Leiderschap_Jesse Segers_Frans Colruyt - Antwerp Management ...

economie
opinie
Het minste wat je kunt zeggen
is dat Frans Colruyt er
een eigenzinnige kijk op leiderschap
op na houdt. De
52-jarige bedrijfsleider, die
sinds kort mee aan het roer
staat van de grootste supermarktketen
van het land, heeft geleerd te luisteren
naar de signalen van zijn eigen lichaam.
“Als ik mijn adrenaline de hoogte voel
inschieten, dan weet ik dat ik iets moet
doen. Dan zit er iets niet zuiver. Ik wil dan
snel weten wat er aan de hand is, want het
is pas als iedereen die bij een bepaald project
betrokken is op dezelfde lijn zit, dat je
resultaten kunt boeken.”
Frans Colruyt is van 2005 tot 2011 verantwoordelijk
voor de Sparketen, die de
Groep Colruyt in 2003 overneemt. Hij
zorgt voor een stevige heropstanding bij
het zwalpende bedrijf, maar kapt er plots
mee. Colruyt twijfelt over wat hij aan het
doen is. “Ik moest door mijn angsten gaan.
Ik moest terug naar de essentie”, zegt hij
hierover.
Na een sabbatperiode van 15 maanden
is hij er rotsvast van overtuigd dat zijn toekomst
in het familiebedrijf en in de retail
ligt. “Ik haal mijn tevredenheid uit die
business”, aldus Frans Colruyt.
Hij getuigt over zijn ervaringen op een
bijeenkomst over nieuwe vormen van leiderschap.
In het seminariecentrum de
Heerlijckyt van Elsmeren in Geetbets
(Vlaams-Brabant) neemt Frans Colruyt
deel aan een sessie mindfulness. Op
muziek van Brian Eno gaat een twintigtal
deelnemers, onder wie schoenwinkelbaas
Wouters Torfs en een hoge manager van
beeldschermenspecialist Barco, in hun
innerlijk op zoek naar antwoorden op
bepaalde levensvragen. Colruyt zit er ontspannen
bij. Losjes in het hemd, de schoenen
uitgetrokken, de ogen dicht.
Het Hippe iMago Van apple
lijkt steeds meer in
verval te raken
>27
‘Functioneer niet op verwachtingen van anderen. Ga bij
jezelf naar binnen. Kijk waar je blij van wordt en waar je
energie van krijgt.’ Volgens Frans Colruyt, de nieuwe
sterkhouder van de Groep Colruyt, moeten mensen meer
leren vertrouwen op hun intuïtie. Johan Corthouts
De bedrijfsleider uit Halle is duidelijk
niet aan zijn proefstuk toe. Frans Colruyt
is een van de stichters van de Heerlijckyt,
een kasteel annex boerderij dat een paar
jaar geleden werd omgebouwd tot bezinningsoord.
In het centrum, dat gerund
wordt door een team onder leiding van
zijn nicht Annemie Colruyt, worden ook
opleidingen voor kaderpersoneel gegeven.
Die mikken op een nieuwe vorm van leiderschap,
die brein, hart, lichaam en ziel
met elkaar poogt te verbinden.
Angst
Een andere oefening nodigt de deelnemers
uit om vrij te spreken over wat hun
lichaam hen vertelt. Ze moeten zich
inbeelden dat ze een belangrijke beslissing
moeten nemen of een moeilijk gesprek
moeten aangaan. In de seminariezaal is
een dubbele lijn getrokken. Aan de ene
kant van de lijn staan ze voor hun uitdaging,
aan de andere kant is er een oplossing.
Langzaam schuiven de deelnemers
in de richting van de lijn. En wat voelen ze
ondertussen? “Nekpijn”, “ademhalingsproblemen”,
“onzekerheid” wordt er
geroepen. “Ik ervaar veel angst”, zegt
Frans Colruyt als hem gevraagd wordt
naar wat hij voelt.
“Ik heb geen moeite om te spreken over
mijn gevoelens en mij kwetsbaar op te
stellen. Dat ligt zo in mijn aard”, zegt hij
hierover. “Ik ben al heel mijn leven op zoek
naar meer bewustzijn. Soms denk ik dat
mijn zoektocht is afgerond. Maar dan kom
ik in een nieuwe situatie en weet ik dat ik
nog veel te leren heb.
