Remko van der Drift Durf het beste uit jezelf en je team te halen

support.vanduurenmedia.nl

Remko van der Drift Durf het beste uit jezelf en je team te halen

Durf het beste uit jezelf

en je team te halen

Remko van der Drift

VAN DUUREN MANAGEMENT


008

L.E.F. staat voor:

Laat de ander schitteren

Anderen de mogelijkheid geven te

experimenteren en zich te ontwikkelen

door hun leerproces in de

spotlights zetten. Ruimte voor de

ander: hij mag fouten maken.

En in plaats van maar

Accepteren en benutten van situaties

die fout gaan. ‘Ja’ zeggen tegen

wat er gebeurt, én dit zien als een

mogelijkheid om nieuwe dingen uit te

proberen. Ruimte voor de situatie: het

mag misgaan.

Faalplezier

Jezelf de mogelijkheid gunnen om

met plezier nieuwe dingen uit te

proberen en daarvan te leren. Ruimte

voor jezelf: ik mag fouten maken.

Ruimte voor de situatie:

Ruimte voor jezelf:

Het idee voor L.E.F. is ontstaan door

in trainingen en teamcoaching te

werken met principes en werkvormen

uit: improvisatietheater, theatersport,

toegepaste improvisatie, appreciative

inquiry, provocatief coachen en

serious gaming/gamification.

‘We don’t stop playing because we

grow old, we grow old because we

stop playing.’

— George Bernard Shaw

Ruimte voor de ander:

Hij mag fouten maken

De kern van al deze vormen en methodes

is speelsheid en waardering.

Steeds meer mensen en organisaties

omarmen de principes en het nut van

spelen en waardering onder de naam

Playfulness. Dit is een verzamelnaam

voor speelse methodes in team- en

organisatieontwikkeling.

In dit hoofdstuk lees je eerst wat Playfulness

en alle onderliggende vormen

en methodes inhouden. Vervolgens

zoom ik dieper in op de drie principes

van L.E.F.

Het mag mis gaan

Ik mag fouten maken

3 1

‘Spelen is de sleutel tot

het oplossen van problemen

en het om gaan

met conflicten.’

— Isabel Behncke

primatologe die bonoboapen

bestudeert

Playfulness, spelen en

fouten durven maken

Playfulness is het vermogen om als volwassenen

dingen te ontdekken en te doen op een speelse

manier. Het laat je spontaan en rebels zijn, genieten,

ontspannen, lachen en toestaan dat situaties allerlei

onverwachte kanten opgaan. Met een playful houding

is leren, ontdekken en ontwikkeling fun én serieus.

Wanneer we diep in ons geheugen graven, dan

herinneren we ons dat spelen ons altijd veel heeft

gebracht. Als kind speelden we veel en leerden we

ervan. Spelen hoort dan ook bij de kindertijd, de periode in ons leven waarin we het

meest leren. Met spelen leggen kinderen nieuwe verbindingen in hun brein. Het is

dus, behalve leuk, ook essentieel voor de ontwikkeling van kinderen.

Volwassenen spelen helaas niet meer zo vaak, zeker niet op ‘serieuze’ plekken, zoals

op het werk. Toch is spelen ook voor hen waardevol. Organisaties moeten innoveren

om overeind te blijven. Alles verandert razendsnel: wat je vandaag bedenkt is

morgen achterhaald. Om overeind te blijven moet je nieuwe spelregels volgen,

die gaan over vrijheid, creativiteit, individualisme én contact met iedereen over

de wereld. Mensen zijn op zoek naar verbinding en co-creatie. Oude structuren en

leiderschapstijlen voldoen niet meer. Een speelse houding en vaardigheden horen

bij deze tijd.

Net als bij kinderen reorganiseert spelen ook ons volwassen brein. De basis van

spelen is nieuwsgierigheid en onderzoek. In spel kun je soepel nieuwe dingen

uitproberen en kom je makkelijk weg van rationele gedachten en gedrag. Daardoor

kun je flexibel reageren in het moment en nieuwe dingen uitproberen. In zijn TED

talk over het belang van spelen praat Dr. Stuart Brown over zijn onderzoek bij twee

groepen ratten. De ene groep moedigde hij aan om te spelen, bij de andere groep

onderdrukte hij speelsheid. Na een tijdje confronteerde hij beide groepen met een

deken waar kattengeur opzat. Wat gebeurde er? Natuurlijk vluchtte beide groepen.

