Teksten Westergasfabriek boek - Evert Verhagen

[7 juli 03]
1. Concept – De metamorfose van een gasfabriek
Toen Nederland halverwege de jaren zestig overging op aardgas, werden
de gasfabrieken die uit kolen ‘stadsgas’ maakten, een voor een
buiten bedrijf gesteld. Dat lot trof ook de Westergasfabriek, aan de
westelijke rand van de Amsterdamse binnenstad. Ook de gebouwen op
het terrein verloren hun functie. Dat de meeste bleven staan, was
niet eens vanwege hun bijzondere architectuur – die werd opmerkelijk
genoeg pas later onderkend – maar omdat ze eenvoudig geschikt waren
te maken voor andere functies, zoals een opslagplaats.
Met het complex bleef ook de naam Westergasfabriek behouden.
Die naam is in Amsterdam de laatste jaren zelfs meer dan ooit een
begrip – meer zelfs dan in de tijd, meer dan veertig jaar geleden,
dat het nog werkelijk een gasfabriek was. Die bekendheid kreeg ze
nadat het stadsdeel Westerpark het complex in het begin van de jaren
negentig beschikbaar had gesteld voor culturele activiteiten. Sindsdien
hebben tienduizenden bezoekers van binnen en buiten de stad er
de meest uiteenlopende evenementen bijgewoond: van theatervoorstellingen
tot kunstbeurzen, van circussen tot houseparty’s en van modeshows
tot bedrijfsfeesten.
Inmiddels heeft de omgeving van de gebouwen een totale metamorfose
ondergaan. Op het 14,5 hectare grote terrein is een spectaculair
nieuw park aangelegd, naar een ontwerp van de Amerikaanse landschapsarchitect
Kathryn Gustafson. Nu zijn de gebouwen aan de beurt
om met een grondige restauratie in hun glorie te worden hersteld.
Wel is het de laatste jaren op de Westergasfabriek enige tijd opvallend
stil geweest. Vanwege de bodemsanering was het grootste deel
van het terrein niet toegankelijk voor het publiek. Maar het laat
zich aanzien dat de Westergasfabriek binnen afzienbare tijd weer een
brandpunt van culturele bedrijvigheid zal zijn.
De transformatie van de Westergasfabriek was en is een onderneming
van een ongekende complexiteit, waarbij op veel borden tegelijk moet
worden gespeeld. Vanaf het moment dat de nieuwe bestemming definitief
was vastgesteld, moesten de plannen voor het park, de gebouwen
en de bodemsanering voortdurend op elkaar worden afgestemd. Achter
al die borden zaten (en zitten) bovendien verschillende spelers. De
belangrijkste zijn het stadsdeel Westerpark (de initiatiefnemer en
de opdrachtgever voor het park en de bodemsanering) en de projectontwikkelaar
MAB, die de gebouwen van het stadsdeel heeft overgenomen
om ze geschikt te maken voor hun toekomstige functies. Andere
hoofdrolspelers zijn de ontwerpers en uitvoerders van de plannen, de
centrale stedelijke overheid, de bewoners van de omliggende buurten
en de culturele bedrijven en organisaties die – incidenteel of permanent
- gebruik maken van de gebouwen.
Voor zulke langdurige en gecompliceerde operaties bestaan geen
handleidingen of recepten. Het is een illusie te menen dat het proces
ervoor in recht-toe-recht-aan termen kan worden vastgelegd.
Daarvoor is het aantal onzekere factoren te groot. Dat wil niet zeggen
dat het proces stuurloos is; maar in plaats van door een concreet
eindbeeld, moet de richting worden aangegeven door een visie
over de grote lijnen, en op een concept dat op die visie is gebaseerd.
De eerste inspanningen waren dan ook gericht op het tot stand
brengen van die visie en dat concept, die vervolgens als leidraad

dienden voor alle acties die nodig zijn om de transformatie van de
Westergasfabriek tot een goed einde te brengen.
De nieuwe Westergasfabriek is niet in één term te vangen; ze is heel
veel tegelijk. Een van haar belangrijkste kenmerken is tenslotte
haar enorme veelzijdigheid. Om te beginnen is de Westergasfabriek,
zoals gezegd, een schitterend nieuw park voor een stadsdeel dat
nooit overmatig met groen bedeeld is geweest. Goed beschouwd is het
nieuwe park een eigentijdse uitbreiding van het oorspronkelijke Westerpark
ten oosten van de Westergasfabriek, dat al in de negentiende
eeuw is aangelegd en dat van het begin af aan te klein was omdat het
voor tienduizenden Amsterdammers de enige bereikbare stukje groen
was. Na meer dan honderd jaar heeft het Westerpark nu eindelijk de
omvang die men al in de negentiende eeuw voor ogen had, nog voordat
sprake was van een gasfabriek. Het park is in de eerste plaats een
voorziening voor de Spaarndammerbuurt en de Staatsliedenbuurt, maar
er zullen ook evenementen plaatsvinden voor een publiek uit heel Amsterdam,
en soms ook van ver daarbuiten. De belangrijkste plek voor
die evenementen is het manifestatieterrein in het hart van het park.
De gebouwen, die worden gerestaureerd, zijn de tegenhanger van
het groene park. De mooiste dateren uit de begintijd van de Westergasfabriek
en zijn ontworpen door bouwmeester Isaac Gosschalk. Andere
bouwwerken vallen minder op door hun architectonische schoonheid
– hoewel het gietijzer in het interieur van de gashouder uniek is -
maar ze zijn evengoed deel van het industriële erfgoed dat de Westergasfabriek
zo bijzondere maakt.
Net als in de jaren negentig zal de Westergasfabriek straks ook
weer een van de brandpunten zijn van culturele activiteiten in Amsterdam.
Na hun restauratie zullen de voormalige bedrijfsgebouwen
onderdak bieden aan de meest uiteenlopende culturele bedrijven en
organisaties. Sommigen zullen zich permanent in een van de gebouwen
vestigen, anderen huren voor kortere tijd een ruimte om er evenementen
te houden. Van die ruimten is de gashouder met drieduizend vierkante
meter de grootste; de afgelopen jaren is al gebleken dat het
een fantastische plek is voor tal van activiteiten.
Naast het park, de gebouwen en de culturele invulling omvat het
concept voor de Westergasfabriek ook elementen die minder in het oog
vallen. Van de meest kostbare operatie zijn zelfs weinig zichtbare
sporen achtergebleven: het saneren van de zware verontreiniging die
de gasfabriek gedurende de tientallen jaren van haar bestaan in de
bodem had achtergelaten.
Bij de nieuwe Westergasfabriek horen ook nieuwe vormen van wat
we ‘cultureel ondernemerschap’ kunnen noemen. De afgelopen tien jaar
heeft de Westergasfabriek, in het kader van wat de Tijdelijke Invulling’
werd genoemd, al laten zien welke aantrekkingskracht daarvan
kan uitgaan. Voor veel van die activiteiten was, noodgedwongen, geen
of weinig subsidie beschikbaar. Dit dwong bij de gebruikers een meer
zakelijke en onafhankelijke instelling af, die uiteindelijk ook meer
vrijheid en dynamiek tot gevolg bleek te hebben. Een andere vorm van
cultureel ondernemerschap is dat het niet de overheid is die de gebouwen
voor hun nieuwe bestemming geschikt maakt, maar een private
projectontwikkelaar. Zo worden op de Westergasfabriek op verschillende
niveaus nieuwe relaties tussen de cultuur en ‘de markt’ tot
stand gebracht.
Ondanks hun diversiteit staan de elementen die het concept van
de Westergasfabriek vormen niet los van elkaar. Ze grijpen, integen-

deel, overal op elkaar in. Samen zullen het park, de culturele activiteiten
en het cultureel ondernemerschap dat daaraan ten grondslag
ligt de Westergasfabriek kleur geven. In het proces waarin die nieuwe
Westergasfabriek tot stand wordt gebracht, brengt dat de noodzaak
van een voortdurende integratie met zich mee. Zo moest bij het parkontwerp
rekening worden gehouden met de maatregelen om de bodemvervuiling
onder controle te brengen, en omgekeerd zijn de milieumaatregelen
afgestemd op het parkontwerp. Tegelijkertijd worden ook de
gebouwen onder handen genomen. Het was aanvankelijk zelfs de bedoeling
dat de culturele activiteiten gedurende de hele operatie gewoon
zouden doorgaan; tegenvallers bij de bodemvervuiling hebben dat uiteindelijk
verhinderd.
Er was en is dus niet sprake van één proces, maar van een aantal
processen die vaak met elkaar in aanraking komen, maar die daarnaast
ook hun eigen voortgang en dynamiek hebben. Daarom was en is
de integratie van deze processen zo essentieel, dat het zelf een onderdeel
van het concept is geworden.
Door de bijzondere combinatie van plannen en processen is de Westergasfabriek
een uniek project. Toch zijn er opmerkelijke overeenkomsten
met vergelijkbare operaties in en buiten Nederland. Steeds meer
steden in de geïndustrialiseerde wereld staan voor opgaven die met
die van de Westergasfabriek verwant zijn. Op tal van plaatsen in
stedelijke - vaak zelfs binnenstedelijke - gebieden liggen in onbruik
geraakte industrieterreinen, spooremplacementen en havens te
wachten op een nieuwe bestemming. In de meest succesvolle van die
transformaties vinden we vaak dezelfde ingrediënten terug.
Een van de belangrijkste inspiratiebronnen voor de Westergasfabriek
en verwante ondernemingen is de Internationale Bauausstellung
(IBA) Emscher Park, die van 1989 tot 1999 werd gehouden in het noordelijk
deel van het Ruhrgebied. Als het projectbureau voor de taak
stond om mensen warm te krijgen voor de Westergasfabriek, dan was de
kans groot dat er een excursie naar het Emscher Park op het programma
stond. Op het eerste gezicht zijn de overeenkomsten ver te zoeken.
Terwijl de Westergasfabriek een oppervlakte van minder dan
vijftien hectare beslaat, strekt het gebied van de IBA Emscher Park
zich uit over een gebied van tachtig bij tien kilometer met ruim
twee miljoen inwoners, in het dal van het riviertje de Emscher. De
totale investeringen bedroegen twee miljard euro. Dat neemt niet weg
dat er opvallende parallellen zijn in de uitgangspunten, de werkwijze
en de doelstellingen.
De IBA Emscher Park was een initiatief van de deelstaat Noordrijn-Westfalen.
Met een doelgerichte ruimtelijke strategie wilde deze
deelstaat dit gedeelte van het Ruhrgebied, dat al jaren leed onder
de teloorgang van de mijnbouw en de zware industrie, nieuw leven
inblazen. Hiervoor werd het beproefde model van de Internationale
Bauausstellung ingezet, dat in Duitsland de afgelopen tachtig jaar
meermalen is gebruikt om het bouwen en het ontwerpen nieuwe impulsen
te geven. De eerste IBA resulteerde bijvoorbeeld in de beroemde Weißenhofsiedlung
in Stuttgart, waar een keurcorps van moderne architecten
een indrukwekkende demonstratie gaf van wat moderne woningbouw
in de jaren twintig vermocht.
In het geval van het Emscher Park ging de IBA meer over planningsstrategieën
dan over concrete ontwerpen. De tientallen projecten
richtten zich op uiteenlopende gebieden als de bouw van drieduizend
woningen, het herstellen van de natuurlijke loop van de Emscher

en het verbinden van gefragmenteerde stukken groen, het oprichten
van technologiecentra, werkgelegenheidsprojecten en het in zijn
waarde herstellen van de Industriekultur, waarmee een kwalitatief en
kwantitatief ongekende verzameling industrieel erfgoed wordt aangeduid.
Al deze inspanningen moesten een omkering teweeg brengen in
het lot van een gebied dat zowel ruimtelijk als sociaal-economisch
flink in verval was geraakt.
Vanuit de optiek van de Westergasfabriek is vooral de opgave
interessant om het industrieel erfgoed een nieuwe betekenis te geven.
De IBA Emscher Park heeft laten zien dat van oude industriële
en mijncomplexen een onweerstaanbare verleidingskracht kan uitgaan,
en dat deze verleiding doelbewust kan worden ingezet om plekken en
gebieden aantrekkelijker te maken. Het beste bewijs hiervoor is het
Landschaftspark Duisburg-Nord: een terrein van tweehonderd hectare
waar tot 1985 een staalfabriek stond en waar een groot deel van de
gebouwen en installaties gewoon is blijven staan. In het kader van
de IBA is dit alles omgetoverd tot een park waarin de gebouwen, ruïnes
en ontmantelde installaties voor een prachtig samenspel zorgen.
In de gerenoveerde gebouwen zijn onder andere horecagelegenheden en
een theater gevestigd. Duikers dalen af in een met water gevulde
gashouder en bergklimmers oefenen tegen metershoge oude muren. De
ontmantelde installaties die soms torenhoog zijn, hebben geen andere
functie dan indruk te maken; sommige zijn toegankelijk en kunnen
worden beklommen, waarmee de bezoeker zich een fantastisch uitzicht
over het park en de stad verschaft. Van de 117,5 meter hoge gashouder
in Oberhausen, het complex Zollverein XII in Essen en de Jahrhunderthalle
in Bochum, gaat een zelfde soort betovering uit. Overblijfselen
die voorheen werden gezien als sta-in-de-weg, zijn objecten
geworden waaraan de voormalige mijn- en industriestreek weer een
gevoel van trots en eigenwaarde ontleent.
Ook in andere opzichten heeft de Westergasfabriek van de ervaringen
van de IBA Emscher Park kunnen leren. Zo concentreerde de
IBA-organisatie zich sterk op het proces. De IBA Emscher Park hield
zich, zoals gezegd, meer bezig met strategieën dan met ontwerpen –
net als de projectorganisatie van de Westergasfabriek dat heeft gedaan.
Ook heeft de IBA laten zien dat het zwaartepunt moet liggen op
het integreren van uiteenlopende processen en op het organiseren van
een goede communicatie met alle betrokkenen, in het bijzonder de bewoners.
Er valt ook te leren van zaken die minder goed zijn verlopen.
Zo heeft de IBA Emscher Park de programmering van haar projecten
vaak veronachtzaamd. De aandacht ging vooral uit naar de hardware,
naar het inrichten van de openbare ruimte en het opknappen van de
gebouwen. Er werd soms over het hoofd gezien dat er ook software nodig
is om een plek tot leven te brengen – dat de openbare ruimte en
de gebouwen met activiteiten aantrekkelijk moeten worden gemaakt.
Een ander probleem is dat de IBA Emscher Park altijd sterk gepolitiseerd
is geweest. Ze was het paradepaard van de sociaal-democraten
in Noordrijn-Westfalen en er is weinig moeite gedaan om ook onder
andere partijen een draagvlak te vinden. Het gevolg is dat er op
plaatsen waar de CDU aan het bewind komt weinig drang is om de resultaten
van de IBA een blijvende betekenis te geven. Bij de Westergasfabriek
is altijd gestreefd naar een zo breed mogelijk politiek
draagvlak in het stadsdeel, ook onder partijen die op dat moment
geen deel uitmaken van het stadsdeelbestuur. Een laatste tekortkoming
is dat de IBA Emscher Park nauwelijks heeft voorzien in het be-

heer van de erfenis na haar beëindiging, waardoor waardevolle inzichten
en ervaringen verloren dreigen te gaan.
Een inspiratiebron die sterk van de IBA Emscher Park verschilt, is
de herstructurering van het oude haven- en industriegebied van de
Spaanse stad Bilbao. Sinds de operatie in 1992 onder de naam Bilbao
Ría 2000 van start ging, is meer dan een miljard euro geïnvesteerd.
Net als bij de IBA is de schaal dus nauwelijks vergelijkbaar met die
van de Westergasfabriek, maar in strategisch opzicht zijn er wel degelijk
overeenkomsten.
Tot voor kort was Bilbao een stad waar de rivieroevers werden
gedomineerd door de haven en de daarmee verbonden zware industrieën.
Lang hebben deze activiteiten voorspoed gebracht, maar aan het eind
van de jaren tachtig was daar weinig meer van over. De industrie was
goeddeels ineengestort en de werkloosheid liep op tot dertig procent.
Door de schijnbaar uitzichtloze toestand belandde ook de moraal
van de stad op een dieptepunt. Op zo’n moment moeten mensen op
het toneel verschijnen die duidelijk kunnen maken dat Bilbao nog
slechts de vlucht naar voren rest en dat de stad zichzelf als een
baron van Münchhausen uit het moeras moet trekken. Naast de wethouder,
die kan worden aangemerkt als de inspirator, was dat Pablo
Otaola, die tot voor kort de drijvende kracht was achter Bilbao Ría
2000. Vooral aan hen is het te danken dat Bilbao Ría 2000 een ongekend
ambitieuze onderneming is geworden om van een achterop geraakte
industriestad weer een stad te maken die aantrekkelijk is voor
dienstverlenende bedrijven en cultuur. De ruimte die daarvoor nodig
was, was beschikbaar in het in onbruik geraakte haven- en industriegebied.
Net als de IBA Emscher Park heeft Bilbao Ría 2000 zich een
reeks doelen gesteld. Een van de speerpunten is een grote investering
in de infrastructuur. Met nieuwe wegen en bruggen werd de relatie
tussen de stad en de rivier hersteld. Er kwam een schitterende
nieuwe metro, waarvan de stations Fosterito’s heten omdat ze zijn
ontworpen door Norman Foster. Maar het zijn de culturele initiatieven
die Bilbao pas echt in het centrum van de belangstelling hebben
geplaatst, met een nieuw centrum voor podiumkunsten en – als het onbetwiste
icoon van het nieuwe Bilbao – het Guggenheim Museum van architect
Frank Gehry.
Niet alleen de zichtbare resultaten van Bilbao Ría 2000 (in het
bijzonder op cultureel gebied) inspireren vergelijkbare projecten
elders. Meer nog dan bij de IBA Emscher Park raakt men onder de indruk
van de manier waarop het proces is georganiseerd. Opmerkelijk
is dat de bevoegdheden van de projectleiding beperkt waren – overigens
net als bij de IBA en de Westergasfabriek. Op regelmatig belegde
bijeenkomsten moest Otaola verantwoording afleggen aan de vertegenwoordigers
van soms wel tientallen participanten, meest financierende
overheden en publiek-private organisaties. Bilbao, het Emscher
Park en de Westergasfabriek tonen aan dat het management van dergelijke
ondernemingen het eerder moet hebben van communicatieve vaardigheden
en overtuigingskracht, dan van bestuurlijke macht.
Nergens beter dan in Bilbao is aangetoond dat voor het succesvol
transformeren van oude industriegebieden om te beginnen een wervende
visie nodig is, en dat die visie vervolgens op een indringende
en verleidelijke manier moet worden uitgedragen. Woorden alleen zijn
daarvoor niet genoeg: fragmenten van de nieuwe toekomst moeten zo
snel mogelijk zichtbaar worden gemaakt. Dat kan verschillende vormen

aannemen: van de Tijdelijke Invulling op de Westergasfabriek tot het
Guggenheim Museum in Bilbao.
De nieuwe – vaak cultureel getinte – bestemming voor in onbruik geraakt
industrieel erfgoed is bij nadere beschouwing de weerspiegeling
van de fundamentele veranderingen die steden in de Westelijke
wereld ondergaan. Het is niet zonder betekenis dat die veranderingen
hun weerslag vinden op de plaatsen die als geen andere de zichtbare
uitdrukking zijn van de stormachtige opkomst van industriesteden in
de negentiende en de eerste helft van de twintigste eeuw. De fabrieken,
spooremplacementen en havens werden aangelegd aan de randen van
wat destijds de stad was. Bijna altijd waren zulke locaties strategisch
gelegen: niet te ver van het stadscentrum en goed ontsloten
over de weg, het water en het spoor.
In de tweede helft van de twintigste eeuw kwam langzaam maar
zeker een omslag op gang in de richting van de postindustriële stad:
de binding aan haar industriële basis werd minder hecht – en daarmee
ook de relatie tussen de historische stad en de industriële (en
daaraan verwante) activiteiten. Omdat het stedelijk gebied intussen
ver was uitgedijd, kwamen nieuwe industrieterreinen op grotere afstand
van de historische stad te liggen. Ook het grootschalige
transport verdween uit het stadsbeeld; spooremplacementen en handelsterreinen
werden de ene na de andere verlaten. Rotterdam is de
grootste haven van de wereld, maar in de stad zelf is daar weinig
van te merken; de zeeschepen meren af in de Europoort, twintig, dertig
kilometer naar het westen. Veel arbeidsintensieve industriesectoren
verdwenen zelfs helemaal. De scheepsbouw, de mijnbouw en de
textiel verhuisden op grote schaal naar landen met lage lonen. De
gasfabrieken, tenslotte, behoorden tot de industrieën die domweg
overbodig werden.
Zo raakten de steden een deel van hun fysieke bestaansgrond
kwijt. In de plaats daarvan kwamen functies en activiteiten die minder
plaatsgebonden zijn. Een verzekeringsconcern of een mediabedrijf
heeft meer vrijheid in de keuze van zijn vestigingsplaats dan een
kolenmijn of een autofabriek. Bovendien zijn de steden verweven geraakt
met minder tastbare, ‘virtuele’ structuren. Dan denken we natuurlijk
in de eerste plaats aan de elektronische informatienetwerken;
door de informatie- en communicatietechnologie hoeven aandelen
nu niet meer in één gebouw te worden verhandeld en heeft Philips
zijn hoofdkantoor kunnen verplaatsen van Eindhoven, waar de fabrieken
staan, naar Amsterdam, het financiële en culturele centrum van
Nederland.
Niet alleen op het gebied van de informatie- en communicatietechnologie
wordt de hardware van de ‘stenen’ stad gevuld met de
software van sectoren die minder fysiek van aard zijn, zoals de media,
de dienstensector, het onderwijs en de cultuur. Hoe minder steden
kunnen terugvallen op de zekerheid van hun oorspronkelijke industriële
bestaansbasis, hoe meer ze moeten investeren in deze sectoren.
Ze zijn namelijk niet alleen belangrijk vanwege de werkgelegenheid,
maar ook omdat ze de stad bekend maken als een plek die aantrekkelijk
is om te wonen, te werken en te bezoeken.
Inmiddels is ook het traditionele ruimtelijke concept van de
stad - met een centrum, buitenwijken, een periferie en daaromheen
het ommeland - aan herziening toe. Het oorspronkelijke centrum is
niet meer automatisch de plek waar de meeste aantrekkingskracht van
uitgaat. De stad is opgenomen in een krachtenveld waar zich veel