“Ik heb intussen geleerd om te vertrouwen
op mijn intuïtie. Iedere dag opnieuw
probeer ik een paar momenten vrij te
houden om even stil te staan bij datgene
waarmee ik bezig ben.
stand-upCoMedian MiCHael
Van peel is waakzaam voor
racisme, maar relativeert ook
>29
Mieke Van Houtte:
‘leerkrachten kunnen en mogen de
thuissituatie van leerlingen niet negeren’
>29
Interview Frans Colruyt, de nieuwe sterkhouder van Colruyt, over leiderschap
‘Leer
luisteren
naar je
lichaam’
v
Frans
Colruyt
● 52 jaar
● behoort tot de
derde generatie
van de
Colruytfamilie
● gehuwd en
vader van drie
kinderen
● behaalde een
graduaat automechanica
en
een kandidatuur
in de
elektronica
● werkte een tijd
in de sector
van de autoelektronica
● sinds 1989 aan
de slag bij
Colruyt
● van werkvereenvoudiger,
chef van een
stapelplaats
en voedingsaankoper
klom
hij op tot
directeur van
de technische
dienst
● in 2005 werd
hij baas van
spar, een van
de ketens van
de groep
Colruyt
● sinds september
2012 is hij
directeur van
alle retailactiviteiten
van
de groep
● bestuurder
van de groep
sinds 1997
● werkt gemiddeld
50 à 55
uur per week
‘Ik ben al heel mijn leven op zoek
naar meer bewustzijn. Soms denk
ik dat mijn zoektocht is afgerond.
Maar dan kom ik in een nieuwe
situatie en weet ik dat ik nog veel
te leren heb.’ © Bas Bogaerts

26 • ECONOMIE zaterdag 20 april 2013 • DE MORGEN
Als je merkt dat je niet vooruitraakt
en als beslissingen telkens
opnieuw in vraag worden gesteld, dan
zit er een kink in de kabel. Vaak gaat het om
gekwetste ego’s die opspelen of wordt er
een machtsspel uitgevochten.”
Zulke conflicten helpen oplossen ziet
Colruyt als een van zijn belangrijkste
taken. “Ik kan mijn ego makkelijk opzijzetten
om problemen aan te pakken. Het ontwarren
van deze knopen is de essentie van
mijn werk. Het kost het bedrijf een pak
energie als problemen niet worden aangepakt”,
zegt hij. “Bovendien haal ik er zelf
veel genoegdoening uit. Als ik een knoop
ontwar, krijg ik enorm veel energie. Als ik
deze taak niet oppak, dan raakt mijn energiebalans
uit evenwicht en heb ik het
gevoel dat ik aan het opbranden ben.”
Om conflicten uit de weg te ruimen
durft Colruyt heel open te zijn met zijn
medewerkers. “Als ik verkeerd zit, heb ik
geen probleem om dat toe te geven. Als
mijn kop vol zit, durf ik te zeggen dat ik
niet meer kan en dat ik rust nodig heb”,
zegt hij. Maar dat betekent niet dat Colruyt
makkelijk over zich heen laat lopen. “Je
mag niet naïef zijn. Business is tough. Je
kunt je kwetsbaar opstellen en afgemaakt
worden. Daar moet je voor uitkijken. Soms
moet je hard zijn en zeggen waar het op
staat. Bij Spar heb ik dat regelmatig moeten
doen. Je moet je medewerkers doen
inzien dat er veranderingen nodig zijn. Als
ze zelf niet inzien dat de situatie ernstig is,
krijg je ze niet mee.”
v
Opleidingen
Met zijn manier van werken staat Frans
Colruyt symbool voor de filosofie die
Colruyt onder zijn werknemers wil uitdragen.
“We moedigen onze mensen aan om
hun zelfkennis te ontwikkelen. We bieden
daarvoor een breed palet van opleidingen
aan. Dat is in het belang van onze werknemers”,
zegt Colruyt.
Het bedrijf stopt heel veel geld – 4 procent
van de loonmassa – in zulke opleidingen.
Colruyt weet dat die investering loont.
“Als mensen zelfkennis opdoen en goed in
hun vel zitten, gaan ze beter functioneren,
ook op het werk, en dat maakt het vooral
plezanter werken.”
Met zijn beleid van de ‘laagste prijs’
slaagde de retailgroep uit Halle erin in
twintig jaar tijd uit te groeien tot de onbetwistbare
leider in België. Of de groei ook in
de komende jaren verzekerd is, daar durven
ze bij Colruyt openlijk aan twijfelen. De
voorbije jaren presteerde de groep af en toe
onder de verwachtingen.