Ze wilde niet opgegeten worden door een kat. De groep waarbij spelen was onderdrukt,

bleef in hun schuilplaats zitten en gingen dood. De speelse groep ging na een

tijdje langzaam hun omgeving onderzoeken en testen. Dit onderzoek toont aan dat

een speelse houding, nieuwsgierigheid en onderzoek, belangrijk is voor overleven.

Spelen is leuk, het genereert positieve energie en flexibiliteit. Het vermindert stress,

het zorgt voor een goede sfeer en het verbindt mensen met elkaar.

Fouten maken mag moet L.E.F. 009


010

Succesvolle organisaties als Apple, Google en Ideo hebben spelen daarom omarmd

in hun manier van werken. En dat maakt hen flexibeler, creatiever, ondernemender

en innovatiever dan de meeste concurrenten.

Door spelen centraal te stellen in team- en organisatieontwikkeling krijgen mensen

meer vertrouwen in hun capaciteiten. Het maakt ingewikkelde besluitvorming eenvoudiger

en het laat mensen uitblinken zonder het risico dat ze ernstige fouten maken.

De Amerikaanse trainer Thiagi, die playful-games voor trainingen ontwerpt,

verwoordt het belang van de combinatie spelen / leren op zijn website: ‘Een van de

filosofieën die ik van mijn grootouders heb meegekregen, is dat het belangrijk is om

serieuze dingen speels te nemen en speelse dingen serieus. Zoek naar wat mensen

doet lachen en leren. Lach om jezelf en je eigen pretenties. Dat is een voedingsbodem

voor ontwikkeling.’ Door serieus te spelen ontstaat er een omgeving waarin

fouten gemaakt mogen worden om van te leren.

Voor het ontwikkelen van de methode L.E.F. heb ik me laten inspireren door toepassingen,

principes, instrumenten en werkvormen uit de volgende serieus speelse

bronnen:

• improvisatietheater, theatersport en toegepaste improvisatie: spontaan durven

handelen en reageren in onverwachte en uitdagende situaties;

• appreciative inquiry: onderzoek naar wat werkt in plaats van naar wat verkeerd

gaat. En van wat goed gaat, meer doen;

• provocatief coachen: rebelse interventies met humor, uitdaging en sensitiviteit;

• serious gaming en gamification: games en elementen uit spel in de managementpraktijk,

coaching en training.

Om recht te doen aan deze inspiratiebronnen en voor een dieper begrip over de

methode L.E.F. leg ik kort uit wat deze theater-, training- en coachingmethodes

inhouden.

Improvisatietheater

‘Fun is het tegengif voor faalangst’

— Viola Spolin

Een van de grondleggers van het huidige improvisatietheater

Improvisatietheater is de kunst van het spontaan reageren, waarbij durven falen

essentieel is. Het is theater zonder script. Alles wat er op het podium gebeurt

ontstaan in het moment. Scènes en zelfs hele voorstellingen worden ter plekke

gecreëerd en uitgevoerd. Improvisatieacteurs gaan daarbij vaak enorm de mist

in. De klik ontbreekt met anderen, er ontstaat geen verhaal, of een acteur die aan

een scène begint, weet bijvoorbeeld niet wat hij moet doen of waar het stuk naar

toegaat. Als ze op dat moment ontspannen kunnen en durven handelen zonder zich

door angst te laten weerhouden, komen ze op plekken waar ze anders niet terecht

zouden zijn gekomen.

Voor zowel de spelers als voor het publiek is dit zeer boeiend. Een proces dat niet

helemaal vlekkeloos verloopt is superspannend om te doen en te zien! De spelers

hebben de uitkomst van hun werk open durven laten. Ze durfden daarmee in het

onbekende te stappen. Ze gaven zichzelf toestemming om het raar of anders te

doen. Alleen zo komen ze tot nieuwe dingen.

Theatersport

‘We onderdrukken onze spontane opwellingen, we censureren onze

fantasie, we leren onszelf als “doorsnee” te presenteren en we verwoesten

ons talent – dan lacht niemand ons uit.’