meer attractoren doen gelden. Het belangrijkste station van de hogesnelheidslijn
zal straks niet Amsterdam Centraal zijn, maar Amsterdam-Zuid
aan de Zuidas, de favoriete vestigingsplaats voor de hoofdkantoren
van grote concerns.
Parallel hieraan is er een ontwikkeling waarin veel steden
steeds minder als autonome eenheden functioneren; vooral in dichtbevolkte
gebieden zijn de steden opgenomen in grotere netwerken waarin
ze met andere een samenhangend geheel vormen. In zo’n ‘netwerkstad’
kunnen plekken die vroeger als perifeer werden beschouwd, nu ineens
het centrum van nieuwe ontwikkelingen worden. Dat ook in onbruik geraakte
bedrijventerreinen in die positie terecht kunnen komen,
blijkt onder meer bij de Docklands in Londen, de Kop van Zuid in
Rotterdam en het hierboven genoemde voorbeeld van Bilbao. Ook voor
de Westergasfabriek geldt dat ze niet alleen profiteert van haar
gunstige ligging bij de binnenstad, maar ook van de korte afstand
tot Sloterdijk, een uitgesproken ‘netwerkknoop’ waar verschillende
vervoerslijnen samenkomen.
Zoals de oorsprong van terreinen als die van de Westergasfabriek het
industriële verleden van de stad in beeld brengen, zo drukt hun
nieuwe bestemming haar toekomst uit. Hun transformaties zijn dus
exemplarisch voor de zichtbare en onzichtbare processen van ingrijpende
verandering waaraan de steden onderhevig zijn. De vuiligheid
van rokende fabrieken is vervangen door de ‘schoonheid’ van groen en
cultuur. Locaties waar vroeger producten werden vervaardigd, goederen
werden verladen of kolen werden gedolven, worden nu ingezet om
de aantrekkelijkheid van steden te vergroten. En - in het verlengde
daarvan - om ze gereed te maken voor de concurrentie met andere steden
die evenzeer hun oorspronkelijke, fysieke bestaansbasis bedreigd
zien.
In de manier waarop steden deze gebieden inzetten, zijn er opnieuw
overeenkomsten tussen verschillende succesvolle projecten. Zo
worden ze meestal aangegrepen om de openbare ruimte een kwaliteitsimpuls
te geven. Doorgaans is het in de omgeving met die kwaliteit
slecht gesteld. Vaak zijn het arbeiderswijken waar de woningen dicht
opeen staan, de straten nauw zijn en weinig groen is.
Een park kan op zo’n locatie een enorme verbetering zijn. Vooral
in Parijs zijn daarvan aansprekende voorbeelden te zien. Aan de
Seine is op het voormalige fabrieksterrein van Citroën het Parc
André Citroën aangelegd, op de plaats van het Parc de la Vilette
stonden tot 1974 de slachthuizen en het Parc de Bercy – ook aan de
Seine – was vroeger een terrein met lange rijen wijnpakhuizen. Ook
bij de IBA Emscher Park stond de aanleg van groene, parkachtige gebieden
voorop.
Voormalige haven- en industriegebieden kunnen zich ook ontwikkelen
tot goede locaties voor bedrijven die de economische basis van een
stad versterken. De Londense Docklands steken de ‘City’ al naar de
kroon als vestigingsplaats voor grote financiële instellingen.
Ook bedrijven en instellingen op het gebied van cultuur en media
zijn steeds belangrijker geworden voor de dynamiek van de hedendaagse
stad. In het kader van het Tijdelijk Gebruik was op de Westergasfabriek
al te zien dat oude industriële gebouwen hiervoor een
passende en sfeervolle ambiance zijn. Een andere voorbeeld is het
voormalige mijncomplex Zollverein XII in Essen. In de gebouwen met
hun op het Bauhaus geïnspireerde architectuur - onderdeel van de IBA

Emscher Park – zal zich rond het door architect Norman Foster ingerichte
Design Zentrum een keur aan designbedrijven vestigen.
Parallel aan het inrichten van een aantrekkelijke openbare
ruimte is cultuur vaak de belangrijkste nieuwe bestemming. Dat is
vooral het geval als de oorspronkelijke bebouwing, of een deel daarvan,
behouden blijft. Industrieel erfgoed blijkt namelijk bij uitstek
geschikt te zijn om er expositieruimten, theaters of andere
culturele functies in onder te brengen. Vaak zijn het grote, lege en
robuuste ruimten die op uiteenlopende manieren kunnen worden gebruikt.
Naast hun praktische gebruiksmogelijkheden is het vooral hun
bijzondere atmosfeer die zulke gebouwen zo geschikt maakt voor een
culturele bestemming. Soms, zoals bij de Westergasfabriek, is de architectuur
van een hoog gehalte. Maar ook als de gebouwen architectonisch
minder spraakmakend zijn, gaat er een grote aantrekkingskracht
uit van hun robuustheid, van het verval dat tot staan is gebracht
- maar voelbaar genoeg blijft om een gevoel van romantiek teweeg
te brengen – en van de collectieve herinnering aan de industriele
geschiedenis waarvan ze de belichaming zijn. Juist in deze tijd
blijken veel culturele uitingen goed tot hun recht te komen in zo’n
weerbarstige en niet-perfecte entourage.
Talrijk zijn dan ook de voorbeelden van industriële gebouwen en
complexen die naderhand een culturele bestemming hebben gekregen. In
Nederland is dat, naast de Westergasfabriek, bijvoorbeeld De Witte
Dame in Eindhoven, een voormalige Philipsfabriek waar zich een centrum
voor design en cultuur heeft gevestigd. In Tilburg heeft het
museum voor hedendaagse kunst De Pont onderdak gevonden in een oude
wolspinnerij. Ook in andere landen zijn musea voor moderne kunst ondergebracht
in oude fabrieks- en mijngebouwen, zoals het Musée des
Arts Contemporains in Le Grand-Hornu (nabij Mons in België), het
MASS MoCA in North Adams (Massachusetts, VS) en niet te vergeten het
zo succesvolle Tate Modern in Londen, in de reusachtige ruimte van
een oude elektriciteitscentrale aan de Thames. De IBA Emscher Park
leverde onder andere een theater op in een van de gebouwen van het
Landschaftspark Duisburg-Nord en de Jahrhunderthalle in Bochum, een
beroemde en meer dan honderd jaar oude fabriekshal die geschikt is
gemaakt voor grote voorstellingen en concerten.
Dat industrieel erfgoed met cultuur wordt gevuld, past
helemaal in de diepgaande transformatie die steden ondergaan. Cultuur
is altijd al sterk met de stad verbonden geweest, maar tegenwoordig
wordt de cultuur meer dan ooit in haar meest uiteenlopende
gedaanten ingezet om steden ‘identiteit’ te geven. Het meest indringende
voorbeeld hiervan is opnieuw Bilbao, waar het Guggenheim Museum
van Frank Gehry van het ene op het andere moment van de stad een
trekpleister van formaat heeft gemaakt. Net als in veel andere steden
heeft men in Bilbao begrepen dat er geen beter middel is om zich
te onderscheiden dan door zich cultureel te manifesteren. Door die
cultuur een omgeving te geven waarin de stad van weleer, de stad van
zware industriële, fysieke arbeid, nog overal voelbaar is, wordt de
transformatie van de stad bijna letterlijk zichtbaar gemaakt.
Met haar transformatie tot een stadspark in combinatie met een eigentijds
centrum van culturele activiteiten behoort de Westergasfabriek
dus tot een familie van vergelijkbare projecten van herstructurering
en herinrichting van voormalige bedrijfsterreinen – ook al
zijn er grote verschillen in schaal en omgeving. Door de grote be-

langstelling, ook uit het buitenland, is de Westergasfabriek zelfs
een soort trendsetter geworden. Op internationale conferenties over
wat in de Verenigde Staten brownfields worden genoemd, wordt projectmanager
Evert Verhagen steevast uitgenodigd om te vertellen over
het concept van de Westergasfabriek. In 1998 werd de Westergasfabriek
zelfs uitvoerig gedocumenteerd in een internationaal onderzoek
door de Environmental Protection Agency (EPA), het federale milieubureau
van de Verenigde Staten. Het EPA-rapport komt onder meer tot
de conclusie dat de strategie voor de Westergasfabriek (in het bijzonder
de combinatie van het tijdelijk gebruik met de planontwikkeling
voor een definitieve bestemming) een voorbeeld kan zijn voor
alle gemeenten die te maken krijgen met hergebruik van vervuilde
terreinen.
Het EPA-rapport wijst ook op het belang van een open en omvattend
planproces als voorwaarde voor het succes van de Westergasfabriek.
Ook dat is een onderdeel van het concept. Net als elders
blijkt bij de Westergasfabriek dat een hanteerbare en slagvaardige
projectorganisatie, die in staat is uiteenlopende processen simultaan
te sturen, onontbeerlijk is voor een goede afloop. Het belang
van zo’n goed ingericht proces komt later nog aan de orde.
Dat geldt ook voor de andere elementen van het concept: de
hardware van het nieuwe park, de gebouwen en de bodemsanering. En de
software van de culturele functies, waarbij het de bedoeling is om
van de Westergasfabriek een laboratorium te maken van ‘cultureel ondernemerschap’,
waarbij zowel de mogelijkheden als de grenzen van de
raakvlakken tussen ‘de cultuur’ en ‘de markt’ worden verkend.

(7 juli 03)
2 Geschiedenis - Van steenkoolgas tot Tijdelijke Invulling
Toen de gebouwen van de Westergasfabriek begin 1993 – aanvankelijk voor
slechts één jaar - beschikbaar kwamen voor culturele activiteiten, was
er al een kwart eeuw geen gas meer geproduceerd. Al voordat in het begin
van de jaren zestig in het noorden van Nederland een enorme hoeveelheid
aardgas was aangetroffen, was de productie van ‘steenkoolgas’
overgenomen door de Hoogovens in IJmuiden en werd op de Westergasfabriek
alleen nog maar ‘watergas’ gemaakt. Op 28 maart 1967 werd de gasproductie
vervolgens voorgoed gestaakt. Daarna gebruikte het Gemeentelijk
Energiebedrijf (GEB) het terrein en de gebouwen voor andere doeleinden,
zoals werkplaatsen en opslag van materieel. Met de kolenbergen
verdween ook de karakteristieke geur die bij de gasproductie hoorde. De
bijzondere architectonische waarde van de oude fabrieksgebouwen werd
pas onderkend nadat een deel ervan – waaronder de prachtige stokerij -
was gesloopt. Wat was overgebleven kwam pas jaren later op de lijst van
beschermde monumenten te staan.
De Westergasfabriek heeft zo’n tachtig jaar ook werkelijk als
gasfabriek gefunctioneerd. Nadat de gemeenteraad in 1883 een concessie
had verleend aan de in Londen gevestigde Imperial Continental Gas Association
(ICGA), stond er nauwelijks twee jaar later een compleet fabriekscomplex
en kon het eerste steenkoolgas over de stad worden gedistribueerd.
Dat deze gebouwen van een, zeker voor een fabriek, ongekende architectonische
schoonheid waren, was te danken aan Isaac Gosschalk. Deze
in 1837 geboren architect was een van de belangrijkste vertegenwoordigers
van de Hollandse neorenaissance, een architectuurstijl die eind
negentiende eeuw in Nederland in zwang raakte. Samen met het station
van Groningen behoort de Westergasfabriek tot de belangrijkste werken
uit Gosschalks oeuvre.
De architectuur van de Westergasfabriek is in 1998, in opdracht
van het projectbureau, mooi beschreven in een boekje van het Bureau Monumentenzorg
van de gemeente: Westergasfabriek, het terrein en de gebouwen.
Er valt onder meer in te lezen dat de Westergasfabriek alle
kenmerken heeft van de neorenaissance, zij het dat Gosschalk er als eclecticus
niet voor terugschrok om af en toe ook andere stijlelementen
toe te passen. Het resultaat was een grote rijkdom aan vormen, waarvan
de meeste teruggrijpen op de Hollandse renaissance van de zestiende en
zeventiende eeuw. Gosschalks favoriete materiaal was rode en gele baksteen;
daarnaast paste hij op beperkte schaal natuursteen toe. ‘Neoclassicistisch’
pleisterwerk was hem een gruwel. De historiserende
bouwstijl weerhield Gosschalk er niet van om vooruitstrevende bouwconstructies
toe te passen. De mooiste voorbeelden hiervan vinden we onder
het dak van het zuiveringsgebouw met zijn karakteristieke ‘Poloncauspanten’;
de voordelen van deze constructiewijze zitten hem in minder
materiaalgebruik en een hogere vrije ruimte onder de spanconstructie.
De grootste gebouwen van het complex dat in 1885 werd opgeleverd,
waren het zuiveringshuis en de stokerij. Die laatste werd in 1961 gesloopt,
nadat de productie van cokesgas was overgenomen door de Hoogovens
in IJmuiden. Tussen het zuiveringshuis en de stokerij stond een

eeks kleinere gebouwen, waaronder het machinegebouw, twee meterhuisjes
en een watertoren; de schoonheid van die laatste heeft niet kunnen verhinderen
dat hij in 1968 werd afgebroken. Andere gebouwen van Gosschalk
op het terrein waren een ammoniakfabriek (gesloopt in 1933), twee bazenwoningen,
het regulateurshuis (van waaruit de druk van het gas werd
geregeld), ‘ketelhuis 9’, een ingenieurswoning en het grote werkplaatsgebouw,
waar sinds eind jaren tachtig het stadsdeel is gehuisvest.
Nadat de gemeente Amsterdam in 1898 de gasfabriek van de ICGA had overgenomen,
werd het fabriekscomplex uitgebreid. Zo werd in 1901 bij de
ammoniakfabriek, op de uiterste westpunt van het terrein, een ketelhuis
gebouwd. Het jaar daarop begon, achter de drie kleinere gashouders aan
de Haarlemmervaart, de bouw van ‘de grootste gashouder van het Europese
vasteland’. Het bouwwerk dat nu wordt aangeduid als de gashouder, is in
feite de ronde onderbouw waar de eigenlijke gashouder bovenop stond. De
enorme kolomvrije hal in deze onderbouw, met een diameter van zestig
meter, is vroeger gebruikt als magazijn. In 1903 kwam het ketelhuis bij
het machinegebouw gereed, in 1904 het laddderhuis en in 1905 een tweede
regulateurshuis en een watergasfabriek, die in 1966 is omgebouwd tot
transformatorhuis.
In de halve eeuw die volgde, werden alleen wat kleinere gebouwen
toegevoegd. Curieus genoeg vonden pas tegen het eind van haar bestaan
weer een paar grote investeringen plaats, alsof de Westergasfabriek nog
één luidruchtig teken van leven wilde geven. In 1955 kwam een nieuwe
gashouder in bedrijf en werd op de fundamenten van een deel van de oude
stokerij nog een nieuwe watergasfabriek gebouwd, die korte tijd later,
na het staken van de productie, het laboratoriumgebouw zou worden. De
architectonische waarde was gering en het is het enige grote gebouw dat
eind jaren negentig is gesloopt om ruimte te maken voor het nieuwe
park. In 1962 tenslotte werd nog een nieuwe gashouder in gebruik genomen.
Waarschijnlijk besefte niemand op dat moment dat nog geen jaar later
de aardgasproductie zou beginnen, die de gasfabriek overbodig zou
maken. Na hun korte staat van dienst werden de beide gashouders in 1974
afgebroken.
Toen de gasproductie was beëindigd, kwamen voor het gunstig gelegen
terrein verschillende bestemmingen in beeld. Er waren onder andere
plannen voor een tramremise, een wasplaats voor treinen en de verbreding
van de Haarlemmerweg tot een vierbaans uitvalsweg - wat ook het
einde zou hebben betekend van een groot deel van het oorspronkelijke
Westerpark.
Het was vooral dat laatste plan dat het verzet van buurtbewoners
mobiliseerde; het was tenslotte de tijd, rond 1970, dat het buurtactivisme
sterk in opkomst was. Dat activisme ebde later weer weg, maar de
bewonersorganisaties zijn er sindsdien altijd voor blijven strijden dat
de Westergasfabriek een groene bestemming zou krijgen. Ze konden teruggrijpen
op oude documenten: op een kaart uit 1875, nog voordat sprake
was van een gasfabriek, had de gemeente het terrein – dat overigens gedeeltelijk
op het grondgebied van de toenmalige buurgemeente Sloten lag
- al aangewezen als deel van een veel groter Westerpark.
Het Amsterdamse gemeentebestuur bleek gevoelig voor de argumenten
van de bewoners. Nadat die een nabijgelegen boerderij hadden bezet uit

protest tegen de aantasting van het polderlandschap door de aanleg van
een nieuwe spoorbaan, installeerden B en W eind 1978 een ambtelijke
werkgroep. Die kreeg tot taak een nieuw, groen bestemmingsplan voor te
bereiden voor de Overbrakerpolders, waartoe ook het Westerpark en de
Westergasfabriek behoren. Dit bestemmingsplan, dat in 1981 door de gemeenteraad
werd vastgesteld, voorzag voor de Westergasfabriek een recreatieve
functie.
In 1984 was een uitgebreid Westerpark kort in beeld als locatie
voor de Floriade van 1992. Die ging echter naar Zoetermeer, onder meer
omdat men vreesde dat door de bodemvervuiling het risico voor vertraging
te groot was. In plaats daarvan verscheen in 1985 een voorontwerp
waarin het Westerpark werd uitgebreid in dezelfde ‘Engelse landschapsstijl’
als het oude park.
Het was opnieuw de vervuilde bodem die een spoedige realisatie
van de plannen in de weg stond. Eerst was een saneringsonderzoek nodig
om de aard en omvang van de verontreiniging vast te stellen en enkele
saneringsvarianten uit te werken. Als meest haalbare - want betaalbare
- oplossing kwam uit het onderzoek de zogeheten isolatievariant. Daarbij
zou de vervuilde grond niet worden gereinigd of afgevoerd, maar
‘ingepakt’ in damwanden en een laag asfalt; de gebouwen konden blijven
staan. Naast het feit dat het asfalt de aanleg van een park uitsloot,
had deze oplossing nog een groot nadeel: de regels van het ministerie
van VROM, dat het merendeel van de kosten voor zijn rekening zou nemen,
schreven voor dat het gebied na sanering dezelfde bestemming kreeg; in
dit geval was die bestemming een parkeer- en opslagterrein.
Voor de bewonersgroepen, die zich hadden verenigd in het ‘Westerparkoverleg’,
was deze uitkomst onaanvaardbaar. Het Westerparkoverleg
namen zelf een milieubureau in de arm, dat met een ‘isolatie-plusvariant’
kwam. Net als bij de eerdere isolatievariant zou de vervuilde
grond helemaal worden ingepakt; alleen zou op de afdichtlaag geen asfalt,
maar een laag schone grond worden aangebracht. Zo kon er toch een
park worden aangelegd. Omdat het parkontwerp uit 1985, waarin onder
meer een vijver was opgenomen, bij deze variant niet meer mogelijk was,
schakelden de bewonersgroepen een ontwerpbureau in voor een nieuwe
structuurschets.
Intussen was nog een andere vertragende factor in het spel gekomen.
Eind jaren tachtig had Amsterdam de decentralisatie van de gemeentelijke
organisatie ter hand genomen. Het grootste deel van de stad werd opgedeeld
in stadsdelen met een eigen, gekozen bestuur. Een ervan was het
stadsdeel Westerpark, dat bij zijn oprichting in 1990 ook het project
Westergasfabriek kreeg overgedragen van de ‘centrale stad’, zoals de
gemeente na de instelling van de deelraden wordt genoemd. Aanvankelijk
werden de coördinatie en de uitvoering nog overgelaten aan de gemeente,
maar toen een jaar later de verplichting werd opgeheven om zaken te
doen met de gemeentelijke diensten, trok het stadsdeel ook de coördinatie
naar zich toe.
Hoewel de overgang naar het stadsdeel later veel voordelen zou
hebben, maakte het de zaak voor de Westergasfabriek aanvankelijk vooral
lastig. Om te beginnen kostte het de nodige tijd en moeite om de verantwoordelijkheden
en de financiële gevolgen van de overdracht te regelen.
De overdracht zelf verliep vervolgens chaotisch. De gemeentelijke

diensten, zoals de Milieudienst, die nauw bij de Westergasfabriek betrokken
was, moesten wennen aan de nieuwe verhoudingen, en ook het
stadsdeel had zijn weg nog niet helemaal gevonden. Er was bovendien
geen enkele ervaring met gecompliceerde projecten als de Westergasfabriek.
Met het stadsdeel betrad ook Evert Verhagen het toneel, de man
die binnen korte tijd de belangrijkste initiator en het gezicht van de
Westergasfabriek zou worden. Verhagen, die in Amsterdam-Zuidoost had
bewezen over grote organisatorische capaciteiten te beschikken, was
door het nieuwe stadsdeel aanvankelijk aangetrokken als ‘sectorhoofd
stadsdeelwerken’. Hoewel hij zich van het begin af aan intensief met de
Westergasfabriek bemoeide, was het in eerste instantie slechts één onderdeel
van zijn takenpakket. Voor het feitelijke management werd een
projectmanager aangenomen. Maar toen die niet op het spoor bleek te
zitten van het open, niet-lineaire planproces dat Verhagen voor ogen
stond – waarover meer in het laatste hoofdstuk – besloot Verhagen zelf
de rol van projectmanager op zich te nemen en zich fulltime met de Westergasfabriek
te gaan bezighouden.
Intussen traden de bewonersorganisaties het nieuwe stadsdeel met wantrouwen
tegemoet. Zij zagen de decentralisatie, waarbij de stadsdeelraden
naar voren werden geschoven als de officiële vertegenwoordiging van
de bewoners, als een poging van de politiek om greep te krijgen op de
democratie op wijkniveau. De meer activistisch ingestelde buurtorganisaties
vreesden dat de stadsdeelraden hun legitimiteit als woordvoerders
van de bewoners zouden proberen te ondermijnen.
Tussen het juist opgerichte stadsdeel en de buurtorganisaties
doemde ook al snel een eerste obstakel op. Als aanloop tot de definitieve
keuze van een parkarchitect had het stadsdeelbestuur besloten een
aantal ontwerpbureaus te vragen een schetsontwerp te maken. Achteraf
gezien was het een onhandige manoeuvre, waarmee het stadsdeel de in het
Westerparkoverleg verenigde organisaties bruuskeerde; kort daarvoor
hadden die immers zelf, op eigen kracht, een structuurschets laten maken.
De kwestie werd opgelost door een extern adviseur aan te trekken
die de keuze van de parkarchitect zou voorbereiden met een programma
van eisen. Het ontwerpbureau van de buurtorganisaties zou bij die keuze
niet over het hoofd worden gezien.
Als adviseur werd begin 1991 Hans Warnau aangezocht. Warnau, die
in 1995 overleed, was een van de meest gerespecteerde landschapsarchitecten
van Nederland. Hij maakte een programma van eisen dat een paar
jaar in de kast zou blijven liggen omdat er geen knopen konden worden
doorgehakt over de bodemsanering. Daarover waren het stadsdeel en het
ministerie van VROM in 1992 in een patstelling beland. De isolatie-plus
variant, waartoe de gemeente had besloten, bracht volgens VROM met zich
mee dat de grond die op het terrein zelf werd verplaatst, eerst gereinigd
moest worden. Dat zou pakweg een verdubbeling van de kosten met
zich hebben meegebracht.
Wie Warnaus programma echter vergelijkt met het ontwerp van Kathryn
Gustafson zoals dat uiteindelijk is aangelegd, zal onder de indruk
raken van zijn visionaire blik. Zowel de plaats van het open manifestatieterrein
als het talud daarachter waren al door hem voorzien.

