@KiZU MM2-Cursistenmateriaal_v10 - MHR

MM2
Ad 2. Het participatie-model
Adviseur en adviesvrager zijn in dit model veel meer gelijkwaardige gesprekspartners. Vanaf
het begin staat de oplossingsvaardigheid van de medewerker centraal. Je gaat er van uit dat
hij/zij best in staat is, met enige hulp, tot oplossingen te komen. Je probeert de mederwerker
te helpen om zichzelf te helpen. Dit kun je met name doen door structuur aan te reiken in het
nadenken over het probleem.
Het adviesgesprek volgens het participatiemodel verloopt in twee fasen:
1. de exploratieve fase.
2. de probleemoplossende fase.
1. De exploratieve fase
Je helpt de medewerker om zelf het probleem te verkennen en te omschrijven. Daarbij let je
op de denkwijze, maar ook op uitingen van gevoelens. Je laat het probleem concretiseren en
preciseren, met name door na te gaan wat de medewerker doet en hoe de problemen
eigenlijk zijn ontstaan. Maar je laat de medewerker ook preciseren door te laten bedenken
welke voordelen er aan bepaalde handelwijzen verbonden zijn en welke nadelen.
Welke risico's probeert de medewerker te vermijden en hoe?
Om het initiatief, de deelname, de betrokkenheid van de ander te stimuleren, gebruik je
alleen de interventies 'boven de streep' van het model „gespreksinterventies‟.
actief luisteren;
samenvatten
reflecteren van gevoelens;
ordenen;
doorvragen/open vragen stellen
ondersteunen;
Deze verkenning kan in fase twee tot nieuwe keuzes leiden, waarvoor de mederwerker zelf
de verantwoordelijkheid neemt.
Als het probleem helder is geformuleerd (in hoofd- en bijzaken) vanuit het juiste perspectief
(alle eventuele betrokken gebieden overziend) kan van de eerste fase worden overgestapt
naar de tweede.
2. De probleemoplosssende fase.
Bijlage 8: Participerend adviesgesprek
Nu kun je samen de verschillende oplossingsmogelijkheden nagaan. Eerst vraag je wat de
medewerker zelf als oplossingen ziet en welke voor- en nadelen daaraan verbonden lijken.
Je kunt daarna ook suggesties geven en vragen hoe hij/zij daarover denkt, welke bezwaren
er volgens hem of haar aan zitten.
Je kunt – gedoseerd – dié informatie, suggesties en adviezen geven die nodig zijn voor een
goed probleem-oplossend denken.
Als je zelf suggesties geeft, vraag dan altijd naar de reactie van de medewerker daarop. Het
gaat er immers om eigenaarschap en competent voelen. De ander mag „de held‟ zijn.
Houd goed voor ogen dat een advies (rationeel) wel goed kan zijn (K = 100), maar
(emotioneel) voor de medewerker, wellicht voorlopig, toch onaanvaardbaar (A = 0.)
Proberen te overtuigen helpt dan niet, de weerstand wordt dan alleen maar groter. Probeer
(onder andere door reflectie op gevoelens) na te laten gaan wat het aanvaarden van de
oplossing zo moeilijk maakt. Vraag of welke wijzigingen of condities het advies beter
aanvaardbaar maken, of welke alternatieven de medewerker ziet.
Omdat de medewerker met hulp, zelf tot de oplossing komt, zelf „de held‟ mag zijn is de kans
op daadwerkelijke uitvoering van het 'advies' veel groter.
Een nadeel van dit model is dat het veel meer tijd vraagt dan het diagnose-receptmodel en
misschien was daar niet op gerekend. Ook de vraag: “Wat denk je er zelf van?” komt
KiZU
16