwilligers.
Ook is er sprake van samenwerking met andere organisaties omtrent een aantal
projecten.
Werving/aansturing vrijwilligers
Ongeveer 30 vrijwilligers zijn actief bij Nisa for Nisa, waarvan de helft regelmatig
actief is. Voor een groot deel komen deze vrijwilligers uit de doelgroep zelf; anderen
komen echter bij de organisatie terecht via de Vrijwilligers Centrale Amsterdam of
via het persoonlijke netwerk van de directeur, van het bestuur of van de huidige
vrijwilligers.
Het komt vaak voor dat vrouwen die door Nisa for Nisa geholpen worden zich ook
als vrijwilliger inzetten. De directeur en de bestuursleden inventariseren waar een
deelnemer goed in is en vragen de deelnemer in kwestie vervolgens om vrijwilligerswerk
uit te voeren dat gerelateerd is aan hun talent. Zo wordt een deelneemster
met talent voor het maken van kleding betrokken bij cursussen in mode en
ontwerp.
Vrijwilligers bepalen zelf hoeveel tijd ze willen doneren; hun inzet wordt in overleg
afgesproken.
Behoud
De secretaris van Nisa for Nisa, Renée de Zwart, vindt het moeilijk om precies in
te schatten hoe lang een vrijwilliger gemiddeld actief blijft. Sommige vrijwilligers
zijn inmiddels meer dan vijf jaar actief, terwijl anderen gedurende kortere periodes
actief blijven. Hoewel precieze cijfers ontbreken, is de secretaris van mening dat er
niet veel verloop is onder de vrijwilligers.
De organisatie kent een aantal zeer trouwe vrijwilligers; vrijwilligers die in het
verleden zelf ook geholpen zijn door Nisa for Nisa. Er zijn bijvoorbeeld vrouwen die
oorspronkelijk naar de organisatie verwezen werden (bijvoorbeeld door de Dienst
Werk en Inkomen), om zeer moeilijke persoonlijke omstandigheden achter zich te
laten. Deze vrouwen zetten zich nu in om andere vrouwen te helpen, bijvoorbeeld
door les te geven of door activiteiten te begeleiden.
Ook vrijwilligers die via de Vrijwilligerscentrale bij de organisatie terecht komen,
blijven vaak lang en intensief betrokken bij Nisa for Nisa. Zo is de huidige secretaris
64

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
via vrijwilligerswerk bij een andere organisatie in contact gekomen met de organisatie.
Na een tijd als bestuurslid actief te zijn geweest, nam zij steeds meer verantwoordelijkheden
op zich. Inmiddels is zij al meer dan vier jaar (fulltime) actief als
meewerkend vrijwillig secretaris.
Fatima Sabah en Renée de Zwart schrijven de betrokkenheid van de vrijwilligers
voor een groot deel toe aan de warmte, geborgenheid en het gevoel van veiligheid
dat de organisatie biedt. De vrouwen worden door andere vrouwen gemotiveerd en
gestimuleerd. Fatima Sabah: ‘onze vrijwilligers werken vanuit hun hart’.
Het lotgenotencontact is voor veel van de deelnemers en vrijwilligers een belangrijk
bindingsmiddel. Ook voor autochtone vrijwilligers is solidariteit met de doelgroep
een reden om langdurig actief te blijven.
Nisa for Nisa besteedt veel aandacht aan het belonen van vrijwilligers. Fatima
Sabah legt uit: ‘dat moet je echt doen. Je moet je vrijwilligers het gevoel geven
dat zij belangrijk zijn, want ze zijn ook echt belangrijk’. Een van de belangrijkste
beloningsvormen bestaat uit het aanbieden van trainingen, waardoor vrijwilligers
hun eigen vaardigheden op verschillende gebieden verder kunnen ontwikkelen. Zo
werkt de organisatie samen met de stichting Samen Wonen Samen Leven (SW-SL)
aan een training voor vertrouwenspersonen. Ook worden vrijwilligers gestimuleerd
om mee te lopen met bestuursleden en andere vrijwilligers, om zo te ervaren wat
dergelijke functies inhouden. Fatima Sabah: ‘bij mij krijgen ze de praktijk en bij
SW-SL krijgen ze de theorie’.
Nisa for Nisa organiseert bovendien verschillende uitjes, activiteiten en andere
evenementen om vrijwilligers te waarderen en te belonen. Zo vond er in het afgelopen
jaar een reis naar België, een aantal uitjes naar theatervoorstellingen, een
gezamenlijk ontbijt en een dagevenement bij een lokaal zwembad plaats.
Sommige vrijwilligers ontvangen een vrijwilligersvergoeding van € 10 per dagdeel.
De vergoeding wordt veelal op basis van nood toegekend en niet zozeer op basis
van de zwaarte van de taak. Ook in het geval van functies die moeilijk te vervullen
zijn (bijvoorbeeld docent fietsles) wordt een vrijwilligersvergoeding toegekend.
Renée de Zwart: ‘veel vrijwilligers liggen momenteel in een scheiding of hebben
andere moeilijke omstandigheden – ze hebben die vergoeding nodig. Maar als
iemand via VCA naar ons toekomt, dan beginnen we niet over deze vergoeding.
Als we zelf iemand vragen, dan krijgt die persoon de vergoeding wel. Wanneer ze
zichzelf aanbieden, niet’. De meest voorkomende redenen van vrijwilligers om met
hun werkzaamheden te stoppen zijn veelal gerelateerd aan veranderingen in de
persoonlijke omstandigheden. Volgens Renée de Zwart komt het nauwelijks voor
dat een vrijwilliger kwaad wegloopt. In sommige gevallen moet een vrijwilliger
minder doen omdat zij een betaalde baan heeft gekregen. Fatima Sabah benadrukt
echter dat het begeleiden naar betaald werk niet bij de doelstellingen van de stichting
hoort: ‘we zijn al blij als ze überhaupt de deur uit komen’. Toch zijn er wel
vrouwen die doorstromen naar betaald werk, wellicht doordat Nisa for Nisa heel
laagdrempelig is. De organisatie is voor veel vrouwen een eerste stap, namelijk de
stap uit huis. Daarna stromen ze vaak door naar inburgeringcursussen, vrijwilligerswerk,
een opleiding, een andere cursus of betaald werk, hoewel een deel van de
oudere vrouwen niet meer doorstroomt.
65

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Successen en knelpunten
Door de inzet van de directeur en de vrijwilligers biedt Nisa for Nisa activiteiten
en cursussen aan die erg in trek zijn bij de doelgroep. In het jaarverslag wordt het
voorbeeld vermeld van de cursus ‘Mode en Ontwerpen’, waarbij het noodzakelijk
werd om cursisten na een jaar plaats te laten maken voor een volgende cursist.
De organisatie kent een hoog niveau van betrokkenheid van vrijwilligers. Volgens
Renée de Zwart komt dit voornamelijk door de warme en geborgen sfeer die door
de directeur gecreëerd wordt.
Nisa for Nisa heeft meestal voldoende vrijwilligers voor al haar activiteiten. Voor
sommige functies blijkt het soms moeilijk om geschikte vrijwilligers te vinden
(bijvoorbeeld voor het geven van fietsles). In deze situaties lukt het echter meestal
wel om via de VCA of persoonlijke netwerken de juiste vrijwilligers te vinden.
Culturele verschillen zorgen soms wel voor een uitdaging met betrekking tot het
managen van de vrijwilligers. Zo zijn autochtone of Marokkaanse vrijwilligers niet
altijd even goed op de hoogte van gevoeligheden rondom Turkse vrijwilligers, of
andersom. Dergelijke situaties leiden echter meestal niet tot een conflict.
De grootste uitdagingen zijn van een meer bestuurlijke aard, voornamelijk met
betrekking tot het niveau van verantwoording en de professionaliteit die van
de organisatie verwacht wordt in verband met subsidies. Renée de Zwart: ‘de
aanvragen moeten professioneel zijn en dat zijn wij niet. De grote spelers kunnen
dat wel, maar wij moeten het erbij doen, terwijl het niet ons vak is’.
Randvoorwaarden
Het werk van Nisa for Nisa is erg afhankelijk van een warme sfeer onder deelnemers
en vrijwilligers. Om deze sfeer te waarborgen heeft de organisatie er
bewust voor gekozen om slechts voor een deel via DWI of andere activeringsinstanties
te werken, wegens de bureaucratie en grote schaal die daarmee gepaard
gaan. De organisatie is ook erg afhankelijk van de intensieve inzet van een aantal
kernvrijwilligers.
Financiële middelen zijn uiteraard een andere belangrijke voorwaarde. Ongeveer
de helft van de middelen waarover de organisatie beschikt, komen momenteel van
het stadsdeel. De andere helft is afkomstig uit diverse fondsen. Om aan de toenemende
vraag naar professionaliteit in het subsidiëringproces te kunnen voldoen,
heeft de organisatie in afgelopen jaren wel een professionaliseringsslag gemaakt.
Renée de Zwart benadrukt echter: ‘echt professioneel kan Nisa for Nisa nooit
worden. Wij willen laagdrempelig blijven en onze flexibiliteit waarborgen, anders
raken we onze doelgroep kwijt.’
66

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Advies voor andere organisaties
• Ken de vrijwilligers en weet wat ze kunnen doen;
• Creëer vertrouwen;
• Werf vanuit de doelgroep;
• Heb oog voor culturele verschillen;
• Bied iets aan uit je hart;
• Zorg voor een warme sfeer;
• Straal eerlijkheid uit;
• Werk doelgericht;
• Werk vraaggericht.
67

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: RadarAdvies (Project Goal!)
Interview: woensdag 13 juli 2011
Locatie: kantoor RadarAdvies
Deelnemers: Omar Ramadan (Projectleider)
Verhaal van de organisatie
Het mentorproject Goal! werd in 2004 opgericht door de Dienst Maatschappelijke
Ontwikkeling (DMO) van de gemeente Amsterdam. Goal! koppelt jongeren aan vrijwillige
mentoren, die hen coachen op het gebied van toekomstplannen, met een
focus op scholing en werk. Het project is gericht op zogenaamde ‘risicojongeren’
tussen de 12 en 23 jaar en uit omgevingen met weinig of geen positieve rolmodellen.
Het project heeft als uiteindelijk doel het verbeteren van de vaardigheden
van de jongeren en het vergroten van hun kansen. Hoewel er inmiddels in bijna elke
gemeente een mentorproject bestaat, was het project Goal! een van de eerste dergelijke
initiatieven in Nederland. Ook is Goal! het grootste mentorproject in Nederland.
Sinds 2003 heeft de gemeente Amsterdam veel geïnvesteerd in het project, met
ondersteuning en onder aanmoediging van zowel wethouders als gemeenteambtenaren.
Hoewel Goal! werkt met vrijwillige mentoren, zijn er wel degelijk kosten aan
het project verbonden. Deze kosten zijn echter veel lager dan voor formelere oplossingen.
Ook zijn de kosten van Goal! in Amsterdam, lager gebleken dan de kosten
van de meeste mentorprojecten elders. De resultaten blijken tot nu toe positief. Als
opdrachtnemer voert RadarAdvies de projectleiding uit voor Goal!. Projectleider
Omar Ramadan is sinds de start van Goal! bij het mentorproject betrokken.
De mentoren in het project zijn allemaal vrijwilligers uit verschillende segmenten
van de samenleving, van studenten tot gepensioneerden. Bijzonder in dit project
is dat er redelijk wat allochtone vrijwilligers en vrijwilligers uit het bedrijfsleven bij
betrokken zijn. Van mentoren, die allemaal op vrijwillige basis inzet tonen, wordt
verwacht dat zij positief in het leven staan, dat zij stevig in hun schoenen staan en
dat zij jongeren kunnen coachen. Het is belangrijk om hierbij te vermelden dat het
er bij coachen niet om draait om de jongere te vertellen hoe hij of zij dingen aan
moet pakken (bijvoorbeeld op het gebied van gezin, gedrag of school), maar juist
dat zij de ‘eigen kracht’ van de jongere aanwakkeren.
De mentoren worden in hun werk ondersteund en begeleid door professionele
mentorbegeleiders, die werkzaam zijn in scholen, jeugdzorginstellingen en
welzijnsorganisaties. RadarAdvies geeft leiding aan deze mentorbegeleiders.
68