Eind 1991 waren het terrein en de gebouwen van de Westergasfabriek nog
altijd in gebruik bij het GEB. Hoewel het vertrek van het energiebedrijf
opnieuw was uitgesteld, vond het stadsdeel de tijd rijp om zich
voor te bereiden op een nieuwe bestemming voor de gebouwen. Er ging een
‘ideeënoproep’ uit waarbij individuen en organisaties werden uitgenodigd
met plannen te komen. Na een paar maanden kreeg een commissie onder
leiding van architect Herman Zeinstra een oogst van niet minder dan
334 inzendingen te beoordelen. Daarnaast verdeelde een jury enkele
geldprijzen over de meest originele en inspirerende inzendingen – onafhankelijk
van hun haalbaarheid.
De beoordelingscommissie adviseerde het stadsdeel drie inzendingen
en één combinatie van inzendingen te laten uitwerken. De stadsdeelraad
volgde dit advies op en besloot in juni 1992 vier ‘haalbaarheidsstudies’
te laten doen. Het resulteerde een half jaar later in vier
concrete plannen: een Museum voor Civiele Techniek, een Amsterdams Centrum
voor de Kunsten, een centrum voor moderne muziek en een plan dat
werd aangeduid als het Rhizome-scenario. Nadat de eerste twee vrij snel
waren afgevallen, spitste de strijd zich toe tussen het muziekcentrum
en het Rhizome-plan.
Het Centrum voor Moderne Muziek was een idee van Jan Wolff, directeur
van het muziekcentrum De IJsbreker. Wolff wilde de IJsbreker op
de Westergasfabriek laten samengaan met verwante instellingen als Donemus
en Gaudeamus; vandaar dat zijn initiatief verder door het leven
ging als de IJsbreker-coalitie.
Het Rhizome-scenario kwam van Chris de Vries – buurtbewoner, exvoorzitter
van het wijkcentrum van de Spaarndammerbuurt en medeoprichter
van het Polanentheater. De Vries had de naam van zijn voorstel ontleend
aan het werk van Gilles Deleuze. Deze toen populaire Franse filosoof
gebruikte de analogie van de vertakkingen van ondergrondse planten
(rizomen) om er subjectieve, hiërarchieloze structuren mee te beschrijven.
Het plan was erop gericht de gebouwen beschikbaar te stellen voor
een veelzijdige – en voor een deel spontane - invulling door buurtbewoners
en -instellingen.
Het was geen verrassing dat de wijkcentra in de Spaarndammerbuurt
en de Staatsliedenbuurt zich sterk maakten voor het plan van De Vries.
Toch koos de stadsdeelraad, op voorstel van portefeuillehouder Hansen,
in 1993 voor het muziekcentrum, waarvan de financiële haalbaarheid hoger
werd ingeschat. Overigens werd het Rhizome-plan, dat op zichzelf
onvoldoende exploitabel werd geacht, niet helemaal terzijde geschoven.
Het stadsdeel nodigde Chris de Vries uit om te adviseren over de bestemming
van de gebouwen die niet tot het muziekcentrum zouden gaan behoren.
De bewonersorganisaties konden de ondergeschikte positie van
‘hun’ plan maar moeilijk accepteren. Gezien de strijd die ze al jaren
hadden gestreden, lag het voor de hand dat ze de Westergasfabriek in de
eerste plaats zagen als een voorziening voor hun buurt en het plan van
de IJsbreker-coalitie betrof een landelijk centrum voor moderne muziek.
Intussen kwam, in de periode van bovengenoemde haalbaarheidsstudies, in
de tweede helft van 1992 eindelijk het moment in zicht dat het energiebedrijf
de Westergasfabriek zou verlaten. Als de gebouwen in de loop
van 1993 leeg zouden komen, zou het nog zeker een jaar duren voor zij
zouden zijn opgeknapt en aangepast voor hun definitieve bestemming. Het

stadsdeel voelde er weinig voor de Westergasfabriek in de tussentijd
ongebruikt te laten. Verschillende geïnteresseerden, waaronder het Holland
Festival, hadden al gevraagd of de gasfabriek tijdelijk beschikbaar
kon worden gesteld voor bijzondere voorstellingen. Verhagen besloot
het tijdelijk gebruik van de gebouwen breder te organiseren en
trok in het najaar van 1992 Liesbeth Jansen aan als ‘projectleider evenementen’.
Jansen, die onder andere bij het Mickery Theater had gewerkt,
was iemand met veel contacten in de culturele wereld van Amsterdam.
Doordat Verhagen de meeste zakelijke kwesties voor zijn rekening
nam, zoals de financiën en de onderhandelingen met het stadsdeel, kreeg
Jansen de ruimte om zich helemaal aan haar ‘culturele’ taak te wijden.
Op 1 mei 1993 zou de Tijdelijke Invulling, zoals het werd genoemd,
van start gaan. Jansen kon er dus van uitgaan dat ze een half
jaar de tijd had voor de voorbereiding. Maar voor ze goed en wel aan de
slag was, kwam ze er al achter dat er bij de Westergasfabriek weinig
zekerheden bestonden. Nauwelijks had ze zich in haar kantoortje in het
regulateurshuis geïnstalleerd, of het bericht kwam dat het Gemeentelijk
Energiebedrijf het grootste deel van het complex al binnen twee weken
zou verlaten. Het werd onverantwoord geacht om de gebouwen een half
jaar leeg te laten staan; er zou een gerede kans zijn geweest dat ze
werden gekraakt, waarna het stadsdeel weinig greep meer zou hebben op
de invulling. Zo bleek het halve jaar voorbereiding al vlug een illusie
en moest Jansen direct aan de slag om tijdelijke gebruikers te vinden.
Wel bleef voor publieksactiviteiten gelden dat ze pas na 1 juni 1993
konden plaatsvinden, nadat het energiebedrijf het terrein helemaal had
verlaten en het stadsdeel de bewaking van het terrein had overgenomen.
Het kostte weinig moeite om interesse te wekken. De meeste gegadigden
dienden zichzelf aan en al snel waren afspraken gemaakt met de
eerste huurders, waaronder Studio Wenck, die op zoek was naar een filmstudio
omdat ze haar oude studio aan de Wenckenbachweg moest verlaten,
en Patchwork, een kunstenaarscollectief dat op de Westergasfabriek onder
meer enorme drijvende, met paraffine doordrenkte baljurken maakte
die in de Haagse Hofvijver te water werden gelaten.
Hoewel ze dus niet de tijd kreeg om in alle rust aan een beleid
te werken, wilde Jansen de ruimten niet aan de eerste de beste verhuren.
Als ze dat wel had gedaan, dan was het complex waarschijnlijk volgestroomd
met de vele kunstenaars die bij haar aanklopten omdat ze op
zoek waren naar een atelier, maar dat was niet wat haar voor ogen
stond. Hoewel ze niet de gelegenheid kreeg de Tijdelijke Invulling van
de grond af aan te programmeren, was Jansen ervan overtuigd dat het in
ieder geval opwindend en gevarieerd moest worden. Dat was ook het belangrijkste
selectiecriterium: niet te veel van hetzelfde en de huurders
zouden de ingrediënten moeten meebrengen voor een verrassend cultureel
leven. Het betekende ook dat ze niet onverschillig moesten staan
tegenover de gebouwen en de locatie; alleen vanuit een sterke affiniteit
met de plek zou in korte tijd een bijzondere sfeer kunnen ontstaan.
Omdat in cultureel Amsterdam al snel bekend werd dat er ruimte beschikbaar
kwam, dienden de meeste huurders zichzelf aan. Er was één voorziening
die Jansen zo onmisbaar achtte voor de culturele dynamiek, dat ze
er gericht naar op zoek ging: een café of restaurant als ontmoetings-

plaats voor gebruikers en bezoekers. In de overigens nog desolate omgeving
zou een horecagelegenheid de kiem moeten worden van waaruit de locatie
tot ontplooiing kon komen.
In haar zoektocht kwam ze terecht bij een man die van ‘tijdelijke
horeca’ zijn specialisme had gemaakt. Koen Vollaers reisde met zijn
verplaatsbare restaurant Cantina Mobilé al jaren mee met theaterfestivals
als de roemruchte Boulevard of Broken Dreams. Vollaers was een horecaondernemer
met het talent en de spullen om de oude, verlaten bedrijfskantine
op de kop van het zuiveringsgebouw in korte tijd om te toveren
tot een sfeervol restaurant. Bij de kantine-achtige ambiance van
formica tafels en plastic tafellakens - en een overigens zeer serieuze
keuken - hoorde een prozaïsche naam: Kantine West.
Kantine West maakte de verwachtingen meteen waar. Helemaal zoals
de bedoeling was, werd het de plek waar iedereen samenkwam die zich met
de Westergasfabriek verbonden voelde. En nadat duidelijk was geworden
dat de Tijdelijke Invulling zich niet tot één jaar zou beperken, begon
het horecaproject zijn eigen dynamiek te ontwikkelen. Zo kwam Vollaers
op het idee om de wagens van zijn mobiele restaurant, die in een belendende
ruimte hun winterstalling hadden, open te klappen en een van de
aanhangwagens neer te zetten als podium. Met een minimum aan investeringen
schiep hij zo de basis voor Club de Ville - een dansgelegenheid
die het jaren zou volhouden als alternatief voor mensen die de gangbare
houseparty's te massaal, te opgefokt en te commercieel vonden.
Het restaurant, dat ooit voor één seizoen was begonnen, is één
van de weinige onderdelen van de Tijdelijke Invulling die tot op de dag
van vandaag zijn blijven bestaan. Vanaf het najaar van 2002 heeft het
weer zijn oorspronkelijke gedaante aangenomen en heet het weer Kantine
West, nadat het het grootste deel van de tijd door het leven is gegaan
als West Pacific. Die naam kreeg het toen van het restaurant een caférestaurant
werd gemaakt met een interieur dat afkomstig was van het
voormalige café Pacific in Rotterdam. Dat had kort daarvoor zijn deuren
gesloten en had toebehoord aan de ouders van diskjockey Lex Breet, die
Vollaers nog kende uit zijn Boulevard-tijd. Niet veel later zouden
Breet en de onvolprezen kok Koen van Brunschot zijn compagnons in de
West-Pacific worden. Terwijl Van Brunschot de West Pacific culinair op
de kaar zette, nam Breet de muzikale kant voor zijn rekening van een
bijzondere formule: elke dag gingen om elf uur de tafels aan de kant en
konden de gasten van het restaurant de avond dansend voortzetten.
Een half jaar nadat de eerste huurders zich op de Westergasfabriek hadden
gevestigd, kon ook het publiek het terrein op. De eerste voorstelling
in de gashouder, de opera Antigone van Ton de Leeuw, werd meteen
het hoogtepunt van het Holland Festival van 1993. Antigone maakte de
ongekende mogelijkheden duidelijk van de enorme gashouder. Nadat eerst
de honderden duiven waren verdreven die de ronde ruimte bewoonden, reden
vrachtwagens af en aan met zand, hout en steigermateriaal om de hal
in te richten. Er zouden in de daaropvolgende jaren nog vele opera’s in
de gashouder volgen, die met tweeduizend zitplaatsen het grootste operatheater
van Nederland was.
Eind september 1993 werd bekend dat de Tijdelijke Invulling met
één jaar zou worden verlengd. “Daarna is het uit met de pret,” schreef
het Amsterdams Stadsblad nog, zich er niet van bewust dat de tijdelijk-

heid uiteindelijk jaren zou duren. Het aantal huurders breidde zich gestaag
uit, met onder meer DasArts, een postacademische theateropleiding,
Household Hardware, een groothandel in Marokkaanse huishoudelijke
artikelen, en de theatergroep Orkater. Toneelgroep Amsterdam (TGA) vond
in het transformatorhuis eindelijk de mogelijkheid om het lijsttheater
van de Stadsschouwburg in te ruilen voor de ‘zwarte doos’ waar de groep
onder Gerardjan Reinders zo naar uitzag. De tijdelijkheid weerhield TGA
er niet van het transformatorhuis te voorzien van een nieuwe vloer en
bedrading en om hoog op de gevel een logo aan te brengen in de vorm van
een rode bliksemschicht, naar een ontwerp van grafisch vormgever Anthon
Beeke. In het later gesloopte laboratoriumgebouw vestigde het Canadese
Cirque de Soleil zijn Europese hoofdkantoor, onder meer omdat het verwachtte
dat het op de Westergasfabriek aansluiting zou vinden bij het
culturele leven van Nederland.
Terwijl de vaste huurders voor continuïteit zorgden, bracht de
kortstondige verhuur van gebouwen juist afwisseling en verrassingen. De
gashouder werd niet alleen gebruikt voor opera's, maar ook voor modeshows,
tentoonstellingen, presentaties van nieuwe automodellen, circussen
en bedrijfsfeesten. Van 1993 tot 2000 hield Rocco Veenboer er zijn
befaamde dance party’s, later Awakenings geheten, die zich in de loop
der jaren ontwikkelden tot echte techno happenings. Vaak ook waren de
gebouwen het decor voor films, modereportages, commercials en videoclips,
onder andere van de Chippendales.
Vanaf 1995 werd voor de incidentele verhuur ook de meer zakelijke
markt ontgonnen. Het was de tijd dat bedrijven – vooral op het gebied
van marketing en communicatie - hun congressen en andere bijeenkomsten
als ‘belevenissen’ gingen organiseren en de Westergasfabriek – en de
gashouder in het bijzonder - was daarvoor een uitgelezen locatie.
De lijst van evenementen die vanaf 1993 op de Westergasfabriek
hebben plaatsgevonden, is schier eindeloos. Een van de hoogtepunten was
de uitvoering van het Helikopter Strijkkwartet van Karlheinz Stockhausen,
op 26 juni 1995. De Duitse componist had het stuk geschreven voor
de Salzburger Festspiele, maar daar was het door protesten van milieugroepen
nooit uitgevoerd. In het kader van het Holland Festival beleefde
het op de Westergasfabriek zijn wereldpremière. De leden van het Arditti
Kwartet bevonden zich in vier helikopters van de luchtmacht die
boven het terrein vlogen; beneden in het transformatorhuis zat Stockhausen
achter een mengpaneel om de strijkmuziek en het helikoptergeluid
die via antennes omlaag werd gezonden, hoorbaar te maken aan het publiek
in de zaal.
De Westergasfabriek bewees zich ook als een prachtige locatie voor festivals,
waarbij zowel de gebouwen als de terreinen eromheen konden worden
benut. De meeste festivals keerden jaarlijks naar de Westergasfabriek
terug, tot het moment dat dit door de saneringswerkzaamheden onmogelijk
werd. In 1994 vond voor het eerst het avant-gardistische
kunstfestival Triple X plaats. Het jaar daarop volgde het Drum Rhythm
Festival met zijn uiteenlopende swingende muzieksoorten, van hiphop en
dance tot ‘wereldmuziek’. Een recensie in de Volkskrant beschreef Drum
Rythm als ‘het leukste festival van Nederland’, en ‘nu eens niet een
tweedaags bad in bier en blubber’.

Een opvallend festival, dat vanaf 1997 vier keer heeft plaatsgevonden
en dat als geen ander paste bij de atmosfeer van de Westergasfabriek,
was de Kunstvlaai. Het was een idee van Jos Houweling, directeur
van het Sandberg Instituut, een postacademische kunstopleiding. Nadat
hij op de Westergasfabriek de – eenmalige - kunstbeurs Art Amsterdam
had gezien, kwam Houweling op de gedachte dat het goed zou zijn als er
elk jaar een alternatief was voor de ‘gevestigde’ beurs KunstRAI. In
plaats van de grote galeries zouden zich op de beurs van Houwelingen de
lokale kunstenaarsinitiatieven van Nederland presenteren. Omdat de ‘officiële’
KunstRAI bezwaar maakte tegen de naam die Houwelingen eerst
had bedacht, Niet de KunstRAI, werd het uiteindelijk Kunstvlaai. De
eerste Kunstvlaai vond plaats in het machinegebouw en trok vijfduizend
bezoekers. Het jaar daarop werden ook andere hallen en een deel van de
buitenruimte gebruikt en was het aantal bezoekers al verdubbeld. De
kunstenaarsinitiatieven kwamen voornamelijk met installaties, zoals een
partytent waaruit het geluid van een lezing kwam, of een rondleiding
over het terrein met een blinde gids.
Liesbeth Jansen en haar bureau gaven door de selectie van de
huurders weliswaar richting aan de Tijdelijke Invulling, maar traden
zelden zelf op als programmeur. Er was één belangrijke uitzondering: de
24 uur van de Westergasfabriek. Dit festival was bedoeld als een speels
opgezet ‘dorpsfeest’, met een hoofdrol voor de vaste gebruikers van de
gebouwen en voor de buurten eromheen. Zo zou de creatieve energie die
in en om de Westergasfabriek was samengebracht, in één groot evenement
tot ontbranding worden gebracht. Ook de huurders die op de Westergasfabriek
weliswaar hun domicilie hadden, maar er nauwelijks publieksactiviteiten
hielden, zoals theatergroep Orkater, zouden naar buiten treden.
De festivals begonnen zaterdagmiddag en eindigden 24 uur later met
een buurtontbijt. De twee festivals die plaatsvonden, werden beide een
groot succes, met onder meer voorstellingen van Orkater in een circustent,
acteur Arjen Ederveen die poffertjes bakte en de mogelijkheid om
je vakantievideo’s op bioscoopformaat te laten afspelen in het ketelhuis.
Het was de bedoeling dat de 24 uur van de Westergasfabriek een
jaarlijks terugkerend evenement zou worden, maar na de tweede keer kwam
er al een – voorlopig – einde aan. Omdat de gevolgen van de bodemsanering
ingrijpender waren dan was voorzien, werden de meeste publieksactiviteiten
in 2000 tijdelijk stopgezet. Zonder dat het de bedoeling
was, kunnen deze festivals achteraf worden gezien als een waardige afsluiting
van de Tijdelijke Invulling, die ooit begon voor één seizoen,
maar uiteindelijk zeven jaar heeft geduurd.
Het spreekt vanzelf dat de Tijdelijke Invulling in die periode
van zeven jaar is niet altijd dezelfde is gebleven. In het begin, toen
niemand kon weten dat het zo lang zou standhouden, drukte de tijdelijkheid
een sterk stempel. Alles was nieuw en spontaan en - zoals Jansen
destijds zei – het tijdelijke karakter ‘stimuleerde om dingen niet uit
te stellen’. Later nam de behoefte toe aan meer structuur. Naarmate de
tijdelijkheid werd opgerekt, kreeg de Tijdelijke Invulling bijna iets
definitiefs. De vaste huurders, die er op een zeker moment al jaren zaten,
begonnen uit te zien naar een situatie die zekerheid bood. De tijdelijkheid
kon niet meer in alle opzichten de leidraad zijn, zeker niet
nadat het stadsdeel had vastgesteld dat van de Tijdelijke Invulling een

definitieve moest worden gemaakt. Toch heeft de inherente spanning tussen
‘tijdelijk’ en ‘definitief’ de Westergasfabriek geen kwaad gedaan.
De jaren tussen 1995 en 1999, toen alles en iedereen zo’n beetje zijn
plek had gevonden, worden achteraf zelfs als de meest succesvolle van
de Tijdelijke Invulling gezien, ook al hadden de speelsheid en de dynamiek
van de tijdelijkheid zelf hun betoverende werking toen al enigszins
verloren.
Terug naar september 1995. Onverwacht kwam die maand het bericht dat de
komst van de IJsbreker-coalitie naar de Westergasfabriek niet doorging.
De boodschap dat het Amsterdamse gemeentebestuur de IJsbreker een alternatieve
locatie had aangeboden aan het IJ, op de Oostelijke Handelskade,
kwam voor het stadsdeel als een volslagen verrassing. In één keer
werd de belangrijkste pijler onder de toekomstplannen voor het complex
weggeslagen. De woede van stadsdeelbestuurder Ruud Grondel was begrijpelijk,
maar ook een beetje gespeeld, omdat ze kon helpen de gemeente
duidelijk te maken dat ze nu een schuld tegenover het stadsdeel had
openstaan. Bovendien was niet iedereen, diep in het hart, zo ongelukkig
met het afblazen van het IJsbreker-plan. Sommigen verweten de IJsbreker
dat het bij de planontwikkeling weinig oog had gehad voor de bijzondere
kwaliteiten van de monumentale gebouwen. Het stadsdeel had de handen
weer vrij om invulling te geven aan de toekomst van de Westergasfabriek.
De situatie verschilde ook sterk van die van vier jaar eerder,
toen het pas opgerichte stadsdeel de ideeënoproep liet uitgaan. Bijna
drie jaren Tijdelijke Invulling hadden laten zien dat het complex ook
zonder grootgebruiker levensvatbaar kon worden geëxploiteerd. Er was
dus geen nieuwe ideeënoproep voor nodig om te achterhalen welke bestemming
de plaats van de IJsbreker-coalitie zou kunnen innemen; die bestemming
had zich namelijk al vanaf 1993 bewezen.
Voortvarend gingen het inmiddels opgerichte projectbureau Westergasfabriek
en het stadsdeelbestuur aan de slag om nieuwe lijnen uit te
zetten. De gemeente, waar zoals gezegd nog een rekening openstond, werd
flink onder druk gezet om het stadsdeel bij te staan. Naast financiële
steun wilde het stadsdeel een projectwethouder bij de centrale stad,
die integraal voor de Westergasfabriek verantwoordelijk zou zijn. Het
gemeentebestuur stemde hiermee in en wees Edgar Peer, wethouder van
economische zaken, aan als projectwethouder.
Peer toonde zich een slagvaardig bestuurder waarmee goed zaken
viel te doen. Maar hij was niet bereid het stadsdeel in alles zijn zin
te geven. Zo kreeg hij gedaan dat op het terrein van de Westergasfabriek
3500 vierkante meter nieuwbouw zou komen, als bijdrage aan de
werkgelegenheid in de stad. Portefeuillehouder Grondel karakteriseerde
de eis van Peer als ‘een bitter smakend dictaat’, maar legde zich erbij
neer omdat het de toekomstvisie over de Westergasfabriek niet wezenlijk
aantastte. Dat gold ook voor een andere voorwaarde die Peer aan de
steun van de centrale stad verbond: het stadsdeel moest het opknappen
en exploiteren van de gebouwen niet in eigen hand houden, maar overdragen
aan een ‘marktpartij’, ofwel een projectontwikkelaar.
Hierna verliep de planontwikkeling voorspoedig en binnen een paar
maanden bleek dat het afhaken van de IJsbreker als een katalysator had
gewerkt. Daar kwam bij dat in die periode ook de impasse rond de bodemsanering
werd doorbroken, met een uitkomst die voor het stadsdeel nog

gunstiger was dan de isolatie-plus-variant, die zo lang door het ministerie
van VROM was tegengehouden. De Milieudienst van de gemeente had
het rijk ervan weten te overtuigen dat een gesloten bovenisolatie van
het vervuilde terrein niet eens nodig was; er kon worden volstaan met
het aanbrengen van een leeflaag op de niet-verharde delen. Dat was niet
alleen veel goedkoper, de gebouwen zouden tijdens de sanering gewoon in
gebruik kunnen blijven (wat later overigens een te optimistische inschatting
bleek te zijn).
Nu het project de wind mee had, konden spijkers met koppen worden
geslagen. In februari 1996 kwam een ‘stappenplan’ gereed om de architect
voor het park te kiezen. Twee maanden later volgde het concept
voor het Ontwikkelingsplan, dat later in zijn uiteindelijke vorm door
de stadsdeelraad zou worden vastgesteld. Vanaf dat moment heeft het
Ontwikkelingsplan zich bewezen als leidraad voor het Westergasfabriekproject.
Alle relevante aspecten zijn erin samengebracht en waar mogelijk
op elkaar afgestemd: het park, de sanering en de gebouwen, de toekomstige
bestemming, de financiering en de positie van de - nog te zoeken
– marktpartij. Niet alles kon in het Ontwikkelingsplan tot in detail
worden vastgelegd en het spreekt vanzelf dat het sinds 1996 regelmatig
moest worden aangepast. Toch kan nu, jaren later, worden geconstateerd
dat met dit document definitief de richting werd vastgelegd
van de ontwikkeling van de nieuwe Westergasfabriek.

