Werken aan inzicht in dienstverlening - Manifestgroep

Werkboek Publieke
Dienstverlening
Werken aan inzicht in
dienstverlening
December 2011

WERKEN AAN … MET EEN DOEL VOOR OGEN
ASPIRATIE EN INSPIRATIE
SAMENWERKEN AAN ÉÉN GEZICHT NAAR BUITEN
GEWAARDEERDE PUBLIEKE DIENSTVERLENING
BETAALBAAR
EN
MENSGERICHT
Dat is de aspiratie en inspiratie dat wordt beschreven in het Strategisch Katern
van de Manifestgroep.
En hoe doe je dat nu?
Dit werkboek beschrijft de ervaringen die zijn opgedaan tijdens het werken aan de
(levens)gebeurtenissen die vanuit de Manifestgroeporganisaties zijn opgepakt.
De 4 levensgebeurtenissen die nu anno 2011 zijn uitgewerkt hebben, naast de
meerwaarde in toegang en toeleiding voor klanten, ook een geweldig inzicht in de
dienstverlening van de individuele organisaties opgeleverd. Ook ontstaat vanuit dit
inzicht in dienstverlening een kijkje in de keuken van de desbetreffende
organisaties, met name in de wijze waarop de organisatie de wet- en regelgeving
heeft vertaald in uitvoering en inrichting van de organisatie(s).
Kortom alle ervaringen en inzichten die werken naar de aspiratie één gezicht naar
buiten.
Het mag duidelijk zijn dat deze ervaringen geen statisch geheel zijn en dat wij
uitzien naar inspiratie vanuit nieuwe ontwikkelingen.
INLEIDING
In eerder stadium hebben de Manifestpartijen al een significante bijdrage geleverd
aan de totstandkoming van de E-Overheid, onder meer door het initiatief DigiD
(geauthentiseerde toegang van de Burger tot de Overheidsdienstverlening via het
Internet). In 2006 werd de noodzaak gevoeld om tot een vervolg van deze
ingezette beweging naar een toegankelijke overheid te komen.
Tijdens deze periode werd vanuit het Ministerie van Binnenlandse Zaken de nadruk
gevestigd op de toegang tot overheidsdienstverlening met als ingang life-events
(gebeurtenissen in het leven van een burger). Denk hierbij aan de eerder

genoemde gebeurtenissen, maar ook aan zaken zoals Ik ga trouwen, Ik ga
verhuizen etc. In samenspraak met ministerie(s) en ICTU, de ICT-uitvoerings-
organisatie van de Overheid, werd gekozen om enkele van deze gebeurtenissen ook
feitelijk op te pakken en uit te werken. Dit gebeurde onder het motto “al doende
leren”, met duidelijkheid over de betrokken partijen en stappen en met een
duidelijk focus op vooral ‘doen’ en ‘leren’.
Met het feitelijk oppakken van de levensgebeurtenissen worden een aantal stappen
doorlopen die uiteindelijk leiden tot een gemeenschappelijk resultaat, namelijk:
1. Werken aan de workshops:
Op een praktische wijze worden de organisaties geholpen om hun
dienstverlening samen te brengen op een zodanige wijze dat overeenkomsten
inzichtelijk en bruikbaar worden gemaakt naar toegankelijke en toeleidbare
dienstenportfolio over de grenzen van de organisatie(s) heen;
2. Werken aan de totstandkoming:
Wat moeten we doen om onze organisatie te overtuigen van nut, noodzaak en
onze bijdrage die we moeten leveren. Wat is de meerwaarde voor de klant.
Publieke en maatschappelijke waarden vertellen meer over nut en noodzaak
voor alle betrokken partijen;
3. Werken aan inzicht in dienstverlening:
Herbruikbare concepten en ervaringen die kunnen leiden tot gedragen
methoden en standaards dragen zorg voor een eenduidige en eenvormige
behandeling van klanten alsmede een op de professionals afgestemde interne
werkwijze. Kortom alle ingredienten om de aspiratie een gezicht naar buiten
werkelijkheid te laten worden. Natuurlijk staan alle concepten en ervaringen
open voor nieuwe ervaringen. Immers het al doende leren is inmiddels het
kenmerk van deze ontwikkelingen geworden.
4. Werken aan samenwerking:
Do’s en donot’s het lijken zo vanzelfsprekende uitgangspunten. In het teken
van al doende leren en hergebruik van opgedane kennis levert het tijdens de
opstartfase van een workshop geweldig veel energie op als deze do’s en
donot’s op inhoudelijk en bestuurlijk vlak beschikbaar zijn
5. Werken aan het eindresultaat:
Samen werken is niet het eindpunt. Het laten landen van ontwikkelingen in de
eigen organisatie, het in beheer nemen van behaalde resultaten en het
evalueren naar herbruikbare inzichten en ervaringen is evenzo belangrijk als
de ontwikkeling zelf

WERKEN AAN INZICHT IN DIENSTVERLENING
Vanuit het verkregen inzicht in “Werken aan totstandkoming” wordt gestart met het
inrichten van de workshop. De betrokken organisaties worden benaderd en leveren
menskracht om naar het eindresultaat toe te werken.
Om de workshops in te richten en de werkwijze te bepalen zal men op de hoogte
moeten zijn van de achtergronden met betrekking tot dienstverlening. In dit
hoofdstuk is om die reden een uitgebreide beschrijving gegeven over:
1. Het startpunt: van klantvraag naar klantdienst
2. De Klantcontactstrategie
3. Vraagsturing
4. Te hanteren uitgangspunten

HET STARTPUNT: VAN KLANTVRAAG NAAR KLANTDIENST
INLEIDING
Uit onderzoeken die de afgelopen jaren zijn uitgevoerd is duidelijk naar voren
gekomen dat de dienstverlening en bedrijfsvoering van de overheid afgestemd
moet worden op wensen en mogelijkheden van de burgers.
In het ” Denken naar de toekomst” wordt essentieel benadrukt dat de klant centraal
staat en dat een toegankelijk en duidelijk {virtueel (digitaal daar waar het kan,
persoonlijk waar nodig)} proces, vanuit de klant als vanzelfsprekendheden wordt
ervaren.
De kern van klantgerichte publieke dienstverlening is dat de burger/klant en
zijn/haar vraag centraal wordt gesteld. Het aanbod van
diensten dat nodig is om aan de klantvraag te voldoen
wordt daarop afgestemd
Door de route van klant naar dienst centraal te stellen
wordt in de toekomstige situatie dienstverlening en
bedrijfsvoering van buiten naar binnen vormgegeven.
In essentie wordt met de stelling van klantvraag naar
klantdienst invulling gegeven aan de invulling van
vraagsturing. Bij vraagsturing 1 gaat het erom dat de vraag van een cliënt door de
betrokken dienstverlenende organisatie(s) wordt opgepakt als een specifieke vraag.
’Wat vraagt deze cliënt in deze situatie van ons, wat kan de cliënt zelf bijdragen en
hoe kunnen wij in onze dienstverlening toegevoegde waarde leveren in de beleving
van de klant?’
1 Moedig op weg naar vraaggestuurd management Froukje Wirtz

Van Klantvraag naar klantdienst: Vraaggestuurde dienstverlening
Bovenstaand model “Van klantvraag naar klantdienst” vult vraagsturing als het
bijeenbrengen van vraag en aanbod.
Dit wordt weergegeven in de pijl vraag en aanbod die naar elkaar toewijzen.
De pijlen mens en middelen representeren het uitgangspunt van buiten (buiten de
organisatie) naar binnen (in de organisatie) en van binnen naar buiten.
UITGANGSPUNTEN
De opbouw vanuit de drie vlakken moet worden gezien als het onderscheid tussen
datgene wat de dienstverlenende organisatie als instrument(en), historie en
bedrijfsinrichting beschikbaar heeft (middelen) en de door klant gestelde
(specifieke) vraag vanuit de behoefte aan dienstverlening van de organisatieketen
(mens).
Om nu de verbinding te maken is gekozen voor een kapstok (methode) die hieraan
ondersteuning bied.
Voorbeeld:
In de zoektocht naar een specifieke dienst/product
heeft Freek Jansen allereerst via internet gezocht naar
een nieuwe LED-TV, zijn vraag. Uiteindelijk heeft hij om
de alleen zijn bekende redenen (behoefte) besloten
om naar de plaatselijke detailhandel te gaan en daar
geeft hij aan dat hij een 96cm beeld wil en nog wat
meer van zijn specifieke klantbehoeften. De detaillist
vertelt Freek Jansen dat hij het, op basis van de door Freek gestelde vragen c.q.
behoefte, het gewenste toestel niet in voorraad (middelen) heeft. Met een
brochure en het vertellen van ervaringen lukt het de detaillist om Freek te

