K = I X EVA - MaintenanceBenelux.nl

14
MANAGEMENT
Henriëtte van Norel
‘Wees consistent bij de implementatie
van een continu verbeterproces.’ Dat is
eigenlijk de belangrijkste boodschap die
Gertjan Kooimans, Directeur van Science
Management Corporation International
elk bedrijf wil meegeven dat begint aan
een continu verbetertraject of er al druk
doende mee is. Zeker in economisch
barre tijden zoals nu is het belangrijk om
consistent te blijven bij veranderingstrajecten,
ondanks het feit dat iedereen nu
snel brood op de plank wil. Met andere
woorden, accepteer in de implementatiefase
geen uitzonderingssituaties, zelfs niet
nu. Een foutieve beslissing nu zal later namelijk
duur moeten worden betaald.
Maintenance in
Processing
Nr. 5 - november 2009
Continu verbeteren is een manier van
denken om activiteiten die geen waarde
toevoegen in een bedrijfsproces
zoveel mogelijk te elimineren. Continu
verbeteren is een verzamelnaam van
bekende methoden, zoals TPM (Total
Productive Maintenance), Lean Manufacturing,
Six Sigma, RCM (reliability
centered Maintenance), etc. In alle gevallen
geldt dat de context bepalend
is voor de methodiek of het instrument
dat het beste kan worden gekozen
om een optimaal resultaat te behalen.
Kooimans legt uit: “In een procesomgeving
waar alles wordt getransporteerd
door pijpleidingen is het uitvoeren
van een continu verbetertraject veel
abstracter dan wanneer een continu
verbetertraject wordt uitgevoerd in een
Valkuilen bij implementatie continu
verbeteren
• Overslaan van het inrichtingsproces (organiseren en
structureren)
• Kennismanagement onvoldoende onderkennen als
basis van continu verbeteren
• Geen invulling geven aan organisatorische relaties,
zodat er onduidelijkheid bestaat over wie wat doet
• Wel KPI’s formuleren maar geen vertaalslag maken
naar de mens achter de machine
• Niet goed communiceren over het waarom van het
veranderingstraject
• Geen betrokkenheid van het topmanagement
• Niet consistent handelen
Veranderingstrajecten moeten gedragen worden in organisaties
Valkuilen bij continu verbeteren
Kennismanagement
K = I X EVA
Kennisdelen
vs. kennis is macht
*Weggemans
assemblageomgeving waar alles veel
visueler is.”
Duidelijkheid
“Richten, inrichten en verrichten. Het
volgen van deze processen is van
groot belang om een implementatie
van een continu verbetertraject succesvol
te doorlopen”, zo stelt Kooimans.
Als een directie van een organisatie
besluit om een continu verbeterproces
op te starten in een organisatie dan is
het volgens Kooimans essentieel om
tijdens de eerste fase, het richtingsproces,
goed het doel te omschrijven.
Leg vervolgens aan de medewerkers
uit waarom het nodig is om bepaalde
veranderingen in de organisatie door te
voeren (lees: ‘the need to change’) en
neem als directie
verantwoordelijkheid
op dit punt.
Pas als voor iedereen
alles duidelijk
is, kan worden
begonnen met de
tweede fase: ‘Het
inrichten van het
continu verbeterproces’.
Inrichten
Onder inrichten
wordt verstaan
het organiseren en
structureren. In samenwerking
met
EFFICIËNTE
WERKMETHODES
SOCIALISATIE
PROCESSEN
Basis van continu
verbeteren
K = I x EVA ofwel
K= Kennis
I= Informatie
E= Ervaring
V= Vaardigheid
K= Attitude
Waarbij
I = expliciete kennis (toegankelijk
voor iedereen)
EVA= impliciete kennis of persoonsgebonden
kennis
Bij continu verbeteren is het
belangrijk om de impliciete,
persoonsgebonden kennis expliciet
te maken en op deze wijze
toegankelijk voor iedereen. De
enige manier om dit te realiseren,
is door te socialiseren. Dit kan op
diverse manieren.
de Erasmus Universiteit is in het kader
van een doctoraalscriptie onderzoek
gedaan naar mislukte implementaties
van continue verbeteringsprocessen.