— Keith Johnstone

Grondlegger theatersport

De bekendste vorm van improvisatietheater in Nederland is theatersport. Dit is

bedacht door de Engelse, nu in Canada wonende, theatermaker Keith Johnstone. Hij

heeft een oude vorm van improviseren in het theater nieuw leven ingeblazen.

In eerste instantie bedacht hij een improvisatie-oefenvorm. Hij oefende met schrijvers

die een writer’s block hadden en acteurs met plankenkoort. Hij probeerde hun

het plezier in creëren en samenspel terug te geven. Zo vroeg hij zich af: ‘Obers staan

ook dagelijks in de belangstelling. Dus eigenlijk ook op een podium. Maar toch

lijken ze geen last te hebben van een writer’s block of plankenkoorts. Of verbergen

ze het? Hoe kan het dat schrijvers en acteurs daar wel last van hebben?’

Hij ontdekte dat plankenkoorts en een writer’s block ontstaan door te veel angst en

ego: schrijvers en acteurs die hieronder gebukt gaan, vinden dat ze goed moeten

presteren. Obers hebben daar geen last van omdat ze vooral bezig zijn met het

bedienen van klanten.

Keith Johnstone kwam op het idee dat ‘durven falenen ‘sterke verbinding zoeken

met de ander op het podium’ goede tools waren voor improvisatieacteurs om met

angst en ego om te gaan. Hij ontwikkelde improvisatieoefeningen waarmee ze dit

konden trainen.

Deze oefeningen, waarvan er ook een aantal omschreven staan in hoofdstuk vijf,

bleken zo leuk dat Johnstone en zijn gezelschap ze als een voorstellingsvorm

gingen gebruiken. Deze voorstellingsvorm baseerde hij op de lol en energie van

Fouten maken mag moet L.E.F. 011


012

de wedstrijdsport pro wrestling (vandaar de naam theatersport). Pro wrestling is

‘groot worstelen voor de show’; het spektakel vindt meestal plaats in bioscoopzalen

met gillend publiek, dat een worstelaar luidkeels aanmoedigt als hij met een groot

gebaar zogenaamd zijn knie op de keel van zijn tegenstander zet. In deze ‘sportwedstrijd’

zit veel meer energie, leven en lol dan in een klassieke theatervoorstelling.

Met de door Johnstone ontwikkelde oefeningen konden spelers hun angst en ego

aanzienlijk verminderen. En als je acteert met minder angst en ego kun je als acteur

open, flexibel en risicovol zijn. Een voorwaarde om succesvol te kunnen improviseren!

In Nederland hebben de oefeningen meestal de vorm van theatersportwedstrijden.

Een theatersportvoorstelling is zeer dynamisch en interactief. Het is een ludieke

wedstrijd, waarbij twee teams van vier personen ‘strijdentegen elkaar. Zij doen hun

best om een zo leuk, spannend en/of romantisch mogelijke scène te spelen. Dit aan

de hand van door het publiek gegeven suggesties; het publiek bepaalt ook grotendeels

de uitgangspunten van de scènes: de locatie, relatie tussen de karakters,

weersomstandigheden, voorwerpen, problemen, beroep, leeftijd, et cetera. Een

aantal spelers in de rol van ‘rechter’ beoordeelt na afloop iedere gespeelde scène

met punten. En aan het eind van iedere voorstelling is er een winnaar.

Televisieprogramma’s als De Lama’s, De vloer op en In goed gezelschap gebruiken

spelvormen uit theatersport. Hierdoor is deze vorm van improvisatietheater de

laatste jaren bekend geworden bij het grote publiek.

Toegepaste improvisatie

Improvisatievaardigheden hebben we dagelijks nodig; ze zijn ook zeer bruikbaar

voor mensen in teams en organisaties. Iedereen heeft namelijk dagelijks te maken

met veranderingen en onzekerheid; vrijwel alles wat we doen heeft een element van

onzekerheid in zich. Ook vertrouwde activiteiten zijn toch telkens net iets anders.

Je kunt bijvoorbeeld een bepaalde vaste klant hebben en al jaren met hem werken.

Toch blijft iedere ontmoeting of activiteit die je met en voor hem doet anders.