MENS
overtuigen dat hij beter op dit toestel kan wachten dan een andere keuze te maken.
De koopovereenkomst wordt gesloten en de detaillist meldt dat hij het toestel
binnen 4 werkdagen kan leveren. Inmiddels is Freek al de vierde klant die
uiteindelijk de keuze voor dit toestel maakt. De detaillist besluit (lerende
organisatie) om niet één toestel voor Freek te bestellen, maar meteen 2 toestellen
zodat hij een toestel als demoapparaat kan presenteren.
Bovenstaande voorbeeld is een illustratie van een Koopproces, waarin de fasen
Oriëntatie, Koop en Aftersales een rol spelen. De fasen in het koopproces hangen
op –niet-lineaire wijze- samen met het soort aanschaf, de situationele factoren van
de beslisser en de kanaalkeuzen.
De geschetste case zelf is een versimpelde weerspiegeling, maar geeft toch in grote
lijnen betekenis aan de drie vlakken mens, methode en middelen. De cirkel
“lerende organisatie” geeft inhoud en kleuring aan het leren uit de klantvraag.
Het leren uit de klantvraag is een van de belangrijke kernprincipes om vraagsturing
daadwerkelijk toe te passen.
We weten uit ervaring dat we de klant niet kennen en er alles aan moeten om te
leren, zodat wij in een zoveel mogelijk gelijkwaardige relatie het
dienstverleningsproces samen kunnen sturen.
Leren uit de klantvraag in de meest brede zin is hierbij randvoorwaardelijk.
Als gevolg van de toenemende welvaart veranderen de wensen en behoeften van
de klant. Niet alleen doordat de klant meer keuze in producten en diensten heeft,
maar ook de wijze waarop behoeften ontstaan en de wensen ten aanzien van de
vervulling ervan wijzigen continue en snel. Meer keuzeopties in combinatie met
minder beschikbare tijd betekent dat geld niet langer het exclusieve ruilmiddel is:
tijd, service en stijl (in de zin van prettige ervaring) evolueren tot gelijkwaardige
ruilmiddelen. De beleving staat voorop; “Mensen zullen vermaakt willen worden bij

wat ze ook aan het doen zijn, of dat nou werk, winkelen of consumeren is.” 2
De mens in deze situatie is de klant die centraal staat.
DE (KLANT)VRAAG EN VRAAGPROFIELEN
Met het door de klant laten stellen van klantvragen op internet en met het expliciet
laten vastleggen van de klantvragen die telefonisch worden gesteld is de weg
ingeslagen om “de klant te leren kennen”. Vanuit deze initiatieven zijn belangrijke
lessen geleerd, zoals:
de diversiteit van de door de klant gestelde vragen
het grote aantal vragen,
de samenstelling van de vragen gericht op:
o Hoe kan ik….
o Kan ik zelf….
o Wat is….
o Wanneer…
o Waar….
o Etc.
Opvallend is het hoge percentage van mensen dat zelf iets wil doorgeven, melden
of aanvragen etc.
Rekening houdende met deze geleerde lessen is het duidelijk dat door de veelheid
aan vragen geen overzichtelijkheid, toegankelijkheid en transparantie ontstaat voor
onder meer nieuwe klanten die een beroep willen doen op onze dienstverlening.
Daarom is, met name voor de ondersteuning van de nieuwe en voor ons onbekende
klant, het element vraagprofiel geboren.
Vraagprofielen bieden de toegang en de toeleiding tot de dienstverlening in onze
organisaties.
Een bijzonder uitgangspunt is dat de klant wordt aangesproken in de taal van de
klant (begrijpbaar) met behulp van vastgestelde klantbegrippen (uitlegbaar) die
vanuit de analyse van de klantvragen zijn geïnventariseerd.
Het vormgeven van de vraag in Vraagprofielen moet hier dynamisch worden
opgevat en is daarmee een van de hoekstenen in een Lerende Organisatie.
In een Lerende Organisatie gaat het primair om het vermogen verbindingen te
leggen (en te managen) tussen klanten, diensten/producten en service.
BEHOEFTE
2 Citaat in “Been there, seen that, doing it tomorrow”, Dialogic oktober 2000

De behoefte is een bijna
vanzelfsprekend begrip onder
de kop vraagsturing. In de
praktijk blijkt dit een van de
meest boeiende vraagstukken
van vraagsturing te zijn.
We willen, kunnen en stellen
de behoefte van de klant
primair, echter vaak
constateren we dat de
zogenoemde gedwongen winkelnering, de wettelijke uitgangskaders en de historie
van werknemers bijdragen aan het “niet luisteren” naar de klant en het vanuit
vooringenomen standpunten werken.
N
i
e
t
i
n
a
l
l
e
Voorbeeld:
“Internet functioneert niet”, er wordt contact opgenomen met de leverancier
via de telefoon. Na een oeverloze wachttijd discussie en proberen was er voor
de 3e keer contact met een ‘agent’. De “vraagstelling” was te moeilijk en
moest door de technische dienst worden opgelost. Hiervoor had de leverancier
een procedure, waarbij de wachttijd maximaal drie werkdagen bedroeg. Als na
een eerste hulp “afstand” nog steeds bleek dat internet niet werkte werd er
een monteur gestuurd. Het advies van de “agent”: als er over drie werkdagen
nog niets vernomen is, neem dan contact op voor deze monteur. In het
proberen om duidelijk te maken dat er nu behoefte bestaat aan
internetfaciliteiten wist deze ‘agent’ overtuigend te brengen dat dit niet paste
binnen de procedure. Het verzoek om doorverbonden te worden met een
leidinggevende werd niet gehonoreerd: er mag niet doorverbinden worden. De
geadviseerde route is volgens de daarvoor geldende procedure. Beste klant
begrijp asjeblieft dat ik als “agent” ontslagen wordt als ik doorverbindt naar de
leidinggevende. NB hij was op opleiding klantgerichtheid geweest.
gevallen kan de dienstverlenende organisatie exact inspelen op de behoefte van de
vragende klant.
Afhankelijk van de soort dienst en/of het soort product zal in meer of mindere mate
ingespeeld moeten worden op de behoefte van de klant.
In praktische zin kunnen we ons voorstellen wanneer de klant een dienstverlener
(bijvoorbeeld een arts) bezoekt, vanuit de behoefte vanuit de klant een veel grotere
vraag naar voren komt dan wanneer de klant via internet (elektronische
dienstverlening) een standaardverzoek indient voor het ontvangen van een
aanvraagformulier.

In alle opzichten blijft de behoefte primair en zal gerelateerd moeten worden aan
MIDDELEN
de mate van dienstverlening.
Het is belangrijk om voortdurend te monitoren welke behoefte de klant naar voren
brengt. Het element behoefte moet dus vanuit deze optiek tijdens het proces van
klantvraag naar klantdienst worden vastgelegd zodanig dat hergebruik van deze
“kennis” kan plaatsvinden.
KLANTPORTFOLIO, PERSOONS GEBONDEN DIENST
Dit is nieuw element in de weg van klantvraag naar klantdienst. Het gaat hier over
”denken en handelen vanuit het perspectief van de klant”. Hierbij worden termen
als “maatwerk” en uitspraken als “handelen in de geest van de wet” in plaats van
“naar de regels van de wet” gebruikt.
Niet de regels zijn ‘maatgevend’ voor de invulling van de door de klant gewenste
dienstverlening, maar het ”in het teken van gelijkwaardige relatie” samen kunnen
maken van afspraken. Samen maakt de klant en de organisatie afspraken om de,
voor beiden partijen gewenste, resultaten te bereiken.
Het leren uit de klantvraag (de cirkel lerende organisatie) ondersteunt hierbij het
werken met en vanuit opgedane klantervaringen.
In de weg van binnen naar buiten maken we kennis met de middelen, instrumenten
die we als dienstverlenende organisatie kunnen inzetten om op efficiënte wijze
invulling te geven aan de gewenste dienstverlening. Aspecten zoals “ wat zijn onze
wettelijke uitvoeringskaders die we opgelegd krijgen”, alsmede doelmatigheids- en
rechtmatigheidsafspraken die we zelf maken vormen het belangrijke onderdeel van
de aard en wijze waarop we onze organisatie(s) hierop inrichten.
In het praktische voorbeeld van Freek Jansen benoemen we hierbij de
voorraadvorming.
Vanuit effectiviteitoverwegingen en vanuit afspraken met de “opdrachtgever”
verplichten we onszelf om terdege uitleg en verantwoording te kunnen geven

