sbm-september-2006 - CBO Zeist

More documents

Recommendations

Info

Prestatiebeloning in het onderwijs Voor een professionele organisatie is het periodiek beoordelen van management en medewerkers een must. De organisatie stelt zichzelf doelen en maakt aan het einde van het jaar de balans op: hebben we het goed gedaan? Welke doelen hebben we niet gehaald en wat zijn daarvan de oorzaken? Beoordeling vindt plaats op het niveau van de organisatie, de afdelingen of teams én de individuele medewerker. Aan een beoordeling, positief dan wel negatief, kan de werkgever beloningsconsequenties verbinden: prestatiebeloning, ook wel beloningsdifferentiatie genoemd. Hoe staat het hiermee in het onderwijs? 12 Tekst: Inge van Nispen, Fotografie: Jean-Pierre Jans / Hollandse Hoogte Competentieprofielen, POP’s en functioneringsgesprekken zijn in het onderwijs inmiddels redelijk ingeburgerd. Dat geldt niet voor het voeren van beoordelingsgesprekken en het differentiëren in beloning. Cijfers geven dit aan: Primair Voortgezet onderwijs onderwijs Functioneringsgesprekken met OP / OOP 99% / 73%* 91% / 85%* Beoordelingsgesprekken met OP / OOP 18% / 17% 11% Beloningsdifferentiatie 11% 24% * percentage directeuren dat aangeeft hiermee te werken op de school NB. De gevraagde PMR-en zijn wat negatiever over de mate waarin functioneringsgesprekken worden gevoerd op de scholen. Bron: IPB-monitor 2004 Directeuren voeren maar met een klein deel van het personeel beoordelingsgesprekken. Bovendien gebeurt dit op veel scholen alleen bij de overgang van een tijdelijk naar een vast contract. De criteria die zij hanteren bij beoordeling zijn bijvoorbeeld: ■ houding ten opzichte van collega’s ■ ontwikkeling in kennis en vaardigheden ■ meetbare prestaties De consequentie van de beoordeling bestaat meestal uit de con- tractvorm, een andere functie of coaching. Consequenties in de beloningssfeer worden nauwelijks genoemd. BELONINGSDIFFERENTIATIE Uit de cijfers blijkt dat een minderheid van de scholen werkt met beloningsdifferentiatie. Dit vindt over het algemeen alleen plaats voor individuen, op sommige scholen in het primair onderwijs ook voor teams. De extra beloning bestaat meestal uit gratificaties of bijzondere vergoedingen. In het voortgezet onderwijs is de extra periodiek ook een populaire vorm van belonen. Uit de nota Werken in het onderwijs <strong>2006</strong> blijkt dat bij bve-instellingen bijna de helft van de ondervraagde Colleges van bestuur aangeeft beloningsdifferentiatie toe te passen. De medewerkers in de bve-instellingen geven aan dat dit percentage lager ligt. Kortom, het beoordelen en prestatieafhankelijk belonen is nog geen gemeengoed in het onderwijs. Wat is hiervoor de reden? Moeten we het zoeken in de wettelijke ruimte, de Nederlandse bedrijfscultuur of specifiek de non-profitcultuur, of spelen andere factoren een rol? En is het een gemiste kans? WETTELIJKE RUIMTE Alle onderwijs-cao’s stellen verplicht dat periodiek met alle werknemers gesprekken worden gevoerd over het functioneren. Het gaat dan om loopbaan-, plannings-, functionerings-, en beoordelingsgesprekken. Aan het beoordelen van personeel kunnen rechtspositionele consequenties worden verbonden. Ook bestaat de mogelijkheid voor de werkgever om een werknemer na beoordeling een gratificatie of bijzondere vergoeding te verstrekken. In sommige cao’s (PO, HBO en WO) is bovendien vastgelegd dat bij een slechte beoordeling een periodiek kan worden onthouden en bij een goede beoordeling een extra periodiek kan worden toegekend. Het automatische karakter van de jaarlijkse periodiek is hiermee losgelaten. Vanuit de wettelijke kaders is er dus voldoende stimulans en ruimte voor het voeren van beleid rondom prestatieafhankelijk belonen. Hier hoort wel een kant-