[7 juli 03]
Een culturele onderneming
Op 20 december 1999 was de gashouder van de Westergasfabriek het toneel
van een bijzondere gebeurtenis. Tussen de tenten en kramen van
de Winterparade hadden aan een draaiend plateau twee personen
plaatsgenomen: mevrouw Timmermans-Kuilen, secretaris van het stadsdeel
Westerpark, en directeur Van Zeijl van projectontwikkelaar MAB.
Na meer dan twee jaar onderhandelen kon de samenwerking tussen het
stadsdeel en de projectontwikkelaar met een overeenkomst worden bezegeld.
Omdat elke bladzijde van hun parafen moest worden voorzien,
nam de plechtigheid enige tijd in beslag; maar toen ze hun pennen
eenmaal hadden neergelegd, was een onomkeerbare stap gezet. Tegenover
elkaar hadden de partijen belangrijke verplichtingen op zich
genomen: het stadsdeel zou de gebouwen van de Westergasfabriek overdragen
aan MAB. Die zou ze vervolgens restaureren om ze, zoals was
vastgesteld in het Ontwikkelingsplan van 1996, een culturele bestemming
te geven.
Halverwege de jaren negentig was het de projectwethouder voor
de Westergasfabriek, Edgar Peer, op wiens instigatie het stadsdeel
het principebesluit had genomen om de ontwikkeling van de gebouwen
over te laten aan een ‘marktpartij’. Als wethouder economische zaken
was Peer een sterk voorstander van een grotere rol voor het bedrijfsleven.
Het was bovendien een tijd waarin privatisering nog populair
was. De portefeuillehouder van het stadsdeel, Ruud Grondel,
gaf er aanvankelijk de voorkeur aan dat het stadsdeel de gebouwen
zelf zou ontwikkelen. Maar al snel waren het stadsdeel en de gemeente
het erover eens dat de expertise van een projectontwikkelaar goed
van pas kwam en dat de culturele bestemming van de Westergasfabriek
in harde voorwaarden kon worden vastgelegd.
Zo kwam in het Ontwikkelingsplan te staan: “Het stadsdeel is
van mening dat het ontwikkelen en beheren van de gebouwen geen kerntaak
is van de stadsdeelorganisatie.” Een marktpartij zou het verschil
tussen de restauratiekosten en de subsidies van onder andere
Monumentenzorg ‘risicodragend’ moeten investeren en vervolgens terugverdienen
met de huuropbrengsten. Kort na het verschijnen van het
Ontwikkelingsplan werd begonnen met de selectie van gegadigden. Het
stadsdeel werd daarin bijgestaan door Kolpron, een bureau dat onder
andere adviseert over samenwerking tussen de overheid en marktpartijen
bij stedelijke projecten. Een van de werkzaamheden van Kolpron
was het opstellen van een financiële matrix die inzicht gaf in de
huren die na een relatief eenvoudige renovatie van het casco een redelijk
rendement zouden opleveren.
In eerste instantie vonden met twaalf marktpartijen gesprekken
plaats. Hun werd onder meer gevraagd hoe ze aankeken tegen de ‘culturele
visie’ van het Ontwikkelingsplan. De meeste kandidaten haakten
af, vaak omdat de plannen in hun ogen te weinig mogelijkheden boden
voor nieuwbouw. Met een drietal werd serieus verder gepraat.
Uiteindelijk bleef MAB over als de ontwikkelaar waarin het stadsdeel
vertrouwen had om de lastige en langdurige onderhandelingen tot een
goed einde te brengen.
MAB is in 1970 opgericht door Ton Meijer, die nog altijd eigenaar en
president-directeur is van wat inmiddels de MAB Group heet (met
werkmaatschappijen in Nederland, Duitsland, Frankrijk, België en het

Verenigd Koninkrijk). In de wereld van de projectontwikkelaars geldt
MAB als een opvallend bedrijf. Het onderscheidt zich van de meeste
collega-ontwikkelaars doordat het zich sterk richt op gecompliceerde
projecten in bestaand stedelijk gebied. MAB zal niet gauw worden
aangetroffen met woningen in een Vinex-uitbreiding of met een kantoorcomplex
op een zichtlocatie aan de snelweg. De meeste projecten
omvatten meerdere functies: woningen, kantoren, winkels, en in toenemende
mate ook vrijetijdsvoorzieningen (in het marketingjargon
vaak aangeduid als leisure). De achterliggende gedachte is dat een
locatie (en daarmee de stad) door zo’n verscheidenheid aan functies
attractiever wordt. Voor MAB snijdt het mes aan twee kanten: met de
aantrekkelijkheid van de locatie stijgt de waarde van het vastgoed,
terwijl de projectontwikkelaar zich kan presenteren als een partner
die het goede met de stad voor heeft.
MAB begreep dat het met de Westergasfabriek zijn imago zou kunnen
benadrukken als visionair ontwikkelaar met oog voor bijzondere
stedelijke situaties. Daarnaast bood het project de kans om ervaring
op te doen met bijzondere vormen van leisure – een sector waarvoor
ook de stedelijke overheden de laatste jaren belangstelling hebben
gekregen. De uitgesproken persoonlijke belangstelling van eigenaar
Ton Meijer voor kunst en architectuur zal er eveneens toe hebben
bijgedragen dat MAB het avontuur met de Westergasfabriek aandurfde.
Al snel, in mei 1997, lieten MAB en het stadsdeel Westerpark
zien dat het hen ernst was door een intentieovereenkomst te tekenen.
Dat het daarna twee-en-een-half jaar moest duren voordat de onderhandelingen
konden worden afgerond, zegt iets over de haken en ogen
die aan de overdracht van de gebouwen waren verbonden. De opgave om
het eens te worden en alles goed vast te leggen was lastig genoeg.
Het stadsdeel wil de zekerheid dat het gebruik van de gebouwen in
overeenstemming is met de visie van het Ontwikkelingsplan. De nieuwe
eigenaar mag niet de kans krijgen om met de gebouwen op de loop te
gaan. Die zekerheid moet er ook zijn als MAB de gebouwen na hun ontwikkeling
doorverkoopt aan een investeerder. Dat geldt ook voor de
begrenzing van de huurprijzen, op basis van Kolprons financiële matrix.
De huren moeten rendabel zijn, maar ze mogen niet zo oplopen
dat ze voor huurders uit de culturele sector onbetaalbaar worden.
Ook was veel stuurmanskunst vereist om goede afspraken te maken over
de gevolgen van de bodemverontreiniging.
Daar kwam bij dat voor beide partijen het speelveld voor de onderhandelingen
goeddeels onbekend was. MAB was vertrouwd met kantoren
en winkelbedrijven, maar had geen ervaring met de wat rommelige
culturele wereld van de Westergasfabriek. Zaken als ‘incidentele
verhuur’ – waarvan inmiddels duidelijk is dat het waarschijnlijk het
meest winstgevende onderdeel van de exploitatie wordt – vergden
eerst grondig onderzoek. En natuurlijk wilde elke partij de onderhandelingen
met een zo gunstig mogelijk resultaat afsluiten. Tegenover
een stadsdeel dat de culturele bestemming nauwkeurig wilde
vastleggen en niet te veel financiële risico’s wilde lopen, stond
een projectontwikkelaar die met zo weinig mogelijk beperkingen wilde
worden opgezadeld.
Het werd eind 1999 eer MAB en het stadsdeel het eens werden over de
voorwaarden voor het overdragen van de gebouwen. Ze werden vastgelegd
in drie documenten: een samenwerkingsovereenkomst, een erfpachtcontract
en een nieuw bestemmingsplan.

De samenwerkingsovereenkomst concentreert zich op de fase van
de ontwikkeling – dus op de periode waarin MAB eigenaar is van de
gebouwen. Tegenover de verplichting van het stadsdeel om het park
aan te leggen, staat de verplichting van MAB om de gebouwen geschikt
te maken voor hun bestemming, aangevuld met 3500 vierkante meter
nieuwbouw. Omdat het stadsdeel het beheer van de gebouwen kwijtraakte,
moest ook de exploitatie worden geregeld. Hiervoor richtte MAB
in 2000 een beheer- en exploitatiemaatschappij op, een honderd procent
dochter met de naam Westergasfabriek BV. Directeur werd Liesbeth
Jansen, die vanaf 1992 de Tijdelijke Invulling had georganiseerd.
Volgens de samenwerkingsovereenkomst zou het stadsdeel twee
aanbiedingen voor erfpacht doen, een voor de bestaande gebouwen en
een voor de nieuwbouw. Aan die erfpacht waren bijzondere voorwaarden
verbonden, die ook in de samenwerkingsovereenkomst stonden vermeld.
In een ervan wordt de culturele bestemming vastgelegd, aangevuld met
ondersteunende andere functies. Zo is bepaald dat er zes grote evenementen
per jaar kunnen plaatsvinden en dat buurtorganisaties drie
keer per jaar een van de ruimten kunnen huren voor de helft van het
gangbare tarief.
De bodemverontreiniging leek adequaat te zijn afgehandeld met
heldere afspraken. Door ‘dampdichte vloeren’ aan te brengen, vrijwaart
MAB zich van elke aansprakelijkheid voor eventuele gevolgen
van de vervuiling onder de gebouwen. Omgekeerd stelt de eigenaar het
stadsdeel niet aansprakelijk voor de gevolgen van de bodemverontreiniging,
onder voorwaarde dat het stadsdeel zorgt voor een behoorlijke
bodemsanering van het niet-bebouwde gebied. Helaas bleek in de
loop van 2000 dat de bodem van de Westergasfabriek veel ernstiger
was vervuild dan het stadsdeel en MAB eind 1999 hadden voorzien.
Bij de financiële afspraken werd uitgegaan van twee omvangrijke
subsidies voor MAB: 5,3 miljoen gulden monumentensubsidie en 3,9
miljoen gulden ‘ICES-bijdrage’ (een overheidsprogramma voor verbetering
van de economische structuur). Tegenover deze ruim negen miljoen
gulden aan subsidies stond een vergelijkbaar bedrag dat MAB aan
het stadsdeel betaalt: ruim vijf miljoen gulden om voor honderd jaar
de erfpacht af te kopen en 3,75 miljoen als bijdrage voor de inrichting
van het park. Zo leek MAB de gebouwen min of meer gratis in
handen te krijgen, maar het bedrijf heeft zich verplicht ook nog
eens miljoenen in de restauratie te steken. Volgens de financiële matrix
zouden de vastgestelde bedragen uiteindelijk resulteren in een
‘bruto aanvangsrendement’ van acht procent.
Door de voorwaarden voor de overdracht – in het bijzonder de
culturele bestemming van de gebouwen – ook in het erfpachtcontract
op te nemen, was het stadsdeel ervan verzekerd dat ze ook voor volgende
eigenaars zouden gelden. Alleen kon in het erfpachtcontract,
dat een looptijd heeft van honderd jaar, de bestemming van de gebouwen
slechts in algemene termen worden aangegeven. Ook biedt het erfpachtcontract
geen greep op het gebruik van de buitenruimte, die in
handen van het stadsdeel blijft. Om bepalingen gedetailleerder te
kunnen uitwerken en om ook voor de buitenruimte de bestemming vast
te leggen, was daarom een nieuw bestemmingsplan gewenst. Net als de
samenwerkingsovereenkomst verwijst het ‘bestemmingsplan Westerpark
ABC’ (de letters A, B en C verwijzen naar de plandelen van het Westerpark)
expliciet naar het Ontwikkelingsplan Westergasfabriek als
uitgangspunt.

Nadat begin 2000 alle plannen klaar waren (zij het dat het bestemmingsplan
nog een langdurige en niet in alle opzichten voorspoedige
procedure te wachten stond) kon op 6 maart 2000 de ‘akte van
vestiging erfpacht’ worden ondertekend en was overdracht van de gebouwen
van de Westergasfabriek aan MAB een feit.
Zo ontwikkelt een private marktpartij de gebouwen om ze met een culturele
bestemming commercieel te kunnen exploiteren. Daarmee past de
Westergasfabriek in het beeld van nieuwe verhoudingen tussen economie
en cultuur – twee werelden die altijd weinig affiniteit met elkaar
hebben gehad. Pas toen vanaf de jaren tachtig het ‘marktdenken’
langzaam maar zeker in bredere kring ingang vond, won de gedachte
veld dat de markt en de cultuur elkaar misschien meer konden bieden
dan altijd was gedacht.
Nu is het niet zo dat het bedrijfsleven en de cultuur voor die
tijd volslagen onbekenden voor elkaar waren. Heel wat culturele activiteiten,
zoals het uitgeven van boeken en het produceren van
films en muziek, waren altijd al commercieel van opzet geweest. Wel
werd, binnen de kaders van de markt, een ‘culturele’ ontwikkeling
gestimuleerd door bijvoorbeeld subsidies. Ook bestond binnen sommige
sectoren, zoals het theater, vaak al een onderscheid tussen gesubsidieerde
en vrije producties. Maar die vrije producties werden door
het gesubsidieerde, ‘serieuze’ theater in het begin nauwelijks voor
vol aangezien – een bewijs dat er tussen de markt en de cultuur nog
muren stonden. Toen in die muren langzaam maar zeker bressen werden
geslagen, bijvoorbeeld door het sponsoren van musea en concertzalen,
ontmoette dat aanvankelijk nogal wat wantrouwen.
In de loop van de jaren negentig nam de bijna vanzelfsprekende
weerstand tegen een meer marktgerichte benadering van de cultuur af.
‘Cultureel ondernemerschap’ was een algemeen aanvaard – hoewel niet
altijd onomstreden – begrip geworden; het was bijvoorbeeld een van
de kernthema’s in de cultuurnota van 1999, van de toenmalige staatssecretaris
Van der Ploeg. Er leek een definitieve relatie tussen de
cultuur en de markt tot stand te zijn gebracht: de kunstenaar was
een ondernemer geworden, met oog voor de markt en een bedrijfsmatige
organisatie.
Bij nadere beschouwing ligt het minder eenvoudig. Het vermeende
huwelijk tussen de cultuur en de economie leidt soms tot een even
grove simplificatie als de in absolute termen beschreven tegenstelling
van weleer. Cultuur en economie mogen elkaar dan op tal van
plaatsen ontmoeten, het betekent nog niet dat ze ook vanzelfsprekend
in elkaars verlengde liggen. Er zijn gevallen waarin het zinvol is
om cultuur te zien als een economische activiteit, maar er zijn minstens
zo veel situaties waarin de wetten van de markt nauwelijks relevant
zijn. Iedereen begrijpt dat een kaartje voor het Concertgebouworkest
prijziger is dan voor het plaatselijke muziekgezelschap.
Mensen zijn bereid meer te betalen voor betere culturele ‘producten’,
maar dat wil niet zeggen dat ook het omgekeerde waar is. Dat
het publiek van Marco Borsato groter is dan dat van Remco Campert,
duidt niet op een overeenkomstig verschil in hun culturele waarde.
Dat is ook de reden waarom de cultuur financiële steun nodig heeft
in de vorm van subsidies en sponsoring.
Het zou te ver gaan hier de genuanceerde analyse weer te geven die
nodig is om vast te stellen waar en hoe de cultuur en de markt nader
tot elkaar zijn gekomen. Wel kunnen twee gebieden worden genoemd

waar dit onmiskenbaar het geval is - en beide zijn relevant voor de
culturele invulling van de Westergasfabriek.
Om te beginnen is er een sterkere ‘marktoriëntatie’ van culturele
instellingen en bedrijven. Steeds vaker komen ze tot het inzicht
dat zij bedrijfsmatiger te werk moeten gaan. Dat is ook wat in
de eerste plaats met ‘cultureel ondernemerschap’ wordt bedoeld: dat
makers van cultuur zo economisch mogelijk werken door de kosten te
beperken en de inkomsten op te voeren. Dat betekent onder andere dat
er meer aandacht moet zijn voor het zakelijk management en voor het
werven van andere fondsen dan alleen de gebruikelijke subsidies.
De ontvankelijkheid voor de markt komt letterlijk tot uitdrukking
in de professionele aandacht die veel culturele organisaties
aan marketing geven – niet om zich onvoorwaardelijk aan de markt
over te geven, maar om inzicht te krijgen in hun publiek en om dat
publiek ertoe te bewegen hun ‘culturele producten’ af te nemen. Cultureel
ondernemerschap moet er dus niet toe leiden dat de cultuur
wordt overvleugeld door het streven naar zo veel mogelijk winst. Van
echte winst zal bij de meeste culturele activiteiten nooit sprake
zijn; het komt zelfs nog vaak voor dat eventuele winsten in mindering
worden gebracht op de subsidie.
De tweede betekenis die aan cultureel ondernemerschap wordt
toegekend, is die van de culturele entrepeneur: de avontuurlijke ondernemer
die erop uit is om nieuwe wegen in te slaan, om gebieden te
exploreren die nog niet zijn opengelegd. Al bij de Tijdelijke Invulling
bleek dat de Westergasfabriek daarvoor een goede voedingsbodem
bood.
Het laat zich aanzien dat de Westergasfabriek straks voor beide
gedaanten van cultureel ondernemerschap een passende locatie is. De
marktconforme huurprijzen zijn alleen op te brengen door culturele
huurders die zakelijk met hun bedrijf of instelling omgaan. En als
er iets terugkeert van de ongedwongen atmosfeer uit de tijd van de
Tijdelijke Invulling, ontstaat opnieuw een klimaat voor culturele
avonturen.
De toegenomen ontvankelijkheid van de culturele sector voor de markt
heeft een pendant. Het is de grotere relevantie van cultuur voor de
economie in het algemeen. In een stad als Amsterdam, die ook cultureel
de hoofdstad van Nederland is, verdient een flink deel van de
beroepsbevolking haar brood in de culturele sector. Maar de economische
betekenis van de cultuur reikt verder. Zo vormen het culturele
klimaat en de beschikbaarheid van culturele voorzieningen vooral
voor hoger opgeleiden een belangrijke overweging om in een stad te
gaan wonen. Dit leidt weer tot een arbeidsmarkt die aantrekkelijk is
voor bedrijven die zelf weinig met de culturele sector te maken hebben.
Ook meten bedrijven zich graag een ‘cultureel’ imago aan, wat
onder meer tot uiting komt in het sponsoren van culturele organisaties
en evenementen.
Cultuur is een onderdeel van leisure, een sector waar op zich
al veel geld in omgaat. Maar aan cultuur wordt misschien nog meer
betekenis toegekend als katalysator voor economische ontwikkelingen
op een breder terrein. Dat gemeenten en projectontwikkelaars zo geinteresseerd
zijn in leisure als onderdeel van stedelijke ontwikkelingsprogramma’s,
is niet eens zozeer vanwege de directe opbrengsten,
maar vooral omdat ze helpen een locatie aantrekkelijker te maken.
De financiële winst zit hem dan in hogere koop- en huurprijzen
voor woningen en kantoren in de omgeving. Cultuur kan worden gezien