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Werving/aansturing vrijwilligers
Volgens Omar Ramadan is werving tot nu toe nooit een probleem geweest voor
project Goal! Sinds 2004 hebben zich bijna 3000 vrijwilligers aangemeld, waarvan
er uiteindelijk ongeveer 80% is getraind om mentor te worden. Er zijn geen andere
vrijwilligersfuncties binnen het project, behalve:
• de mentoren zelf die presentaties geven gedurende de mentortrainingen;
• en de mentoren die uitjes organiseren voor alle mentoren.
In het project wordt er van veel verschillende methodieken gebruik gemaakt om
vrijwilligers te kunnen werven. Er wordt echter geen gebruik gemaakt van massale
algemene advertenties; wervingsactiviteiten zijn toegespitst op specifieke doelgroepen.
Zo worden er bijvoorbeeld advertenties in studentenbladen geplaatst om
jongere mentoren te vinden en worden er mailings gedaan via het Gilde Amsterdam
om oudere mentoren te werven. Daarnaast worden er bij (studenten)organisaties
en verenigingen presentaties gehouden en wordt er gebruik gemaakt van free
publicity (bijvoorbeeld persberichten, interviews op NOS-Journaal). Deze laatste
methodiek werd vooral in de eerste jaren van het project veelvuldig gebruikt. Goal!
zet daarnaast ook de verschillende social media in om vrijwilligers te werven. Veel
van de werving gebeurt echter ‘via via’ of bij wijze van de zogenaamde ‘sneeuwbalmethode’
waarin vrijwilligers zelf andere vrijwilligers werven. Het belangrijkste
instrument gedurende het wervingsproces is echter de website van het project.
Ongeacht waar de vrijwilligers informatie hebben verkregen over Goal, 99% van
hen meldt zich aan via de website. Omar Ramadan: ‘vrijwilligers willen zich ook
’s avonds en in het weekend kunnen aanmelden. Ze gaan niet bellen. Als je geen
website hebt, dan moet je eigenlijk geen vrijwilligersproject zijn.’
Volgens Omar Ramadan het is niet de vorm van communicatie maar de inhoud van
de boodschap van Goal! die mensen uiteindelijk over de streep haalt om vrijwilliger
te worden. Zo wordt er in de boodschap van project Goal! wel benadrukt dat de
focus op de jongere ligt, maar er wordt ook benadrukt dat een mentor zelf ook veel
aan zijn of haar mentorschap kan hebben. Waar veel traditionele organisatie alleen
vrijwilligers werven op basis van altruïsme en op basis van normatieve redenen
om vrijwilligerswerk te doen, besteden de wervingsboodschappen van Goal! ook
aandacht aan het voordeel van blikveldverruiming voor de vrijwilliger zelf. Zo zou
het mentor zijn van een jongere uit een achterstandsbuurt een nuttige en leerzame
ervaring kunnen zijn voor iemand uit een meer welgestelde omgeving. Ook wordt
er in de boodschappen van Goal! op gewezen dat een mentor heel erg eigen baas
is en dat men hierdoor een positieve invloed uit kan oefenen en goed zicht heeft
op de resultaten van het verrichte werk.
Met betrekking tot werving via social media is Omar Ramadan genuanceerd: ‘social
media is een vorm, maar vorm zonder inhoud prikkelt niet. De inhoud moet ook
afgestemd zijn op social media; we hebben onze folderteksten dan ook niet zomaar
gekopieerd naar onze website, laat staan naar de pagina’s op Hyves en Facebook
die mentoren gemaakt hebben’. De inzet van social media moet daarom ook niet de
enige manier van werven zijn. Toch maakt project Goal! wel steeds meer gebruik
van social media. Wel worden er verschillen opgemerkt tussen de vormen van social
media die voor communicatie tussen de organisatie en de vrijwilligers gebruikt
worden en de vormen van social media die door mentoren gebruikt worden om met
69

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
de jongeren te communiceren. Omar Ramadan: ’de vrijwilligers en mentorbegeleiders
twitteren, terwijl de jongeren pingen’.
Wanneer iemand zich als vrijwilliger aanmeldt, dan krijgt diegene een ontvangstbevestiging
en een nieuwsbrief, en wordt diegene vervolgens uitgenodigd voor een
verplichte training. Deze training duurt twee dagen en vindt deels in het weekend
plaats. Omar Ramadan geeft aan dat er mensen zijn die zich aanmelden maar die
uiteindelijk geen vrijwilliger worden. De training functioneert als een soort eerste
selectie: iemand die niet bereid is om met de training mee te doen, wordt niet als
mentor aangesteld. Volgens Omar Ramadan bestaat er bij dergelijke kandidaten
immers een kans dat zij later ook de aan hen toegewezen jongeren in de steek
zouden laten.
Een tweede selectie vindt plaats tijdens de training. Hier komen kandidaat-vrijwilligers
soms tot de conclusie dat het werk als mentor toch niets voor hen is. Ook
kan een trainer bepaalde eigenschappen waarnemen die niet overeenkomen met
het gewenste profiel van een Goal! mentor. Toch worden de meeste mensen die de
training volgen uiteindelijk mentor. Inzichten opgedaan tijdens de training worden
ook gebruikt om nieuwe mentoren te matchen met jongeren.
De laatste selectie bestaat uit de eis om een Verklaring Omtrent Gedrag.
Na het volgen van de training en nadat Goal! de Verklaring Omtrent Gedrag van
een specifieke mentor heeft ontvangen, wordt de nieuwe mentor gekoppeld aan
een jongere. Nadat deze koppeling gemaakt is, wordt er een trajectbespreking (een
‘matchgesprek’) gehouden tussen de mentor, de jongere en de mentorbegeleider.
Deze laatste functioneert als een schakel tussen de mentor en de jongere. Beide
partijen kunnen bij de mentorbegeleider terecht met vragen of problemen die gerelateerd
zijn aan het mentortraject. In vele gevallen is de jongere al bekend met de
mentorbegeleider, doordat deze verbonden is aan de school of andere instelling
waar de jongere onderwijs volgt.
Behoud
Bij project Goal! speelt de vraag met betrekking tot het behoud van vrijwilligers vaak
direct na de aanmelding een rol. Het kan soms namelijk maanden duren voordat
een nieuw aangemelde vrijwilliger aan de slag kan als mentor. Zoals eerder uitgelegd,
zijn alle vrijwilligers verplicht om aan een intensieve training deel te nemen.
Het is belangrijk om de interesse van de aspirant-vrijwilliger warm te houden gedurende
de wachttijd tot er weer een training plaatsvindt. Dit wordt gedaan door
de vrijwilliger op de hoogte te houden van activiteiten met en ontwikkelingen van
huidige mentoren (bijvoorbeeld via de digitale nieuwsbrief), maar ook door een
snelle reactie te geven op eventuele vragen van de vrijwilliger.
Omar Ramadan merkt op dat de kans dat een vrijwilliger stopt erg klein is, wanneer
deze vrijwilliger de training eenmaal voltooid heeft. De persoonlijke benadering,
zowel tijdens het matchgesprek als gedurende het hele traject, is dan ook een van
de prioriteiten van Goal!.
70

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Elke mentor kan met eventuele vragen of problemen terecht bij zijn of haar mentorbegeleider.
De vrijwilliger heeft dus een vast aanspreekpunt. Het wordt binnen het
project als zeer belangrijk ervaren dat er snel gereageerd wordt op de vragen van
vrijwilligers, ongeachte de ernst van de vraag. Volgens Omar Ramadan is dit een
van de belangrijkste manieren om vrijwilligers aan de organisatie te binden.
De begeleiding van het traject door de mentorbegeleider is niet bedoeld om de rol
van de mentor over te nemen. Mentoren kennen namelijk een grote mate van vrijheid
bij de invulling van hun taken. Tijdens het mentortraject spreken de mentor
en de jongere wekelijks contactmomenten af. Deze afspraken worden niet door de
organisatie geregeld, maar tussen de mentor en de jongere onderling. De inhoud
van de afspraken wordt ook grotendeels door de mentor en de jongere zelf bepaald.
De vrijwilligers worden echter nooit aan hun lot overgelaten. Naast de training en
de begeleiding vindt er voor mentoren een keer in het kwartaal een intervisiebijeenkomst
plaats, geleid door de mentorbegeleider, waar mentoren onderling kennis
en ervaring uit kunnen wisselen. Deze ondersteuning, de responsiviteit van de
mentorbegeleider en vooral de persoonlijke benadering zijn bedoeld om er voor te
zorgen dat vrijwilligers het gevoel hebben dat hun inzet op prijs gesteld wordt.
Een digitale werkwijze is een ander belangrijk element in het behoud van de vrijwilligers.
Omar Ramadan: ’we zijn een ontzettend digitaal project’. Bijna alle communicatie
van Goal! verloopt via de digitale snelweg: van de aanmeldingsprocedure en
de nieuwsbrieven tot de communicatie met mentorbegeleiders en de jongeren. Dit
draagt bij aan de vrijheid en flexibiliteit van het werk.
Ten slotte wordt de binding van de mentoren versterkt door het één-op-één karakter
van het werk. De mentor heeft veel en intensief contact met de jongere, waardoor
de resultaten van zijn of haar inspanningen gelijk zichtbaar zijn. Dit kan mentoren
een grote mate van voldoening geven.
Successen en knelpunten
Sinds 2004 zijn er in het kader van project Goal! bijna 4000 jongeren één op
één gecoacht. Deze coaching vond wekelijks plaats, gedurende de periode van
een jaar, door meer dan 2000 getrainde en gemotiveerde vrijwilligers. Sommige
mentoren coachen zelfs meerdere jongeren. Deze jongeren worden dan wel na
elkaar gecoacht, nooit tegelijkertijd. De resultaten die door het project gerealiseerd
zijn, worden als dermate positief beschouwd, dat dit initiatief ondanks bezuinigen
tot nu toe steeds overeind gebleven is. Een succes dat grotendeels te danken is aan
de positieve resultaten die geboekt zijn door het werken met vrijwilligers. Hoewel
de kosten van een dergelijke aanpak niet gering zijn, blijven deze altijd minder dan
bij meer formele oplossingen. De aanpak past dan ook goed binnen het kader van
Welzijn Nieuwe Stijl.
Omar Ramadan schrijft het succes van het project toe aan verschillende factoren,
waaronder ook de steun en het vertrouwen van wethouders, gemeenteambtenaren
en DMO. Andere succesfactoren zijn de flexibiliteit van het werk en de tastbaarheid
van de resultaten. Het wervingssucces is ten slotte grotendeels te danken aan de
inhoud van de boodschap – dat het mentorschap naast de belangrijke bijdrage aan
de kansen voor risicojongeren ook duidelijk voordelen biedt aan de vrijwilligers zelf.
71

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Volgens Omar Ramadan heeft project Goal! tot nu toe met weinig knelpunten te
maken gehad. Wel merkt hij op dat het project op twee vlakken kwetsbaar blijft. Ten
eerste blijft financiële ondersteuning een cruciaal punt in het tot een succes maken
van het project. Ten tweede bestaat er altijd het risico dat een mentor wangedrag
vertoont. Dit risico wordt onderschept door selectie, training, de VOG-eis en door
de intensieve persoonlijke begeleiding van de mentortrajecten. De jongere kan zelf
ook met eventuele klachten bij de mentorbegeleider terecht. Toch blijft de kans dat
er een keer iets mis gaat bestaan: ‘je kunt het gedrag van mentoren in ieder geval
toetsen van tevoren, maar een 100% garantie heb je niet’.
Randvoorwaarden
Omar Ramadan noemt als een belangrijke randvoorwaarde voor een initiatief als
project Goal! ‘een maatschappelijk klimaat dat de inzet van mensen om risicojongeren
te helpen, bevordert’. Verder is professionele ondersteuning onmisbaar om
de kwaliteit van het programma en van de vrijwilligerservaring te waarborgen.
Daarnaast zijn digitale werkwijzen belangrijk.
Financiële middelen zijn uiteraard ook een belangrijke voorwaarde voor een project
als Goal!. Hoewel de vrijwilligers niet betaald worden voor hun inzet (op een onkostenvergoeding
van 105 euro na), zijn er wel kosten verbonden aan de infrastructuur
die nodig is om hun werk mogelijk te maken (bijvoorbeeld werving, selectie,
training, begeleiding, ondersteuning). Het project wordt voor een groot gedeelte
door de gemeente Amsterdam gesubsidieerd. Andere middelen worden verstrekt
door verschillende fondsen. Mogelijkheden tot sponsoring vanuit het bedrijfsleven
worden momenteel verkend.
(Enige tijd na dit interview heeft DMO gemeld dat er vanaf 2012 niet meer betaald
wordt voor nieuwe mentoraten. Wel wil de gemeente in dat jaar nog zorgen voor de
toegezegde cofinanciering die nodig is om de subsidie van een fonds te ontvangen.
In 2004-2011 zijn ongeveer 500 nieuwe mentoraten per jaar gestart, voornamelijk
met DMO-geld. In 2012 starten ongeveer 100 nieuwe mentoraten. Voor 2013
wordt gezocht naar andere fondsen en de inzet van Goal! voor (preventie/nazorg)
van jeugdzorg.)
Advies voor andere organisaties
• Denk vanuit vrijwilliger in plaats van vanuit de organisatie;
• Denk bij werving goed na over de boodschap: vorm zonder inhoud prikkelt niet;
• Neem de vrijwilligers serieus; zij kunnen meer dan vrijwilligersorganisaties
denken (concrete voorschriften);
• Stel eisen aan de vrijwilligers;
• Geef snel antwoord op vragen, ongeacht de ernst van het probleem;
• Zorg voor goede begeleiding;
• Laat de vrijwilligers zien dat hun inspanningen succesvol zijn.
72