over de wel of niet gewenste voorraadvorming.
In het genoemde voorbeeld over de internetverbinding moeten we consistente en
kwalitatieve besluitvorming hebben over de procedures die we ons
medewerk(st)ers opleggen. Dit om balans te brengen in de klanttevredenheid en
de kosten.
VRAAGCLUSTERS
Het is onmogelijk en onwenselijk om de organisatie(s) vraaggericht in te richten op
basis van het allerdiepste detailniveau van de klantvragen. Dit leidt tot een
onbeheersbare complexiteit. Het bij elkaar voegen van gelijksoortige vragen in
clusters, moet de verbinding met de klant en zijn of haar vraagprofiel tot stand
brengen.
Doordat de klantvragen, die via internet, telefonie en fysiek contact binnenkomen,
voortdurend gemonitord worden, ontstaan beelden op welke wijze een clustering
(samenvoeging van gelijksoortige vragen) effectief kan inspelen op de klantvraag,
waarbij inzicht ontstaat in de gewenste inrichting van vraagprofielen om klanten
toeleiding en transparantie te bieden ten aanzien van de door hem/haar gewenste
dienstverlening.
Het FEBO model.
Febo staat als Merk voor Top Kwaliteit en biedt binnen het segment; “Stillen van
Trek” een grote diversiteit van Keuzen (Diensten) in zijn automatieks aan. Het
Merk zegt dat elk van die keuzen bij implicatie ook top zijn. De klant heeft soms
trek in een bamibal, dan weer in een kroket. Febo leert voortdurend, door het
juiste assortiment beschikbaar te stellen. Febo bekommert zich minder om de
diepte psychologische motieven die leiden tot een keuze.
Waar het elke keer om gaat is gedrag: Wordt er een luikje open getrokken.
DIENSTVERLENINGSARRANGEMENT
Het dienstverleningsarrangement is de ondersteuning van de eigen actie, inzicht in
wat de organisatie doet en heeft aan instrumenten voor de klant. In praktische zin
spreken we over beschikbaarheid van informatie, inzicht en overzicht in diensten en
producten, bijvoorbeeld vacature en matchingsinstrumenten, instrumenten
waarmee een klantprofiel kan worden opgebouwd (o.a. competentietesten,
kansverkenners arbeidsmarkttoetsen, belastbaarheidstoetsen andere reïntegratie-
instrumenten).
Samenvattend is het dienstverleningsarrangement de kennis die we het afgelopen
decennia hebben ontwikkeld om de dienstverlening richting de klant inhoud te
geven en om de gewenste resultaten van uitvoering te bereiken.

VOORWAARDEN
Voorwaarden zijn de wettelijke kaders die we als organisatie mee krijgen om de
gewenste uitvoering handen en voeten te geven. Deze voorwaarden kennen we op
meerdere niveaus:
wettelijk zoals vastgelegd in de uit te voeren wet- en regelgeving
beleidskaders, die voortvloeien onder meer uit de “memorie van toelichting”
Uitvoeringskaders die vastgesteld worden door de organisaties die
opgedragen worden om uitvoering te geven aan de desbetreffende wet- en
regelgeving
Uitvoeringsprocedures, opgesteld door die organisaties
Het inzicht in en het toepassen van deze genoemde voorwaarden op de diverse
niveaus veroorzaakt in hoge mate het wel of niet transparant zijn van de
dienstverlening voor de beoogde klant.
Freek Jansen zal in zijn voorbeeld van het verkrijgen van de LED-TV de
afgesproken prijs(voorwaarde) voor dit product moeten betalen.
Belangrijk is de voorwaarden in al haar niveaus te blijven relateren aan de
authentieke bron de vastgestelde wet- en regelgeving. Hierdoor blijft inzicht in de
beoogde doelen van de wetgever bestaan en is uitleg richting de klant hieraan te
relateren.
Wanneer de wetgeving de leeftijdgrens van 25 jaar voorschrijft kunnen we met
behulp van deze wetgeving vaststellen dat de ingangsdatum voor het verkrijgen
van een bepaald product afhankelijk is van het moment dat de klant de 25
jarige leeftijd bereikt.
Eveneens van belang is de aard van de voorwaarde; is dit een voorwaarde om een
product te verkrijgen of is dit een voorwaarde vanuit het handhavingsperspectief.
Sprekend voorbeeld in deze is het zogenoemde “urenbriefje” dat invulling geeft aan
de gestelde voorwaarden rondom sollicitatieplicht en voorwaarden rondom het
verkrijgen van inkomsten gedurende een uitkeringsperiode.

Voorbeeld:
Dit voorbeeld vloeit voort uit de casus scholier en bijverdienen die
gerealiseerd is door de genoemde werkgroep. Zes organisaties
(Belastingdienst, CWI, IB-G, SVB, UWV, Zorgverzekeraars) hebben de
voorwaarden voor hun dienstverlening gemeenschappelijk in kaart gebracht
voor de bedoelde doelgroep
Door deze vier vragen (voorwaarden) te beantwoorden wordt de jongere
geleidt naar het antwoord dat in zijn situatie van toepassing is. De uitwerking
van deze casus maakt inzichtelijk dat het gemeenschappelijk maken van
voorwaarden een “voorwaarde” is om toeleiding en transparantie voor de
bedoelde klant te realiseren.
Samenvattend kunnen we stellen dat het “vlak” middelen invulling geeft aan het
inrichten van de uitvoering.

METHODE
Last but not least de verbinding. Zoals in de inleiding is aangegeven behoeft het
verbinden van vraag en aanbod en het verbinden van de klant met de organisatie
een “kapstok” (methode).
Het hierboven gepresenteerde “vlak” schets de elementen van verbinding.
VRAAG
Een inmiddels het voor zichzelf sprekend element, de vraag van de klant. De klant
moet op diverse manieren, middels diverse kanalen internet, telefonie, post en
fysiek contact in staat worden gesteld zijn/haar vraag kenbaar te maken.
VOORWAARDEN, DIALOOG EN PROFIEL
Deze elementen, allen afzonderlijk van belang, noemen we toch in een adem. Dit
omdat deze elementen de verbinding vormen met de klant.

Hierbij is een permanente dialoog met de klant het uitgangspunt.
De voorwaarden zoals hier weergegeven zijn gelijk aan de voorwaarden zoals
beschreven onder de kop “Voorwaarden Middelen”.
Met andere woorden de door de wet en organisatie onderkende en beschreven
voorwaarden gebruiken we één op één voor de klant. Hierdoor wordt duidelijkheid
verkregen voor en met klant vanuit één bron.
In een dialoog met de klant vragen we de desbetreffende voorwaarden uit.
Het klantprofiel omvat de gegevens die behoren bij de voorwaarden.
Een belangrijk uitgangspunt hierbij is dat alleen dan wanneer de klant (de klant
centraal) aangeeft dat hij/zij gebruik wil maken van de over hem/haar bij de
organisatie(s) bekende gegevens, het klantprofiel wordt ingevuld vanuit de
organisatie.
RESULTAATPROFIEL
Een nieuw begrip(element) dat de verbinding maakt tussen de organisatie (wat
kunnen we bieden vanuit het dienstverleningsarrangement) en de klant (wat is
zijn/haar behoefte).
Daar waar in situaties gesproken wordt over risicoprofielen geeft het
resultaatprofiel een positieve wending aan het contact met de klant.
Het resultaatprofiel stelt de professional onder meer in staat om tijdens de
interactie met de klant in te spelen op de door hem/haar geschetste behoefte.
Vanzelfsprekend is dat daar waar een resultaatprofiel wordt vastgesteld, het
risicoprofiel een afgeleide hiervan is.
Resultaatprofielen zijn in deze hoogwaardige “modellen” om te komen tot een
“contractvorm” tussen klant en keten.
Vanuit het uitgangspunt “lerende
organisaties” moet het resultaatprofiel
voeding bieden voor toekomstige klanten
en vraagt daarom een gedegen
vastlegging, zodat hergebruik en gebruik
onder meer bij beroep en bezwaar zaken
gewaarborgd is.

LEVENSGEBEURTENIS
Levensgebeurtenissen maken deel uit van de maatschappij.
Deze veelheid van initiatieven gaat uit van het beginpunt van een gebeurtenis in
het leven van de burger(klant). Gebeurtenissen zijn bijvoorbeeld:
Ontslag
Geboorte
Ziek
Bijverdienen
Gedeeltelijk arbeidsgeschikt
Er is nog geen sluitende, limitatieve lijst van vastgestelde gebeurtenissen. De
huidige E-overheid- en Manifestgroepinitiatieven hebben geleid tot uitgewerkte
overzichten van gebeurtenissen en in samenwerking wordt gezocht naar de
beoogde samenhang en samenstel.