Uit het onderzoek bleek dat van alle
mislukte trajecten ongeveer 90 procent
was terug te voeren naar het niet goed
invullen of overslaan van de inrichtings-
fase. Een taak die volgens Kooimans
onder de verantwoordelijkheid valt van
het hoger kader in een organisatie. De
inrichtingsfase kost in principe veel tijd
zonder dat het direct iets oplevert. De
eerste resultaten hiervan zijn eigenlijk
pas na enige tijd zichtbaar. Kooimans:
“In een procesgestuurde organisatie is
het eenvoudiger om een continu verbetertraject
in te richten dan bij een
functionele organisatie. Dit heeft alles
te maken met de mogelijkheden om te
socialiseren in een procesgestuurde organisatie
waardoor er vanzelf aan kennismanagement
wordt gedaan. Wordt
er desalniettemin voor gekozen om
een dergelijk project in te richten in een
functionele organisatie, dan is het raadzaam
om zo’n organisatie te kantelen
naar een procesgestuurde organisatie.
Zonder die mogelijkheid is het belangrijk
om het accent te verleggen naar ‘small
group activities’ om de aanwezige kennis
te kunnen overbrengen en delen
met anderen (zie kader).”
Kennismanagement
Een belangrijke valkuil in de praktijk is
dat te weinig wordt benadrukt dat de
basis van continu verbeteren kennismanagement
op de vloer is. Het hoger
management in organisaties maakt
veelal de fout om bij dergelijke trajecten
meteen te grijpen naar instrumentaria.
Dat terwijl beter eerst nagedacht
had kunnen worden over hoe zo’n
proces moet worden georganiseerd en
gestructureerd. Een reden waarom dit
in organisaties vaak fout gaat, is omdat
kennis in traditionele organisaties gezien
wordt als ‘macht’. Bij het opzetten van
een continu verbeterproces is het van
cruciaal belang om juist deze kennis te
delen met anderen. Een voorbeeld ter
illustratie. In traditioneel georganiseerde
bedrijven wordt vaak gewerkt met een
ideeënbus. Het indienen van individuele
ideeën wordt aangemoedigd en
goede ideeën worden beloond. In een
continu verbeterorganisatie is een dergelijke
bus uit den boze. Een ideeënbus
als hierboven beschreven draagt immers
niet bij aan het delen van kennis
maar verschaft de persoon die het beste
idee heeft juist een bepaalde status.
Macht dus. Wordt daarentegen de
ideeënbus gebruikt om groepsideeën
te verzamelen, dan kan de bus juist een
uitstekend middel zijn om de creativiteit
van groepen mensen in een continue
verbeterorganisatie te bevorderen.
Organisatorische relaties
Essentieel in de inrichtingsfase is verder
het definiëren van de organisatorische
relaties. Met andere woorden geef
aan wie verantwoordelijk is en wat op
functieniveau moet worden georgani-
‘Benut een ideeënbus
niet voor individuele
ideeën, maar voor
groepsideeën’
seerd. Bij besluitvorming is het handig
te weten wie er eerst moet worden
geconsulteerd en wie er ondersteunend
moet zijn op functieniveau. Voor een zo
breed mogelijk draagvlak binnen de
RICHTEN
KLANTGERICHT
INRICHTEN
MENS GERICHT
VERRICHTEN
ACTIE GERICHT
organisatie is het verstandig de interne
relaties door de medewerkers zelf te
laten invullen. Hoewel het in alle gevallen
de verantwoordelijkheid van de
mensen zelf blijft, kan een consultant
hierin ondersteunen.