als een ‘hoge’ vorm van leisure en het is geen toeval dat in Amsterdam
de omgeving van het Museumplein, met het Concertgebouw en de
grote musea, een van de meest gewilde woon- en werkgebieden van de
stad is.
Voor projectontwikkelaars hebben investeringen in leisure in de
eerste plaats ten doel om de waarde van andere onderdelen van een
multifunctioneel project, in het bijzonder woningen en kantoren, te
vergroten. Alleen is de Westergasfabriek niet multifunctioneel, althans
niet in de zin van een combinatie met de meer gebruikelijke
(en voor beleggers vertrouwde) functies als woningen en kantoren.
Als de culturele functies ertoe leiden dat de waarde van de directe
omgeving van de Westergasfabriek toeneemt, dan is het niet MAB – of
de volgende eigenaar – die daarvan de vruchten plukt, maar de toevallige
bezitters van de betreffende woningen en bedrijfsgebouwen.
MAB heeft nooit verwacht dat het met de Westergasfabriek veel geld
kon binnenhalen, al moest er natuurlijk wel op worden verdiend; er
werd een rendement verwacht dat iets onder de gebruikelijke opbrengst
van vastgoedprojecten ligt.
Voor MAB golden ook andere motieven om zich in het avontuur met
de Westergasfabriek te begeven. In de portefeuille van MAB is de
Westergasfabriek een relatief bescheiden project waarmee enig risico
kan worden genomen. MAB ziet de Westergasfabriek als een proeftuin
om de mogelijkheden te verkennen van nieuwe opgaven waarvan wordt
verwacht dat ze in de nabije toekomst aan betekenis winnen. De Westergasfabriek
stelt MAB in staat te onderzoeken hoe een stuk van de
stad met beperkte middelen en met niet erg commerciële – maar wel
aansprekende - functies tot bloei kan worden gebracht.
Het tweede motief van MAB is hier nauw mee verbonden. MAB wil
zicht presenteren als een brand, als een ontwikkelaar met hart voor
de stad. Door op het omslag van het jaarverslag nu eens niet een
glimmende kantoortoren of een chic appartementencomplex te zetten,
maar een gerestaureerde, tot leven gewekte gasfabriek, hoopt het
zich tegenover zijn potentiële opdrachtgevers – doorgaans stadsbesturen
- te onderscheiden als een verantwoorde, ‘culturele’ ontwikkelaar.
Met de Westergasfabriek toont MAB zijn affiniteit met leisure,
en dan nog wel met de hoogste vorm ervan: cultuur.
Bij die overwegingen had MAB aanvankelijk nog geen idee van wat ze
allemaal boven het hoofd hing. Hadden ze in het Haagse hoofdkwartier
van MAB geweten wat hen te wachten stond, dan waren ze er misschien
nooit aan begonnen. Gelukkig voor de Westergasfabriek, zou je kunnen
zeggen, dienden de problemen zich pas later aan, op een moment dat
er voor MAB (en het stadsdeel) geen weg terug meer was.
De meeste tegenslagen zijn terug te voeren op onvoorziene complicaties
bij de bodemsanering. Tot aan het moment van de overdracht
aan MAB ging iedereen ervan uit dat de meeste gebouwen gedurende de
saneringsoperatie gewoon in bedrijf konden blijven. Vol optimisme
werd gesproken over de blije bouwput en er waren plannen om op de
zandvlakte van het bouwterrein kamelen los te laten. De Tijdelijke
Invulling zou min of meer vloeiend overgaan in een definitieve, zodat
de nieuwe Westergasfabriek een vliegende start kon maken. Maar
toen het stadsdeel en MAB op het punt stonden te beginnen met de
aanleg van het park en de restauratie van de gebouwen, vielen in
korte tijd verschillende lijken uit de kast.
Zo bleek de bodem onder de gebouwen op sommige plaatsen sterker
vervuild dan op grond van eerder onderzoek (met een beperkt aantal

steekproefsgewijze boringen) werd vermoed. Gaten op de plaats waar
zich vroeger de funderingen van de machines bevonden, bleken te zijn
volgestort met zwaar verontreinigd afval. Bij de overeenkomst tussen
MAB en het stadsdeel ging iedereen er nog van uit dat de aard van de
vervuiling onder de gebouwen er niet toe deed, omdat de bodem toch
werd geïsoleerd met ‘dampdichte’ betonvloeren. Maar de vondst van
een paar sterk verontreinigde hotspots zette deze veronderstelling
op losse schroeven. Niet alleen kreeg MAB extra kosten omdat aan het
beton en de afdichtingen speciale eisen werden gesteld, maar ook omdat
er onder een streng veiligheidsregime mensen in beschermende
‘maanpakken’ aan de slag moesten.
Andere ontdekkingen van tot dan toe onbekende verontreinigingen
vonden weliswaar buiten de gebouwen plaats, maar ze hadden wel tot
gevolg dat het gebruik van de gebouwen steeds moeilijker - en uiteindelijk
zelfs grotendeels onmogelijk - werd. Tussen de fundamenten
van de voormalige stokerij, waar het manifestatieterrein moest worden
aangelegd, werd teer gevonden. Nog ernstiger waren de gevolgen
van het kapotslaan van de afdekking van een van de met water gevulde
gashouderfundamenten. Toen de puinresten op de bodem belandden, kwam
uit het slib een enorme stankgolf omhoog; zonder dat iemand het nog
wist waren de kelders ten tijde van de gasfabriek gebruikt als stortplaats.
Het gevolg van deze onaangename ontdekkingen was dat steeds
meer mannen in maanpakken opdoken. Begin 2001 werden rond het zuiveringsgebouw
hekken gezet en mocht er niet meer worden gewerkt in de
bazenwoningen en het transformatorhuis. Door dit laatste kwam Toneelgroep
Amsterdam, die nog een aantal voorstellingen op het programma
had staan, in de problemen. Voor de nog zittende huurders
werd de situatie op den duur ondraaglijk. De enige plekken waar het
publiek nog terecht kon, waren het café-restaurant West-Pacific en
het filmtheater in het Ketelhuis. Halverwege 2002 verlieten ook de
laatste huurders het terrein. De ‘blije bouwput’ was een illusie gebleken.
Een andere tegenvaller voor MAB was de uitkomst van de beroepsprocedure
van de Vereniging Vrienden van het Westerpark en het wijkcentrum
tegen het bestemmingsplan. Die waren van oordeel dat, gezien
de verwachte bezoekersaantallen, een Milieu- en Effectrapportage
(MER) moest worden gemaakt; in september 2002 stelde de Raad van
State ze grotendeels in het gelijk. Wel gaf de Raad toestemming om
bouwvergunningen te verlenen voor de gebouwen die er zo slecht aan
toe waren dat restauratie urgent was, zoals het zuiveringsgebouw.
Maar alvorens die gebouwen geschikt te maken voor exploitatie, wil
MAB de zekerheid van een nieuw bestemmingsplan. Andere onderdelen
van het project, zoals de renovatie van het transformatorgebouw en
de nieuwbouw rond de gashouder en in het Cité des Arts, moeten in
ieder geval wachten op de MER en het nieuwe bestemmingsplan.
Door deze tegenslagen heeft de restauratie van de gebouwen, en daarmee
ook de komst van de huurders, jaren vertraging opgelopen. Niet
alleen door de huurderving heeft MAB aanzienlijke financiële schade
geleden, maar ook door de verhoging van de bouwkosten sinds 1999
(het jaar van de ‘financiële matrix’) en door de strengere voorschriften
vanwege de recente rampen in Enschede en Volendam.
In de tussentijd had MAB ondervonden dat een cultureel project
als de Westergasfabriek voor andere marktpartijen te ongewoon is om
er geld in te steken. Omdat MAB een zelfstandige projectontwikkelaar

is, niet verbonden aan een financiële onderneming, heeft het twee
soorten andere marktpartijen nodig: een financier die geld beschikbaar
om de periode tot aan de verkoop te overbruggen, en een belegger
die het project uiteindelijk overneemt.
De banken vonden het project zo risicovol - zeker zo lang er
geen toekomstige koper voor is gevonden – dat ze aankondigden dat ze
voor de financiering een hoge rente in rekening zouden brengen.
Hierdoor dreigden de kosten voor MAB, die toch al zo waren opgelopen,
verder toe te nemen. Uiteindelijk is een oplossing gevonden in
de vorm van een lening tegen gunstige voorwaarden door het Nationaal
Restauratiefonds. Hier moest wel een garantstelling door het stadsdeel
tegenover staan, maar die garantie kon zonder veel risico worden
verleend omdat de huurinkomsten altijd een soort onderpand zullen
vormen.
Inmiddels heeft MAB zich er min of meer bij neergelegd dat er
voorlopig geen belegger te vinden is aan wie de gebouwen kunnen worden
doorverkocht. De terughoudendheid van de beleggers komt niet alleen
voort uit onzekerheid over de opbrengsten van gebouwen met een
culturele bestemming, hoewel onbekendheid met de culturele sector
wel een rol speelt. Beleggers zijn niet erg avontuurlijk; ze hebben
graag de zekerheid van langlopende huurcontracten, liefst van tien
jaar of meer, en die liggen in het geval van de Westergasfabriek
niet voor de hand. Daarvoor is de culturele sector te veel in beweging.
Bovendien kunnen culturele instellingen en bedrijven die afhankelijk
zijn van subsidie, zich het niet veroorloven om zich zo
lang aan een huurcontract te binden. Tegen die achtergrond is het
opmerkelijk dat met de incidentele verhuur van ruimten (met contracten
voor eenmalig gebruik) straks waarschijnlijk het meeste geld
valt te verdienen. Maar dat zijn inkomsten die afhankelijk zijn van
de prestaties van de exploitant en dat vinden beleggers een te onzekere
basis (om dezelfde redenen zijn bijvoorbeeld hotels geen gewilde
beleggingsobjecten).
Nu de projectontwikkelaar het project waarschijnlijk niet, zoals
gebruikelijk is, direct na de realisatie kan verkopen, werkt MAB
aan een alternatief. Daarbij ziet het ernaar uit dat MAB langer dan
voorzien bij de Westergasfabriek betrokken blijft. Er wordt onder
meer gedacht aan een constructie waarin naast MAB ook andere partijen
participeren. Dan kan, onder de hoede van MAB, een situatie tot
stand worden gebracht waarbij het culturele en zakelijke concept van
de Westergasfabriek de tijd krijgt zich te bewijzen. Dat bewijs kan
in het – wat de culturele invulling van de gebouwen betreft - desolate
jaar 2003 nog niet worden geboden.
Door de stagnatie contrasteert het beeld van de Westergasfabriek in
2003 sterk met dat van de vrolijke jaren negentig van de Tijdelijke
Invulling. In provisorische voorzieningen, zoals een oud schoolgebouw,
wachten huurders af tot ze kunnen terugkeren. Voor sommigen
duurde het te lang. Orkater, een huurder die als weinig anderen het
gezicht van de Westergasfabriek bepaalde, is voorgoed vertrokken
naar een bedrijventerrein in de Houthavens – overigens ook omdat Orkater
en MAB het niet eens konden worden over de voorzieningen waarmee
het gebouw na de restauratie zouden worden opgeleverd.
Maar achter de zorgen van dit moment gloort het perspectief
dat, hoewel later dan voorzien, in en om de gebouwen weer een dynamiek
op gang komt die even bruisend kan worden als weleer. De plannen
van de Westergasfabriek BV liggen klaar, ook al kan nog niet al-

les worden ingevuld. Zo is nog niet bekend vanuit welke structuur de
exploitatie uiteindelijk zal plaatsvinden, evenmin als de kaders
waarbinnen de exploitatiemaatschappij een deel van de programmering
zelf ter hand neemt (en dus niet in haar geheel overlaat aan de invulling
door de vaste en tijdelijke gebruikers).
Vergeleken bij de Tijdelijke Invulling zullen er in de nieuwe
situatie zowel grote overeenkomsten als belangrijke verschillen
zijn. Die laatste zitten hem vooral in het ambitieniveau. Een exploitatie
die rendabel wil zijn – een keuze die is gemaakt toen het
stadsdeel besloot de gebouwen over te dragen aan een marktpartij –
vereist aanmerkelijk hogere huurprijzen dan de basisprijzen die in
de oude situatie werden gerekend (en die voor zulke kortlopende contracten
en voor de staat waarin de gebouwen toen verkeerden ook nauwelijks
hoger mochten zijn).
De marges voor de toekomstige huurprijzen liggen vast in de financiële
matrix bij de overeenkomst tussen MAB en het stadsdeel.
Binnen die marges heeft MAB wel enige ruimte gevonden om de opbrengst,
na de tegenvallers van de afgelopen jaren, weer wat op peil
te krijgen; zo baseert MAB de huurprijzen nu op het casco, wat betekent
dat er voor de huurders kosten bijkomen voor inrichting en
voorzieningen. Voor beginnende culturele ondernemers met weinig financiële
armslag zullen de gebouwen van de Westergasfabriek dan ook
te prijzig zijn. Die moeten hun heil zoeken in verlaten fabrieken en
andere gebouwen die lijken op de Westergasfabriek van 1992 (waarbij
het overigens een probleem is dat in Amsterdam het aanbod van zulke
goedkope ruimten steeds kleiner wordt).
De toekomstige huurders van de Westergasfabriek zullen een vrij
stevige financiële basis moeten hebben. De Westergasfabriek zal
straks waarschijnlijk geen plek meer zijn voor initiatieven die zich
nog van de grond af aan moeten bewijzen. Dat sluit een ander soort
broedplaats niet uit: een locatie met een klimaat dat stimulerend is
voor nieuwe en onverwachte culturele activiteiten. Om dat mogelijk
te maken is een differentiatie van huren mogelijk. Huurders die minder
geld te besteden hebben, maar die belangrijk worden geacht voor
het culturele klimaat, hoeven dan wat minder te betalen. Daar staan
weer hogere huren voor de meer winstgevende functies tegenover. Zo’n
regeling is overigens niet uniek; ook bij winkelcentra worden ‘trekkers’
gelokt met voordelige huurcontracten.
Het invullingsplan van de Westergasfabriek BV gaat uit van wat
“een gezonde economische basis” wordt genoemd. Het plan heeft als
basis het masterplan, dat de ruimtelijke organisatie van functies
beschrijft, en het bedrijfsplan van de Westergasfabriek BV. Rode
draad is het bewerkstelligen van zo veel mogelijk verscheidenheid.
Er wordt gepleit voor tal van combinaties van elementen die elkaar
versterken, juist omdat ze verschillend zijn. Het begint natuurlijk
met de combinatie van culturele activiteiten met het park, dat in de
eerste plaats een dagelijkse voorziening is voor bewoners uit de omgeving.
Vervolgens worden ook binnen de culturele functies zo veel
mogelijk verschillen nagestreefd. Door de combinatie van vaste en
incidentele huurders zullen continuïteit en herkenbaarheid samengaan
met afwisseling en verrassingen. In het ketelhuis (of in een andere
ruimte die daarvoor wordt bestemd) zullen altijd Nederlandse films
te zien zijn; in de gashouder daarentegen kan een circus worden afgewisseld
met een dance feest. Naast publieksactiviteiten zijn er op
de Westergasfabriek culturele bedrijven die hun dagelijks werk in
een relatieve beslotenheid doen. En het publiek dat speciaal op een

voorstelling of evenement afkomt, zal zich mengen met bezoekers die
even vanaf het caféterras de sfeer willen proeven.
De Westergasfabriek zal ook onderdak bieden aan verschillende
kunstvormen. Niet alleen theater, maar ook bijvoorbeeld muziek, mode,
film en beeldende kunst. Er zal ruimte zijn voor grote publiekstrekkers,
zoals een concert van André Hazes of een housparty, maar
ook voor minder toegankelijke kunstuitingen met een kleiner publiek.
Wel blijft het aantal grote evenementen die veel publiek trekken beperkt,
om de overlast voor de bewoners in de omgeving in toom te houden.
Verscheidenheid op deze gebieden vereist een zekere regie. Het
is één van de criteria bij de selectie van huurders (evenals het
‘avontuurlijke’ karakter en de mogelijkheid om via de huurder aansluiting
te vinden bij waardevolle netwerken). Naast deze passieve
vorm van regie, waarbij de invulling wordt overgelaten aan de huurders,
zal de Westergasfabriek ook een meer actieve regie voeren door
een aantal culturele evenementen zelf te programmeren.
Het masterplan dat destijds door Francine Houben van Mecanoo Architecten
is opgesteld, biedt de basis voor de manier waarop de activiteiten
ruimtelijk worden verdeeld. Er komen vier clusters. De gebouwen
tussen de Haarlemmervaart en het manifestatieterrein vormen samen
The Village. Van deze gebouwen is het zuiveringsgebouw het
grootste; hier komen onder meer een ochtend- en middagcafé, expositieruimten,
kantoren en studio’s voor culturele ondernemingen en een
grote, monumentale hal voor theaterproducties, modeshows en andere
evenementen. In het regulateurshuis naast de ophaalbrug komt het
kantoor van de Westergasfabriek BV, inclusief de centrale balie en
kaartverkoop voor bezoekers. Ten noorden van het zuiveringshuis liggen
onder meer het machinegebouw, dat geschikt wordt gemaakt voor
incidentele verhuur, en de twee meterhuisjes, die onderdak zullen
bieden aan kleinschalige publieksfuncties, zoals een kiosk, toiletten
en de verhuur van ligstoelen. Het is nog niet bekend of het Nederlands
filmtheater in het ketelhuis blijft, of dat het een plaats
krijgt in het zuiveringsgebouw.
Het Spektakeldorp bestaat uit de gashouder en het transformatorhuis.
Dit wordt de plek voor grootschalige evenementen. De gashouder
is de grootste ruimte die de Westergasfabriek te bieden heeft
en is volgens het invullingsplan voorbestemd weer ‘de grootste trekker
van aandacht, publiciteit en identiteit’ te worden. In de gashouder
vinden bijzondere evenementen plaats, zoals opera’s, beurzen
en grote bedrijfsmanifestaties. Het transformatorhuis, waar destijds
Toneelgroep Amsterdam speelde, krijgt opnieuw de functie van theater.
Het Kinderdorp is de kleinste van de clusters. In de twee bazenwoningen
worden activiteiten voor kinderen gehouden, mogelijk
aangevuld met een horecavoorziening. Helemaal op de westelijke punt
van het terrein van de Westergasfabriek komt het cité des arts, dat
voornamelijk uit nieuwbouw zal bestaan. Het aantal publieksfuncties
zal hier beperkt zijn; het grootste deel van de gebouwen zal kantoren
van culturele bedrijven bevatten.

[7 juli 03]
3 Het cultuurpark - Plannen en ontwerpen
Nadat de stadsdeelraad in 1996 het Ontwikkelingsplan voor de nieuwe
Westergasfabriek had goedgekeurd, was het tijd voor de planontwikkeling.
De grootste opgave was het realiseren van een ontwerp voor
het nieuwe park. In nauwe samenhang daarmee moest het plan voor de
bodemsanering worden gemaakt. En al sprak het Ontwikkelingsplan over
‘cascoherstel’ van de gebouwen, ook voor de renovatie moest een architect
aan de slag. Daarnaast stond 3500 vierkante meter nieuwbouw
op het programma. Om de verschillende plandelen - zowel van het park
als van de gebouwen - op elkaar af te stemmen, was tenslotte behoefte
aan een omvattend ‘masterplan’.
De procedure voor het kiezen van de ontwerper voor het park werd
aangekondigd in het Ontwikkelingsplan. Eerst maakte een ‘werkgroep
park’, met onder meer drie buurtbewoners, een groslijst van twaalf
landschapsarchitecten. Nadat die zich aan de werkgroep hadden gepresenteerd,
werden er vijf geselecteerd om - na bekrachtiging door het
stadsdeelbestuur – deel te nemen aan een besloten prijsvraag. Het
waren Michael van Gessel, Adriaan Geuze, Kathryn Gustafson, Edwin
Santhagens en Lodewijk Wiegersma.
Hun werd gevraagd een visie – nog geen uitgewerkt ontwerp – te
maken op basis van de uitgangspunten uit het Ontwikkelingsplan.
Daarin was onder meer vastgelegd dat het terrein ‘een groene, recreatieve
parkfunctie’ kreeg, dat de omwonenden en de huurders van de
gebouwen de belangrijkste gebruikers waren, dat de ecologische kwaliteit
moest worden versterkt en dat het park een manifestatieterrein
van ruim een hectare moest bevatten.
Zoals was gehoopt lieten de vijf ontwerpers zien dat deze uitgangspunten
tot uiteenlopende concepten konden leiden. De voorstellen
van Van Gessel en Santhagens maakten een onderscheid tussen een
grote, vrije ruimte en losse objecten daarin (gebouwen, maar ook
tuinen) voor de meer specifieke programma’s. De parkconcepten van
Gustafson en Geuze waren traditioneler, met veel groen. Ook Wiegersma’s
plan was uitgesproken groen, maar was door de keuze voor een
beperkt aantal middelen eenvoudiger van opzet.
Een beoordelingscommissie van deskundigen (landschapsarchitecten,
een architectuurhistoricus en een planoloog, onder voorzitterschap
van een communicatieadviseur) stond voor de taak om tot een
advies te komen voor de keuze van de landschapsarchitect. Het werd
Kathryn Gustafson, de enige buitenlandse deelnemer, “omdat het een
plan is dat actueel is en tegelijkertijd veel vertrouwen inboezemt
voor de verdere uitwerking en uitvoering”. Het stadsdeel Westerpark
stemde in met dit advies en Gustafson kreeg de opdracht voor het
ontwerp van het nieuwe park.
[intermezzo - voorstel: tekstjes over de vijf plannen in de vorm van
uitgebreide ‘bijschriften’ van een of meer beeldillustraties]
Door zijn plan Parkfabriek te noemen, benadrukt Michael van Gessel
dat hij de bijzondere fabriekssfeer tot uitdrukking wil laten komen.
De grondslag van zijn concept is een onderscheid van twee werelden:
een stoere, open buitenwereld en een meer verfijnde binnenwereld.