Profiel: SamSam Amsterdam
Interview: woensdag 6 juli 2011
Locatie: bij interviewee thuis
Deelnemer: Tim Doornewaard
Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Verhaal van de organisatie
In verband met 7 Days of Inspiration (1 t/m 6 maart 2010) werd SamSam Amsterdam
in het leven geroepen, om een vers bereide maaltijd te verzorgen voor zoveel mogelijk
ouderen in de stad. Het initiatief is oorspronkelijk als een statement bedoeld.
De doelstelling was om aandacht te trekken voor de (vaak slechte) kwaliteit van
de voorzieningen voor ouderen (zoals uit onderzoek gebleken was) en om verbindingen
te leggen tussen jong en oud in de stad. Het idee is in het kader van het
landelijke initiatief 7 Dagen van Inspiratie ontstaan, dat als doel had veranderingen
in de maatschappij tot stand te brengen, zonder geld maar met zoveel mogelijk
impact.
De initiatiefnemers Tim Doornewaard en Lasca ten Kate bedachten een plan om
binnen zeven weken zoveel mogelijk mensen bij elkaar te brengen om zoveel mogelijk
vers bereide, lekkere en gezonde maaltijden te verzorgen, zonder ook maar een
enkele euro uit te geven. Op 10 januari 2011 werd er een kick-off borrel georganiseerd.
Precies zeven weken later, op 28 februari, werden de eerste maaltijden
geserveerd. In totaal werden er tijdens die week meer dan 800 maaltijden verzorgd,
verspreid over 36 locaties en tot stand gebracht door meer dan 450 vrijwilligers en
talloze anderen die op een grotere of een kleinere manier hun steentje bijdroegen.
Via social media en andere kanalen werd het nieuws van de voorbereidingen
verspreid en werd er hulp uit alle hoeken aangeboden. Naast de vele individuele
vrijwilligers deden ook grote organisaties mee, waaronder ook het Rode Kruis,
Cordaan, Osira, Resto van Harte, Restaurant Fifteen (van Jamie Oliver) en verschillende
woningbouwcorporaties.
Vrijwilligers namen contact op met zoveel mogelijk senioren in de buurt van de
verschillende locaties om ze op de hoogte te brengen van het evenement. Een
telefoonlijn met antwoordapparaat werd ingezet om de reserveringen op te nemen.
Vrijwilligers werden aan deelnemers gekoppeld om ervoor te zorgen dat de senioren
wisten waar ze moesten zijn en om hen, als het nodig was, te begeleiden naar
de locatie.
73

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Voorafgaand aan het evenement gingen professionele koks onder leiding van Jaymz
Pool (o.a. bekend van Born2Cook) aan de slag met het plannen van een 3-gangen
menu dat op alle locaties bereid zou worden. Recepten werden opgeschreven
en ingrediëntenlijsten opgemaakt. De recepten werden aan de vrijwilligers opgestuurd,
zodat zij in hun eigen keuken alvast konden oefenen. Tijdens de 7 Dagen
van Inspiratie werd het eten ’s ochtends op de locaties bezorgd. Daar bereidden
de vrijwillige keukenteams onder begeleiding van een professionele kok de maaltijden
voor. Hoewel op alle locaties dezelfde basisrecepten gebruikt werden, was
er ruimte voor eigen inbreng, waardoor de maaltijden op elke locatie een eigen
karakter kregen. De vrijwilligers van de bediening werkten volgens een draaiboek
en locatiemanagers zorgden ervoor dat alles op de locatie soepel verliep.
Hoewel oorspronkelijk bedoeld als een eenmalig evenement, was de respons
dermate positief dat er nu nagedacht wordt over verschillende vervolgplannen,
waaronder andere evenementen in Amsterdam en in heel Nederland. Zo kreeg Tim
Doornewaard enkele weken na dit interview te horen dat wethouders en ambtenaren
van Stadsdeel Centrum in december 2011 een maaltijd willen organiseren
voor ouderen, in het kader van de maand van de eenzaamheid. Ook wordt er nagedacht
over manieren om mensen en organisaties te stimuleren dergelijke acties zelf
op te zetten.
Werving/aansturing vrijwilligers
Het grootste gedeelte van de vrijwilligers had een kleine, afgebakende taak.
Daarnaast waren er coördinatoren voor de locaties, die in totaal ongeveer 20
uur aan het project besteedden. Net als de initiatiefnemers vervulden de vrijwilligers
voornamelijk communicatietaken – het schrijven van persberichten, blogs
en andere uitingen, evenals het redigeren en aanscherpen van de kernboodschap
van het project, die verder verspreid moesten worden. Andere vrijwilligerstaken
bestonden uit logistieke zaken (bijv. het opzetten en bijhouden van de website,
het regelen van locaties/keukens/eten, het opzetten van een reserveringssysteem)
en taken die direct verbonden waren aan de maaltijden zelf (menu’s bedenken,
recepten schrijven, koken, afwassen, bediening aankleding van de locaties). De
taken met de grootste omvang waren die van de locatiecoördinatoren, die voor het
hele project ongeveer 20 uur kwijt waren. De meeste taken hadden een duur van
maximaal vier uur. Alle taken waren helder geformuleerd en duidelijk afgebakend.
De werving van de vrijwilligers ging hoofdzakelijk via social media en via de respons
op de berichten in de verschillende media. Deelname breidde zich uit via een olievlekwerking,
waardoor geboekte successen (het aanmelden van een aantal vrijwilligers
of de deelname van een bekende organisatie) anderen stimuleerden om
ook mee te doen via het koppelen van bestaande netwerken (bijv. bedrijven met
MBO-regelingen, scholen met maatschappelijke stages).
Behoud
Omdat het als een eenmalig evenement bedoeld was, speelde het behoud van vrijwilligers
– in de zin dat ze zich voor een langere tijd of meerdere malen in zouden
74

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
zetten – een minder grote rol voor SamSam Amsterdam. Toch is er gaandeweg
veel betrokkenheid ontstaan en daarmee ook animo voor vervolgacties. Belangrijk
in het ontstaan van deze betrokkenheid is het feit dat vrijwilligers actief betrokken
waren bij de formulering en de uitvoering van het project, waardoor zij zich mede
eigenaar van het project voelden.
Successen en knelpunten
De doelen van SamSam Amsterdam werden met succes behaald (binnen zeven
weken zoveel mogelijk mensen bij elkaar brengen om zoveel mogelijk verse maaltijden
te serveren). Vele vrijwilligers en organisaties waren hierbij betrokken en het
evenement verliep zonder grote problemen.
Het was echter nodig om scherp toezicht te houden op de aangeboden inzet, om
te garanderen dat de gewenste kwaliteit werkelijk geleverd werd. Zo was het in
sommige gevallen noodzakelijk vrijwilligers ‘uit te schakelen’ doordat hun werk
onder de maat bleek te zijn. Denk aan mensen die zich opgaven als koks, terwijl ze
cruciale vaardigheden op dat gebied misten.
Tim Doornewaard vertelt: ‘het is natuurlijk nooit leuk om te horen, maar soms moet
je zeggen: “ik snap dat het hier om jouw creativiteit gaat, maar dit is echt niet wat
wij zoeken”’. Je hoort vaak van organisaties dat iedereen erbij hoort en alles wat je
doet geweldig is, maar dat is niet zo. Ook in het vrijwilligerswerk mag je topkwaliteit
verwachten. Je mag best hoge eisen stellen’. In dergelijke gevallen is het wel
belangrijk de betrokkenheid te bewaren: ‘dit is misschien niet jouw plek, maar blijf
vooral hier rondlopen. Wie weet vind je een andere plek’.
Uitdagingen die tijdens de uitvoering ontstonden (bijvoorbeeld op het gebied van
de distributie) werden grotendeels via social media opgelost, door de behoefte te
communiceren en door de aangeboden hulp aan de juiste locaties te koppelen.
Andere problemen werden op een minder systematische manier aangepakt. Zo
raakte het antwoordapparaat in de laatste week vol, waardoor aanmeldingen
verloren gingen en coördinatieproblemen ontstonden. Uiteindelijk liepen de maaltijden
op alle locaties goed af, maar Doornewaard geeft aan dat dat in sommige
gevallen gewoon geluk was: ‘soms heb je een engel nodig’.
Randvoorwaarden
Volgens Tim Doornewaard is de belangrijkste voorwaarde voor succes in het tot
stand brengen van een dergelijk initiatief het werken volgens een systematisch
plan. Hij somt een dergelijk plan als volgt op:
1. Een doel formuleren: raadpleeg andere mensen en ga uit van
succes;
2. Een visie creëren: gebruik bondige, begrijpelijke taal;
3. Het verdelen van de taken: wees heel specifiek;
4. Het formuleren van behoeftes: wat hebben we precies nodig?
75

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Andere voorwaarden zijn vertrouwen en strategieën voor situaties die anders gaan
dan verwacht (Plan A en Plan B). Verder moet er voortdurend op de details gelet
worden: ‘iedereen en alles is belangrijk’.
Bij SamSam Amsterdam speelde geld een andere rol dan bij de meeste vrijwilligersorganisaties
en –initiatieven. Daar waar de financiering vaak een groot knelpunt
is, ging SSA er vanuit dat het evenement zelf geen geld mocht kosten. Het basisprincipe
was belangeloosheid, waardoor er geen tegenprestaties geleverd zouden
worden in ruil voor aangeboden diensten en/of materialen (bijv. reclame).
Social media en communicatie via de website speelden een belangrijke rol in het
laten ontstaan van een olievlekwerking en het aan elkaar koppelen van netwerken.
Naast alle andere voorwaarden is het essentieel dat een initiatief op passie gebaseerd
is – het werk moet uit het hart komen. Daarom mogen de kaders niet te strak
zijn, zodat alle betrokkenen een gevoel van eigenaarschap kunnen ervaren.
Advies voor andere organisaties
• Breng mensen samen;
• Werk volgens een stappenplan;
• Boek eigen successen (kleine successen creëren honger naar meer);
• Zorg voor passie/gevoel;
• Werk met flexibele kaders;
• Realiseer je dat sociale media belangrijk zijn in alle fases;
• Werk niet met afdankertjes;
• Zoek vertrouwen bij de mens.
76

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Schorer
Interview: dinsdag 28 juni 2011
Locatie: Schorer kantoor
Deelnemers: Michelle Delleman (Coördinator Buddyzorg)
Verhaal van de organisatie
Schorer is het Nederlands instituut voor homoseksualiteit, gezondheid en welzijn
en is opgericht in 1967. In haar relatief lange geschiedenis heeft de organisatie
vele veranderingen doorgemaakt met betrekking tot de georganiseerde activiteiten.
De doelgroep is echter altijd dezelfde gebleven: lesbische vrouwen, homomannen,
biseksuelen en transgenders. Schorer richt zich op het toegankelijk maken van
kennis, documentatie en informatie over gezondheidsvraagstukken voor de doelgroep.
De organisatie kent ruim 40 betaalde medewerkers, waarvan er vijf te maken
hebben met vrijwilligers.
Bij Schorer zijn jaarlijks 225 vrijwilligers actief, verspreid over vijf verschillende
activiteiten:
1. Preventie: deze afdeling richt zich op het verkrijgen van aandacht voor veilige
seks in de homowereld.
2. Café Zilver: deze afdeling organiseert maandelijkse een ontmoeting voor
lesbische en biseksuele vrouwen van 55 jaar en ouder.
3. Gay & Lesbian Switchboard is het landelijke informatie- en adviespunt
vooriedereen met vragen over homo-, bi- en transseksualiteit. Switchboard
beantwoordt vragen aan de telefoon en via de mail. Daarnaast beschikt
Switchboard over een grote database aan informatie, onderhoudt het
adviespunt een landelijke activiteitenagenda en verwijzen zij mensen indien
nodig naar andere instanties.
4. Veilige Haven biedt inloop en opvang aan meiden en jongens met homo-
en biseksuele en transgender gevoelens uit multicultureel Amsterdam en
omstreken.
5. Buddyzorg: deze afdeling biedt al meer dan 25 jaar, middels de inzet van
zorgvuldig geselecteerde en getrainde vrijwilligers, één-op-één ondersteuning
aan voor homoseksuele, biseksuele en transgender mannen en vrouwen die
te maken hebben met chronische of levensbedreigende ziekten, lichamelijke
of psychische beperkingen, eenzaamheid of die om andere redenen behoefte
hebben aan extra ondersteuning.
77