ICTU heeft voor de overheid een aantal hoofdgroepen van thema’s vastgesteld:
De Hoofdthema’s kunnen weer opgedeeld worden in sub thema’s en
levensgebeurtenissen (Life-events).
Vanuit de Manifestgroep zijn de volgende levensgebeurtenissen opgepakt:
Onderwijs en
Bijverdienen
Migreren
Overlijden
New to Holland

Freek Jansen krijgt wel zijn LED-tv, maar moet wachten op de levering.
DIENSTEN, PRODUCTEN EN PORTFOLIO
De meest besproken en van belang zijnde elementen in de invulling van klantvraag
naar klantdienst. Immers het uiteindelijke eindresultaat is de dienst/product die
invulling geeft aan de door de klant gewenste dienstverlening in zijn/haar situatie.
Zoals ook beschreven bij de toelichting rondom de voorwaarden kennen we
verschillende niveaus van diensten en producten. Ter verduidelijking herhalen we
hier de uitleg die geschetst is bij de genoemde voorwaarden.
Diensten/producten als gevolg van het:
Wettelijk zoals vastgelegd in de uit te voeren wet- en regelgeving
De sociale zekerheid is van toepassing voor de Nederlandse burger in de
leeftijd van … tot en met … (vereenvoudigde voorstelling van regel)
Beleidskaders, die voortvloeien onder meer uit de “memorie van toelichting”
Uitvoeringskaders die vastgesteld worden door de uitvoeringsorganisaties die
opgedragen wordt uitvoering te geven aan de desbetreffende wet- en
regelgeving.
Uitvoeringsprocedures, opgesteld door de hierboven genoemde organisaties.
Om het verschil in Dienst versus product inhoud te geven schetsen we hier het
voorbeeld van de keten Werk en Inkomen.

Diensten op het hoogste abstractieniveau zijn:
Werk
Inkomen
Producten die hieruit voortvloeien zijn onder meer op het laagste detailniveau een
Betaling.
Binnen deze kaders geldt weer dat we zo dicht mogelijk bij de authentieke bron( de
wet- en regelgeving) deze diensten en producten moeten zien vast te stellen (in
ieder geval een relatie tot deze W&R). Het samenspel en samenstel van diensten,
producten en voorwaarden vult tenslotte de door de klant gewenste en te
verkrijgen dienstverlening.
Diensten/producten zijn ook het theoretische beginpunt van het contact met de
klant. Immers alleen de diensten/producten nopen hem of haar om contact te
hebben met de keten. Gebleken uit velerlei ervaringen is dat de diensten/producten
op een relevante wijze in kaart moeten worden gebracht (Niet te diep, want leidend
tot ongewenste complexiteit, en niet te ondiep want leidend tot inadequate
dienstverlening). Dit om de inrichting van klant- en bedrijfsproces (de route tot
dienstverlening) zo optimaal mogelijk te laten plaatsvinden. Kenmerken van
dienst/product zijn o.a.:
soort dienst/product; wat is de aard van de dienst/product
Soort interactie dienst/product; is menselijke interactie vereist of vindt de
interactie via de machine(automatiseringsdienst) plaats,
Voor meer informatie over het kiezen tussen Menselijke en Virtuele Interfaces
…
(Front-Offices), zie Best Face Forward: Why companies must improve their
service interfaces with Customers (Rayport en Jaworski, Harvard Business
Press, 2004)
Het samen (de organisaties) vaststellen van kenmerken van de dienst/product die
inhoud geven aan de noodzakelijke inrichtingsprincipes van de dienstverlening is
een van de eerst noodzakelijke stappen in de toekomstige ontwikkelingen.
PORTFOLIO
Een term die in meer of mindere mate in verschillende situaties wordt toegepast.
In deze situatie wordt Portfolio geschetst om inhoud te geven aan de
dienstverlening over de keten(s) heen.

In praktische zin hanteren we hierbij het voorbeeld van de eerder genoemde casus
scholier en bijverdienen. Deze gebeurtenis diepgaand uitgewerkt in workshops in
samenspraak en samenwerking met de diverse uitvoeringsorganisaties leert ons dat
deze gebeurtenis meerdere organisaties, ketens en meerdere wet- en regelgeving
raakt. Toch wil de desbetreffende scholier inzicht, overzicht en uitzicht hebben over
de diensten/producten die voor hem/haar van toepassing zijn bij deze gebeurtenis.
Op het moment dat we deze analyse realiseren betekent het dat dit resultaat
vastgelegd en onderhouden moet worden in geval van toekomstige veranderingen.
Tenminste als we willen blijven voldoen aan de geschetste verwachtingen van
toeleiding en transparantie die we burger als klant bieden.
Het Portfolio is de gemeenschappelijke verbinding van Diensten/producten over de
organisaties verbonden aan de gebeurtenis.
Samenvattend heeft Freek Jansen zijn gewenste (de behoefte) LED-tv (het product)
verkregen tegen de afgesproken(de Persoons Gebonden Dienst) prijs(de
voorwaarde).
LERENDE ORGANISATIE
Tenslotte het element lerende organisatie. Een reeds veel benoemd element en het
behoeft geen diepgaande toelichting om de conclusie te delen dat in de start naar
de toekomst alle zielen moeten worden bijgezet om datgene wat al geleerd is,
datgene wat we nu gaan leren uit deze stelling van klantvraag naar klantdienst te
behouden voor toekomstige ontwikkelingen. Te veel en te vaak hebben we gezien
dat een verkokerde aanpak, het niet vastleggen van ervaringen en ontwikkelingen

heeft geleid tot verlies van kennis en kunde en daarmee maatschappelijk kapitaal.
Geleerd hebbende uit dit verleden zullen alle nu op te doene ervaringen
samenhangend moeten worden vastgelegd om borging en bruikbaarheid voor de
toekomst te waarborgen.
HET KLANTPROCES
Een veel gebezigde term in de toekomstige ontwikkelingen. Daar waar in de
voorgaande beschrijvingen getracht is een samenhangend beeld te schetsen van
elementen die ons bezig houden in de route van Klantvraag naar Klantdienst
voorziet het klantproces in de noodzakelijke aanpak.
Alle elementen en voorbeelden beschreven in voorgaande hoofdstukken hebben
met elkaar gemeen dat de vraagstructurering voortkomt uit het aanbod. Door
slimme navigatie in het aanbod wordt een klantgericht aanbod gecreëerd. Een
vraaggestuurde inrichting van de keten, binnen de behoefte van klanten aan
heterogene, vraaggestuurde oplossingen wordt gekenmerkt door:
een permanente dialoog met de klant om vanuit zijn/haar vraag, de behoefte
te identificeren, dit op basis van zijn/haar gebeurtenis en adequaat de
beschikbare dienstverlening aan te bieden;
procesonafhankelijke inrichting van contactmomenten en kanalen
procesonafhankelijke inrichting van informatie die vraaggestuurd, met als
belangrijke basis klanttaal en klantbegrippen, wordt onderhouden.
Deze kenmerken vormen de basis voor een domeinonafhankelijke inrichting van
dienstverlening, waarbinnen klantprocessen op basis van “multichanneling
principes” kunnen worden ingericht.
Het klantproces van klantvraag naar klantdienst kent naar aanleiding van
voorgaande beschreven elementen dan ook de volgende onderdelen:

Het in kaart brengen van het klantproces behoeft een invulling die inhoud geeft aan
de bovengenoemde elementen.

DE KLANTCONTACTSTRATEGIE
INLEIDING
Klanten gebruiken steeds meer kanalen om met instanties in contact te komen,
informatie te verzamelen en transacties tot stand te brengen. De een regelt zijn
zaken per telefoon, de ander vraagt informatie aan en gaat er eens goed voor
zitten. Zoveel mensen zoveel wensen. Sterker nog: dezelfde persoon kan,
afhankelijk van de behoefte en het moment, steeds een ander kanaal kiezen.
Het aantal kanaalmogelijkheden, en daardoor het gebruik, is in de afgelopen jaren
sterk gestegen. Met name de moderne kanalen, zoals internet en mobiel (wap,
sms, twitter) vertonen een spectaculaire groei in gebruik. Klanten bepalen steeds
meer het moment en het kanaal.
Door de snelheid van technologische ontwikkelingen en een steeds mondiger klant,
worden bedrijven gedwongen zich te bezinnen op het kanalenmanagement.
Bedrijven moeten de kanalen gaan inrichten op de verlangens en de behoeftes van
de klant.
DEFINITIE
De klant wil kiezen tussen kanalen en wil kunnen variëren van moment tot
moment. Een goede klantcontactstrategie is meer dan het klakkeloos naast elkaar
zetten van communicatie- en dienstenkanalen. Het fundament voor een succesvolle
mix is dat de kanalen elkaar aanvullen en/of versterken.
Door de kanalen in samenhang met elkaar in te zetten ontstaat één gezicht naar de
klant. Vanuit de organisatie is het van belang om de kanalen effectief en efficiënt in
te zetten. Hierdoor wordt laagdrempeligheid en het kostenbewust inzetten van
kanalen bereikt.
Klantcontact: Onder klantcontact verstaan we iedere interactie tussen de
klant en de organisatie op welke manier (multichannels) dan ook.
Een klantcontact kan variëren van een bezoek aan de balie tot het zoeken van
informatie op internet.
Door het klantcontact te verbeteren ontstaat meer waarde voor de klant en de
organisatie en daarmee een verhoogde klanttevredenheid.
Door een betere bereikbaarheid en een betere service wordt ingespeeld op de
behoefte van de klant. Door de vele kanalen goed te laten samenwerken is het
mogelijk om optimaal te leren van de klant met zijn behoeftes en wensen en