Tot die binnenwereld behoren de gebouwen, maar ook een reeks besloten
‘parkkamers’ met een uitgesproken sfeer en programma. Daar tegenover
staat Van Gessels buitenwereld: een stelsel van kleine en
grote pleinen en straatjes die op tal van manieren kunnen worden gebruikt.
De buitenwereld is overal verhard, met uiteenlopende, grotendeels
gerecyclede materialen. Een overdaad aan bomen moet de indruk
geven dat ze het voormalige industrieterrein hebben overwoekerd.
Het plan van Kathryn Gustafson (in samenwerking met Mecanoo Architecten)
heet Changement: ze stelt een park voor dat zowel in ruimte
als in tijd (met de seizoenen) wisselende ervaringen biedt. Van oost
naar west verandert het park van karakter: van een meer formeel,
stedelijk park naar een vrijere opzet met meer ruimte voor de natuur.
Hoewel eigentijds is het ook een klassiek parkconcept, met
traditionele ingrediënten als een grasweide, waterpartijen, bos, een
bloementuin, een boomgaard en een centrale as.
Lodewijk Wiegersma karakteriseert zijn plan Bomen/Beelden als “weelderig
groen, met veel bomen en gras”. De basisstructuur van het park
is helder en eenvoudig: een diagonale as loopt van het uiterste westen
van het terrein naar de verbinding met het oude Westerpark, ten
noorden van het stadsdeelkantoor. In het midden, tussen de gashouder
en het zuiveringsgebouw, ligt een centraal plein. Het manifestatieterrein
bevindt zich in het noordoosten. In de noordelijke zone van
het park is ruimte voor natuurontwikkeling. Paden ontbreken, iedereen
zoekt zijn eigen weg. Door hun diagonale ligging vormt de structuur
van groene elementen – voornamelijk bomenrijen en geschoren hagen
– een contrast met die van de gebouwen.
De naam die Edwin Santhagens meegaf aan zijn plan, Het Vrije Veld,
verwijst naar een concept waarin een groot deel van het terrein een
open ruimte is zonder uitgesproken functies. De specifieke programma’s
zijn geconcentreerd in de gebouwen en in ‘thematuinen’, die als
losse objecten in de ruimte staan. Voorbeelden van thematuinen zijn
een ecologische vijver, een zonneheuvel, een boomgaard en een sportgazon.
Het Vrije Veld zelf is halfverhard met goudgele natuursteenkorrels
en heeft geen vast meubilair. Wel zijn in de bodem schijnwerpers
verzonken die de gebouwen aanlichten.
Park en Plein geeft weer wat Adriaan Geuze met zijn plan voorstelde:
een uitgesproken groen park rond een rechthoekig plein in het midden
van het nieuwe, uitgebreide Westerpark. Aan dit plein liggen de
meeste gebouwen; alleen de gashouder staat in het groen. Het plein
is de plek voor grootschalige activiteiten als festivals, feesten,
tentoonstellingen of een kermis. Het is bestraat met reeds aanwezige
materialen. De grens tussen het plein en het groene park wordt gemarkeerd
door een ‘charismatisch hek’.
--
[vervolg platte tekst]
Kathryn Gustafson werd in 1951 geboren in de stad Yakima, Washington,
in het noordwesten van de Verenigde Staten. Na een opleiding
tot modeontwerpster in New York vertrok ze begin jaren zeventig naar
Parijs. Pas toen zij daar al enige tijd kleding en textiel had ont-

worpen, ontbrandde haar passie voor de landschapsarchitectuur en begon
ze in Versailles aan een nieuwe studie. Ze zou bijna een kwart
eeuw in Frankrijk blijven; ze moet dus eerder als een Franse dan als
een Amerikaanse landschapsarchitect worden beschouwd. Toch keerde ze
eind jaren negentig terug naar haar geboortestaat Washington, waar
ze in Seattle haar derde bureau begon. Eerder had ze, naast haar bureau
in Parijs, met architect Neil Porter een vestiging in Londen
opgezet. Korte tijd later trok ze zich helemaal uit Frankrijk terug.
Het werk voor de Westergasfabriek gebeurde vanuit Londen, waar Porter
de dagelijkse leiding over het project voerde.
In Frankrijk had Gustafson faam verworven met ontwerpen voor de
open ruimte rond hoofdkantoren van grote bedrijven als Shell, Esso
en l’Oréal, het Place des Droits de l'Homme in de Parijse voorstad
Evry en de Jardins de l’Imaginaire in Terrasson. Pas de laatste jaren
trekt zij ook de aandacht met projecten in andere landen, onder
meer met de herinrichting van het park Crystal Palace in Londen, het
Ross Terrace voor het museum voor natuurlijke historie in New York,
de Shoulder Garden in Chicago en het masterplan voor het Museum of
Fine Arts in Boston. In 2002 kreeg Gustafson de meest prestigieuze
opdracht tot nu toe, toen ze werd uitgeroepen tot winnaar van de
prijsvraag voor het Princess Diana Memorial in Hyde Park. Het jaar
ervoor was haar al de Chrysler Design Award toegekend.
Het werk van Gustafson bevindt zich vaak op het grensgebied van
landschapsarchitectuur en land art. Zelf kenschetst zij het als zowel
poëtisch als rationeel. Het poëtische zegt zij te hebben van
haar Engelse moeder, het rationele van haar Zweedse vader. Haar ontwerpen
hebben een krachtige structuur, zij het dat die soms verborgen
gaat achter meer vloeiende vormen. Gustafson wil bewerkstelligen
dat mensen zich door hun zintuigen verbonden voelen met een landschap
dat het karakter heeft van een sculptuur; haar ‘fonteintuinen’
in Terrasson zijn daarvan een indrukwekkend voorbeeld. Niet voor
niets heet het boek over haar Franse werk Sculpting the land.
Nadat Gustafson de opdracht had gekregen om op basis van haar winnende
visie een uitvoerbaar parkontwerp te maken, heeft zij haar
oorspronkelijke concept grondig uitgewerkt en, waar nodig, aangepast.
Toch is het park zoals dat uiteindelijk is aangelegd dicht bij
haar prijsvraaginzending gebleven. De hoofdopzet is onaangetast en
de meeste wijzigingen kunnen worden beschouwd als uitwerkingen en
verfijningen.
Zo heeft het park meer hoogteverschillen gekregen. Gustafson
werd hierbij geholpen door het principe dat afgegraven grond binnen
de grenzen van het terrein moest worden hergebruikt. Andere afwijkingen
van het prijsvraagontwerp zijn dat in plaats van één twee
vijvers in de fundamenten van de voormalige gashouders zijn aangelegd
en dat de broadway (in de prijsvraag nog ‘pad der dromen’ genoemd)
door deze gashoudervijvers naar de beeldentuin voert. De
schuin aflopende kade naar de Haarlemmervaart (het ‘strand’ in het
oorspronkelijke plan) werd vervangen door een verhoogde strook gras
met bomen en in de beeldentuin ligt gras in plaats van verharding.
Met dit laatste werd tegemoetgekomen aan de wensen van de bewonersorganisaties,
die minder stenen en meer groen wilden.
Ook ten noorden van de centrale as is het plan op een paar onderdelen
aangepast. Er kwam een korfbalveld bij en wat in de prijsvraaginzending
nog weinig meer was dan een slingerende sloot, is
ontwikkeld tot een vernuftig systeem van watertuinen en -terrassen.

Gustafsons aanvankelijke idee om enkele bomenrijen door te trekken
tot in de polder ten noorden van het fietspad, ging niet door omdat
die polder buiten het gebied van de Westergasfabriek ligt.
De globale opbouw die aan het ontwerp ten grondslag ligt, is in het
park zoals dat uiteindelijk is aangelegd verder aangescherpt. De titel
die Gustafson haar ontwerp meegaf, Changement, moet in de eerste
plaats worden opgevat een verwijzing naar de manier waarop het park
van oost naar west van gedaante verandert. In het oosten, rond het
stadsdeelkantoor, is de inrichting verwant met die van de formele,
historische stadstuin. Hier ligt de nadruk op gecultiveerde beplanting
(terwijl in het westen meer voor inheemse soorten is gekozen).
In het middengebied herkennen we de parken uit de jaren vijftig en
zestig, die in het teken stonden van de recreatie. Het landschapsconcept
dat bij de jaren zeventig en tachtig hoort, met een sterke
nadruk op natuur en ecologie, ligt eigenlijk ten noordwesten van het
nieuwe park, in de Overbrakerpolder. De huidige opvatting vinden we
weer terug op de Westergasfabriek zelf. Het is de gedachte dat we
het landschap moeten zien als een confrontatie tussen mens en natuur.
Die komt het meest uitgesproken tot uitdrukking in de watertuin;
die is zowel in plantenkeuze (inheems en exotisch) als in beheer
een combinatie van doelbewust ingrijpen en de natuur de ruimte
geven.
Kenmerkend voor het werk van Gustafson is dat een sterke, heldere
hoofdstructuur samengaat met een delicate uitwerking, waarin
iedere plek haar eigen sfeer krijgt. De basis voor die hoofdstructuur
was al aanwezig met de bestaande gebouwen en de langgerekte kade
langs de Haarlemmervaart. Als krachtige lijn in dezelfde richting
heeft Gustafson hier de centrale as aan toegevoegd. Ze besloot deze
as niet tussen het zuiveringsgebouw en de kleinere gebouwen ten
noorden daarvan door te voeren – wat op het eerste gezicht voor de
hand zou hebben gelegen - maar haar boven de bebouwing te houden.
Op deze manier is de as de grens van twee werelden geworden: de stenige
wereld van de bebouwing in het zuiden en de groene wereld van
het bos en het manifestatieterrein in het noorden. Bovendien leidt
de centrale as nu onder de poort van het stadsdeelkantoor door naar
het oude Westerpark.
De pendant van de centrale as is de broadway. Het is een pad
dat - net als zijn New Yorkse naamgever - weliswaar de richting
volgt van de hoofdstructuur, maar zich af en toe een diagonale afbuiging
veroorlooft. De broadway is niet alleen grilliger, maar ook
smaller en intiemer dan de centrale as; voor een groot deel voert
hij door dichte boombeplanting.
Vanwege de heldere, lange lijnen van de hoofdstructuur kon
Gustafson zich met de afzonderlijke bouwstenen een grote verscheidenheid
veroorloven. Er zijn open en besloten ruimten, groene en
stenige plekken, natuurlijke en zichtbaar artificiële elementen.
Hierdoor kunnen mensen elkaar op de meest uiteenlopende plaatsen
ontmoeten. Plantensoorten zijn aan specifieke plekken verbonden, zodat
in ieder parkdeel de beplanting uniek is. Als gevolg hiervan
zijn niet minder dan 62 verschillende bomen, 100 heesters, 130 vaste
planten, 19 moerasplanten, 14 varens en 23 soorten bollen gebruikt.
[intermezzo - toelichtingen in de vorm van blokjes, bij illustraties?:]

Het marktplein is het brandpunt van het oostelijk deel van de Westergasfabriek.
Het ligt direct achter de ophaalbrug, de belangrijkste
entree tot het nieuwe park. Het plein is een foyer voor activiteiten
elders in het park, maar leent zich evengoed voor een markt
of een beurs. De verharding bestaat uit hergebruikte stelconplaten,
betonnen strips en roestvrijstalen stroken. Het orthogonale karakter
van het marktplein wordt versterkt door een raster van tulpbomen en
stalen lichtmasten.
Als de verbouwing van het stadsdeelkantoor gereed is, krijgt het een
voortuin in de gedaante van een traditionele rozentuin. Door de formele
opzet refereert de tuin aan het oude Westerpark, aan de andere
kant van het stadsdeelkantoor. De vormgeving is geïnspireerd op muziek;
de buxusheggen geven de notenbalk weer en de bloeiende rozenstruiken
de noten.
De met gravel bedekte noordelijke plaza is de plek waar het oude en
nieuwe park elkaar ontmoeten. Van hieruit gaan paden (waaronder het
fietspad en de broadway) alle kanten uit. Hier begint ook de waterpartij,
waarvan de rand kan dienen als zitbank.
Tussen het marktplein en het manifestatieterrein ligt de heuvel.
Over deze heuvel loopt de broadway oost door dichte boombegroeiing
die het karakter heeft van een stukje bos. Aan de rand van dit bos,
langs de centrale as, liggen drie half verscholen ruimten die worden
aangeduid als ‘leeskamers’.
Door zijn grote oppervlakte en weidse opzet leent het manifestatieterrein
zich voor uiteenlopende evenementen, maar meestentijds is
het een enorme lig- en speelweide. Door het intensieve gebruik worden
hoge eisen gesteld aan het gras. Na enig speurwerk werden bij
het rugbystadion van Edinburgh oefenvelden aangetroffen van versterkt
gras, die bij wedstrijden worden gebruikt als parkeerterrein.
Door de versterking met kunststof matjes is het grasveld een van de
kostbaarste investeringen in het nieuwe park.
De strakke, geknikte waterpartij vormt de noordelijke begrenzing van
het manifestatieterrein. Door de bodem van zwart beton en natuursteen
werkt de vijver als een spiegel voor de wolkenluchten. In het
oostelijk deel kunnen kinderen in het water spelen.
Ten noorden van de waterpartij ligt het amfitheater. Het met gras
bedekte talud bereikt bij de knik een hoogte van vijf meter. Door
haar ligging op het zuiden is de helling een van de zonnigste plekken
van het park; bij evenementen kan ze dienen als tribune. Langs
de rand van het eerste talud lopen het fietspad en een voetpad.
Net als de centrale as strekt de kanaalpromenade zich uit over de
volle lengte van het park. De promenade is geplaveid met stelconplaten
en baksteen. In het middendeel ligt tussen het kanaal en de eigenlijke
promenade een getrapte grasstrook met bomen, waarvan de
treden als zitplaats kunnen dienen.
Ten westen van het manifestatieterrein ligt het sportveld, dat onder
meer wordt gebruikt door een korfbalclub. Het ladderhuisje wordt

verbouwd tot een clubhuis voor de korfbalclub, in combinatie met naschoolse
kinderopvang.
In de tuinen van de bazenwoningen liggen de speelplaatsen voor kinderen
van verschillende leeftijden, met onder meer een zandduin,
klimrekken en een betonnen skateboardbaan.
Via de nieuwe brug over de Haarlemmervaart bereikt men het theaterplein,
dat tussen de gashouder en het transformatorgebouw ligt. In
het noorden grenst het plein aan het water van de theatervijver.
Over het plein zijn kabels gespannen, waaraan lampen en andere attributen
kunnen worden bevestigd.
Tussen de artificiële waterpartij langs het manifestatieterrein en
de meer natuurlijk vormgegeven watertuin liggen drie vijvers. Van
oost naar west zijn dat de moerascypressenvijver, de rietvijver en
de theatervijver. In de cypressenvijver staan 36 moerascypressen met
hun wortels in het water. De rietvijver ligt ten noorden van het
transformatorgebouw en speelt een belangrijke rol in de natuurlijke
zuivering van het water. Over de theatervijver liggen lage, houten
vlonders die het mogelijk maken van het theaterplein over te steken
naar de open polder aan de overkant.
In de watertuin is van de oorspronkelijke sloot een beekje gemaakt
dat langs watervalletjes in westelijke richting stroomt. Over de
beek en het pad ernaast liggen twee bruggen. De watertuin met zijn
lage en dichte beplanting bestaat uit drie delen: de witte tuin (met
witbloeiende planten en bomen), de varenwaterval en de bladertuin.
De watertuin eindigt in de uiterste westhoek van de Westergasfabriek.
De fundamenten van twee gashouders die al lang geleden zijn afgebroken,
zijn gebruikt voor de aanleg van twee verdiept gelegen gashoudervijvers.
De vijvers zijn onderling verbonden. De ene is aangelegd
als watertuin, de andere als lelievijver. Op de bakstenen wanden van
de fundamenten zijn betonnen banken aangebracht. Van verschillende
kanten kan men afdalen naar de vlonders die vlak boven het water liggen.
Tussen de gashoudervijvers en de nog te bouwen cité des arts ligt
het ovale beeldenveld. Het gras van het beeldenveld loopt enigszins
bol en ligt hoger dan de omgeving.
De centrale as vormt de belangrijkste ontsluiting van het park. Met
zijn granieten bestrating over de volle lengte is de as een eenheid,
die vervolgens een grote afwisseling van visuele ervaringen biedt.
In vergelijking met de centrale as is de broadway een meer onregelmatig
vormgegeven pad. Het loopt van de noordelijke plaza naar de
beeldentuin en voert onder meer over twee beboste heuvels en dwars
door de gashoudervijvers. Als het donker is wordt de wandelaar begeleid
door de verlichting van een interactieve lichtsculptuur.
[vervolg platte tekst]

Nu de open ruimte van de Westergasfabriek met de aanleg van het park
een heel nieuw aanzien heeft gekregen, is het aan de gebouwen om de
collectieve herinnering aan het verleden in stand te houden. Het
park en de gebouwen zullen het contrast weergeven tussen het nieuwe
en het oude. Hierdoor geldt voor de gebouwen een heel andere ontwerpopgave
dan voor het park. Terwijl Gustafson werd uitgedaagd een
uitgesproken en persoonlijk stempel te drukken op de open ruimte van
de Westergasfabriek, is voor de gebouwen juist een terughoudende
aanpak gewenst. Die moet leiden tot een renovatie die dienstbaar is
aan twee doelen: de architectonische kwaliteit van de gebouwen versterken
of herstellen en ze geschikt maken voor hun toekomstige bestemming.
De nieuwbouw blijft beperkt tot de cité des arts, de aanbouw
van de gashouder en de uitbreiding van het ladderhuisje voor de
korfbalvereniging.
De terughoudendheid van de architecten wordt onder meer bepaald
door het budget. Maar in de eerste plaats gaat het erom dat op de
Westergasfabriek de aandacht wordt opgeëist door de negentiendeeeuwse
fabrieksarchitectuur van Gosschalk, en niet door de ingreep
van de architect van nu. Die moet beschikken over een vakbekwaamheid
die misschien anders, maar zeker niet minder is dan die van een architect
die ruimte wil om zijn ego te laten spreken.
Het is geen toeval dat projectontwikkelaar MAB en het stadsdeel
uiteindelijk terecht kwamen bij Braaksma & Roos. Dit bureau heeft
faam opgebouwd met zijn restauratiewerk, met als hoogtepunt de restauratie
van Berlages Gemeentemuseum in Den Haag. Braaksma & Roos
kon uiteindelijk beter met de opdracht uit de voeten dan Francine
Houben van Mecanoo, die eerder aan de slag was gegaan als architect
voor de gebouwen. Houben had Gustafson al geholpen met de prijsvraaginzending;
bovendien kan ze worden beschouwd als de belangrijkste
auteur van het masterplan. Maar uiteindelijk paste de terughoudende
rol die in deze situatie werd verlangd niet bij deze architecte,
die zich doorgaans doet gelden met uitgesproken en spraakmakende
ontwerpen. Samen kwamen Houben en opdrachtgever MAB dan ook tot de
conclusie dat het beter was om de samenwerking op dit project te beeindigen.
Yske Braaksma is in eerste instantie aangezocht als supervisor.
In die rol treedt hij op als intermediair tussen de ontwerpers en de
commissies voor welstand en monumenten. Maar na het terugtreden van
Mecanoo moesten nog belangrijke ontwerpbeslissingen worden genomen,
in het bijzonder voor de renovatie van het zuiveringsgebouw, het
transformatorgebouw en voor de serviceruimten van de gashouder.
Hiervoor kreeg Braaksma, naast zijn taak als supervisor, nog een
aantal concrete ontwerpopdrachten.
De andere architecten voor de Westergasfabriek zijn N2 Architecten
(voor de nieuwbouw van de Cité des Arts en de restauratie van
een reeks kleinere gebouwen, waaronder het regulateurshuis en het
machinegebouw) en het bureau SeARCH van Bjarne Mastenbroek (voor het
clubhuis en de kleedkamers van de korfbalvereniging). Daarnaast
heeft Braaksma de supervisie over de verbouwing van het stadsdeelkantoor,
naar een ontwerp van Liesbeth van der Pol – wat overigens
buiten het project van het cultuurpark Westergasfabriek valt.
Op het moment dat dit boek wordt geschreven, bevinden de ontwerpen
zich nog in verschillende stadia van voorbereiding. Zoals elders
wordt uiteengezet, hebben de renovatie en de nieuwbouw nogal
wat achterstand opgelopen. Daarom worden de plannen hier met het nodige
voorbehoud weergegeven.

[intermezzo – blokjes tekst over gebouwontwerpen]
SeARCH / Bjarne Mastenbroek
Clubhuis en kleedkamers korfbalvereniging
De kleedkamers en douches zijn voorzien op de begane grond van het
transformatorgebouw. De gedachten gaan uit naar een losse unit die
een vierde deel van de zogeheten ‘pilarenzaal’ beslaat.
Het eigenlijke clubhuis vindt onderdak in het ladderhuis, dat
daarvoor moet worden uitgebreid. Aanvankelijk was een ondergrondse
uitbreiding ontworpen, maar funderingsresten en de verontreinigde
bodem maakten de uitvoering hiervan onmogelijk. Nu wordt een compacte
aanbouw aan de zijkant voorgesteld. In het oorspronkelijke ladderhuis
laat het schetsontwerp een vrijstaand, cilindervormig volume
zien waarin de w.c.’s, de keuken, de berging en de bar zijn opgenomen.
Braaksma & Roos
Renovatie zuiveringsgebouw en transformatorgebouw, uitbreiding gashouder
Het bureau Braaksma & Roos neemt zelf de renovatie van het transformatorgebouw
en de uitbreiding van de gashouder voor zijn rekening.
Daarnaast voltooit het bureau het plan voor de renovatie van het
zuiveringsgebouw, dat bij het overnemen van het project nog enkele
hiaten bevatte. Zo worden de installaties beter geïntegreerd en
wordt het regelmatige beeld van de openingen in de lange gevels zo
goed mogelijk hersteld. In de loop der tijd is die regelmaat aangetast
doordat veel kozijnen zijn veranderd en op verschillende plaatsen
deuren zijn aangebracht. Een complete reconstructie van het oorspronkelijke
gevelbeeld is niet aan de orde, maar door plaatselijke
reparaties en een weloverwogen gebruik van kleuren kunnen de meest
storende elementen worden gecorrigeerd. De opvallendste ingreep is
het terugbrengen van luifels aan de lange gevels (ook in de oorspronkelijke
toestand was het zuiveringsgebouw van luifels voorzien).
De nieuwe luifels, die een eigentijdse vormgeving krijgen,
dienen als bindend element tegenover de onregelmatig aangetaste onderzijde
van de gevels.
De opgave voor het transformatorgebouw spitst zich toe op het
herstellen van het casco. De invulling zal de ruimtelijkheid van het
gebouw zo min mogelijk aantasten. In de (nieuwere) noordvleugel zal
de begane grond onderdak bieden aan de kleedkamers van de korfbalvereniging
(naar een ontwerp van SeARCH); de verdieping kan worden
opgedeeld in flexibele eenheden. In het oude deel komt een flexibele
ruimte die onder meer is te gebruiken als theaterzaal en tussen het
oude deel en de noordvleugel is ruimte voor een horecavoorziening.
Het cascoherstel van de gashouder is inmiddels klaar, maar er
is nog een uitbreiding nodig voor functies die in de gashouder zelf
geen plaats kunnen krijgen. In het voorlopig ontwerp zijn die functies
ondergebracht in drie satellieten in de vorm van cirkelsegmenten
op vier meter afstand van de buitengevel. De eerste satelliet is