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
De organisatie werkt momenteel aan een nieuw initiatief voor en door jongeren (tot
26 jaar) met als doel het terugdringen van hiv/soa’s onder deze doelgroep. De activiteiten
van de groep worden door de jongeren zelf bedacht en uitgevoerd, eventueel
in combinatie met bestaande activiteiten en ondersteund door een beroepskracht.
In het verleden hadden alle betrokken medewerkers die met de vrijwilligers werkten
hun eigen manier van werken met betrekking tot werving, selectie, begeleiding en
attentiebeleid, waardoor er soms grote verschillen zijn ontstaan tussen vrijwilligers
op verschillende afdelingen. In 2010 is Schorer meer gaan investeren in het waarborgen
van de kwaliteit van de ondersteuning van vrijwilligers door het op- en vaststellen
van een nieuw, samenhangend vrijwilligersbeleid voor de organisatie in zijn
geheel. Dit beleid wordt in overleg tussen de vijf betrokken medewerkers ontwikkeld,
aangevuld en bijgestuurd. Ook de Vrijwilligers Adviesraad is hierbij betrokken.
Werving/aansturing vrijwilligers
Mond-tot-mondreclame is een belangrijke wervingsmethode voor Schorer. Volgens
Michelle Delleman, coördinator voor Buddyzorg en kartrekker van het vrijwilligersbeleid,
wordt bijna 90% van alle vrijwilligers via deze methode geworven.
Een belangrijke reden is het ‘homocategoriale’ karakter; een bindende factor voor
mensen met gedeelde levenservaringen. In veel gevallen zijn mensen in de doelgroep
al bekend met de organisatie en melden zij zich spontaan aan omdat ze iets
goeds willen doen voor de eigen groep.
Tot nu toe heeft de organisatie weinig behoefte gehad aan reclamecampagnes en
dergelijke. Alleen Buddyzorg adverteert regelmatig en heeft twee keer per jaar een
actie met driehoeksborden in de stad. Voor kortdurende en eenmalige activiteiten
(bijvoorbeeld flyeren of literatuur uitdelen op een publiek evenement) wordt er
soms een e-mail rondgestuurd onder de huidige of voormalige vrijwilligers, met de
vraag om zelf mee te doen of om binnen het eigen netwerk mensen te vragen die
mogelijk willen helpen.
De website van Schorer is een belangrijk middel in het werven van vrijwilligers. Om
vrijwilligers te vinden wordt er ook gebruik gemaakt van de Vrijwilligerscentrale
Amsterdam, de Vrijwilligersacademie (www.vrijwilligerswerkamsterdam.nl) en de
netwerken van de convenantpartners. De afdeling Buddyzorg ontvangt zo nu en
dan stagiaires.
Het werk dat de vrijwilligers doen verschilt sterk per afdeling, hierdoor heeft het
werven en aansturen van vrijwilligers binnen elke afdeling een eigen accent.
Preventie: Het werk van de ongeveer 25 preventievrijwilligers bestaat uit het geven
van voorlichting binnen de ‘homoscene’. Het werk vraagt dus om mensen die
stevig in hun schoenen staan en die weten hoe ze informatie en advies kunnen
geven zonder ‘met een moralistisch vingertje’ te wijzen. Ze moeten in staat zijn om
met kritiek om te gaan en ze moeten voor wat betreft belevingswereld en leeftijd
aansluiten bij de doelgroep. Af en toe vindt er doorstroom plaats tussen de vrijwilligers
van de verschillende afdelingen.
78

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Café Zilver: Deze afdeling bestaat inmiddels drie jaar. Café Zilver is een zogenaamde
‘voor en door’-activiteit, wat betekent dat de vrijwilligsters zelf tot de doelgroep
behoren. De vrijwilligers organiseren maandelijkse bijeenkomsten en wisselen elke
maand af als gastvrouw. Ook plannen ze af en toe een bijzondere activiteit. De
vrijwilligers bepalen zelf wat er gedaan gaat worden en hoe en ontvangen ondersteuning
van een beroepskracht van Schorer. Er is momenteel geen behoefte aan
nieuwe vrijwilligers, gezien de (beperkte) omvang van de activiteiten en de betrokkenheid
en inzet van de acht huidige vrijwilligers, die hun inzet ook als een gezellige
bezigheid zien. Michelle Delleman: ‘ook wanneer ze niet als gastvrouw aan de
beurt zijn, dan komen ze vaak toch’.
Gay & Lesbian Switchboard: De acht vrijwilligers van Switchboard staan klaar om
antwoord en advies te geven aan mensen met vragen over homo-, bi- en transseksualiteit.
Deze vrijwilligers worden via de website van Schorer en/of via de vrijwilligerscentrale
geworven.
Veilige Haven: Ook bij deze afdeling zijn ongeveer acht vrijwilligers betrokken,
die onder andere een wereldcafé organiseren iedere twee weken. Gedurende
deze bijeenkomsten wordt er gezamenlijk gekookt en gegeten, met eventueel
een discussie over een relevant thema (bijvoorbeeld: hoe ga je om met het feit
dat je met een geheim leeft?). Deze vrijwilligers worden veelal ook binnen het
bestaande netwerk gezocht en een aantal vrijwilligers was voorheen bezoeker van
het wereldcafé.
Buddyzorg: Binnen deze afdeling zijn de meeste Schorer vrijwilligers actief (+/-
180). Naast mond-tot-mondreclame maakt deze afdeling gebruik van verschillende
media om vrijwilligers te werven. Het meest effectieve middel bestaat uit de 1in3
advertenties die ongeveer 15 keer per jaar geplaatst worden in de krant. Michelle
Delleman: ‘deze methode is ouderwets, maar het werkt’. Met ongeveer dezelfde
frequentie plaatst Schorer advertenties om het hulpaanbod te promoten. Deze
advertenties leveren als bijeffect soms ook vrijwilligers op. Wervingsacties vinden
door het hele jaar plaats, behalve in de zomermaanden (juli en augustus). De ervaring
heeft geleerd dat wervingsactiviteiten in deze perioden maar weinig opleveren.
Het nieuwe jongerenproject zal bestaan uit een kerngroep van jonge vrijwilligers
en een groter aantal uitvoerende vrijwilligers, die zich voor beperkte perioden of
afgebakende taken inzetten. De vrijwilligers worden ondersteund en gefaciliteerd
door Schorer, maar ze maken binnen van tevoren vastgestelde kaders zelf uit wat
ze gaan doen en hoe. Een dergelijk project vraagt een nieuwe aanpak. Michelle
Delleman legt uit: ‘Schorer is een klassieke vrijwilligersorganisatie. Alles wordt
door de organisatie bepaald: wat we doen, wanneer en hoe en alle externe communicatie
verloopt via de communicatieafdeling, enzovoort. Als we dit soort project
willen laten slagen, moeten we toch op onze handen gaan zitten. De vrijwilligers
moeten niet het gevoel hebben dat ze als betaalde krachten behandeld worden –
dat zijn ze immers niet. Ze moeten voelen dat het project iets van henzelf is; ze
moeten er iets van zichzelf in kunnen stoppen. De kracht zit in die jongeren; zij
maken zelf deel uit van de doelgroep, weten wat er speelt en hoe je deze doelgroep
kunt bereiken’.
79

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Behoud
De meeste vrijwilligers blijven heel lang actief (voor sommige kernvrijwilligers van
de Buddyzorg is dat wel 20 jaar). Bij de afdelingen Café Zilver en Veilige Haven zijn
het de huidige vrijwilligers die sinds het begin van deze initiatieven (ongeveer drie à
vier jaar geleden) betrokken zijn. Bij de andere afdelingen loopt de gemiddelde duur
van betrokkenheid sterk uiteen. Wel wordt er een tendens gemerkt dat de vrijwilligers
die zich tegenwoordig aanmelden, voornamelijk jongeren, minder lang actief
blijven (maar toch wel gemiddeld twee à drie jaar).
De meest voorkomende redenen voor vertrek hebben met persoonlijke omstandigheden
te maken. Michelle Delleman: ‘zodra er iets gebeurt in het persoonlijke leven
– bijvoorbeeld een familielid of partner die ziek wordt, – dan is vrijwilligerswerk
het eerste wat er afvalt’. Ze schat verder in dat elk jaar bij Buddyzorg en Preventie,
ongeveer 20% van de vrijwilligers vertrekt en dat er een nieuwe 20% bijkomt. Voor
de andere activiteiten ligt dat tussen de 10 en 15%. De aantallen blijven per saldo
dus redelijk gelijk. In het afgelopen jaar waren de redenen voor vertrek ongeveer
als volgt verdeeld:
• Persoonlijke omstandigheden als ziekte, nieuwe baan, verhuizen etc. (70%);
• Wil iets nieuws gaan doen of vinden dat het genoeg is geweest (15%);
• Het werk valt tegen (5%);
• Stage afgelopen (5%);
• Anders (5%).
Volgens Michelle Delleman, die zich naast het coördineren van de afdeling Buddyzorg
ook met vrijwilligersbeleid bezig houdt, is de lange betrokkenheid van de vrijwilligers
toe te schrijven aan verschillende factoren, zoals de sfeer binnen de organisatie
en de betrokkenheid bij de doelgroep waar deze vrijwilligers zelf ook vaak
deel van uitmaken. Daarnaast zijn er meerdere soorten vrijwilligerswerk waardoor
mensen kunnen switchen en vraagt een aantal activiteiten weinig tijd waardoor
mensen dit lang kunnen blijven doen.
Verder speelt het vrijwilligersbeleid van Schorer een belangrijke rol. Michelle
Delleman: ‘het helpt dat we alles goed voor elkaar hebben richting onze vrijwilligers.
We zijn heel zorgvuldig, met een goed attentiebeleid en jaarlijkse voortgangsgesprekken
en de begeleiding zit goed in elkaar. We doen vrij veel om mensen
aandacht te geven en op de hoogte te houden. Op het moment dat mensen voor
de eerste keer aankloppen, moet alles er professioneel uitzien; geen gehannes en
beloftes die je niet na kunt komen – van de voordeur tot de achterdeur moet het
gewoon allemaal goed gaan’.
Successen en knelpunten
Het vrijwilligersbeleid dat in 2010 opgesteld werd is in feite niet nieuw. Ook daarvoor
was de instroom, uitstroom en ondersteuning van vrijwilligers goed geregeld,
maar vaak niet op papier en met vele verschillen tussen de diverse afdelingen. Het
proces van het opstellen van een vrijwilligersbeleid werd gebruikt om toe te werken
naar een eenduidige manier van werken en om de kwaliteit van het vrijwilligersbeleid
te verbeteren.
80

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Het vaststellen van een organisatiebreed vrijwilligersbeleid heeft verschillende
positieve effecten gehad:
• Nieuwe collega’s worden op weg geholpen en bestaande collega’s krijgen
steun;
• De bestaande ongelijkheid onder vrijwilligers is afgenomen;
• Het managementteam heeft een beter beeld van wat je moet doen als je met
vrijwilligers werkt;
• De organisatie kan een helder beeld naar buiten brengen.
Volgens Michelle Delleman heeft het nieuwe vrijwilligersbeleid de organisatie naar
een hoger niveau van professionalisering getild voor wat betreft vrijwillige inzet.
Schorer hanteert momenteel een beleid met heldere afspraken betreffende de
aanpak van zaken en het nakomen van deze afspraken. Ook is er op papier gezet
wat er nodig is om het werk goed uit te kunnen voeren of om een nieuw project
waar vrijwilligers bij betrokken zijn succesvol te laten starten. De medewerkers
die betrokken zijn bij de verschillende activiteiten houden vier keer per jaar een
overleg waarin zaken als werving of een gezamenlijk bedankje of casuïstiek worden
besproken en om het vrijwilligersbeleid te bespreken en waar nodig aan te passen.
Het vrijwilligersbeleid richt zich overigens enkel op de ‘vaste’ vrijwilligers, niet op
mensen die eenmalig een klus doen.
Eén uitdaging heeft te maken met de inzet en follow-up van eenmalige of incidentele
vrijwilligers. In het verleden is er geen contact onderhouden met deze vrijwilligers
om hen te vragen hoe zij hun inzet ervaren hebben en of ze eventueel op
een andere manier bij Schorer betrokken zouden willen worden of vaker benaderd
mogen worden voor een eenmalige klus. Een andere uitdaging heeft te maken
met het gebruik van social media in de organisatie. Tot nu toe is er weinig gebruik
gemaakt van deze mogelijkheden.
Randvoorwaarden
Volgens Michelle Delleman bestaat de belangrijkste voorwaarde voor een goed
functionerend vrijwilligersbeleid uit het creëren van draagvlak op alle niveaus van
de organisatie. Eén iemand moet tijd krijgen om het beleid te bewaken en om overstijgende
zaken te regelen. Bijvoorbeeld rondom wetgeving of om ontwikkelingen
in vrijwilligersland te volgen, om collega’s en het managementteam te adviseren
met betrekking tot vrijwillige inzet en om het vrijwilligersbeleid regelmatig te agenderen.
Verder vraagt het om enthousiaste, competente en betrokken medewerkers.
Veel van Schorer’s activiteiten zijn afhankelijk van de inzet van betrokken vrijwilligers.
Deze vrijwilligers moeten alles goed geregeld hebben om hun werk op een
plezierige en bevredigende manier te kunnen uitvoeren; verwachtingsmanagement
speelt hierin een cruciale rol. Hoe beter vrijwilligers van tevoren weten wat ze
kunnen doen en wat ze mogen verwachten, ook taakinhoudelijk, hoe beter zij
weten waar ze ‘ja’ tegen zeggen. Zo worden teleurstellingen voorkomen.
Het werk van de organisatie hangt natuurlijk ook af van financiële ondersteuning.
De afdelingen ontvangen middelen uit verschillende bronnen, waaronder lokale en
landelijke overheden en particuliere fondsen.
81