daarop adequaat te anticiperen, zowel inhoudelijk (input voor afstemming van
diensten en producten op de klant) als logistiek (welk kanaal voor wie wanneer
inzetten).
Klantcontactstrategie is bepalen van de wijze waarop voor langere termijn
de ter beschikking staande kanalen worden ingezet om in de behoeftes en
wensen van de klant te voorzien.
DOELSTELLINGEN
De klantcontactstrategie is bedoeld om in te spelen op de wensen en behoeftes van
de klant. Wat willen we hier mee bereiken?
Door in te spelen op de wensen en behoeftes van de klant willen we dat:
De klant een meerwaarde voelt in hun contacten met de overheid;
De klant in toenemende mate tevreden is over de dienstverlening van de
overheid;
UITGANGSPUNTEN
De overheidsorganisaties lerenvan de klant, waardoor de klantprocessen,
diensten en producten beter afgestemd kunnen worden op de wensen en
behoeftes van de klant;
De administratieve lasten voor zowel de klant als de organisaties
verminderd worden.
Voor het bepalen van de klantcontactstrategie hanteren we de volgende
uitgangspunten :
KEUZEVRIJHEID CONTACTKANAAL
Als klant kan ik zelf kiezen op welke manier ik met de overheid zaken doe. De
overheid zorgt ervoor dat alle contactkanalen beschikbaar zijn (balie, brief,
telefoon, e-mail, internet).
Toelichting
In de huidige wereld is de website hèt gezicht van een organisatie. Ook voor veel
overheidsorganisaties geldt namelijk dat het digitale kantoor tegenwoordig meer
bezoekers trekt dan het fysieke. Vandaar de terechte aandacht voor de
ontwikkeling van elektronische contacten (e-mail, internet). Maar dat mag niet ten
koste gaan van de andere, traditionele kanalen. En dan niet omdat sommige
mensen (nog) niet handig zijn met internet. Iedereen kan op enig moment behoefte
hebben aan persoonlijk advies. De telefoon pakken is soms makkelijker dan je
computer opstarten.

Principieel behoort de kanaalkeuze aan de klant. Commerciële dienstverleners als
banken en verzekeraars hebben begrepen dat hun klanten dat willen. Banken zijn
ook teruggekomen op hun onzalige plan om - nadat ze iedereen aan het
internetbankieren hadden gekregen – veel kantoren op te heffen.
VINDBARE PRODUCTEN
Als klant weet ik waar ik terecht kan voor overheids-informatie en -diensten. De
overheidsorganisaties sturen mij niet van het kastje naar de muur en treedt op als
één concern.
Toelichting
Uit onderzoek van het BurgerOverheidPanel van Burger@Overheid.nl blijkt dat
mensen gauw verdwalen in het bureaucratische oerwoud. Internet maakt het
mogelijk dat overheden virtueel samenwerken, met behoud van hun autonomie en
identiteit. Aan zo’n één-loket model wordt hard gewerkt, maar dat lukt alleen als de
bestuurders en medewerkers de omslag maken van een aanbodgerichte naar een
vraaggestuurde organisatie.
BEGRIJPELIJKE VOORZIENINGEN
Als klant weet ik onder welke voorwaarden ik recht heb op welke voorzieningen. De
overheid maakt mijn rechten en plichten permanent inzichtelijk.
Toelichting
Iedereen wordt geacht de wet te kennen, maar het is in de praktijk niet eenvoudig
je rechten en plichten te achterhalen. Daardoor maken sommigen geen gebruik van
voorzieningen waarvoor zij wel in aanmerking komen. Op andere terreinen is er een
woud van regelingen en uitvoeringsinstanties. Vooral in de sociale zekerheid zien
veel mensen door de bomen het bos niet meer. Dat wordt alleen maar erger nu
steeds meer voorzieningen worden geprivatiseerd en mensen zelf keuzes moeten
maken
PERSOONLIJKE INFORMATIESERVICE
Als klant heb ik recht op juiste, volledige en actuele informatie. De overheid levert
die actief, op maat en afgestemd op mijn situatie.
Toelichting
Alle informatie openbaar is nog niet zaligmakend. En ook de papieren bureaucratie
digitaal maken helpt niet, integendeel, dat draagt eerder bij aan
informatievervuiling. Overheidsinformatie moet eenvoudig toegankelijk zijn.

Websites bieden diverse mogelijkheden om in te spelen op gebruikerswensen:
veelgestelde vragen, thema’s, dossiers. Men moet wel op de informatie kunnen
vertrouwen. Dus daar passen geen disclaimers bij die zeggen: vergeet maar wat
hier staat, want we kunnen niet instaan voor de juistheid…
GEMAKKELIJKE DIENSTVERLENING
Als klant hoef ik gegevens maar één keer aan te
Toelichting
leveren en kan ik gebruik maken van proactieve
diensten. Der overheidsorganisaties maken
inzichtelijk wat zij van mij weten en gebruiken mijn
gegevens niet zonder mijn toestemming.
De grootste klacht van klanten is dat men dezelfde gegevens steeds opnieuw moet
aanleveren.
Dat betekent veel onnodige formulieren invullen. Door het inrichten van
basisregisters kan dit leed worden voorkomen. Die bevatten gegevens waarmee
verschillende overheidsdiensten kunnen werken. Een andere voorwaarde is dat een
organisatie in staat is “achter het loket” de verschillende kanalen te combineren,
dus beschikt over een klantenbestand en werkstroombeheer.
Een eerste stap is het aanleveren van gegevens via webformulieren, met zelfservice
bij het invoeren van gegevens. Een volgende stap is dat de organisatie de gegevens
zelf invult die zij al heeft. De klant hoeft zo’n formulier dan alleen nog maar te
controleren en ondertekenen. De ultieme vorm is niet één-loket maar geen-loket:
proactieve dienstverlening, waarbij iemand die recht heeft op bepaalde
voorzieningen of toeslagen, die automatisch ontvangt (als hij daar prijs op stelt).
Dat is niet alleen klantvriendelijk maar ook efficiënt.
TRANSPARANTE WERKWIJZEN
Als klant kan ik gemakkelijk te weten komen
hoe de overheid werkt. De overheid houdt mij
op de hoogte van het verloop van de
procedures waarbij ik ben betrokken.
Toelichting
Ook goed opgeleide klanten die voor zichzelf
weten op te komen, verdwalen gemakkelijk in
het bureaucratische oerwoud. Zo is lang niet
altijd duidelijk waarom bepaalde procedures

moeten worden gevolgd, en al helemaal niet waarom die zo lang moeten duren.
Door inzicht te geven hoe besluiten tot stand komen en de stappen die daarbij
worden gezet in kaart te brengen, ontstaat er begrip en vertrouwen.
In de commerciële dienstverlening is deze “tracking and tracing” met groot succes
ingevoerd bij verzending van postpakketten, bestellingen bij internet-boekhandels,
etc. Het bespaart overbodige telefoontje hoe ver het ermee is. Onderdeel van zo’n
procedure kan ook zijn dat men online afspraken maakt of rechtsreeks wijzigen
aanbrengt in de eigen klantgegevens.
DIGITALE BETROUWBAARHEID
Toelichting
Als klant kan ik ervan op aan dat de overheid haar digitale
zaken op orde heeft. De overheid garandeert vertrouwelijkheid
van gegevens, betrouwbaar digitaal contact en zorgvuldige
elektronische archivering.
Meer en meer contacten verlopen via internet en we worden steeds afhankelijker
van de beschikbaarheid van elektronische netwerken. Continuïteit en
betrouwbaarheid moeten zijn gewaarborgd. Nu de digitale handtekening in de vorm
van de DigiD een feit is (zie www.digid.nl), moet de overheid er ook op toezien dat
daar geen ongelukken mee gebeuren. Fraude in het elektronische betalingsverkeer
kopen we met z’n allen af. Maar misbruik in digitale overheidscontacten,
bijvoorbeeld bij elektronisch stemmen, is nooit acceptabel.
Bovendien moeten klanten erop kunnen vertrouwen dat overheidsorganisaties en
hun medewerkers zijn opgeleid en toegerust om zorgvuldig om te gaan met digitale
gegevens. Het gebeurt nog te veel dat door slordigheid vertrouwelijke gegevens op
straat komen te liggen (USB-stick!). Een computerrijbewijs is in sommige landen
verplicht (www.ecdl.nl).
Elektronische archivering staat nog in de kinderschoenen. Om te voorkomen dat
digitale Alzheimer toeslaat, moet digitale duurzaamheid vanaf het begin aandacht
krijgen bij de vorming van e-dossiers als onderdeel van werkstroombeheer.