het entreepaviljoen, de tweede bevat publieksruimten zoals toiletten
en een lounge en in de derde worden de voorzieningen voor artiesten
ondergebracht, waaronder kleedkamers en een artiestenfoyer. De satellieten
krijgen een staalconstructie, verder wordt veel glas toegepast.
Glazen erkers verbinden de satellieten met de gashouder,
waardoor ze min of meer los lijken te staan.
N2 Architecten
Cité des arts, renovatie bestaande gebouwen
Voor de renovatie van een tiental kleinere gebouwen en voor de
nieuwbouw van de cité des arts is het architectenbureau N2 architekten
aangezocht. De renovatieplannen zijn er in eerste instantie op
gericht de bouwwerken zo veel mogelijk te ontdoen van latere toevoegingen.
Voor de gebouwen waarin vroeger machines stonden, betekent
dit dat alleen de gevels en het dak overblijven. Zaken die aan het
gebouw worden toegevoegd – bijvoorbeeld een pantry of een toiletgroep
– krijgen zo veel mogelijk de vorm van vrije elementen die los
blijven staan van het oorspronkelijke gebouw. In andere gebouwen,
zoals de bazenwoningen, worden de niet-dragende wanden verwijderd.
In het regulateurshuis, bij de hoofdentree van de Westergasfabriek,
komen de publieksbalie (op de begane grond) en het kantoor
van de exploitatiemaatschappij (op de zolderverdieping). Ook hier
wordt de oorspronkelijke ruimtelijkheid van het interieur zo veel
mogelijk hersteld; wanden die later zijn aangebracht worden verwijderd.
Het regulateurshuis krijgt twee nieuwe, eigentijdse entrees
die zodanig door het historische gebouw snijden, dat ze het publiek
als het ware dwars door het ticket office naar het terrein van de
Westergasfabriek leiden.
Bij de cité des arts legt de bestaande situatie nogal wat beperkingen
op. Om het gasverdeelstation, dat midden op de locatie
blijft staan, ligt een zone van 25 meter waar zich niet meer dan
vijftig mensen per gebouw mogen bevinden; ook zijn beperkingen opgelegd
aan de functies van de gebouwen die binnen die zone liggen.
Daarnaast ligt onder de grond een wirwar van leidingen waarboven
niet mag worden gebouwd. Aan de twee oude gebouwtjes, het regulateurshuis
2 en het ketelhuis ammoniak, worden acht nieuwe bouwwerken
toegevoegd. Ze zijn in zekere zin ontworpen als één object met rechte
en schuine insnijdingen. De schuine richting is ingegeven door
het verloop van de ondergrondse leidingen en door de vorm van het
plangebied; ze wordt ook op andere plaatsen doorgezet. Door de hellende
vorm van het zinken dak hebben de verdiepingen opvallende
hoogteverschillen tussen de voor- en achterkant. De gevels zijn van
gebeitst hout; door de doorlopende raamstroken is de beukmaat van
7,20 meter er niet aan af te lezen.
[vervolg platte tekst:]
Terwijl iedereen de resultaten kan bewonderen van de aanleg van het
park, en straks ook van de renovatie van de gebouwen, is het de bedoeling
dat het derde grote onderdeel van het Westergasfabriekproject
juist geen zichtbare sporen achterlaat. De opgave van de bodemsanering
was er niet minder urgent om. Het onder controle krijgen

van de bodemvervuiling was tenslotte een onontkoombare voorwaarde om
het park te kunnen aanleggen en de gebouwen een publieke bestemming
te geven.
Als de regels van de jaren tachtig nog hadden gegolden, dan was
het project onmogelijk geweest. De rijksoverheid had destijds bepaald
dat bodemsanering bij ernstige vervuiling altijd ‘multifunctioneel’
moest zijn: het gesaneerde gebied zou weer geschikt moeten
zijn voor alle denkbare functies. Voor de Westergasfabriek zou dat
hebben betekend dat de vervuilde grond helemaal moest worden afgegraven
en afgevoerd. Dat zou niet alleen onbetaalbaar zijn geweest,
er was waarschijnlijk evenmin een plek gevonden om de vervuilde
grond te storten.
Het kwam dan ook goed uit dat de normen in de periode van de
planontwikkeling voor de Westergasfabriek aanzienlijk werden verruimd,
en dat de belangrijkste instigator van deze beleidsontwikkeling
ook nog eens de directeur van de Amsterdamse Milieudienst was.
Jan Cleij was er in de loop van de jaren tachtig van overtuigd geraakt
dat met de voorschriften van de rijksoverheid uiteindelijk
nauwelijks te werken viel. De eis van multifunctionele bodemsanering
leidde tot zulke enorme kosten, dat er nooit genoeg geld zou zijn om
ook maar een deel van de hotspots aan te pakken. De voorschriften
berustten bovendien op de onjuiste veronderstelling dat de bodemvervuiling
op een beperkt aantal plekken zou zijn geconcentreerd. In
werkelijkheid is de grond overal in de stad vervuild. De normen van
het rijk brachten met zich mee dat eigenlijk de hele Jordaan moest
worden gesloopt en gesaneerd. De vervuilde plekken bleken bij nadere
beschouwing pieken te zijn in een verontreinigingspatroon dat de hele
stad beslaat.
Cleij wist onder andere het gemeentebestuur te overtuigen van
het belang van ‘functiegerichte sanering’. Anders dan bij de multifunctionele
sanering worden de maatregelen bij functiegerichte sanering
afgestemd op het toekomstige gebruik van het gebied. Daarbij
gelden twee criteria: mensen mogen niet het risico lopen met de verontreiniging
in contact te komen en de vervuiling mag zich niet verder
– via het grondwater – verspreiden. Met dit meer realistische
ambitieniveau werden de kosten flink teruggebracht; bij een project
als de Westergasfabriek kon worden volstaan met een investering die
slechts eentiende was van het bedrag voor multifunctionele sanering.
De Westergasfabriek is een van de eerste grote projecten waarvoor
plannen op basis van functionele sanering zijn ontwikkeld. Dit
uitgangspunt leidde in dit geval tot een eenvoudige oplossing: de
bestemming van een park brengt met zich mee dat bezoekers niet in
aanraking mogen komen met de vervuiling. Op verharde delen zijn
daarvoor geen bijzondere maatregelen nodig, elders moest een ‘leeflaag’
van schone grond worden opgebracht. Afhankelijk van de omstandigheden
is die leeflaag een halve tot één meter dik. De gebouwen
moesten worden voorzien van ‘dampdichte’ vloeren. Het verspreiden
van de vervuiling naar de omgeving kan worden voorkomen door rond
het terrein een damwand aan te brengen.
Bij de uitwerking van het saneringsplan kon de eenvoud van deze
oplossing niet onder alle omstandigheden worden gehandhaafd. Zo was
het parkontwerp van Gustafson was niet twee-, maar driedimensionaal.
Op sommige plekken is grond afgegraven – in het bijzonder voor de
vijver – die vervolgens elders is gebruikt om delen van het terrein
te verhogen. In samenwerking met het ontwerpbureau van Gustafson en
Porter maakte het Britse ingenieursbureau Ove Arup een plan om dat

zo efficiënt mogelijk te doen. Bovendien traden in de uitvoeringsfase
complicaties op, toen bij het afgraven van de grond voor de vijvers
in de fundamenten van de voormalige stokerij ineens hoge concentraties
verontreiniging werden aangetroffen.
Een nog ernstiger tegenvaller kwam aan het licht toen de betonnen
afdichting van één van de twee met water gevulde gashouderfundamenten
in stukken werd geslagen voor de aanleg van de ‘gashoudervijvers’.
Toen de zinkende brokstukken op de bodem belandden, leidde
dat tot een enorme stankgolf. Het slib bevatte onvermoede, zware
concentraties van verontreinigende stoffen. Op aandringen van bewonersorganisaties
besliste de minister van VROM persoonlijk dat het
vervuilde slib moest worden afgevoerd, ook al vond de Milieudienst
het aanbrengen van een afdeklaag afdoende. De maatregel van de minister
bracht met zich mee dat in dit bijzondere geval werd afgeweken
van het principe van de ‘gesloten grondbalans’, wat inhield dat
grond alleen binnen het terrein zou worden verplaatst.
Nu de bodemsanering is voltooid, kan iedereen het terrein zonder
risico’s gebruiken waarvoor het is bedoeld: om er te werken en
te recreëren. Het isoleren van het terrein met damwanden kon worden
uitgesteld. In de directe omgeving van de Westergasfabriek vinden
regelmatig metingen plaats om te bepalen of de verontreiniging zich
verspreidt. Vooralsnog is de situatie stabiel en is ‘fase twee’ van
de sanering (het aanbrengen van de damwanden) niet urgent.

[7 juli 03]
5 Het proces - Voorwaarden voor een succesvolle transformatie
Om een project als de Westergasfabriek te laten slagen, moet tenminste
aan twee soorten voorwaarden worden voldaan. In het voorafgaande
ging het voornamelijk over voorwaarden van de eerste soort: over visies
en concepten, over ontwerpen en plannen, kortom over de inhoud.
De voorwaarden van de tweede soort zijn zeker zo belangrijk. Ze hebben
betrekking op het proces dat het mogelijk maakt dat die plannen
en concepten worden ontwikkeld en vervolgens ook uitgevoerd.
Voor de buitenwereld behoort dit proces tot de minder zichtbare
kanten van de Westergasfabriek - en zo hoort het ook. Het beeld van
de Westergasfabriek moet er een zijn van culturele bedrijvigheid in
en om historische industriegebouwen in een gloednieuw park. En niet
het beeld van een handvol mensen die het geheel vanuit een klein
kantoortje – eerst in een van de twee ‘bazenwoningen’, later in een
containergebouwtje – besturen. Nu het werk van het projectbureau is
voltooid, resteren alleen de archieven en een verzameling herinneringen.
Het proces mag dan eindig zijn, het is wel het meest kritische
onderdeel van de onderneming. Van de meeste plannen is de inhoud tot
op zekere hoogte inwisselbaar. Een andere bestemming had de Westergasfabriek
evengoed tot leven kunnen wekken. En als de prijsvraag
voor het parkontwerp een andere winnaar had opgeleverd, zou onder
vergelijkbare condities een ander park zijn aangelegd. De inrichting
van het proces daarentegen luistert nauw. Net als bij verwante projecten
elders toont de Westergasfabriek aan dat de organisatie en
het management ervan cruciaal zijn.
De eerste eis is dat het proces open en flexibel moet zijn. Bij de
ontwikkeling van de Westergasfabriek was van meet af aan duidelijk
dat het aantal onzekerheden groter zou zijn dan het aantal zekerheden.
Toen de gebouwen eind 1992 tijdelijk (aanvankelijk voor één
jaar) beschikbaar werden gesteld voor culturele activiteiten, was
dat in eerste instantie om van de Westergasfabriek zo snel mogelijk
een betekenisvolle plek te maken, en om te voorkomen dat het complex
in bezit zou worden genomen door ongewenste gebruikers, die nieuwe
plannen ernstig zouden kunnen bemoeilijken. Een definitieve bestemming
was er op dat moment nog niet. Er was nog nauwelijks over geld
gesproken en de relatie met de bewoners moest nog worden opgebouwd.
Er bestond alleen een onuitgewerkt idee over de richting waarin de
Westergasfabriek zich zou moeten ontwikkelen: het terrein zou moeten
worden toegevoegd aan de openbare ruimte van het stadsdeel en de gebouwen
zouden een publieke functie moeten krijgen. Welke functie dat
zou moeten zijn was nog niet duidelijk, net zo min als de vormgeving
van de open ruimte en de manier waarop de bodemverontreiniging onder
controle kon worden gebracht.
Dat er nog geen concreet eindbeeld voorhanden was, hoefde niet
te verhinderen dat het proces op dat moment al in gang werd gezet.
Stap voor stap werden de aanvankelijke onzekerheden geëlimineerd en
elke stap riep op zijn beurt weer nieuwe onzekerheden op. Alleen een
open, flexibel proces kan daar goed op inspelen. Daarbij moet de
verleiding worden weerstaan om het proces eenvoudiger en eenduidiger
voor te stellen dan het is, om te redeneren vanuit een concreet omschreven
eindsituatie. Natuurlijk was er een voorstelling van de
1

ichting waarin het proces zich moest bewegen, van een eindresultaat
dat zich langzaam maar zeker aftekende. Zo heeft het parkontwerp
zich ontwikkeld vanuit een reeks algemene uitgangspunten via een
meer gedetailleerd programma van eisen en een aantal prijsvraaginzendingen
tot de keuze van een landschapsarchitect, die vervolgens
een voorlopig en een definitief ontwerp maakt. Maar in elke fase
doemen onvoorziene situaties op die om oplossingen vragen die niet
konden worden voorzien.
Dit procesmanagement, zoals deze open manier van leidinggeven
wordt aangeduid, is geen uitvinding van het projectbureau. Het wordt
algemeen gezien als de beste manier om processen te sturen die onderhevig
zijn aan zo veel onzekere factoren, dat ook de uitkomst ervan
in hoge mate onvoorspelbaar is. Zo’n proces moet zichzelf
voortdurend kunnen corrigeren en oplossingen kunnen vinden voor
opgaven die onverwacht opdoemen. Het is de tegenhanger van een
proces dat lineair kan worden genoemd – een proces dat is
toegesneden op standaardsituaties waarin kan worden gehandeld aan de
hand van tevoren vastgestelde procedures. Het is de manier waarop
woonwijken worden gebouwd, wegen worden aangelegd en de vuilnis
wordt In opgehaald. een bureaucratie is deze lineaire aanpak regel. Een Amsterdams
voorbeeld is het zogeheten Plaberum, waarmee ook de Westergasfabriek
te maken kreeg. Het is een afkorting van “Plan- en besluitvormingsproces
ruimtelijke maatregelen”, een in de jaren tachtig ontwikkelde
standaardprocedure voor bouwprojecten. Elke fase is nauwkeurig omschreven.
Het begint met een ‘sterkte-zwakte analyse’, dan volgen
een ‘nota van uitgangspunten’, een programma van eisen, enzovoort.
Het Plaberum zal doeltreffend zijn in het geval van niet al te ingewikkelde
recht-toe-recht-aan projecten. Maar voor een gecompliceerde
onderneming als de Westergasfabriek, waar drie simultane projecten
tegelijk plaatsvinden – de bodemsanering, het park en de gebouwen –
is het een onding.
Voor de Westergasfabriek was het dus zaak zo snel mogelijk afscheid
te nemen van zulke lineaire Plaberum-modellen en te werken
volgens de principes van het procesmanagement. Dat wil niet zeggen
dat er binnen het omvattende proces niet tal van deelprocessen zijn
waar een lineaire aanpak wel op zijn plaats is. Ook voor de Westergasfabriek
zijn voortdurend reguliere, ‘lineaire’ procedures en
werkwijzen gevolgd. Het ontwerp voor het park heeft keurig de gebruikelijke
fasen doorlopen, van concept via voorlopig ontwerp naar
definitief ontwerp, en vergunningen werden volgens de gebruikelijke
procedures aangevraagd. Procesmanagement betekent niet dat regels en
procedures overboord worden gezet; wel zijn al die lineaire deelprocessen
ondergeschikt aan een management dat zo flexibel moet zijn
dat het overal adequaat op kan reageren.
Een voorbeeld: aanvankelijk was men ervan uitgegaan dat de drie
belangrijkste deelprojecten – de bodemsanering, de aanleg van het
park en de restauratie van de gebouwen – min of meer gelijk zouden
oplopen. Dat was ook gewenst voor een optimale integratie. Maar door
verschillende tegenslagen liepen zowel de gebouwen als de bodemsanering
flinke vertraging op. Omdat het ontwerp en de aanleg van het
park voorspoediger verliep, ging het op een zeker moment op de andere
twee projecten vooruitlopen. Zo werd het parkproject - gedwongen
door de omstandigheden – leidend, en moesten de beide andere zich
daar tot op zekere hoogte bij aanpassen. Procesmanagement is dan onontbeerlijk
om een goed antwoord te hebben op veranderde omstandigheden.
2

Procesmanagement is dus het werken in de richting van een nog
niet bekend eindproduct. Deze werkwijze heeft ook op brede schaal
ingang gevonden bij grote softwareproducenten als Microsoft. De ontwikkeling
van software begint vaak als nog slechts de richting bekend,
en nog geen precies omschreven product. Pas in de loop van het
ontwikkelingsproces tekenen zich van dat product de contouren af.
Ook het ogenblik dat het product op de markt wordt gebracht, kan arbitrair
zijn: in dat geval is het de min of meer toevallige state of
the art van het moment. Deze aanpak verschilt fundamenteel van die
van traditionele industrieën, waar de productontwikkeling wel vanuit
een tevoren beschreven eindproduct is georganiseerd. Hoewel onbedoeld,
is de Westergasfabriek ook hier exemplarisch voor de overgang
van de industriële naar de postindustriële stad.
Deze aanpak verlangt wel het een en ander van de mensen die aan
het project werken. Ze moeten overweg kunnen met situaties waarin ze
niet kunnen terugvallen op regels en beproefde recepten. Het moeten
mensen zijn die gedijen in situaties vol onzekerheden, die tot bloei
komen als hun creativiteit op de proef wordt gesteld. Juist vanwege
die kwaliteiten trok projectmanager Evert Verhagen Liesbeth Jansen
aan om vorm te geven aan de Tijdelijke Invulling.
De tweede voorwaarde voor een goed verloop van de ontwikkeling van
de Westergasfabriek kwam al kort aan de orde en ligt in het verlengde
van de eerste. Die voorwaarde is dat, vanuit de projectleiding
gezien, het proces belangrijker is dan de inhoud. In een situatie
waarbij de inhoud voortdurend aan veranderingen onderhevig is,
schept het procesmanagement de voorwaarden voor integratie en continuïteit.
De prijsvraag voor het parkontwerp leverde vijf concepten
op die elk konden worden uitverkoren als basis voor het te realiseren
ontwerp. Door een professionele onverschilligheid in acht te nemen,
zorgde het projectbureau ervoor dat het met elk van de vijf aan
de slag zou hebben gekund.
Om dezelfde reden is er welbewust van afgezien om in het projectteam
ontwerpers of technici op te nemen, ook al gaat het om een
project waarin het maken en uitvoeren van plannen centraal staan.
Het projectbureau heeft altijd een kleine, wendbare organisatie willen
zijn zonder uitgesproken specialisten. De eerste medewerker van
projectmanager Evert Verhagen (zelf opgeleid als hydroloog) was een
historicus, maar het had evengoed een classicus of een sociaalgeograaf
kunnen zijn. In plaats van specialistische kennis worden
van het projectteam bredere vaardigheden verlangd: organisatietalent,
het vermogen om processen op elkaar af te stemmen en bovenal:
uitstekend kunnen communiceren.
Het organiseren van communicatie is van het begin af aan de belangrijkste
taak – en het belangrijkste instrument - van het projectbureau
geweest. Dat geldt voor alle fasen en op alle niveaus van
het proces: voor het uitdragen van de visie op een nieuwe toekomst
van de Westergasfabriek, maar ook voor de dagelijkse taak om deelprocessen
op elkaar af te stemmen. Communicatie is des te belangrijker
als het projectbureau niet altijd kan terugvallen op formele bevoegdheden.
Het heeft weliswaar een aantal bevoegdheden overgedragen
gekregen van de reguliere ambtelijke organisatie van het stadsdeel,
maar vaak zijn die niet toereikend om zaken af te dwingen. In die
beperkte bevoegdheden zien we overigens weer een overeenkomst met
andere transformatie-operaties, zoals de IBA Emscher Park en Bilbao
Ría 2000: daar stelden de bevoegdheden nog minder voor, onder meer
3

omdat de projectorganisatie niet rechtstreeks optrad in de rol van
opdrachtgever; bij de Westergasfabriek was dat, althans wat het park
betreft, wel het geval.
Er is nog een reden (die misschien nog wel belangrijker is) om
communicatie voorop te stellen. De Westergasfabriek kan alleen tot
leven worden gewekt als een dynamische plek in de stad, voorzover
mensen en organisaties door het project worden bezield. Voor bewoners,
huurders, politiek bestuurders, ontwerpers en andere partners
moet de Westergasfabriek de verwezenlijking van een droom zijn. Alleen
zo kan een draagvlak ontstaan, dat zich nu eenmaal niet laat
afdwingen.
Soms wordt die droom welbewust opgewekt. In 1996 - toen er nog
geen parkontwerp was - vroeg Evert Verhagen aan de leden van het
team dat bij het project betrokken was hun ‘droompark’ onder woorden
te brengen. Even werd er vreemd van opgekeken, maar de meesten gingen
enthousiast aan de slag. Een enkeling zag ervan af - met een beroep
op zijn gebrekkige deskundigheid - waarmee hij zich in de ogen
van Verhagen meteen had gediskwalificeerd als iemand die de Westergasfabriek
veel te bieden had. Vergelijkbare sessies waren er aan
het begin van de workshops die volgden op het voorlopige ontwerp van
Kathryn Gustafson. Ook daar werden de deelnemers op temperatuur gebracht
door ze eerst over hun droompark te laten vertellen.
Bij mensen het vuur van de Westergasfabriek doen ontbranden,
daar was het het projectbureau vaak om te doen. Wie ermee te maken
kreeg, werd al snel meegetroond naar een van de culturele evenementen
die gedurende de Tijdelijke Invulling op het terrein plaatsvonden.
Geluncht werd vanzelfsprekend in café-restaurant West Pacific.
En met enige regelmaat zijn mensen in een bus gezet voor een excursie
naar de IBA Emscher Park, om ze daar onder de indruk te laten
komen van de onvermoede sfeer en mogelijkheden van ontmantelde mijnen
industriecomplexen.
Voor het leiden van ingrijpende transformaties als die van de Westergasfabriek
is de reguliere ambtelijke organisatie doorgaans onvoldoende
toegerust. Het ligt dus voor de hand er een speciale projectorganisatie
voor in het leven te roepen. Hiervoor zijn verschillende
modellen denkbaar. Als van het begin af aan een belangrijke
rol is toebedacht aan marktpartijen zoals projectontwikkelaars, worden
vaak constructies opgezet van publiek private samenwerking. Bijvoorbeeld
in de vorm van een ontwikkelingsmaatschappij waarin zowel
de overheid als marktpartijen zijn vertegenwoordigd. Ook kan het
voorkomen dat projecten worden gedragen door verschillende overheden.
In zulke gevallen moeten die overheden ook in het bestuur van
het project zijn vertegenwoordigd.
Daarmee vergeleken was de projectorganisatie van de Westergasfabriek
relatief eenvoudig. Het stadsdeel Westerpark was initiatiefnemer
en nam vervolgens ook de leiding op zich van het ontwikkelingsproces.
Natuurlijk waren ook andere overheden bij de Westergasfabriek
betrokken, zoals het centrale stadsbestuur, de provincie
Noord-Holland en het rijk. Maar er bestond geen misverstand over
waar de eindverantwoordelijkheid lag: bij het politieke bestuur van
het stadsdeel.
Dat de gebouwen werden overgedragen aan projectontwikkelaar
MAB, betekende niet dat kon worden gesproken van een echte vorm van
‘publiek-private samenwerking’. Er was geen projectorganisatie waarin
het stadsdeel en de projectontwikkelaar gezamenlijk participeer-
4