“Ons marktaandeel is zo groot geworden
dat we misschien nog vijf à tien jaar
kunnen groeien, maar daarna zal het wel
stoppen, tenzij we andere activiteiten in
België opstarten zoals we in het verleden al
met veel succes hebben gedaan. Verdere
uitbreiding van onze activiteiten in het buitenland
is uiteraard ook mogelijk”, zegt
Colruyt.
De groep is een strategisch denkproces
gestart om te weten hoe ze moet omgaan
met de uitdagingen die op haar afkomen.
Want een afkalvende groei is niet het enige
probleem waarvoor Colruyt zich geplaatst
ziet. Wat gaat er gebeuren als alle Chinezen
vlees beginnen te eten? Hoe kunnen onze
‘We kunnen nog vijf
à tien jaar groeien,
maar dan stopt het,
tenzij we andere
activiteiten
opstarten’
leveranciers daarop inspelen en wat kunnen
we er zelf aan doen? Moeten we ons
aanbod aanpassen? Of nog: een zeer groot
deel van onze voeding gaat de vuilnisbak
in, is dat normaal? Kunnen we als distributeur
een rol spelen om dat omlaag te halen?
Het zijn vragen waar ze in Halle antwoorden
op zoeken.
“We staan voor gigantische uitdagingen”,
zegt Colruyt. “Vandaar dat het heel
belangrijk is dat we goed weten wie we zijn,
waarvoor we staan en waar we naartoe
willen. Als die vragen goed beantwoord
worden, dan mag de context veranderen,
dan komt het erop aan je eigen identiteit en
visie trouw te blijven. Maar als ook je eigen
identiteit en visie aan het wankelen gaan,
dan wordt het gevaarlijk”, waarschuwt hij.
De Colruytfamilie heeft de voorbije
jaren al een pak brainstormsessies over
deze onderwerpen opgezet. Na veel discussie
staat er een missie van negen woorden
op papier: ‘samen duurzaam meerwaarde
creëren door waardegedreven
vakmanschap in retail’.
De bedoeling is om die boodschap de
komende jaren verder uit te dragen binnen
de organisatie. “Alle leidinggevenden
zullen op hun manier en binnen de context
van hun functie bij dit proces betrokken
worden. Op die manier zorgen we
Aandacht
voor zelfkennis
De Heerlijckyt van Elsmeren in
Geetbets is het seminarie- en
leercentrum van onder meer enkele
telgen uit de familie Colruyt.
Leidinggevenden in de profit en
de non-profit kunnen er terecht
voor een reeks cursussen over leiderschap.
Ook workshops met
paarden, die handelen over innerlijk
leiderschap, worden aangeboden.
“Het zijn vooral programma’s
waarmee de deelnemers hun zelfkennis
kunnen verruimen”, zegt
Annemie Colruyt, die het centrum
(www.heerlijckyt.org) leidt. “In
het verleden werd daaraan geen
aandacht besteed. Maar vertrouwen
op je eigen intuïtie en leren
luisteren naar de signalen in je
lichaam is nochtans belangrijk bij
het leiden van een organisatie.”
De opleidingen die het centrum
aanbiedt zitten in de lift. Door de
economische en financiële crisis
weten heel wat bedrijfsleiders
niet meer van welk hout pijlen te
maken. Ook businessscholen hebben
het thema ontdekt en zetten
cursussen over zelfkennis en lichaamsbewustzijn
op het programma.
“Het idee dat de baas
alles oplost, is achterhaald. We
krijgen meer en meer collectief
leiderschap in bedrijven”, zegt
Jesse Segers, professor aan de
Antwerp Business School. “Bedrijven
beginnen te beseffen dat
ze een team nodig hebben dat
als leider kan optreden.” (JCS)
ervoor dat iedereen op dezelfde lijn zit bij
het realiseren van onze missie.”
Volgens Colruyt reageert de organisatie
positief op deze aanpak. Toch sluimeren
er ook angst en onzekerheid onder het
personeel, geeft hij toe. De nieuwe aanpak
zorgt ervoor dat de groep constant in reorganisatie
is. “Het is veel beter een bedrijf
constant aan te passen dan te lang te moeten
wachten en proberen te behouden wat
je hebt. Dan riskeer je pas een grote crisis
mee te maken, waarna je moet herstructureren”,
zo verdedigt hij het beleid.