tekening bij. Gemaakte cao- afspraken betekenen immers niet dat er geen scepsis bestaat over het onderwerp. OCNV stelde bijvoorbeeld in haar blad Schooljournaal (2005, nr. 4) bang te zijn dat prestatiebeloning in het onderwijs leidt tot een slechte sfeer in de school en de onderwijskwaliteit niet ten goede komt. NEDERLANDSE BEDRIJFSCULTUUR Wat is de rol van de Nederlandse bedrijfscultuur? Het algemene beeld is dat Nederlanders tegen beloningsongelijkheid zijn. Maar onderzoek laat zien dat er voldoende draagvlak is voor prestatiebeloning bij Nederlandse organisaties (van Silfhout, 2000). De ondervraagden (zowel werkgevers als werknemers in de profit- en non-profitsector) vinden dat beloningsverschillen in eerste instantie gebaseerd moeten worden op verschillen in functiezwaarte en in tweede instantie gebaseerd mogen worden op verschillen in prestatie. Er moet dan wel rekening worden gehouden met sociale factoren, zoals de zorg voor een zieke partner of kind. Uit het onderzoek blijkt ook dat men meer positieve effecten van prestatiebeloning verwacht (uiting van waardering, bevorderen productiviteit) dan negatieve (jaloezie, tegenwerking). En dat men de manier waarop de organisatie is vormgegeven en de kwaliteit van het management bepalend acht voor een succesvolle invoering. NON-PROFITCULTUUR Een ander onderzoek gaat over het verschil in beoordelen en belonen tussen de profit- en de non-profitsector (Jaarboek Personeelsmanagement Kluwer, 2005). Hieruit blijkt dat er pas sprake is van ‘performance management’ wanneer er vier gespreksvormen worden gehouden met de medewerkers. Performance management wordt aangeduid als het ‘richten, sturen, motiveren en begeleiden van medewerkers op zodanige wijze dat ze door het behalen van de eigen doelstellingen een waardevolle bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie’. Voor beide sectortypen is onderzocht hoe vaak de vier gespreksvormen met medewerkers worden gevoerd. Met name beoordelings- en loopbaangesprekken vinden in de nonprofitsector minder vaak plaats dan in de profit-sector. Ook onderzocht Kluwer of de criteria waarop prestaties worden beoordeeld verschillend zijn in de profit- en de non-profitsector. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen: ■ inputcriteria (werken denkniveau, aantal dienstjaren, diploma’s etc.) ■ outputcriteria (kwalitatieve en kwantitatieve criteria zoals klanttevredenheid en productiviteit) ■ getoond gedrag Profit Non-profit Planningsgesprek 85,5% 75,8% Functioneringsgesprek 92,2% 90,9% Beoordelingsgesprek 93,8% 63,6% Loopbaangesprek 63,9% 38,7% % ondervraagden dat aangeeft 1 x p/jr of vaker met medewerkers een dergelijk gesprek te voeren in de organisatie Bron: Gids voor Personeelsmanagement 2005 13
Page 1 and 2: september 2006 nummer 1 SBM Maandbl
Page 3 and 4: 1 Colofon SBM is het maandblad van
Page 5 and 6: Eén christelijk-sociale schoolleid
Page 7 and 8: Ja, alleen ik geloof in Niets. Maar
Page 9 and 10: wijs verzorgen voor leerlingen van
Page 11: Extern onderzoek onder leden: Met z
Page 15 and 16: organisatie er niet, het gaat ook o
Page 17 and 18: Op een ochtend vertelde een medewer
Page 19 and 20: ehoeften. Met een variatie op Bloch
Page 21 and 22: den, herkent hij zelf de onwenselij
Page 23 and 24: Het gemak van verven met schone han
Page 25 and 26: tal van mogelijkheden voor ICT-toep
Page 27 and 28: Nieuwe aanvragen voor kortlopend pr
Page 29 and 30: U heeft hem vast al gezien: de ople
Page 31 and 32: WIJ ONDERSTEUNEN U BIJ LUMPSUM Heef

sbm-september-2006 - CBO Zeist

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?