ONTVANKELIJK BESTUUR
Als klant kan ik klachten of meldingen en ideeën
voor verbeteringen eenvoudig kwijt. De
overheidsorganisatie herstelt fouten, compenseert
tekortkomingen en gebruikt klachten om daarvan te
leren.
Toelichting
Een klacht is een gratis advies en een lerende organisatie maakt daarvan gebruik
om een fout de volgende keer te voorkomen. Niet alleen heeft een klant er recht op
serieus te worden genomen, klantvriendelijkheid draagt ook bij aan
prestatieverbetering. Inzage- en correctierecht en zelfservice bij eigen gegevens
voorkomt fouten.
Doordat overheidsorganisaties de marktprikkel missen die bedrijven hebben om
hun klanten beter te bedienen, zijn er andere mechanismen nodig. Allereerst nodigt
een digitaal klachtenformulier uit tot reacties die anders per brief niet zouden zijn
ingediend. Kwaliteitshandvesten zijn een andere vorm van een kwetsbare
opstelling, maar helaas hebben nog maar weinig overheidsorganisaties zo’n
handvest. Zie www.kwaliteitshandvesten.nl. Veel kwaliteitshandvesten richten zich
op wachten doorlooptijden. Wachttijden voorkomen door slimme
informatieverstrekking via internet is soms effectiever dan het wachten te
verkorten voor mensen die eigenlijk onnodig in de rij staan.
Directe feedback kan men inbouwen in digitale procedures. Bezwaarschriften online
indienen verlaagt de drempel en leidt tot grotere aantallen, maar de
gestructureerde afdoening bespaart kosten aan twee kanten.
VERANTWOORDELIJK BEHEER
Als klant kan ik prestaties van overheden vergelijken, controleren en beoordelen.
De overheidsorganisaties stellen de daarvoor benodigde informatie actief
beschikbaar.
Toelichting
De overheid verwacht steeds meer van klanten dat zij zelf keuzes maken op
gebieden die voorheen onder collectieve voorzieningen of publieke diensten vielen,
zoals pensioenen, arbeidsbemiddeling, gezondheidszorg, energielevering. Door de
privatisering (introductie van marktwerking in de publieke sector) wordt het
inzichtelijk maken van die markt steeds belangrijker. Om die keuzerechten (die

soms aanvoelen als keuzeplichten) te kunnen uitoefenen, is vergelijkende
informatie nodig. In de consumentenmarkt is daar al veel ervaring mee opgedaan.
Websites met productvergelijking zijn zeer populair. Zij bieden niet alleen
prijsvergelijking maar ook kwaliteitsinzicht via het commentaar van kopers die al
dan niet tevreden zijn.
Prestatievergelijking is ook al op gang gekomen in de publieke sector, bijvoorbeeld
kwaliteitskaarten voor scholen (www.onderwijsinspectie.nl) of aanbodvergelijking
van zorgverzekeraars (www.kiesbeter.nl). Dergelijke overzichten ondersteunen ook
een vorm van burgerschap die horizontaal toezicht wordt genoemd.
Belanghebbenden kunnen bijvoorbeeld via openbare registers zien of bedrijven en
instellingen over de benodigde vergunningen beschikken en al dan niet regelmatig
worden gecontroleerd. Helaas is deze vorm van actieve openbaarheid onder druk
komen te staan door de grotere aandacht voor veiligheid als gevolg van terrorisme.
ACTIEVE BETROKKENHEID
Als klant krijg ik de kans om mee te denken en
mijn belangen zelf te behartigen. De overheid
bevordert participatie en ondersteunt
zelfwerkzaamheid door de benodigde informatie
en middelen te bieden.
Toelichting
Elektronische dienstverlening houdt meer in dan verbetering van dienstverlening,
verlichting van administratieve lasten en verhoging van efficiency. Het gaat ook om
versterking van verantwoording en vergroting van betrokkenheid. De systemen die
electronische dienstverlening mogelijk maken, kunnen ook worden ingezet voor e-
participatie en e-democracy. Zo is de stemwijzer inmiddels ingeburgerd als
hulpmiddel bij verkiezingen (www.stemwijzer.nl). Ook zijn er al
internetverkiezingen gehouden (www.rijnlandkiest.nl), hebben diverse politici chat-
sessies (digitaal spreekuur) of houden een blog bij (dagboek op internet). Het
burgerinitiatief waarmee mensen onderwerpen op de agenda kunnen zetten bij
gemeenteraden of Tweede Kamer is heel goed te organiseren via internet.
Net als bij moderne dienstverlening geldt overigens voor actief burgerschap:
beschikbaarheid van systemen betekent nog niet automatisch gebruik. Overheden
en burgers moeten er iets in zien. Burgers mogen dan minder geïnteresseerd lijken
in algemene partijpolitiek, als het gaat om concrete belangenbehartiging weten zij

de weg te vinden. Internet maakt nieuwe vormen van informatie-uitwisseling en
groepsvorming mogelijk om tegenwicht te bieden tegen een machtige overheid.
VRAAGSTURING
Bij vraagsturing staat de klant centraal in de dienstverlening, waarbij het accent ligt
op de eigen verantwoordelijkheid van de klant en de zelfredzaamheid van de klant.
De mate van eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid verschilt per klant en
dient daar waar nodig ondersteund te worden.
Om de klant te ondersteunen in die competenties en om die verder te kunnen
ontwikkelen, worden zoveel mogelijk toegespitste diensten geboden, bij voorkeur
maatwerk.
De kern van klantgerichte publieke dienstverlening is het afstemmen van het
dienstenaanbod op de klantvraag.
DE KLANTVRAAG
Klantvraag en aanbod
De vraag van de klant is niet altijd duidelijk; veel van de
vragen, die bijvoorbeeld op internet gesteld worden, bestaan
uit trefwoorden of de klant weet niet waar hij moet zijn of wat
hij moet doen, bijvoorbeeld: “mijn werkgever is failliet, wat
nu?”. Ook komt het vaak voor dat wij onvoldoende weten om
de vraag te kunnen beantwoorden, bijvoorbeeld: “kom ik in

aanmerking voor een uitkering?”
We zullen meer moeten weten van de klant om deze vragen te kunnen
beantwoorden.
DE DIALOOG
leeftijd etc.).
De dialoog met de klant dient om voldoende gegevens
van die klant te verzamelen om een gepast antwoord
op zijn vraag te kunnen geven. Wanneer de klant om
een uitkering vraagt, zullen we moeten weten wie die
klant is, waarom hij een uitkering wil (ziek, werkloos,
een toeslag op…) en of hij voldoet aan de
voorwaarden die de wet- en regelgeving stelt aan die
uitkering (hoogte van het inkomen, arbeidsverleden,
Deze dialoog kan op verschillende manieren gevoerd worden, via internet of in een
persoonlijk gesprek.
HET RESULTAATPROFIEL
Door de gegevens van de klant, die middels de dialoog zijn verkregen te vergelijken
met de voorwaarden die door de wet- en regelgeving
gesteld wordt, wordt de verbinding tussen de klantvraag
en het dienstenaanbod gelegd.
Door een juiste vergelijking van de klantvraag,
kenmerken en eigenschappen van de klant en de
voorwaarden die gesteld worden voor de ter beschikking
staande diensten, komt men tot een resultaat dat volledig is afgestemd op de klant,
met andere woorden “dienstverlening op maat”. We noemen dit het
“resultaatprofiel”.
DE DIENSTEN EN HUN VOORWAARDEN
Binnen de wet- en regelgeving wordt bepaald welke diensten geleverd kunnen
worden en aan welke voorwaarden deze moeten voldoen. In de belastingwetgeving
is bepaald welke belastingen men moet betalen en onder welke voorwaarden
aftrekposten in mindering kunnen worden gebracht. Binnen de sociale zekerheid
bepaalt de wetgeving welke uitkeringen verstrekt kunnen worden
(werkloosheidsuitkering, arbeidsongeschiktheidsuitkering) en waaraan voldaan

moet worden om een uitkering te kunnen krijgen (104 weken onafgebroken
arbeidsongeschikt zijn geweest, jonger of ouder dan 65 jaar zijn.).
ingericht. (Zie figuur 3).
Met wet- en regelgeving wordt: de wet
zoals door de overheid opgesteld, het beleid
dat wordt gevoerd door de organisatie,
regelingen van gemeentes of organisaties
en de wijze waarop de uitvoering is
De voorwaarden bestaan uit: begrippen (wat wordt verstaan onder bijvoorbeeld
arbeidsongeschiktheid), rechten en plichten van de klant en criteria: waar moet de
klant aan voldoen. Ook worden binnen de wet- en regelgeving voorwaarden gesteld
aan de uitvoerders van die wet: binnen welke termijn moet e.e.a. afgehandeld zijn,
op welke wijze dient de afhandeling plaats te vinden, hoe moet de hoogte van de
uitkering berekend worden en welke procedure moet gevolgd worden
DIENSTENCONTACT AFSPRAKEN
Voorwaarden
De klant wil niet de dupe zijn van de wijze waarop organisaties (afdelingen, regio’s
e.d.) zij ingericht, hoe de lijnen tussen de organisaties lopen en niet van het “kastje
naar de muur” gestuurd worden. De klant wil de organisatie of de overheid als één
geheel zien.