Werkvereenvoudiger
Frans Colruyt start in de jaren tachtig als
“werkvereenvoudiger” bij het familiebedrijf.
Dertig jaar later laat hij een werkgroep
onderzoeken hoe de supermarkt
van de toekomst er moet uitzien. Een
nieuw winkelconcept from scratch. De
oefening toont aan dat de groep zich
schrap zet voor de toekomst.
“De markt verandert heel snel. Het is een
serieuze uitdaging om voor Colruyt die veranderingen
bij te benen. Onze organisatie
is dermate groot geworden dat ze aan alle
kanten begint te piepen en kraken. Als je
met een zeilboot tegen de wind in vaart,
moet je regelmatig de zeilen bijstellen
zodat je scherp aan de wind kunt varen. Die
flexibiliteit moeten we hebben.”
Waarnemers zien Frans Colruyt als de
gedoodverfde opvolger van Jef Colruyt,
huidig CEO en voorzitter. Officieel is die de
nummer één, maar de leiding over de
belangrijke retailactiviteiten heeft Jef afgestaan
aan neef Frans. De leiding van de
groep is daarmee feitelijk in handen van
een duo. Schept dat geen problemen? Wat
als de twee Colruyts niet overeenkomen?
“Dat risico bestaat”, erkent Frans Colruyt.
“We hebben goede afspraken gemaakt. We
hebben minstens een keer per week overleg.
Als er iets op onze lever ligt, komt dat
Onder vrienden
Streven naar geluk
Frans Colruyt (r) is niet de enige
bedrijfsleider die zelfkennis een
belangrijke plaats geeft in zijn
manier van leidinggeven. Ook
Wouter Torfs (l) van Schoenen Torfs
bewandelt al jaren dat pad. “Ik wou
aanvankelijk beter met conflicten
kunnen omgaan. Nu wil ik vooral
ontdekken welke plek ik binnen
mijn eigen organisatie heb,” zegt hij.
“Ik zet mijn mensen aan tot het volgen
van cursussen, die kunnen
bijdragen tot hun persoonlijk geluk.
Als mijn medewerkers gelukkig zijn,
heeft dat ook een positief effect op
de klanten.” Schoenen Torfs zag zijn
omzet de voorbije vijf jaar verdubbelen.
Volgens Torfs is dat een
ontegensprekelijk bewijs dat streven
naar persoonlijk geluk kan bijdragen
tot betere resultaten. “Wie enkel
bezig is met de cijfers, zit op een
dood spoor.” (JCS) © BAS BOgAerTS
snel aan bod. Ik wacht nooit lang om vervelende
kwesties op tafel te leggen, anders
komen er problemen van. Dan ga je
bepaalde zaken interpreteren. Problemen
worden dan gevoelsmatig zwaarder.”
Voor hij in zijn nieuwe functie terechtkwam,
stopte Frans Colruyt bijna anderhalf
jaar met werken. In die periode trok hij
te voet naar Compostela. Wat heeft hij
geleerd op die tocht?
“Op een bepaald moment voelde ik mij
een lafaard, omdat ik mijn beslissingen
afhankelijk maakte van andere mensen en
externe factoren. Voor mij was dat evenwel
maar een detail. Het fundamentele inzicht
dat ik op mijn tocht heb gekregen, is: maak
anderen niet verantwoordelijk voor de keuzes
die je zelf moet maken. Functioneer
niet op basis van verwachtingen van anderen,
of van familiesystemen of bedrijfscontexten.
Ga naar binnen. Kijk waar je blij van
wordt. Wat geeft jou energie en wat ontneemt
jou energie? Antwoord op die vragen.
Dat was voor mij het fundamentele
inzicht. Voortaan doe ik enkel nog wat ik
graag doe en de rest niet meer.
“Ik heb vervolgens heel bewust gekozen
om weer in de retail aan de slag te gaan. Ik
had ervoor kunnen kiezen om bestuurder
te worden in verschillende bedrijven. Daar
had ik een voltijdse baan mee gehad. Maar
mijn tevredenheid komt uit de retailbusiness.
Daar wil ik mee bezig zijn. Dat is plezant.
Voor al die andere zaken heb ik later
nog wel tijd.”
‘Het is beter een
bedrijf constant
aan te passen dan
te lang te wachten’