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Advies voor andere organisaties
• Bij het opstellen en/of veranderen van het vrijwilligersbeleid:
• Werk stapsgewijs (Wat is de situatie nu? Wat is de gewenste situatie? Wat is
de route daar naartoe?);
• Zorg voor draagvlak binnen de organisatie;
• Maak kwaliteitsafspraken;
• Wees niet bang om toe te geven dat je niet alles op een rij hebt;
• Blijf vernieuwen.
• Voor het werken met vrijwilligers:
• Werk zorgvuldig: houd je aan je afspraken en wees helder in wat je verwacht
en in wat je kunt bieden;
• Toon waardering;
• Ondersteuning van vrijwilligers is cruciaal;
• Organiseer het werk op duidelijke wijze, met coördinatoren;
• Maak de vraag en functie realistisch en flexibel (zoek geen schaap met de vijf
poten die alles moet kunnen en veel tijd beschikbaar moet hebben, maar werk
met afgebakende en interessante taken waar je daadwerkelijk mensen voor
kunt vinden);
• Durf te experimenteren – in openheid en samen met je vrijwilligers;
• Maak lijsten en planningen, maar ben ook bereid om deze los te laten;
• Zorg voor een heldere en volledige taak/functieomschrijving: denk goed na
over wat er moet gebeuren en wie je daar voor nodig hebt;
• Sluit altijd goed af met vertrekkende vrijwilligers, dat is belangrijk voor de
vrijwilliger zelf, maar ook voor de organisatie. Zij zijn immers potentiële ambassadeurs
en donateurs;
• Doe alles in overleg.
82

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Serve the City Amsterdam
Interview: woensdag 29 juni 2011
Locatie: bij interviewee thuis
Deelnemers: Brigitte Makkinje (coördinator voor NL)
Verhaal van de organisatie
Serve the City is een Christelijke vrijwilligersbeweging die zich inzet voor het welzijn
van de stad. Deze beweging is in 2005 in Brussel begonnen. De missie luidt:
‘Serve the City heeft tot doel eenheid in de samenleving te creëren door de stad te
dienen, door het organiseren en faciliteren van vrijwilligersprojecten en hiermee de
minderbedeelden in de samenleving te helpen.’
De eerste actie in Nederland werd in 2006 in Rotterdam georganiseerd: een verwenmiddag
voor ouderen. Brigitte Makkinje deed mee met enkele vriendinnen. Terug
in Amsterdam hadden ze het idee om ook in deze stad de beweging verder uit te
breiden. In oktober 2006 zijn ze met de voorbereidingen begonnen en de eerste
projecten vonden tijdens het Hemelvaartweekend van 2006 plaats. In deze vier
dagen werkten ongeveer 250 vrijwilligers mee aan 30 projecten door de hele stad.
Het werk van Serve the City speelt zich af rondom drie brede thema’s:
• Praktische hulp: bij deze projecten werken vrijwilligers mee met andere organisaties
om ‘extra dienstverlening’ te realiseren (bijvoorbeeld schilderen, het
opknappen van huizen);
• Sociale hulp: deze projecten zijn gericht op intermenselijk contact. Voorbeelden
zijn het koken bij een hospice of het zingen van kerstliederen in een ziekenhuis;
• Hulp op straat: het hoofddoel van deze projecten is om mensen op straat blij
te maken, bijvoorbeeld door zwerfvuil op te ruimen of door het geven van een
kinderfeest.
Serve the City Amsterdam kent een core team van ongeveer zes vrijwilligers. Dit
team stuurt de organisatie aan. Daarnaast zijn er projectcoördinatoren die de verantwoordelijkheid
hebben voor de realisatie van afzonderlijke projecten, al dan niet
binnen het kader van een van de actiedagen. De projecten worden via het eigen
netwerk van het core team en via de coördinatoren gezocht en worden samen met
de betreffende organisaties, instanties of goede doelen gepland. Een maand voor
de geplande uitvoeringsdatum wordt het project op de website van Serve the City
vermeld; vrijwilligers kunnen zich dan inschrijven.
83

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
In het eerste jaar zijn er in verband met Serve the City 30 projecten uitgevoerd,
met inzet van 250 vrijwilligers. Sinds die tijd zijn er, naast enkele ‘losse’ projecten,
meerdere actiedagen gehouden, bijvoorbeeld rond Pinksteren en de Kerst. In het
tweede jaar waren er twee actieperiodes: in het Pinksterweekend (200 vrijwilligers)
en vlak voor de Kerst (210 vrijwilligers). In het Pinksterweekend 2009 zijn
58 projecten uitgevoerd (450 vrijwilligers) en nog eens 35 projecten (280 vrijwilligers)
rond de kerstdagen. Een actiedag begin 2010 werd uitgevoerd met de hulp
van ongeveer 80 vrijwilligers verdeeld over tien projecten. De acties rondom Kerst
2010 en Pinksteren 2011 waren ongeveer even groot: ongeveer 60 projecten en
300 vrijwilligers.
Voor de volgende actie dag – 11-11-11 – is het idee om bedrijven erbij te betrekken,
in het kader van werknemersvrijwilligerswerk en teambuilding. Dit zal waarschijnlijk
gebeuren in samenwerking met StC International.
Werving/aansturing vrijwilligers
Serve the City opereert met episodische vrijwilligers – mensen die zich voor eenmalige
projecten inzetten. Vrijwilligers worden geworven binnen het eigen netwerk
van de leden van het core team, via de website, binnen de kerken en door middel
van flyers, nieuwsbrieven en mond-tot-mondreclame. Twitter, Facebook en andere
social media worden ingezet om zowel projecten als vrijwilligers te werven.
Vrijwilligers geven zich via de website op voor specifieke projecten, die ieder een
eigen projectcoördinator hebben. Deze projectcoördinator is een vast aanspreekpunt
voor het project en draagt de verantwoordelijkheid voor zowel de planning
als de uitvoering van het project. Projectcoördinatoren zoeken ook binnen hun
eigen netwerk vrijwilligers die mee willen doen aan hun projecten. Serve the City
Amsterdam heeft ongeveer twintig projectcoördinatoren die in principe ook episodische
vrijwilligers zijn. Naast de episodische vrijwilligers is er een core team van
zes ‘vaste vrijwilligers’, die voor continuïteit zorgen en die zich voortdurend bezig
houden met het werven van projecten en vrijwilligers (voornamelijk projectcoordinatoren),
het bijhouden van de website en het contact met Serve the City
International.
Volgens Brigitte Makkinje is het belangrijk om de boodschap heel vaak te laten
horen in verschillende media– dat is wat ze noemt ‘de kracht van herhaling’. Deze
herhaling is nodig omdat mensen in de samenleving tegenwoordig ‘een commitment-probleem’
lijken te hebben, waardoor ze huiverig zijn om zich te binden aan
een bepaalde organisatie of voor een langere tijd. Bij Serve the City is het vaak
het geval dat vrijwilligers zich op het allerlaatste moment inschrijven, doordat ze
hun ‘opties open willen houden’. De meest succesvolle wervingsmethode lijkt dus
een combinatie te zijn van het vaker tegenkomen van informatie over de projecten
en het horen dat andere mensen ook mee gaan doen (bijvoorbeeld via Twitter of
Facebook). Via de website zijn alle projectopties duidelijk te zien en het online
inschrijfsysteem maakt het voor deze last minute vrijwilligers gemakkelijk om zich
snel op te geven.
84

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Behoud
Ook in een beweging die gebaseerd is op eenmalige inzet kan het behoud van
vrijwilligers een rol spelen. Dat is zeker het geval bij Serve the City Amsterdam.
Volgens Brigitte Makkinje is er sprake van ‘structurele incidentele vrijwilligers’ –
mensen die zich steeds weer aanmelden om mee te doen met projecten en activiteiten.
Hoewel sommige vrijwilligers inderdaad betrokken zijn bij één project, zijn
er anderen die tot nu toe iedere keer meegedaan hebben, wat eigenlijk ook wel de
bedoeling is.
Het systeem van projectcoördinatoren zorgt ervoor dat de mensen die betrokken
zijn bij een project een gevoel van ‘eigenaarschap’ hebben, doordat de projectcoördinatoren
verantwoordelijkheid krijgen voor alle aspecten van hun projecten.
Hierdoor wordt de kans om weer een project op te zetten groter.
Bij Serve the City hebben vrijwilligers ook altijd veel keuzemogelijkheden, waardoor
ze hun inzet goed af kunnen stemmen bij hun eigen interesses en voorkeuren. Zo
kan de ene vrijwilliger steeds weer bezig zijn met een activiteit die hij/zij bijzonder
of leuk vindt, terwijl de andere steeds nieuwe ervaringen op kan doen.
De aankleding van de projectdagen is daarnaast gericht op het creëren van een
gevoel van gezelligheid, saamhorigheid en plezier. Op de dag van een project komen
alle vrijwilligers samen voor een gezamenlijke openingssessie, waar elke vrijwilliger
een T-shirt krijgt. Daarna gaat iedereen op pad om de verschillende projecten uit
te voeren. ’s Avonds wordt de dag op een feestelijke manier afgesloten met een
etentje, een feestje of iets dergelijks. Deze activiteiten spelen een belangrijke rol in
het stimuleren van de vrijwilligers om zich ook in de toekomst weer in te zetten. De
concrete projecten genereren bovendien tastbare resultaten, waardoor de vrijwilligers
gelijk kunnen zien dat ze een verschil gemaakt hebben.
Tot nu toe is informatie over de deelname van individuele vrijwilligers op een vrij
informele wijze bijgehouden. De hoop is om in de toekomst een tracking system
voor vrijwilligers te ontwikkelen. In zo’n systeem wordt informatie over vrijwilligers
verzameld via een enquête en vervolgens opgenomen in een database. Deze
informatie kan geraadpleegd worden om bijvoorbeeld te zien wie meegedaan heeft
op een bepaald soort project, op een bepaalde datum. Dit zou het mogelijk maken
toekomstige wervingsactiviteiten toe te spitsen op de voorkeuren en interesses
van individuele vrijwilligers.
Successen en knelpunten
Sinds de eerste editie met Hemelvaart 2008 heeft Serve the City Amsterdam meerdere
geslaagde projecten en projectdagen georganiseerd. Hoewel de deelname in
de verschillende projectdagen wisselt zowel in termen van het aantal projecten als
het aantal vrijwilligers, lijkt het concept aan te slaan. Geïnspireerd door de ervaringen
in Amsterdam zijn afdelingen in verschillende andere steden opgericht en er
wordt getracht om de deelname uit te breiden naar bedrijven binnen het kader van
werknemersvrijwilligerswerk. Daarnaast worden plannen ontwikkeld om Serve the
City Nederland op te richten.
85

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
De continuïteit vraagt veel aandacht en is afhankelijk van het vinden van gedreven
core team leden, die Serve the City willen coördineren. Anders dan het begrensde
en afgebakende karakter van het werk in verband met specifieke projecten, vragen
de coördinerende werkzaamheden juist een intensieve inzet gedurende een langere
termijn. Dat valt volgens Brigitte Makkinje niet altijd mee. Zo kunnen er onder
andere door inter-persoonlijke en interculturele misverstanden communicatieproblemen
ontstaan, waardoor bepaalde afspraken niet nagekomen worden.
Om deze problemen goed aan te pakken is er wellicht een professionaliseringsslag
nodig is. Dit zou onder andere betekenen dat men gaat werken volgens een
vrijwilligerscontract, waarin de wederzijdse verwachtingen en afspraken vastgelegd
worden. Naast het voorkomen van misverstanden, zou een dergelijk contract
duidelijk maken dat een vrijwillige functie niet vrijblijvend is. Een ander deel van de
professionaliseringsslag bestaat uit het realiseren van een fulltime beroepsfunctie,
die de coördinatie, continuïteit en uitbreiding van Serve the City kan garanderen.
Bij Serve the City kan het ook gebeuren dat het soms gemakkelijker is om vrijwilligers
te vinden dan projecten. Een belangrijk deel van het werk van het core
team bestaat dus uit het benaderen van organisatie met de vraag: ‘wij hebben
handen, waar hebben jullie handen voor nodig?’. Organisaties hebben soms echter
het gevoel dat het meedoen aan een project(dag) meer zorgen kost dan dat het
voordelen oplevert – ze hebben soms weinig vertrouwen in vrijwilligers, zeker bij
redelijk nieuwe initiatieven. Naarmate Serve the City meer successen boekt en
bekendheid krijgt, zal dit probleem wellicht verminderen.
Randvoorwaarden
Het internationale netwerk van Serve the City is een belangrijke voorwaarde om op
lokaal niveau succesvolle projectdagen te organiseren. Naast naamsbekendheid en
een herkenbare identiteit, biedt de deelname aan dit netwerk steun door de uitwisseling
van ideeën en ervaringen in andere contexten.
Geld is uiteraard een andere essentiële randvoorwaarde. Voor elk project of elke
projectdag wordt er een hoofdsponsor gezocht, die een groot deel van de uitvoeringskosten
op zich neemt. In het verleden is bij Serve the City Amsterdam de
rol van hoofdsponsor door verschillende fondsen ingevuld, naast steun van lokale
kerken, particuliere giften en fondsenwervingsacties, die tevens een awareness
raising functie dienen.
Voor de projecten zelf is er relatief weinig geld nodig, doordat ze door vrijwilligers
uitgevoerd worden, hoewel materialen wel ingekocht moeten worden (bijv. verf).
Het organiseren van de gezamenlijke maaltijden wordt ook door vrijwilligers gedaan
en kost dus ook niet veel. De grootste kostenposten bestaan uit de website, het
drukken van flyers en het aanschaffen van T-shirts. Als er in de toekomst een fulltime
coördinatorfunctie gerealiseerd wordt, dan zal deze ook de nodige kosten met
zich meebrengen.
Naast het netwerk en geld hangt het succes van Serve the City vanzelfsprekend
af van het hebben van projecten en voldoende vrijwilligers om deze uit te voeren.
86