Improvisatieprincipes helpen je hier makkelijker mee om te gaan. Ze leren je hoe je

je kunt aanpassen aan het onverwachte.

Onder de noemer ‘toegepaste improvisatie’ zijn er inmiddels honderden trainers

wereldwijd bezig met het toepassen van principes uit het improvisatietheater en

theatersport in een zakelijke omgeving.

Toegepaste improvisatietrainers gebruiken energieke en speelse theateroefeningen,

vertaald naar de dagelijkse praktijk, om de improvisatiespieren van mensen los te

maken. Daarmee helpen ze mensen en organisaties makkelijker te reageren in het

moment, meer te denken in mogelijkheden, innovatiever en creatiever te zijn en met

meer verbinding samen te werken.

Appreciative inquiry

‘De opgaande zon vindt meer aanbidders dan de ondergaande.’

— Erasmus

Appreciative inquiry is een relatief nieuwe, vrolijke methode om mensen, teams en

organisaties vooruit te helpen in verandertrajecten. In het Nederlands noemen we

het ook wel ‘waarderend onderzoek’.

De Amerikaanse organisatiekundige David Cooperrider bedacht de naam in het

begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw. Hij merkte bij toeval dat er in het

ziekenhuis waar hij onderzoek deed, veel energie en werklust ontstond op het

moment dat hij deze twee vragen stelde:

Wat gaat er hier eigenlijk echt goed?

Waarvan zouden jullie graag meer zien?

Met deze twee vragen begint een waarderend onderzoek meestal. Achter deze vragen

gaan een filosofie en een uitgewerkte methode schuil, die hun wortels vinden

in de meer traditionele organisatieontwikkeling en in de positieve psychologie.

Appreciative inquiry focust op mogelijkheden: op dingen waarop mensen, teams

en organisaties trots zijn, op dat wat ze belangrijk vinden en op zaken waarvan ze

er méér willen. Positieve vragen leiden tot positieve beelden en die leiden weer tot

positieve acties.

De methode bestaat uit de volgende stappen:

- bepalen waaraan aandacht besteed moet worden;

- onderzoeken wat er al in huis is en waar men trots op is;

- verbeelden hoe de ideale toekomst eruit ziet;

- voorwaarden scheppen om dit ideaalbeeld mogelijk te maken;

- eerste, kleine stappen zetten om waar te maken wat we willen.

Er verschijnen de laatste tijd vrij veel onderzoeken en verhalen waaruit blijkt dat

benaderingen die beginnen bij de kracht van mensen en die vooruitkijken tot aansprekende

resultaten leiden. Veranderingstrajecten gaan sneller, ze zijn effectiever

en de energie van de deelnemers is hoog.

Provocatief coachen

Provocatief coachen is een rebelse stijl van helpen. In plaats vante knikken en te

analyseren’ gebruikt de provocatieve coach een mix van humor, uitdaging en warm

contact.

Fouten maken mag moet L.E.F. 013


014

De provocatieve coach heeft lef. Hij is geen zachte heelmeester en ook geen

serieuze wijsgeer; hij is eerder een vrolijke en speelse plaaggeest. Hij zegt wat hij

denkt. Hij benadrukt het slechte om het goede te versterken en prikt op humoristische

wijze. De ondertoon is er een van contact en empathie: hij heeft het beste met

je voor! Hij zet aan tot protesteren, omdat hij weet dat verzet je sterker maakt. Hij

gelooft dat mensen veerkrachtiger zijn dan ze lijken.

De methode is ontwikkeld door de Amerikaanse psychotherapeut Frank Farrelly.

Hij was ontevreden over de effectiviteit van zijn werk als therapeut, beïnvloed door

het werk van Carl Rogers, de grondlegger van de cliëntgerichte psychotherapie. Hij

ging nieuwe wegen verkennen, die opzienbarend veel effect bleken te hebben. In

Nederland is provocatief coachen verder uitgewerkt door Jaap Hollander en Jeffrey

Wijnberg in het Instituut voor Eclectische Psychologie.