Een volgende stap in het inrichtings-
VISIE, CONCEPTEN,
INSPIRATIE
ORGANISEERT,
STRUCTUREERT
FACILITEERT
UITVOERING
proces is ‘policy deployment’, ofwel het
vertalen van de strategische doelen
naar concrete eindtermen voor de
mens achter de machine. Een bekende
valkuil in deze fase van het inrichtingsproces
is dat er wel KPI’s worden gedefinieerd,
maar dat er geen vertaalslag
wordt gemaakt naar de mens achter
de machine. “Dit betreft nou een stap
waar in veel organisaties vaak niet
goed over wordt nagedacht. Dit kan
zijn door onwetendheid, onzekerheid of
door afwachtend gedrag. In alle gevallen
leidt dergelijk gedrag in een organisatie
tot stroperigheid, met als gevolg
dat veranderingstrajecten stuiten op
weerstand. En dat terwijl communicatie
in de organisatie juist het middel is om
zoveel mogelijk betrokkenheid te creëren”,
aldus Kooimans.
Verrichten
De laatste fase in een continu verbeteringstraject
is het ‘verrichten’. Met verrichten
wordt bedoeld het daadwerkelijk
uitvoeren van de geplande acties uit
de voorgaande fasen. Om continuïteit
Implementatie processen
DIRECTIE
MIDDEN
EN
HOGER
KADER
WERKNEMERS
te kunnen garanderen, is het belangrijk
dat de medewerkers in een organisatie
hun taak in het hele proces zelf
doorgronden. Geen enkele organisatie
wil immers langere tijd afhankelijk blijven
van een consultant of een enkele
kartrekker.
Maintenance in
Processing
Nr. 5 - november 2009 15

16
MANAGEMENT Valkuilen bij continu verbeteren
SMCI Procesmodel
KLANTEN
VEREISTEN
RICHTEN
MANAGEMENT
&
STRATEGIE
Visie
Waarden
Concepten
MATERIAAL &
INFORMATIE
Ontwikkelen – Produceren – Verkopen
K = I x EVA
VERRICHTEN
METHODES
& STUCTUUR
INRICHTEN
METEN EN FEEDBACK
MACHINE &
LAY OUT
MEDEWERKERS
& CULTUUR
All-round Industrial Services
Managing Contractor for Maintenance, Projects & Turnarounds
• high-pressure cleaning
• vacuum cleaning
• asbestos removal
• catalyst handling
• inert entries
Advertentie
• mechanical & piping
• exchanger services
• furnace & boiler services
• equipment construction
• structural steel
• civil engineering
• industrial construction
• earth moving & road building
• blasting & painting
• environmental technology
Offi ces: • Antwerp • Botlek-Rotterdam • Gent • Echt • IJmond • Moerdijk • Vlissingen
OUTPUT
Product
Diensten
Informatie
Bedrijfscultuur
Hoewel dat vaak wordt gedacht, zijn
zaken als cultuur en land niet van invloed
op het welslagen van continue
verbetertrajecten, zoals hierboven
omschreven. De belangrijkste succesfactor
voor een dergelijk traject is een
ijzersterke bedrijfscultuur. Een bedrijfscultuur
die in alle gevallen begint in de top
van een organisatie. En ook dit is weer
zo’n bekende valkuil. Continue verbetertrajecten
worden namelijk regelmatig
gestart op de werkvloer en worden
door de top van de organisatie niet
of nauwelijks ondersteund, laat staan
gedragen. Dit soort initiatieven zijn
op voorhand gedoemd te mislukken.
Evenmin kan in organisaties waar continu
branden moeten worden geblust
en waar steeds paniek is, een continu
verbeterproject van de grond worden
getild. Een stabiele omgeving is dan
ook een absolute vereiste. n
Mourik N.V.
Groenendaallaan 399
2030 Antwerp Belgium
Tel. +32-3-542 20 40 (24 hrs)
E-mail: mourik@mourik.be
Mourik Services B.V.
Nieuwesluisweg 110
3197 KV Botlek-Rotterdam
The Netherlands
Tel. +31-10-296 54 00 (24 hrs)
E-mail: mserv@mourik.com
www.mourik.com