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Advies voor andere organisaties
• Eén projectcoördinator per project;
• Huidige vrijwilligers stimuleren om andere mensen te bereiken;
• Helder plan: weet wat je wilt doen en geef dit duidelijk door (wat kan projectgever/vrijwilligers
verwachten);
• Gebruik internet zowel voor vragen als voor het delen van informatie/successen);
• Durf te vragen.
87

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: De Slinger Jongeren
Interview: woensdag 29 juni 2011
Locatie: kantoor Noord-Holland (Van de Sande Bakhuijzenstraat 4)
Deelnemers: Arthur Stam (Project/Teamcoördinator)
Verhaal van de organisatie
De Slinger Jongeren (www.deslinger.nu/jongeren) bestaat sinds 2006, met als doel
het verhogen en versterken van de betrokkenheid van jongeren (16 – 25 jaar) bij de
samenleving. In grote lijnen bestaat het werk van de organisatie uit het matchen
van jongeren met aansprekende organisaties en projecten. Dit doet de Slinger
Jongeren samen met verschillende partners (waaronder scholen, maatschappelijke
initiatieven en professionals). Via workshops, projecten en andere activiteiten wil
de organisatie jongeren laten zien wat ze allemaal zelf kunnen ondernemen; activiteiten
die leuk en zinvol zijn en waarmee ze anderen helpen. De Slinger Jongeren is
actief in Amsterdam, Zaandam, Haarlem, Den Haag, Alkmaar, Rotterdam, Hengelo,
Nijmegen, Almere en Utrecht.
Dé jongere bestaat niet, wat de doelgroep jongeren zeer breed en divers maakt. De
Slinger Jongeren heeft ervoor gekozen om zich vooral op jongeren te richten die
een mbo-opleiding volgen. Deze focusgroep is gekozen omdat het om een groot
aantal jongeren gaat die vaak weinig kennis van of ervaring met maatschappelijke
inzet bezitten. In deze groep, vertelt Project/Teamcoördinator Arthur Stam, ‘valt er
veel te halen’.
De organisatie de Slinger Jongeren werkt voornamelijk binnen scholen, waar ze
burgerschapsonderwijs geven. Vergelijkbaar met het vak maatschappijleer, richt dit
onderwijs zich op het bijbrengen van kennis over en ervaring met de politiek (vooral
het proces met betrekking tot het uitoefenen van invloed in de directe omgeving)
en het deelnemen aan sociale verbanden (vooral via vrijwilligerswerk). Binnen dit
kader worden allerlei projecten georganiseerd, waardoor jongeren op basis van hun
eigen ideeën zelf de werking van deze processen kunnen ervaren. Projecten op
het gebied van vrijwilligerswerk zijn voornamelijk bedoeld om de jongeren te laten
voelen hoe het is om zich belangeloos voor een ander in te zetten.
Naast hun werk in de scholen neemt De Slinger Jongeren ook deel aan festivals,
vrijwilligersmarkten of andere evenementen waar ze met jongeren in contact
kunnen komen. De organisatie is hier echter vrij selectief in: het moet om evenementen
gaan die gehouden worden op tijden en op locaties die grote aantallen
88

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
jongeren aantrekken. Arthur Stam vertelt: ‘Overal waar jongeren samenkomen heb
je de gelegenheid om nieuwe mensen te bereiken en beelden bij te stellen. Als je
iets in een zaaltje doet – ergens – dan komt daar geen enkele jongere op af’.
Werving/aansturing vrijwilligers
De Slinger Jongeren is geen vrijwilligersorganisatie: alle activiteiten worden door
betaalde krachten en/of stagiairs uitgevoerd. Deze organisatiestructuur betekent
niet dat de organisatie naar scholen gaat met kant-en-klare activiteiten die overal
uitgevoerd kunnen worden. De werkmethode van De Slinger Jongeren berust
op de gedachte dat de activiteiten alleen effect hebben wanneer deze door de
jongeren geïnitieerd worden. De organisatie zal de jongeren ‘niets voorkauwen’:
de organisatie nodigt de jongeren uit om over hun eigen interesses en ideeën te
praten, om deze vervolgens uit te werken in een project of activiteit voor een goed
doel of een ander maatschappelijk initiatief. Zo hebben leerlingen bijvoorbeeld een
nagellakactie gehouden om geld in te zamelen voor een goed doel, terwijl een klas
techniekleerlingen klussen heeft uitgevoerd op een kinderboerderij in het kader van
NL Doet.
Bij elk project hoort een aanloopfase, een uitvoeringsfase en een evaluatie. In de
aanloopfase wordt een voorbereidende les gehouden waarin de achtergrond van
de organisatie gepresenteerd wordt maar waarin de jongeren vooral gefaciliteerd
en gestimuleerd worden in het bedenken en uitwerken van een eigen plan. De
Slinger Jongeren levert vervolgens een bijdrage aan de organisatie van het project,
bijvoorbeeld door contact te maken met de relevante instanties en door de logistiek
te regelen. Bij de uitvoering van het project worden de leerlingen ondersteund en
begeleid waar nodig. Na afloop van een project wordt een evaluatie gehouden om
te zien of de leerlingen meer weten over het idee achter maatschappelijke inzet en
of ze zich in de toekomst vaker denken in te willen zetten.
Wanneer De Slinger Jongeren aan een informatiemarkt, festival of ander voorlichtingsmoment
deelneemt, probeert de organisatie vooral een belevenis aan te
bieden, in plaats van het alleen uitdelen van informatie en promotiematerialen. Zo
staat de organisatie vaker op locaties met een graffitimuur, waar jongeren iets
wat betrekking heeft op maatschappelijke betrokkenheid/inzet op mogen spuiten.
Arthur Stam: ‘we proberen iets creatiefs of actiefs aan te bieden. Als ze iets
kunnen doen en ervaren tegelijk, dan heeft dat meer zin dan snoepjes of een folder.
Dat is ons idee’.
Behoud
De Slinger Jongeren is geen organisatie met leden en de blijvende deelname van
leerlingen/jongeren in de organisatie behoort niet tot haar doelstelling. Wel wordt
er geprobeerd jongeren te enthousiasmeren en te inspireren om zich in de toekomst
in te zetten voor de samenleving. Arthur Stam legt uit: ‘wij moeten iets in hun
hoofd planten en hopen dat iets moois gaat groeien’.
89

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Zo wordt er bij projecten op scholen geen structurele vervolgbegeleiding aangeboden
waardoor leerlingen naar vrijwilligerswerk geleid worden. Wel worden de
leerlingen doorverwezen naar projecten en organisaties, waarin zij eventueel geïnteresseerd
zouden kunnen zijn. Op de website staat bijvoorbeeld het kopje ‘Kom in
Actie’. Hier kunnen bezoekers hun woonplaats en interesses aanklikken. Vervolgens
worden hen voorbeelden van relevante projecten en organisaties getoond.
Successen en knelpunten
In een jaar organiseert De Slinger Jongeren twee à drie projecten per school. Omdat
de organisatie ook met grote ROC’s werkt, heeft men in vijf jaar al duizenden
jongeren weten te bereiken. Daarnaast heeft de organisatie contact gehad met
talloze jongeren door de aanwezigheid op festivals, informatiemarkten en andere
evenementen; bijeenkomsten die goed bezocht zijn door jongeren.
In haar vijfjarige bestaan heeft de organisatie redelijk veel kennis opgedaan over
het samenwerken met scholen, organisaties en andere partners. Elke van deze
organisaties heeft eigen doelstellingen die op elkaar afgestemd moeten worden
om tot een effectieve samenwerking te komen. De opgedane ervaring zorgt ervoor
dat de organisatie nu meer voorbeelden heeft die gebruikt kunnen worden om de
voordelen van participatie te laten zien. Deze tactiek is erg succesvol gebleken in
de samenwerking met scholen.
Recentelijk is het werk van De Slinger Jongeren ook vastgelegd in een vaste methodiek,
bestaande uit vijf stappen:
1. Bewustmaken (door middel van creatieve workshops met inzet van peers);
2. Interesses achterhalen en ideeën genereren (voor de directe omgeving, door
middel van creatieve workshops met de inzet van peers);
3. Kennismaking met partners (om ideeën te presenteren);
4. Faciliteren van de uitvoering (met inzet van getrainde peers en professionele
coaches en met vrijwillige bijdragen van partners, bijvoorbeeld faciliteiten,
materialen, expertise/menskracht en middelen);
5. Zichtbaar maken (met behulp van mediapartners/eigen media van de jongeren
en van De Slinger).
De inzet van stagiairs vormt een uitdaging. Hoewel deze inzet een belangrijk middel
is om de belevingswereld van leerlingen te begrijpen, is het noodzakelijk om stagiairs
goed in te werken. Daarom wordt er nu steeds meer aandacht besteed aan de
training van stagiairs voordat deze voor de klas staan.
Een andere uitdaging vormt de aard van de organisatie zelf – De Slinger Jongeren
heeft namelijk geen of weinig zicht op de werkelijke uitkomsten van hun inspanningen.
Hierdoor moeten de medewerkers het einddoel altijd in zicht houden: het
creëren van een betere samenleving voor de toekomst.
Randvoorwaarden
Het werk van De Slinger Jongeren draait op de inzet van medewerkers, stagiairs
en samenwerkingspartners. De continuïteit wordt gewaarborgd door betaalde
90

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
krachten. Hier zijn echter wel financiële middelen voor nodig: De Slinger Jongeren
krijgt dan ook financiële ondersteuning uit diverse bronnen, waaronder fondsen
en de (lokale) overheid. Daarnaast is de organisatie een project van De Publieke
Zaak (www.publiekezaak.nl), een vereniging die een platform voor maatschappelijke
vernieuwing biedt.
De participerende scholen betalen ook een eigen bijdrage voor het gegeven
burgerschapsonderwijs. Deze bijdrage wordt op case-by-case basis afgesproken.
Commerciële partners bieden bovendien verschillende middelen (financiële donaties,
kantoorbenodigdheden, horecavoorzieningen), faciliteiten (kantoorruimte,
projectlocaties) en kennis en expertise (coaching, media advies).
Advies voor andere organisaties
• Hanteer een persoonlijke benadering;
• Maak gebruik van peer-to-peer werving;
• Leg de nadruk op de voordelen voor vrijwilligers zelf;
• Spreek (jonge) vrijwilligers aan op basis van de eigen interesses;
• Geef inspirerende voorbeelden;
• Gebruik social media als middel voor kennisdeling;
• Bied belevenissen aan;
• Gebruik geschikte locaties/momenten waarop de doelgroep samenkomt.
91