Serious Gaming en gamification

Serious gaming is het spelen van games in de managementpraktijk, om complexe

systemen en projecten inzichtelijk te maken. Voor de ontwikkeling van de Tweede

Maasvlakte, een omvangrijk en moeilijk project met veel partijen, een lange ontwikkeltijd

en grote gevoeligheid voor kleine veranderingen, is bijvoorbeeld een game

gemaakt om het grote plaatje duidelijker te krijgen. De game hielp de spelers inzicht

te geven in korte- en langetermijnstrategieën en in de relaties tussen betrokken

partijen (technisch weekblad 2009).

Gamification is het toevoegen van speelse elementen uit games aan de dagelijkse

praktijk. Om mensen aan het spelen te krijgen zijn uitdagingen, hoog tempo, succes

gerichtheid en beloningen daarbij belangrijke elementen.

Net als in computergames kun je bijvoorbeeld in mijn teamcoachprogramma’s

punten verdienen (in de vorm van schuimbanaantjes) als je tijdens de sessies

open en eerlijk bent tegen je collega’s en als je L.E.F. toont. Bij een doelgroep die

allergisch is voor vaktermen die ik en mijn collega’s regelmatig gebruiken, speel ik

graag ‘bullshit bingo’. Deelnemers krijgen een bingokaart met ‘vage trainerstermen’.

Ze mogen ze aankruisen als ik zo’n term gebruik. Bij een volle rij of kaart kunnen ze

dan opstaan en hard ‘bullshit!’ roepen.

Een mooie, playful manier om het geleerde uit de training vast te houden, is de Op

Drift Monkey. Het team krijgt deze aap mee na de training. Doet iemand uit het team

iets goeds, gerelateerd aan het onderwerp en inhoud van de training, dan krijgt hij

de aap op zijn bureau.

Schematisch zien de speelse inspiratiebronnen voor L.E.F. er als volgt uit:

De inspiratiebron De geleende principes

Improvisatietheater, theatersport,

toegepaste improvisatie

Spontaniteit, denken in mogelijkheden

en durven falen, co-creatie.

Appreciative inquiry Open en onderzoekende houding,

denken in mogelijkheden en waarderen

wat er al is.

Provocatief coachen Rebels uitdagen met humor en

verbinding.

Serious gaming en gamification Spelen, innovatie en flexibiliteit.

Samenvattend: L.E.F. is playfulness, speels omgaan met fouten: spontaan, positief

en in verbinding met de ander. Zodat je het beste uit jezelf en je team kunt halen.

Fouten maken mag moet L.E.F. 015


3 2

Laat de ander schitteren:

hij mag fouten maken

De ‘L’ van L.E.F. staat

voor Laat de ander

schitteren.

Iemand anders, bijvoorbeeld een collega, de mogelijkheid

geven om iets nieuws uit te proberen. Inclusief

de mogelijkheid dat hij fouten mag maken. Daar gaat

het eerste principe om. Je legt de nadruk dus meer op anderen, op het systeem dan

op jezelf: van ego naar eco.

016

Eco in plaats van ego

Ik gaf eens een teamtraining aan een organisatie in Groningen. In het team zaten

veel introverte mensen, van wie sommigen tijd nodig hadden om te wennen aan

mijn energieke oefeningen. Voorafgaand aan de oefeningen vroeg ik iedere keer of

iemand uit de groep met mij de oefening voor wilde doen. Het bleef meestal een

paar seconden stil. Annemarie, een van de deelnemers, doorbrak dan vaak deze

stilte door op te springen. ‘Ja, ik doe hem graag met je voor’, riep ze dan vrolijk.

Deze behulpzame houding van Annemarie was vooral ingegeven door haar eigen

behoefte en oordeel. Ze zei dat ze het ongemakkelijk vond om de stilte te laten

bestaan. En dat ze haar teamgenoten te terughoudend en bang vond. Daarom trok

ze iedere keer de verantwoordelijkheid naar zich toe door op te springen. Annemarie

gaf meer ruimte aan haar eigen behoefte, haar ego, dan aan het eco-systeem van

het team.

Ego is gerichtheid op jezelf. Het ‘ik’ is belangrijk, een afgescheiden identiteit. ‘Wat ik

vind, wil of doe is belangrijk.’ Annemarie vond de stilte ongemakkelijk. En voelde de

verantwoordelijk om ervoor te zorgen dat er iemand uit het team als voorbeeld wilde

dienen. Ze plaatste haar ego voorop om deze situatie op te lossen.