Door het maken van afspraken tussen landelijke
overheden (ministeries, departementen), tussen
domeinen (Kamers van Koophandel, Belastingdienst,
Gemeentes, Kadasters) of binnen organisaties (divisies,
afdelingen, kernfuncties) kan dit worden bewerkstelligd.
Deze afspraken behelzen de wijze waarop met elkaar
gecommuniceerd wordt, hoe lang over (een onderdeel
van) de afhandeling gedaan mag worden, hoe de overdracht tussen de
verschillende eenheden plaatsvindt en over hoe en via welk kanaal men met de
klant in contact treedt (Multichannelafspraken).
Al deze afspraken tezamen noemen we de Klantcontactstrategie of
Dienstencontactafspraken.
OBJECTIEVE (HARDE) EN SUBJECTIEVE (ZACHTE) VOORWAARDEN
Binnen de wet- en regelgeving kan een onderscheid gemaakt worden tussen
objectieve (harde) en subjectieve (zachte) criteria. Dit komt tot uitdrukking in de
voorwaarden waaraan de klant moet voldoen en in de bescheiden die de klant in
moet indienen.
Onder harde, objectieve voorwaarden verstaan we feitelijke eisen zoals leeftijd,
verblijfstatus, man/vrouw, werknemersverklaring, laatst verdiende loon of het
aantal dagen waarop is gewerkt.
Zachte of subjectieve voorwaarden zijn die voorwaarden waarover een oordeel
geveld moet worden, zoals: motivatie, mate van arbeidsongeschiktheid, wel of niet
arbeidsgehandicapt zijn, wel of niet ziek zijn, belasting en belastbaarheid van een
klant.
Objectieve criteria kunnen (op termijn) geautomatiseerd op volledigheid en
juistheid gecontroleerd worden, Denk hier aan een werkgeversverklaring en een
arbeidsovereenkomst. Alleen als slechts aan objectieve criteria voldaan hoeft te
worden en als aan alle voorwaarden wordt voldaan, komt een aanvraag voor
volledige geautomatiseerde behandeling in aanmerking. Indien dit niet het geval is,
zal (gedeeltelijk) handmatig beslist moeten worden.

HET KLANTPROCES
harde en zachte voorwaarden
Op abstract niveau onderkennen we binnen het klantproces de volgende stappen:
1. Bij de klant ontstaat een behoefte (om welke reden
dan ook!).
2. De klant gaat zoeken naar mogelijkheden om in zijn
of haar behoefte te voorzien.
3. De klant maakt (zelf of met hulp) een keuze.
4. In de behoefte van de klant wordt voorzien.
Ad 1. De behoefte van de klant kan ontstaan uit vele mogelijkheden: hij heeft
inkomen nodig omdat hij is ontslagen, of er moeten zaken geregeld worden omdat
een naaste is overleden. De behoefte van de klant ontstaat uit een gebeurtenis:
werkloos worden, een overlijden, gaan studeren, vertrek naar het buitenland.
Ad 2. Om te zien wat de mogelijkheden zijn om in zijn of haar behoefte te
voorzien, gaat de klant zoeken wat er “te koop” is. Enerzijds zal de klant zelf al een
beeld hebben van wat hij wil en weten waar dit te halen. Anderzijds zal een klant

hulp nodig hebben om een passende voorziening te vinden; hij zal willen weten wat
het betreffende “product” inhoudt, welke voorwaarden daaraan verbonden zijn en
wat hij er voor over heeft om daaraan te voldoen (eisen en wensen van de klant).
Ad 3. Aan de hand van de eisen en wensen van de klant, van de meerwaarde van
het betreffende product is en van de voorwaarden die voor het betreffende product
gesteld worden maakt de klant, met of zonder hulp, een keuze.
Ad.4. De aanschaf of realisatie van het product voorziet in de behoefte van de
klant. Indien dit niet het geval is begint het proces weer bij stap 1.
HET DIENSTENAANBOD
Binnen het klantproces wil de klant weten wat er in
de wereld te koop of te verkrijgen is.
De klant wil inzicht krijgen in wat men aan diensten
of producten te bieden heeft, wat deze inhouden en
aan welke voorwaarden voldaan moet worden,
welke activiteiten van de klant worden verwacht en
wat de klant aan activiteiten kan verwachten.
Slechte informatie over diensten heeft ontevreden
klanten tot gevolg, om niet te spreken over conflicten, toename van klachten,
beroepszaken en dergelijke.
Dit geheel (producten, inzicht in de inhoud van die producten, de gestelde
voorwaarden voor die producten, de activiteiten van de klant en van de keten)
vormt de beschrijving van het dienstenaanbod: de producten- en
dienstencatalogus.
Een beschrijving van het dienstenaanbod is randvoorwaardelijk voor het
klantproces.
Een goede beschrijving in de producten- en dienstencatalogus helpt de klant bij het
maken van keuzes en heeft een meerwaarde voor de organisatie in de zin van
beheersbaarheid van de te leveren diensten en producten:
Uit welke wet komt de dienst voort;
Op welk wetsartikel is de dienst gebaseerd;
Met welke wetten en wetsartikelen bestaat er een relatie;
Wat houdt de dienst in;

Aan welke voorwaarden (criteria) moet de klant voldoen om in aanmerking te
komen;
Welke activiteiten moet de klant verrichten om in aanmerking te komen;
Welke activiteiten kan de klant van de uitvoerder verwachten.
HET BEDRIJFSPROCES
Binnen het bedrijfsproces worden op abstract niveau de volgende stappen
onderkend:
1. Ontvangen en registreren
2. Informatie verzamelen
3. Toetsen
4. Beslissen
5. Toekennen
6. Handhaven
Ad 1. Ontvangen en Registreren
Aanvragen kunnen op verschillende wijzen worden ingediend: per post, telefonisch
aan de balie of via internet. Al deze aanvragen worden geregistreerd, dit kan
handmatig gebeuren of geautomatiseerd.
Ook procedures/ activiteiten die zelf worden opgestart, bijvoorbeeld naar aanleiding
van een signaal van een ketenpartner, worden in deze fase geregistreerd, waar
mogelijk geautomatiseerd.
Ad 2.Informatie verzamelen
In wet- en regelgeving wordt een onderscheid gemaakt tussen objectieve en
subjectieve criteria om voor een uitkering of een voorziening in aanmerking te
komen. Dit komt tot uitdrukking in de voorwaarden waaraan de klant in deze fase
moet voldoen en in de bescheiden die de klant in deze fase moet indienen.
Objectieve criteria kunnen (op termijn) ook geautomatiseerd op volledigheid en
juistheid gecontroleerd worden, bijvoorbeeld bij ketenpartners. Denk hier aan een
werkgeversverklaring en een arbeidsovereenkomst. Alleen als slechts aan
objectieve criteria voldaan hoeft te worden en als aan alle voorwaarden wordt
voldaan, komt een aanvraag voor volledige geautomatiseerde behandeling in
aanmerking. Indien dit niet het geval is, zal (gedeeltelijk) handmatig beslist moeten
worden.
Veel toetsingscriteria zijn op dit moment nog subjectief van aard. Dit beperkt de
mogelijkheid tot een volledig geautomatiseerde behandeling.

Ad 3. Toetsen
Resultaatprofielen worden ingezet als werkverdelingsinstrument. Hiermee wordt
bepaald welke aanvragen geautomatiseerd beslist kunnen worden, welke
aanvragen nog handmatig bekeken dienen te worden of voorgelegd moeten worden
aan bijvoorbeeld gespecialiseerde afdelingen (voor nader onderzoek bijvoorbeeld:
Sociaal Medisch Onderzoek).
Resultaatprofielen kunnen zowel voortvloeien uit wet- en regelgeving als uit
ervaringsgegevens van eigen medewerkers of ketenpartners. Belangrijk is dat een
resultaatprofiel niet de uitkomst van een behandeling bepaalt (op basis van het
profiel kan niet worden ingewilligd of afgewezen), maar de te volgen processtappen
van een aanvraag beïnvloedt.
Ad 4. Beslissen
In deze fase wordt de beslissing op de aanvraag genomen. Dit kan op 3 manieren:
Geautomatiseerd beslissen, waarbij het informatiesysteem de beslissing
maakt,
Handmatig beslissen, waarbij de medewerker handmatig een beslissing neemt
(waarbij hij/zij zich kan laten ondersteunen door een beslisondersteunend
systeem).
Gedeeltelijk geautomatiseerd beslissen: de beslissing komt tot stand door het
verrichten van een aantal zowel handmatige als geautomatiseerde
handelingen.
Belangrijk is dat van alle soorten beslissingen periodiek steekproeven worden
genomen om de kwaliteit van de beslissingen en de werking van het stelsel in zijn
geheel, te controleren en eventueel bij te kunnen stellen. In het geval van de
steekproef op geautomatiseerd beslissen wordt beoordeeld of de geautomatiseerde
check op de objectieve criteria nog voldoet en of de geautomatiseerde beslissing op
correcte gronden genomen is.
Ad 5. Toekennen
In deze fase wordt de klant bekend gemaakt met het antwoord op zijn aanvraag.
Om te laten zien hoe het hierboven omschreven bedrijfsproces in de praktijk eruit
kan zien, zijn in onderstaand figuur de WIA-processen van de UWV ondergebracht.