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: De Talentenschool
Interview: dinsdag 5 juli 2011
Locatie: Talentenschool
Deelnemers: Willemijn Beekman (Algemeen Directeur)
Verhaal van de organisatie
De Talentenschool is in 2006 opgericht, als een vervolg van de vakantiekampen
georganiseerd door de Stichting 1001 Nacht. De doelstelling van de Talentenschool
is ‘het verhogen van leerplezier en het verbeteren van zelfvertrouwen door kinderen
extra begeleiding te geven en aan te spreken op hun talenten’. Deze doelstelling
wordt nagestreefd door middel van gestructureerde buitenschoolse activiteiten.
Het contact met en de betrokkenheid van de ouders van de deelnemende kinderen
spelen een essentiële rol in deze activiteiten.
Het project was oorspronkelijk een weekendschool die op zondag een programma
aanbood dat zowel gericht was op leerondersteuning als op beroepsoriëntatie voor
kinderen van acht tot en met 16 jaar. Inmiddels biedt de school haar programma’s
doordeweeks aan, maar er zijn plannen om in 2012 de schaal van de programma’s
te vergroten, om zo nog meer kinderen, ouders en vrijwilligers te bereiken.
De Talentenschool gebruikt het begrip ‘talent’ in de breedste zin van het woord,
waarbij de nadruk vooral ook ligt op interpersoonlijke vaardigheden. De school
onderscheidt zes ‘talentenrichtingen’:
• de beweger;
• de denker;
• de verteller;
• de kijker;
• de helper;
• de ondernemer.
Het gros van de kinderen die deelnemen aan activiteiten van de Talentenschool is
van oorsprong allochtoon (vaak Marokkaans); een weerspiegeling van de omliggende
wijk. Deze kinderen hebben vaak een taal- en/of leerachterstand, waardoor
het voor hen moeilijker kan zijn om de op school aangeboden lesstof te begrijpen.
Deze kinderen worden vaak dan ook door hun ouders of door hun school bij de
Talentenschool aangemeld.
92

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Volgens algemeen directeur Willemijn Beekman komen de ouders die hun kind
aanmelden ‘heel bewust om hun kind iets extra’s te geven wat zij hun kind zelf niet
kunnen bieden’. Door taalachterstanden en andere problemen zijn de ouders namelijk
vaak niet in staat om hun kinderen ondersteuning te bieden bij het maken van
huiswerk. Dat kan leiden tot een gevoel van onmacht en schaamte onder ouders,
waardoor zij vaak minder actief betrokken zijn bij de scholing van hun kinderen.
Willemijn Beekman legt uit dat dergelijke situaties vaak gezien worden als onverschilligheid
van de ouders, terwijl de ouders er volgens haar juist erg veel voor over
hebben om de kansen van hun kind te vergroten. Om deze reden worden de ouders
ook als een secundaire doelgroep gezien van de Talentenschool.
De Talentenschool werkt met een ‘kind volgsysteem’ bestaande uit een intakegesprek
(waarin de capaciteiten, sterke punten en verbeterpunten inzichtelijk worden
gemaakt), een tussentijds gesprek en een eindgesprek. Zowel het kind als de
ouders worden bij deze gespreksmomenten betrokken. Daarnaast wordt er tijdens
het traject wekelijks contact met de ouders opgenomen, meestal om de positieve
ontwikkeling van het kind te melden. Willemijn Beekman legt uit dat de ouders het
als plezierig ervaren om ook op de hoogte gebracht te worden wanneer het goed
gaat met hun kind, in plaats van alleen maar gebeld te worden wanneer iets niet
goed verloopt.
In essentie wordt de Talentenschool als een professioneel programma georganiseerd,
ondersteund door de inzet van ouders. De activiteiten worden uitgevoerd
door een team van vijf betaalde (hbo-niveau) professionals, die op een ‘vaste freelance
basis’ deeltijds werken. Het team bestaat uit een creatief directeur (tevens
oprichter), een algemeen directeur, een pedagoog, een programmacoördinator en
een educatief/programmaleider. Op dit moment maakt de organisatie bovendien
een transitie door, doordat de inzet van vrijwilligers uitgebreid wordt; een transitie
die mede voortkomt uit het feit dat burgers steeds meer op eigen initiatief aangesproken
worden door de politiek.
Werving/aansturing vrijwilligers
Hoewel de grootste groep vrijwilligers van de Talentenschool volgens Willemijn
Beekman uit ouders van de deelnemende kinderen bestaat, worden volgens
Willemijn Beekman ook andere vrijwilligers betrokken bij de activiteiten van de
organisatie. Zo wordt er gebruik gemaakt van stagiairs (inclusief Maatschappelijke
Stage) en andere ‘externe’ vrijwilligers. Afhankelijk van het niveau en de mogelijkheden
van deze vrijwilligers worden zij bijvoorbeeld ingezet om mee te helpen met
activiteiten of zelfs om een groep te leiden. Wel is er altijd sprake van begeleiding
en ondersteuning door een betaalde professional.
Potentiële vrijwilligers kunnen zich op de website van de Talentenschool aanmelden;
de organisatie is verder niet actief in het werven van externe vrijwilligers. Dit
omdat het gros van het vrijwilligerswerk uitgevoerd wordt door de ouders van de
deelnemende kinderen; deze ouders behoren ‘verplicht’ minimaal één van de tien
tot vijftien lessen van hun kinderen mee te draaien. Deze inzet is in eerste instantie
vaak relatief eenvoudig (bij de lessen aanwezig zijn en een handje meehelpen),
93

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
maar kan afhankelijk van de mogelijkheden en het enthousiasme van de ouder
verder uitgebreid worden.
Willemijn Beekman: ‘we dachten dat we de ouders actief aan zouden moeten
sporen; dat ze eigenlijk liever niet zouden willen komen. Maar het valt ons op dat
de ouders juist wel willen komen. Ze willen zien hoe hun kind het doet, wat wij
doen en hoe wij dat doen’. Door mee te draaien krijgen de ouders ook inzicht in
hoe zij het ervaringsgerichte leren kunnen gebruiken om hun kind zelf ook verder
te helpen. Ouders die zichzelf ook verder willen ontwikkelen op dit vlak, kunnen
trainingen volgen via de Talentenschool.
De verwachting is dat eerdergenoemde transitie naar een versterkte inzet door
vrijwilligers tot de noodzaak om veel extra tijd te spenderen aan het begeleiden
van vrijwilligerswerk zou leiden. Dit hoeft volgens Willemijn Beekman echter niet
tot grote veranderingen in de werkwijze van de Talentenschool te betekenen: ‘wij
doen dit nu in feite al doordat we heel intensief contact met de ouders hebben.
Deze lijn willen we doorzetten, ook wanneer deze ouders vrijwilliger worden: het
gaat dan echter niet langer alleen om het kind, maar ook om de ouders zelf. Het
is belangrijk om ook de ouders veel persoonlijke aandacht te geven’. Wanneer een
ouder een uitgebreide of gecompliceerde vrijwilligerstaak op zich wil nemen, zal de
Talentenschool hem of haar in de nieuwe aanpak verschillende didactische vaardigheden
bijbrengen, evenals de door de Talentenschool toegepaste pedagogische
aanpak. Het precieze traject en takenpakket van een vrijwilliger zal in deze nieuwe
aanpak dus sterk afhangen van het niveau van deze vrijwilliger. ‘Dat doen we nu
al, maar we willen deze methode structureel toe gaan passen,’ aldus Willemijn
Beekman.
De betrokkenheid van ouders als vrijwilligers wordt als belangrijk gezien, vooral
omdat het een manier is om de resultaten van het kind te verbeteren. De vrijwillige
inzet van de ouders en vrijwilligers wordt op dit moment dus niet gebruikt om
de organisatie zelf verder te helpen, mede doordat de organisatie en de uitvoering
van de activiteiten nog altijd in de handen van professionals blijven: ‘daar houden
we aan vast. Op alle programma’s moet een professional staan om de kwaliteit te
bewaken. Het is niet mogelijk om zoiets van de inzet van een vrijwilliger af te laten
hangen, terwijl deze vrijwilliger over zes maanden weer weg zou kunnen zijn’.
Behoud
Het behoud van het contact met de ouders van de deelnemende kinderen is erg
belangrijk aldus Willemijn Beekman: ’deze ouders zijn onze vrijwilligers van de
toekomst. Daar steken we dan ook veel tijd in.’ De actieve betrokkenheid van
ouders is al sinds de oprichting van de Talentenschool opmerkelijk hoog volgens
haar, zeker ten opzichte van de gebruikelijke betrokkenheid van ouders op de
scholen. Zo is de opkomst van ouders bij presentatiemomenten en andere activiteiten
van de Talentenschool doorgaans erg hoog ( gemiddeld genomen zo’n 75%).
De Talentenschool heeft nooit problemen ervaren met de vrijwillige inzet ouders
(bv. ouders die nooit op komen dagen of niet mee willen draaien). De ouders geven
dikwijls zelfs aan meer te willen doen en helpen graag mee met uitstapjes en
andere activiteiten.
94

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Bij de uitbreiding van het programma in 2012 zullen dan ook extra trainingen aangeboden
worden aan vrijwilligers. Ook krijgen vrijwilligers de kans om vaste vrijwilliger
te worden bij een bepaalde groep, bijvoorbeeld de groep waarin het eigen kind
zich bevindt. Zo worden de ouders nog meer bij de lesstof betrokken en worden
ze zelf ook steeds vaardiger. Tot nu toe is deze aanpak nog niet toegepast. ’Dit
zijn dingen die we momenteel nog niet echt doen, hoewel deze ideeën in enkele
gevallen wel worden toegepast. We zijn echter nog druk bezig met de ontwikkeling
van het nieuwe programma’.
Successen en knelpunten
In het afgelopen jaar heeft de Talentenschool 96 kinderen weten te bereiken met
de programma’s, met een gemiddeld contact van anderhalf tot vier uur per kind per
week. Willemijn Beekman ziet het feit dat zowel kinderen als ouders erg enthousiast
zijn en mond-tot-mondreclame maken voor de Talentenschool als een bewijs
dat het programma een succes is: ‘we zien dat het werkt. De ouders zijn heel
enthousiast en willen betrokken zijn bij de school en bij het leerproces van hun
kinderen’. De tevredenheid van de ouders blijkt ook uit de resultaten van een
anoniem onderzoek dat uitgevoerd is door studenten van de HvA.
Tot nu toe is het gelukt om in contact te blijven met alle ouders en om deze als
partners bij het programma te betrekken. De deelname van vaders is ook opmerkelijk
binnen de doelgroep: Willemijn Beekman schat dat in ongeveer 20% van de
gevallen, de betrokken ouders vaders zijn.
De tijdsinvestering en persoonlijke aandacht voor de ouders en de positieve communicatie
over het kind worden als belangrijke elementen gezien in deze betrokkenheid.
De ouders voelen zich door deze gestes erkend en blijven hierdoor ook enthousiast
meedoen.
Het succes van een dergelijk programma hangt echter ook erg af van de zogenaamde
‘klik’ tussen de teamleden en de betrokken ouders. Willemijn Beekman:
‘het team moet het dragen. Zij moeten er voor 100% achter staan. Als deze affiniteit
er niet is, dan is zo’n methode gedoemd om te mislukken’.
Randvoorwaarden
Een team met passie voor zowel de kinderen als de ouders wordt dan ook gezien
als een belangrijke randvoorwaarde voor het succes van een programma als de
Talentenschool. ‘Je moet een hart voor het vak hebben. Als je denkt dat je beter
bent dan een ouder dan gaat het mis’. Het is dan ook van belang om een sterk
basisteam van goede mensen op te bouwen, die als kartrekkers kunnen fungeren.
Er is echter meer nodig dan een goed team alleen; een dergelijk programma kost
ook geld. De Talentenschool krijgt financiële ondersteuning van de gemeente, van
fondsen en sponsoren, uit de verkoop van programma’s aan basisscholen en uit
de eigen bijdrage van de deelnemers (gebaseerd op het inkomen van de ouders).
Op dit moment is ongeveer 75% van het geld afkomstig van de gemeente; de rest
95

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
is afkomstig uit andere bronnen. Gezien de huidige veranderingen in het systeem
van gemeentesubsidies is het dan ook noodzakelijk om de andere bronnen uit te
breiden.
De Talentenschool werkt samen met een aantal andere organisaties, waaronder
Stichting 1001Nacht, Jinc, GOAL!, Vrijwillig Amsterdam, het Talentenhuis, het
OuderKindCentrum De Kikker en Basisonderwijs Nieuw West. Middels deze samenwerkingsverbanden
en samenwerking met andere personen en partners uit het
bedrijfsleven en uit de persoonlijke netwerken van de teamleden worden onder
andere activiteiten en stages georganiseerd, lessen gegeven, presentaties gemaakt
en wordt er mentoring aangeboden.
Momenteel probeert de Talentenschool intensieve partnerschappen met grote
bedrijven te realiseren. Deze partnerschappen zouden uit donaties bestaan, zowel
in de vorm van geld als in de vorm van kennis en mensen. Een ander speerpunt
van de organisatie is het realiseren van samenwerkingsverbanden met het voortgezet
onderwijs, onder andere via de maatschappelijke stage en door leerlingen en
jongeren uit de wijk als groepsbegeleiders aan te wijzen.
Advies voor andere organisaties
• Schenk persoonlijke aandacht aan je vrijwilligers (mensen willen het gevoel
krijgen erkend te worden);
• Werk ervaringsgericht;
• Betrek ouders als partners bij de activiteiten;
• Focus op positieve communicatie;
• Heb een hart voor het vak.
96