Een team is een eco-systeem. Dit is een samenhangend geheel. Alles wat een persoon

binnen het systeem doet, of juist niet doet, heeft effect op elke andere persoon

binnen het systeem. Doordat Annemarie snel opstond, konden haar teamgenoten

dat niet meer doen. Zo ontnam ze haar teamgenoten, onbewust, de mogelijkheid om

buiten hun comfort zone te treden.

Als er in een team meer eco-gerichtheid is dan houden mensen meer rekening met

elkaar en geven ze elkaar meer ruimte. Ze durven makkelijker initiatieven te nemen,

te experimenteren en fouten te maken. Er ontstaat een dynamisch systeem, waarin

mensen elkaar ondersteunen om buiten hun comfort zone te treden. Van ego: ‘Ik

ben belangrijk, dus ik wil dit uitproberen’, naar eco: ‘Wat heeft de ander nodig om

iets uit te proberen en hoe kan ik hem daarbij ondersteunen?’ Oftwel: hoe kun je

Fouten maken mag moet

de ander laten schitteren? Er is dan ruimte voor iedereen om makkelijker te leren.

Annemarie had bijvoorbeeld expres kunnen blijven zitten als er weer een stilte viel.

Waarschijnlijk was een teamgenoot na verloop van tijd dan wel uit zijn comfort zone

gekropen en opgestaan.

Een-op-een interactie

Op een vrijdagochtend stapte Raymond vroeg uit zijn bed. Hij had een intakegesprek

bij een belangrijke toekomstige klant. Hij ging douchen en maakte ontbijt klaar voor

zichzelf en zijn vriendin Natasja. Na het eten ging Natasja nog even terug naar bed

en maakte Raymond zich op om te vertrekken.

‘Wat moet ik tegen hem zeggen als hij straks weggaat?’ dacht Natasja. Hakkelend en

stamelend kwam het eruit: ‘Nou, eeeh, sterkte en succes zo meteen.’ Ze probeerde

maar iets uit. Dat had ze beter niet kunnen doen. Raymond had een ochtendhumeur

en was al wat nerveus voor de intake. Fel reageerde hij: ‘Nou, dat hoef je niet te

zeggen hoor, succes of sterkte, dat heb ik helemaal niet nodig, dat vind ik zo stom. Ik

ga gewoon naar dat gesprek.’

Natasja merkte dat hij erg gespannen was, en liet het er daarom maar bij zitten.

Wel voelde ze dat ze gefaald had. Ze kreeg faalgedachtes als: ‘Dit was inderdaad

een stomme opmerking. Een volgende keer moet ik wel goed nadenken over mijn

formulering voordat ik zomaar zoiets zeg...’

Dit voorbeeld laat zien dat falen en interactie hand in hand gaan. Natasja probeerde

iets liefs te zeggen. Door de reactie van Raymond werd het een faalervaring zonder

dat ze er iets van kon leren.

Raymond voelde zich die ochtend niet prettig, zo vlak voor het spannende gesprek.

En hij had slecht geslapen. Hij was daardoor in zichzelf gekeerd, gericht op zijn ego.

Hij had deze ‘ego-toestand’ nodig om zich te kunnen voorbereiden op zijn gesprek.

Vanuit deze ego-staat is het lastig om anderen ruimte te geven, laat staan ruimte

voor een experiment.

Het principe ‘Laat de ander schitteren’ is een bewuste keuze om je ego even opzij te

schuiven, en je focus te verleggen naar de ander en daarmee naar het systeem dat

er tussen mensen is. Van ego naar eco-systeem. Hoe had Raymond zijn vriendin in

deze situatie kunnen laten schitteren? Door haar ruimte te geven voor het experiment,

haar nieuwe dingen te laten proberen. Haar te laten spelen met de situatie.

Stap 1 in wat Raymond had kunnen doen ontleen ik aan Stephen Covey’s bestseller

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Hierin zegt hij onder andere

dat bijna alle problemen tussen mensen voortkomen uit gebrekkige communicatie.

Slecht communiceren leidt tot wederzijds onbegrip. Aan de hand van eigenschap 5

L.E.F. 017

More magazines by this user
Similar magazines