den. De posities en verantwoordelijkheden bleven strikt gescheiden:
de projectontwikkelaar nam de gebouwen voor zijn rekening, inclusief
de verantwoordelijkheid voor exploitatie binnen de kaders die met
het stadsdeel zijn overeengekomen. Het stadsdeel was verantwoordelijk
voor de ontwikkeling van de openbare ruimte (het park) en voor
de voortgang van het proces als geheel.
Hoewel het nooit een argument is geweest om voor de gebouwen
van de Westergasfabriek een projectontwikkelaar te zoeken, had de
samenwerking van het stadsdeel met MAB een onvoorzien voordeel. De
wederzijdse verplichtingen bleken op het proces een opmerkelijke
stabiliserende invloed te hebben. Als zich tegenslagen voordeden,
bijvoorbeeld in de vorm van onverwachte milieuproblemen of de algehele
economische verslechtering, waren de beide partijen gedwongen
door te gaan met de ontwikkeling van het park en de gebouwen. Als de
wederzijdse afhankelijk er niet was geweest, dan was – achteraf gezien
– de kans groot geweest dat de Westergasfabriek hetzelfde lot
had getroffen als het Stedelijk Museum, dat zich al jaren in een impasse
bevindt. Het is waarschijnlijk ook een van de succesfactoren
van Bilbao Ría 2000 geweest: de talloos veel partijen die daarbij
betrokken zijn mogen het proces uitermate ingewikkeld maken, ze hebben
er wel voor gezorgd dat, toen het eenmaal op gang was gebracht,
niemand meer terug kon.
Een aparte projectorganisatie is bij een project van deze omvang en
complexiteit onontbeerlijk. In theorie zou het nog mogelijk zijn om
het project uit te voeren vanuit de bestaande overheidsorganisatie,
maar in de praktijk zal men dan snel vastlopen in competentiekwesties
en afstemmingsproblemen. Een project als de Westergasfabriek
heeft tenslotte betrekking op heel wat beleidsterreinen tegelijk.
Naast ruimtelijke inrichting gaat het onder meer over milieu, cultuurbeleid,
economische ontwikkeling, werkgelegenheid, bewonersparticipatie,
verkeersbeleid, juridische zaken en financiën.
Een projectorganisatie betekent niet dat de reguliere overheidsdiensten
en –organen buitenspel komen te staan. Zeker een projectorganisatie
die, zoals bij de Westergasfabriek, klein en overzichtelijk
wordt gehouden, kan niet zonder de expertise die elders
in de ambtelijke organisatie beschikbaar is. Maar ook dan blijft de
projectorganisatie de plek waar alle lijnen samenkomen en waar de
knopen worden doorgehakt.
Bij de Westergasfabriek is de projectorganisatie er niet alleen
om de deelprocessen en beleidsterreinen op elkaar af te stemmen. Ze
is ook onontbeerlijk om te kunnen werken volgens het eerder beschreven
model van het procesmanagement. De dagelijkse overheidsorganisatie
is gewend aan lineaire processen; het zijn bureaucratieën die
werken met vaste procedures in de richting van een omschreven eindsituatie.
Alleen een projectorganisatie die hiërarchisch naast het
dagelijkse overheidsapparaat is geplaatst, is flexibel genoeg om te
kunnen improviseren en adequaat te kunnen reageren op onverwachte
situaties.
De relatieve zelfstandigheid van het Projectbureau Westergasfabriek
betekent niet dat de projectorganisatie zich onttrekt aan de
politieke leiding van het stadsdeelbestuur. Wel is de keuze voor een
projectorganisatie gekoppeld aan het aanwijzen van één projectwethouder
- of portefeuillehouder, zoals de bestuurders van de Amsterdamse
stadsdelen worden aangeduid. Het projectbureau valt rechtstreeks
onder die portefeuillehouder. De projectmanager hoeft dus
5

niet, via andere organen van het stadsdeel, ook nog eens verantwoording
af te leggen aan andere bestuurders, ook al betreft het zaken
die tot hun portefeuille horen.
Het heeft eigenlijk altijd voor de hand gelegen dat de ontwikkeling
van de Westergasfabriek terecht is gekomen bij het stadsdeel Westerpark,
en niet bij de gemeente Amsterdam. Om te beginnen was het
stadsdeel de initiatiefnemer. En een miljoenenproject als de Westergasfabriek
mag dan een hele kluif zijn voor een stadsdeel van 35
duizend inwoners, in de Amsterdamse verdeling van competenties is
het onmiskenbaar een project voor het stadsdeel, en niet voor de
‘centrale stad’.
Dat heeft vooral voordelen met zich mee gebracht. Zeker bij ingewikkelde
projecten wil de gemeente Amsterdam nog wel eens de gedaante
aannemen van een veelkoppig monster, dat veelvuldig met zichzelf
in discussie gaat. Als gevolg hiervan kan het lang duren voordat
projecten van de grond komen. Amsterdam heeft op dit gebied een
twijfelachtige traditie. Het duurde tientallen jaren voor het nieuwe
stadhuis er stond, de noord-zuidlijn van de metro zal nog lang op
zich laten wachten en hoewel er al jaren budgetten klaar liggen van
tientallen miljoenen euro’s, lukt het maar niet om de verbouwing en
uitbreiding van het stedelijk museum en de stadsschouwburg verder te
krijgen dan de planfase.
Vergeleken bij de gemeente met haar complexe organisatie en de
daarmee verbonden posities en deelbelangen, zijn de kleinere stadsdelen
minder ingewikkeld en daardoor transparanter georganiseerd.
Zowel politiek als ambtelijk zal het in een stadsdeel minder moeite
kosten iedereen te verenigen op één visie, van waaruit een breed
draagvlak voor een ambitieus project kan ontstaan.
Overigens is de gemeente Amsterdam intensief betrokken bij de
Westergasfabriek. Alleen al door de omvang van de investeringen kan
het stadsdeel het niet stellen zonder de hulp van de centrale stad.
Ook is de gemeente een schakel in de richting van de provincie en
het rijk, die op verschillende onderdelen zowel financieel als beleidsmatig
met de Westergasfabriek te maken hebben. Dat was vooral
het geval rond de miljoenen euro’s kostende bodemsanering, waar een
belangrijke rol was weggelegd voor de gemeentelijke Milieudienst en
het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu.
In 1996, toen er schot begon te komen in het project Westergasfabriek,
achtte het stadsdeel het moment aangebroken om de centrale
stad om ondersteuning te vragen. Om te voorkomen dat het stadsdeel
toch weer verstrikt zou raken in stroperige bestuursprocessen, werd
de gemeente verzocht om, in navolging van het stadsdeel, één projectwethouder
aan te wijzen. Die projectwethouder moest meer zijn
dan alleen een coördinator: hij kreeg ook de bevoegdheden van zijn
medebestuurders overgedragen voorzover die betrekking hadden op de
Westergasfabriek. Op die manier was de projectwethouder niet alleen
een centraal aanspreekpunt, maar was hij ook in de positie om beslissingen
te nemen.
Toen het college van burgemeester en wethouders vervolgens Edgar
Peer aanwees als projectwethouder, reageerde het stadsdeel eerst
met enige huiver. Peer was wethouder van economische zaken, terwijl
men bij de Westergasfabriek toch eerder aan cultuur en recreatie
dacht. Bovendien verschilde de politieke achtergrond van de als
rechts bekend staande VVD-er Peer wel erg van die van zijn onderhandelingspartner
in het stadsdeel, de Groen-Linkse portefeuillehouder
6

Ruud Grondel. Die politieke verschillen zouden ook even aan de oppervlakte
komen. Het was Peer die – aanvankelijk tegen de wil van
het stadsdeel - aandrong op enige nieuwbouw (om de grondexploitatie
van de Westergasfabriek te verbeteren) en op het overdragen van de
gebouwen aan een private projectontwikkelaar. Peer heeft, met andere
woorden, wat meer ‘markt’ in het project gebracht dan Grondel aanvankelijk
voor ogen stond.
Uiteindelijk werden Peer en het stadsdeel het eens, zeker toen
de eerste zich in het Amsterdamse gemeentebestuur een enthousiastpleitbezorger
voor de Westergasfabriek toonde. Bovendien voelde Peer
zich thuis bij de procesgerichte aanpak. Bij andere grote projecten,
zoals het wetenschapsmuseum New Metropolis, had hij al laten zien
een gezonde weerzin te koesteren tegen procedurele obstakels.
Toch is de portefeuillehouder van het stadsdeel Westerpark de belangrijkste
politieke bestuurder voor de Westergasfabriek. Nadat onder
Hokon Hansen de eerste initiatieven tot stand waren gekomen,
brak onder zijn opvolger Ruud Grondel de cruciale periode aan van de
definitieve planvorming. In 1996 presenteerde Grondel het Ontwikkelingsplan,
dat sindsdien de belangrijkste leidraad is voor het project.
Na Grondel kwamen Martine Fransman, die onder meer verantwoordelijk
was voor twee belangrijke beslissingen: het goedkeuren van
het definitief ontwerp voor het park en de overdracht van de gebouwen
aan MAB. Vanaf voorjaar 2001 is de portefeuillehouder voor de
Westergasfabriek Dick Jansen.
Hoewel alle portefeuillehouders voor de Westergasfabriek Groen-
Linksers waren, is altijd geprobeerd een zo breed mogelijke politieke
steun te verwerven – ook van de oppositie in de stadsdeelraad.
Het project omspant meerdere zittingstermijn van vier jaar en er
moest worden voorkomen dat de Westergasfabriek zo gepolitiseerd zou
raken, dat het project bij elke nieuwe coalitie ter discussie zou
worden gesteld.
De relatie tussen de portefeuillehouder en het projectbureau,
in het bijzonder projectmanager Evert Verhagen, is in principe helder.
De projectmanager is een ambtenaar die, zoals het hoort bij de
overheid, ondergeschikt is aan de politieke bestuurder (die op zijn
beurt verantwoording aflegt aan de stadsdeelraad). Dat een uitgesproken
en bevlogen man als Verhagen in feite het gezicht van het
project Westergasfabriek is, doet daar niets aan af. Hij doet zijn
werk binnen de ruimte die zijn portefeuillehouder hem biedt.
In de dagelijkse praktijk is de verhouding ingewikkelder. Juist
omdat de positie van de projectmanager zo geprononceerd is, vergt de
relatie met zijn politieke bestuur voortdurend onderhoud. Dat betekent
voornamelijk een optimale informatie. Het is onvermijdelijk dat
de projectmanager, die vanaf het begin met de Westergasfabriek verbonden
is geweest en die portefeuillehouders heeft zien komen en
gaan, een grote voorsprong in kennis heeft. Alleen als de projectmanager
de portefeuillehouder op de daartoe geëigende momenten van informatie
voorziet, kan worden voorkomen dat deze kennisvoorsprong
een probleem wordt. Als die uitwisseling van informatie stagneert,
dreigt de politieke verantwoordelijkheid van de portefeuillehouder
een farce te worden en zou de projectmanager met het project aan de
haal kunnen gaan – waarna het waarschijnlijk bij gebrek aan politieke
rugdekking snel zou stranden.
Elders is dat wel eens gebeurd, maar bij de Westergasfabriek is
het ondubbelzinnige karakter van die relatie nooit in gevaar ge-
7

weest. Wel waren er soms stevige confrontaties tussen Verhagen en
zijn portefeuillehouder, vooral in de periode Grondel, toen de belangrijkste
beslissingen moesten worden genomen. Nu zeggen ze dat
het een slecht teken zou zijn geweest als ze niet af en toe met elkaar
in aanvaring waren gekomen. Om zo’n project op gang te brengen
zijn mensen nodig met een uitgesproken visie, en het ligt voor de
hand dat de eigenzinnigheid waarmee die gepaard gaat soms tot conflicten
leidt.
Terwijl het proces aan de ene kant moet zijn ingebed in de organisatie
van de overheid die optreedt als initiator en opdrachtgever,
moeten er aan de andere kant verbindingen worden gelegd en onderhouden
met groepen die voor het slagen van het project van doorslaggevend
belang zijn. Van die groepen, waartoe ook de gebruikers van de
gebouwen behoren, zijn de bewoners van de omliggende buurten (de
Spaarndammerbuurt en de Staatsliedenbuurt) en hun organisaties altijd
de belangrijkste geweest.
Het is immers aan de bewoners en hun strijd van tientallen jaren
te danken dat op het terrein van de Westergasfabriek een park is
aangelegd. Het is in de eerste plaats hùn park en het was ondenkbaar
geweest dat zij niet werden betrokken bij de totstandkoming ervan.
Daar komt bij dat het succes van het transformeren van voormalige
industriegebieden afhankelijk is van de mate waarin de nieuwe bestemming
geworteld is in de directe omgeving. Bij de IBA Emscher
Park is het Landschaftspark Duisburg-Nord om die reden veel beter
tot leven gekomen dan het project Zollverein XII in Essen, waar een
designcentrum wordt ontwikkeld waarmee de omwonenden nauwelijks enige
relatie hebben.
In het geval van de Westergasfabriek heeft het draagvlak onder
de bewoners op beslissende momenten voor het noodzakelijke momentum
gezorgd. Dat bleek bijvoorbeeld bij de betrokkenheid van de toenmalige
directeur van de gemeentelijke Milieudienst, Jan Cleij. Zijn
inzet – en zijn bereidheid om onconventionele oplossingen voor de
bodemsanering te bedenken - kwamen voort uit zijn diepgewortelde
overtuiging dat de tienduizenden bewoners van de Staatsliedenbuurt
en de Spaarndammerbuurt met het oude Westerpark veel te weinig groen
hadden.
Het was dus evident dat de projectorganisatie en de bewonersgroepen
elkaar nodig hadden. Dat betekent niet dat die relatie altijd probleemloos
is geweest. Perioden van vruchtbare samenwerking werden
afgewisseld met perioden die werden gekenmerkt door wantrouwen en
conflicten. En ook nu, ten tijde van het gereedkomen van het park,
is de atmosfeer tussen het stadsdeel en de vereniging Vrienden van
het Westerpark zeker niet goed. Het meningsverschil spitst zich toe
op de uitvoering van de beslissing van de Raad van State, die heeft
geoordeeld dat voor het nieuwe bestemmingsplan een milieueffectrapportage
nodig is.
Als er de afgelopen jaren sprake was van tegenstellingen tussen
de bewonersorganisaties en het stadsdeel, of – meer specifiek – tussen
de Vereniging Vrienden van het Westerpark en het projectbureau,
dan ging het vaak over de mate van invloed van de bewonersorganisaties
op de besluitvorming. Soms was die invloed naar ieders tevredenheid
geregeld; bijvoorbeeld bij de keuze van de parkarchitect en
bij de voorbereiding van het voorlopig ontwerp - waarover later
meer. Maar het kwam ook voor dat het projectbureau een streep trok.
8

Zo maakte het op een zeker moment een eind aan de betrokkenheid van
de bewonersorganisaties bij de uitwerking van de plannen voor het
park. Nadat de grote lijnen van het ontwerp waren vastgesteld, moest
landschapsarchitect Gustafson volgens het projectmanagement de ruimte
krijgen. Ze mocht niet worden opgezadeld met de taak om ook zaken
als de keuze van beplanting en materialen met de Vrienden te overleggen.
De bewonersorganisaties van hun kant wilden geen genoegen
nemen met een positie waarin ze weliswaar over de gang van zaken
werden geïnformeerd, maar waarin ze geen invloed meer hadden op het
ontwerpproces.
Soms waren er ook inhoudelijke meningsverschillen. Volgens de
bewonersorganisaties moet de Westergasfabriek een park worden voor
de mensen in de directe omgeving. Ze hadden zich neergelegd bij het
feit dat de gebouwen een culturele functie kregen, maar dat mocht
niet ten koste gaan van de gebruiksmogelijkheden van het park. Ze
wilden minder ‘steen’ en meer ‘groen’ en ze waren bang dat grote
evenementen overlast voor de omwonenden met zich zouden meebrengen.
Vaak werd men het in zulke gevallen toch eens; zo kreeg het park in
de loop van het ontwerpproces meer groen en minder stenen en werd
het aantal grote evenementen op het manifestatieterrein beperkt tot
zes per jaar. Maar niet altijd kwam men er samen uit. Toen het stadsdeel
en de provincie Noord-Holland volhielden dat voor het nieuwe
bestemmingsplan geen milieueffectrapportage nodig was, waren het de
bewonersorganisaties die naar de Raad van State stapten.
In tijden waarin de relatie tussen het stadsdeel en de bewonersorganisaties
niet goed was, was de wederzijdse perceptie dienovereenkomstig.
Het projectbureau vond de Vrienden dan een lastige
club die van geen ophouden wist, en die bovendien niet werd geacht
alle bewoners te vertegenwoordigen. Op de achtergrond speelde de
kwestie wie uiteindelijk als representant van de buurt moest worden
beschouwd. Vanuit een meer activistische optiek waren dat de bewonersorganisaties,
terwijl het stadsdeel zich erop beriep het democratisch
gekozen bestuur te zijn. Aan de andere kant verweten de
Vrienden en aanverwante organisaties het stadsdeel meer dan eens dat
het van de Westergasfabriek een prestigeproject wilde maken en dat
het de belangen van de bewoners uit het oog verloor. Ze waren het
ook niet eens met de verkoop van de gebouwen aan een commerciële
projectontwikkelaar, die er alleen maar op uit zou zijn er zo veel
mogelijk geld mee te verdienen.
Daar stonden zoals gezegd perioden tegenover waarin de betrokkenheid
van de georganiseerde bewoners vorm kreeg in succesvolle samenwerking.
Dat gold dus vooral voor de fase waarin de ontwerpopgave voor
het park moest worden vastgesteld, gevolgd door de keuze van een
landschapsarchitect. Het begon met het verzoek van projectmanager
Verhagen aan de Vrienden van het Westerpark om een voorzet te geven
in de vorm van tien uitgangspunten. Het resultaat was een tekst van
één A4-tje, die vervolgens is gebruikt als basis voor het programma
van eisen voor het nieuwe park.
Voor de selectie van de landschapsarchitect riep het projectbureau
een ‘werkgroep park’ in het leven. Daarin zaten drie vertegenwoordigers
van de bewonersorganisaties, naast vertegenwoordigers van
onder meer de huurders van de gebouwen, het stadsdeel en monumentenzorg.
In de eerste ronde mocht ieder lid van de werkgroep met kandidaten
komen, wat een longlist van wel honderd namen opleverde. Na
een schifting, waarbij ieder lid van de werkgroep drie ontwerpers
9

nomineerde, bleven daarvan ongeveer dertig over, die het verzoek
kregen een informatiepakket te sturen. Uit deze dertig werden vervolgens
twaalf landschapsarchitecten gekozen die werden uitgenodigd
voor een presentatie van twintig minuten. Op die manier konden de
ontwerpers meteen op hun communicatieve vaardigheden worden getoetst
– een kwaliteit die door het projectmanagement van groot belang werd
geacht.
De laatste taak van de werkgroep was de selectie van vijf landschapsarchitecten
die zouden worden uitgenodigd deel te nemen aan de
besloten prijsvraag. Tevoren was bepaald dat als de werkgroep geen
overeenstemming zou bereiken over de keuze, de vertegenwoordigers
van de bewoners zelf twee van de vijf ontwerpers mochten aanwijzen.
Maar de werkgroep werd het eens, zodat van deze uitweg geen gebruik
hoefde te worden gemaakt.
Voor de prijsvraag zelf werd een beoordelingscommissie ingesteld,
waarin opnieuw twee bewonersvertegenwoordigers zaten. Ook deze
procedure verliep vlot en zonder grote problemen. Voordat de vijf
visies openbaar werden gemaakt, kregen de Vrienden van het Westerpark
nog de gelegenheid om hun inzichten aan de beoordelingscommissie
kenbaar te maken. De Staatskrant, het doorgaans kritische blad
van de bewonersorganisaties, was nadien opmerkelijk positief over de
werkwijze en de uitkomst.
Nadat Kathryn Gustafson de prijsvraag had gewonnen en de opdracht
had gekregen het parkontwerp te maken, hadden de bewonersorganisaties
nog enige tijd een stem in de planontwikkeling. In de
eerste fase daarvan hechtte het projectmanagement veel waarde aan
een brede inbreng van zo veel mogelijk betrokkenen en het sprak vanzelf
dat daartoe ook de bewonersorganisaties werden gerekend. In
1998 werden verschillende workshops gehouden, over onderwerpen als
ecologie, evenementen en verkeer. Ook waren de Vrienden van het Westerpark
vertegenwoordigd in de groep die het werk van de landschapsarchitect
tot aan het definitief ontwerp begeleidde. Deze groep had
de wat ongelukkige naam ‘ontwerpteam’ gekregen, waardoor de indruk
kon ontstaan dat de leden ervan als het ware mochten mee-ontwerpen.
Maar zoals gezegd was dat iets wat projectmanager Verhagen juist
wilde voorkomen: het ontwerpen moest worden overgelaten aan de professionele
ontwerpers van het bureau Gustafson-Porter. Het enige
waar anderen, waaronder de bewonersorganisaties, maar ook het projectbureau
zelf, zich mee konden bemoeien, was het programma, en dat
lag met het definitief ontwerp vast.
Ook andere relaties dan die met de bewonersorganisaties bleven niet
altijd vrij van conflicten - bijvoorbeeld met de huurders van de gebouwen
of met projectontwikkelaar MAB. Het projectmanagement ging
zulke conflicten ook niet altijd uit de weg. Wie een zo ambitieus
project als de Westergasfabriek wil laten slagen, moet tot op zekere
hoogte overtuigd zijn en blijven van zijn eigen gelijk. Bij gedrevenheid
hoort eigenzinnigheid en wie dit pad kiest weet tevoren dat
dit weerstand kan oproepen.
Daar kwam bij dat het projectmanagement vond dat compromissen
weliswaar niet taboe waren, maar dat ze nooit ten koste mochten gaan
van de helderheid en de richting van het ontwikkelingsproces. Dat
gold in het bijzonder voor het management van het ontwerpproces: een
goed ontwerp berust op de vakbekwaamheid van de ontwerper, en kan
dus nooit de uitkomst zijn van het marchanderen over opvattingen en
uitgangspunten. Toen de bewoners meer groen wilden en Gustafson het
10

eeldenveld daarop van een grasvlakte voorzag, in plaats van de verharding
die ze eerst voorstelde, dan deed zij dat niet om van het
gezeur af te zijn, maar omdat zij vond dat haar park daar ook beter
door werd. Deze tot op zekere hoogte compromisloze houding was kenmerkend
voor het hele ontwikkelingsproces en heeft sterk bijgedragen
aan het succes ervan.
Dat deze gepaste compromisloosheid gepaard moest gaan met een
streven om uiteindelijk altijd consensus te bereiken, lijkt paradoxaal,
maar is het niet. Juist door de kwaliteit van het proces te
bewaken en het niet uit te leveren aan compromissen die zijn gericht
op het kortetermijnsucces, komt een eindresultaat tot stand waar iedereen
trots op kan zijn. Dat heeft het nieuwe Cultuurpark Westergasfabriek
bewezen.
11