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Profiel: Vier het Leven
Interview: dinsdag 5 juli 2011, 20.00 uur
Locatie: bij interviewee thuis
Deelnemers: Annerieke Vonk
Verhaal van de organisatie
Stichting Vier Het Leven is begonnen als een initiatief van Helma van Heerikhuize
en Annerieke Vonk. Vanuit hun achtergrond in het theater (Van Heerikhuize) en
in de gezondheidszorg (Vonk) merkten de twee initiatiefnemers op dat er een
behoefte is onder ouderen om leuke dingen buitenshuis te ondernemen. Vanuit het
idee om in deze behoefte te voorzien, is de stichting in 2005 op een kleine schaal
begonnen, met tien tot vijftien vrijwilligers in het Gooi. Op dat moment waren de
oprichters niet op de hoogte van andere initiatieven specifiek gericht op het faciliteren
van regelmatige bezoeken van ouderen aan culturele gelegenheden. Achteraf
is gebleken dat de gemeente Den Haag eind jaren 90 een vergelijkbaar programma
had, maar met grotere groepen (ongeveer 50 mensen) en alleen binnen de eigen
gemeente.
De stichting Vier Het Leven heeft tot doel: ‘Het regelmatig begeleiden van senioren
(die niet meer alleen kunnen of durven) bij het bezoeken van culturele activiteiten.
De activiteiten worden speciaal georganiseerd zodat deelname aan kunst, cultuur
en vrijetijdsactiviteiten buiten de deur toch mogelijk blijft’.
Het werk van Vier het Leven is bedoeld voor oudere mensen die niet langer zelfstandig
naar theater- of muzikale voorstellingen kunnen gaan wegens beperkingen
in gezondheid of mobiliteit, wegens gebrek aan een partner, familie of vrienden
of doordat ze zich niet meer veilig voelen op straat. Mensen uit deze doelgroep
kunnen contact opnemen met Vier het Leven, om vervolgens een programma van
voorstellingen voor de komende drie maanden thuisgestuurd te krijgen. De deelnemers
kunnen zich dan inschrijven voor meerdere activiteiten naar keuze.
De oudere betaalt een eigen bijdrage die ongeveer gelijk is aan de kosten die ze
zouden maken als ze zelf naar het theater zouden gaan. Vier Het Leven gebruikt
een database om vrijwilligers te koppelen aan deelnemers voor een specifieke voorstelling.
De ouderen worden door de vrijwilligers thuis opgehaald. In de meeste
gevallen is de verhouding drie ouderen per vrijwilliger. Ze gaan samen naar de voorstelling,
waar alle consumpties en andere zaken, zoals de toegankelijkheid van de
97

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
locatie, zijn geregeld. Na afloop van de voorstelling worden de ouderen weer naar
huis gebracht door de vrijwilliger.
De database van Vier het Leven heeft momenteel meer dan 800 vrijwilligers,
waarvan er 600 actief zijn. De meeste vrijwilligers zijn begeleiders, die gemiddeld
vijf keer in het jaar samen met ouderen naar voorstellingen gaan. De kern van de
stichting bestaat uit 40 locatiecoördinatoren, die zich gemiddeld vier tot acht uur
in de week inzetten. De taken van de locatiecoördinator bestaan voornamelijk uit
het matchen van vrijwilligers en ouderen. Naast de begeleiders en de locatiecoördinatoren
is een telefoonteam en een team reserveringen, die ervoor zorgen dat
alle aanmeldingen en inschrijvingen bij de juiste locatiecoördinator terecht komen.
Vier Het Leven is momenteel actief in meer dan 60 gemeentes verdeeld over 15
regio’s, elk met een eigen coördinatieteam. De stichting werkt samen met een
groot aantal partners, waaronder gemeenten, theater- en muziekmaatschappijen,
zorgcentra, vrijwilligerscentrales en fondsen.
Werving/aansturing vrijwilligers
Vrijwilligers voor Vier het Leven worden op verschillende manieren gezocht. Een
belangrijke bron bestaat uit het eigen netwerk van mensen die al bij de organisatie
betrokken zijn. Daarnaast is het plaatsen van vacatures bij vrijwilligerscentrales, van
advertenties in lokale nieuwsbladen en mond-tot-mondreclame een sterk wervingsmiddel.
Vele vrijwilligers melden zich spontaan aan via de telefoon of de website,
naar aanleiding van spotjes of persberichten.
Voor vrijwillige begeleiders geldt een aantal basiseisen. Deze eisen worden op de
website vermeld:
1. De bereidheid om minimaal vijf keer per jaar een kleine groep senioren te
begeleiden;
2. Affiniteit met ouderen en een ‘oog hebben voor de behoefte van de ander’;
3. Enthousiasme voor theater/muziek en bereidheid om dit enthousiasme met de
senioren te delen.
4. Een vrijwilliger moet daarnaast ook over een auto beschikken waarin drie senioren
vervoerd kunnen worden.
Wanneer een vrijwilliger zich aanmeldt neemt een regio- of locatiecoördinator
contact met de persoon in kwestie op om een intakegesprek af te spreken. Tijdens
dit gesprek komen verschillende zaken aan de orde, waaronder:
• Een overzicht van wat Vier Het Leven doet, waar de organisatie voor staat en
hoe de doelstelling van de stichting tot uitvoering wordt gebracht;
• Wat er van een vrijwilliger verwacht wordt;
• De redenen die de vrijwilliger heeft om mee te doen;
• Praktische zaken (bijv. verzekering).
Als er een klik is tussen de verwachtingen van de vrijwilliger en de verwachtingen
van de organisatie wordt er een vrijwilligerscontract getekend. Vrijwilligers geven
data op waarop ze eventueel inzetbaar zouden zijn waarna er van hen verwacht
wordt dat ze deze data vrij houden.
98

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
Ook komt het wel eens voor dat een kandidaat (of een vrijwilliger) toch niet geschikt
blijkt te zijn voor het werken bij Vier het Leven. Soms geeft de kandidaat/vrijwilliger
dit zelf aan, soms wordt dit door een coördinator gesignaleerd. In laatstgenoemde
situatie wordt de persoon bedankt voor zijn of haar interesse (en eventuele inzet),
maar is (verdere) deelname als vrijwilliger uitgesloten.
Twee keer per jaar wordt er een vrijwilligersbijeenkomst gehouden. Hoewel deze
bijeenkomsten niet verplicht zijn, zijn de meeste vrijwilligers wel aanwezig.
De meeste vrijwilligers zijn tussen de 50 en de 60 jaar en hebben er bewust voor
gekozen om tijd te besteden aan het actief zijn met ouderen, op het gebied van
cultuur. De hoofdredenen die vrijwilligers aandragen om actief te zijn is dat ze zich
betrokken voelen bij ouderen en theater en/of muziek leuk vinden. Initiatiefnemer
Annerieke Vonk zegt dat ze vaak van vrijwilligers hoort dat deze dit ook voor hun
eigen ouders gedaan hebben (of hadden willen doen).
Het werk van de vrijwilligers wordt ondersteund en aangestuurd door negen
betaalde krachten (zes à zeven fte); een team bestaande uit en verantwoordelijk
voor:
• Initiatiefnemers: fondsenwerving, communicatie/PR, financiën, aansturing
regiocoördinatoren;
• Regiocoördinatoren: locatiecoördinatoren aansturen, contacten binnen regio
regelen;
• Administratie;
• Reserveringen.
Gedurende de afgelopen jaren hebben enkele bedrijven geregeld dat hun werknemers
een aantal avonden begeleider konden zijn voor Stichting Vier Het Leven.
Behoud
Het behoud van vrijwilligers is belangrijk voor Vier het Leven. Om de kwaliteit
te bewaken kiest de organisatie ervoor om voornamelijk te werken met een vast
bestand aan vrijwilligers. Deze vrijwilligers zijn zich goed bewust van de doelstelling
van de organisatie en zijn vertrouwd met de werkwijze. Deze werkwijze vergemakkelijkt
ook het proces van inroosteren, aangezien de locatiecoördinatoren van
tevoren al een idee hebben welke vrijwilligers beschikbaar zijn voor welke data. In
de ideale situatie begeleidt een vrijwilliger meerdere keren dezelfde groep senioren,
om zo een vertrouwensband op te bouwen.
Tot nu toe kent de organisatie weinig verloop onder haar vrijwilligers. Volgens
Annerieke Vonk komt dit vooral door het win/win aspect van het werk; vrijwilligers
genieten immers ook van een avond uit. Een andere reden is dat, hoewel er van
de vrijwillige begeleider een langere termijn relatie verlangt wordt, de inzet beperkt
blijft tot een enkele avond uit. Dit maakt het werk overzichtelijk, flexibel en maakt
het gemakkelijk voor begeleiders om het met andere activiteiten en verplichtingen
te combineren. Voor sommige vrijwilligers biedt het werk als vrijwillige begeleider
ook een oplossing voor hun eigen gevoelens van isolement of eenzaamheid.
Vrijwillige begeleiders krijgen een gratis entreekaartje en consumpties bij de
99

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
voorstelling. Vrijwilligers krijgen kilometervergoeding en eventuele parkeerkosten
worden vergoed. De begeleiding vindt in principe plaats van deur tot deur. Er wordt
niet van de vrijwilliger verwacht dat zij ook nog andere werkzaamheden verrichten
(bijv. het aan- of uittrekken van steunkousen) voor of na de activiteit. In een enkel
geval gebeurt dit wel, in onderling overleg tussen de vrijwilliger en de gast.
Ook onder de vrijwilligers met een intensieve betrokkenheid (d.w.z. de kantoorvrijwilligers,
leden van de reserverings- en telefoonteams en de locatiecoördinatoren)
is het verloop vrij laag. De meest genoemde reden voor deze vrijwilligers om hun
vrijwillige inzet te stoppen, is het wisselen van baan, waardoor het vrijwilligerswerk
niet meer te combineren is met andere verplichtingen.
De locatiecoördinatoren worden ondersteund door middel van training, die drie keer
in het jaar aangeboden wordt. Ook regiocoördinatoren en/of initiatiefnemers staan
klaar om hen bij eventuele vragen of problemen te woord te staan. De locatiecoordinatoren
worden gestimuleerd om zichzelf ook in te roosteren als begeleiders
voor avondjes uit. Annerieke Vonk: ‘zo komen zij ook in contact met de senioren
en beleven zij ook plezier en houden ook zij hun inspiratie’.
Op feestdagen en andere bijzondere gelegenheden krijgen de vrijwilligers cadeautjes
en er wordt een aantal keer per jaar een uitje georganiseerd voor de vrijwilligers.
Successen en knelpunten
De jaarlijkse enquête onder deelnemers (senioren) en de evaluatie na afloop van de
uitjes (vrijwilligers) leveren veel positieve reacties op. Zowel de deelnemers als de
vrijwilligers blijken tevreden met hun ervaringen. Bestond Vier Het Leven in 2005
nog uit ongeveer 60 mensen, is de organisatie nu zo gegroeid dat er in het afgelopen
jaar zo’n 6000 aanmeldingen binnenkwamen. Experimenten met bedrijven,
die uitjes organiseren met hun werknemers als begeleiders, zijn ook succesvol
verlopen. Er staan nog meer van dergelijke regelingen met bedrijven op de planning.
Het maatwerk dat nodig is bij een dergelijk initiatief vormt een blijvende en tijdrovende
uitdaging voor de organisatie, evenals de administratie.
Hoewel Vier Het Leven weinig problemen ondervindt in de zoektocht naar vrijwillige
begeleiders, leert de ervaring dat het moeilijker is om mensen te vinden die bereid
zijn om senioren uit verzorgingstehuizen of met speciale behoeften te begeleiden.
Randvoorwaarden
Annerieke Vonk ziet de duidelijke structuur van de organisatie als een succesfactor
van de organisatie, omdat een vaste kern van betaalde krachten de continuïteit
waarborgt. De initiatiefnemers sturen de regiocoördinatoren aan, die vervolgens
hun eigen teams van vrijwillige locatiecoördinatoren aansturen. Elke regiocoördinator
is verantwoordelijk voor ongeveer 150 vrijwilligers. Andere succesfactoren
zijn het telefoonteam, waardoor de coördinatoren vaak in direct contact met de
vrijwilligers komen en de ICT-systemen die gebruikt worden voor de reserveringen.
Financieel gezien ontvangt Vier Het Leven eigen bijdragen van senioren evenals
100

Vrijwilligerswerk = Matchmaking
donaties, fondsen en gemeentelijke subsidies. Bedrijven geven ook vaak donaties
in natura of organiseren eigen bedrijfsuitjes in het kader van Vier het Leven.
Andere randvoorwaarden zijn uiteraard een pool aan enthousiaste en betrokken
vrijwilligers.
Advies voor andere organisaties
• Besteed aandacht aan de vrijwilligers;
• Maak een duidelijke selectie (door intake + inwerkprocedure);
• Zorg voor een win/win aspect;
• Maak gebruik van duidelijke communicatielijnen.
101