Ad 6. Handhaven
WIA-processen UWV
Wet- en regelgeving kent altijd een paragraaf handhaving. Het gaat hier om
bestuurlijke handhaving De handhaving betreft het signaleren van gebeurtenissen
die zich buiten het domein van het afhandelen van aanvragen bevinden, maar
mogelijk wel kunnen leiden (op termijn) tot het intrekken of het (tijdelijk) niet
verlenen van een geleverde dienst (bijvoorbeeld een uitkering).
Een klant aan wie een uitkering is toegekend heeft, heeft
bepaalde rechten, maar ook een aantal “plichten”.
Handhaving vloeit rechtstreeks voort uit wet- en
regelgeving. De actie die voortvloeit uit de signalen zal
echter ook afhankelijk zijn van de individuele situatie van
de klant. Daarnaast kan ook de prioriteitstelling in de
uitvoering een rol spelen. Niet ieder signaal zal dus direct gevolgen hebben voor
klant (“klant boven regels” stellen).
Informatie die gevolg kan hebben in het kader van bestuurlijke handhaving komt
via verschillende kanalen binnen. Daar waar het geautomatiseerde berichten betreft
van andere overheidsorganisaties (GBA, SUWI-keten) kan men de informatie
geleiden langs zogeheten “handhavingsprofielen”. Hiermee kan geautomatiseerd
gewogen worden aan de hand van individuele gegevens van de vreemdeling (het
integraal klantbeeld) in samenhang met de plichten of het binnengekomen signaal
moet leiden tot nadere acties. Op deze manier zullen alleen signalen die
daadwerkelijk leiden tot acties hoeven te worden uitgezocht.

Als wet- en regelgeving wijzigt kan dit gevolgen hebben voor de opgestelde
handhavingsprofielen). Hoe meer profielen er zijn, hoe lastiger het beheer daarvan
ook zal zijn.
De uitkomsten van handhavingsprofielen kunnen de risicoprofielen beïnvloeden. Als
tijdens het handhaven blijkt dat bijvoorbeeld bepaalde categorieën klanten meer
signalen vertonen dan andere categorieën, zou dit ertoe kunnen leiden dat ten tijde
van de eerste aanvraag beter gecontroleerd dient te worden en kan er een hoog
risicoprofiel voor deze categorie in gebruik genomen worden. Als aan de andere
kant blijkt, dat bepaalde klanten de gehele uitkeringsduur aan de voorwaarden
blijven voldoen, kan ervoor gekozen worden om voor deze categorie een laag
risicoprofiel in te stellen. Dit pleit voor een nauwe relatie tussen het beheer van
handhavings- en risicoprofielen.
HET DIENSTVERLENINGSARRANGEMENT
Het dienstverleningsarrangement is de ondersteuning van de eigen actie, inzicht in
wat de organisatie doet en heeft aan instrumenten voor de klant. In praktische zin
spreken we over beschikbaarheid van informatie, inzicht en overzicht in diensten en
producten, bijvoorbeeld vacature en matchingsinstrumenten, instrumenten
waarmee een klantprofiel kan worden opgebouwd (o.a. competentietesten,
kansverkenners arbeidsmarkttoetsen, belastbaarheidstoetsen andere reïntegratie-
instrumenten).
De klantcontactstrategie enerzijds en de DienstenContactAfspraken anderzijds
dragen zorg voor de wijze waarop de organisatie haar dienstverlening inricht. In
het maken van portfolio afspraken over het dienstverleningsarrangement per
organisatie wordt de samenhang en ook de eenvormigheid van behandelen bereikt.
Hetgeen basis vormt voor de aspiratie van het een gezicht naar buiten.
Samenvattend is het dienstverleningsarrangement de kennis die we het afgelopen
decennia hebben ontwikkeld om de dienstverlening richting de klant inhoud te
geven en om de gewenste resultaten van uitvoering te bereiken.
Samenvattend
De klant wil goed, snel, met respect geholpen worden. Hij wil inzicht in de
processen, producten en diensten. Dit kan bewerkstelligd worden door:
Goede afspraken tussen overheden, domeinen of organisatie-onderdelen
(Dienstencontactafspraken en/of klantcontactstrategie uitgewerkt in het
zogenoemde dienstverleningsarrangement);

Afstemming van het bedrijfsproces op het klantproces;
Vergelijking van de kenmerken en eigenschappen van de klant met de
voorwaarden vanuit de wet- en regelgeving,
Inzichtelijk maken van het aanbod middels een diensten- en
productencatalogus

TE HANTEREN UITGANGSPUNTEN
In de paragraaf over de klantcontactstrategie worden reeds een aantal
uitgangspunten genoemd, hieraan kan worden toegevoegd dat we werken conform
de burgerservicecode en NORA (Nederlandse Overheid Refentie Architectuur).
De andere uitgangspunten betreffen de domeinvrije en de eventspecifieke
afspraken met als aanvulling het multichannel dienstverleningsconcept.:
DOMEINVRIJE AFSPRAKEN
3T principe van Toegang, Toeleiding en Transactie
Toegang : overheid.nl, gemeenteloket,
Toeleiding : Persoonlijke Internet Pagina (PIP), Digitaal Klant
Dossier,
Transactie : het aanbieden van diensten door de deelnemende
organisaties.
Informatie producent is informatie eigenaar
de organisatie die eigenaar is van het proces blijft eigenaar van de informatie.
De klantvraag
De vraag van de klant vormt de basis voor de klantvraag naar klantdienst.
Het dienstenaanbod
Wij (manifestorganisaties) dragen zorg voor inzichtelijkheid in ons
dienstenaanbod. Wij werken aan het innoveren van onze diensten en producten
vanuit de vraag van de klant. Op deze wijze worden onze diensten en de hieraan
gerelateerde producten begrijpelijk en snel opvraagbaar.
De dialoog
we leren de klant kennen door middel van de dialoog
Actief luisteren en leren
De dialoog draagt bij aan het verkrijgen van inzicht in de situatie van de
klant. Vanuit dit inzicht wordt de klant gepreciseerd toegeleid naar de
juiste antwoorden (informatie en of diensten/producten)
Gelijkwaardigheid
Gelijkwaardigheid en respect is het uitgangspunt voor communicatie met
de klant.
“No wrong door”
de klant wordt optimaal bediend, zonder hem van het kastje naar de muur te
zenden.
Maatwerk
de klant mag goede, snelle en op maat gesneden dienstverlening van ons
verwachten.
Klanttaal
we spreken de klant aan in voor hem begrijpelijke taal (in de taal van de klant)
en we blijven leren van de taal van de klant, mede gezien vanuit de wijziging in
het klantenbestand uitgaande van de maatschappelijke ontwikkelingen.

EVENTSPECIFIEKE AFSPRAKEN
Dialoog
Anoniem
De dialoog is anoniem. Enerzijds om de complexiteit te reduceren, anderzijds
om de klant in de volle gelegenheid te stellen om zijn/haar vraag te stellen
en het juiste antwoord te vinden. Pas dan wanneer de transacties zich
aandienen wordt identificatie (bijvoorbeeld middels DigiD) gevraagd.
Dialooglabels
De dialooglabels bieden de mogelijkheid om te experimenteren met de vraag.
Zie als voorbeeld de leeftijdsklassen in Onderwijs en Bijverdienen. De klant
kan zichzelf in een andere leeftijdsklasse plaatsen om te zien wat dan de
effecten zullen zijn.
Dialooglabels
De verbinding
de verbinding naar de betreffende organisaties wordt gerealiseerd door
ontsluiting van de informatie uit de bron.
Dienstenaanbod
Uitgangspunt is “3 klikkengedachte” (doelgroep, situatie, gebeurtenis)
De klant heeft in drie stappen antwoord op zijn vraag.

MULTICHANNEL DIENSTVERLENINGSCONCEPT
Zoals reeds vermeld bij de domeinspecifieke afspraken hanteren we het “3 T-principe”
(Toegang, Toeleiding en Transactie).
Het doel van dit principe is te komen tot:
Toegankelijkheid,
ik (de burger) weet waar ik moet zijn en hoe ik daar moet komen;
Begrijpelijkheid,
ik weet wat van mij verwacht wordt en wat ik kan verwachten
Herbruikbaarheid,
wij (de manifestorganisaties) dragen zorg voor herbruikbaarheid vanuit de
inrichting van onze dienstverlening, zowel intern alsmede in de keten van de
samenwerkende organisaties;
Betaalbaarheid,
wij dragen zorg voor een betaalbare dienstverlening naar de klant en voor onze
organisaties;
Samenhang,
wij dragen zorg voor verbindingen op inhoud, de wet met al onze
uitvoeringskaders, met de uitvoeringsorganisaties en de beleidsmakers.