@KiZU MM2-Cursistenmateriaal_v10 - MHR

MM2 MM1 

Management 

Module 

Cursistenmateriaal 

Kijk en zie 

Deze module is ontwikkeld door: 

Lydia van Andel 

Inge van Brugge - Kruis 

Martine Geerts - Helmers 

MHR, Gouda 

copyright MHR architecten in leren Gouda – Kinderzorg in Uitvoering 

KiZU 

1

MM2 

Agenda 

1. Welkom & introductie 

2. Mentorkaart 

3. Interviews kindvolgsysteem 

4. Groeimodel 'Kijk en zie’ 

pauze 

Kinderzorg in Uitvoering 

Management bijeenkomst 2 

5. Coachend leidinggeven 

6a. Effectieve communicatie door participerende adviesgespreksvoering 

6b. Participerend adviesgesprek voeren 

7. Huiswerk 

Inhoud cursistenmateriaal 

Bijlage 1 PowerPoint Hand-out: Kijk en zie blz. 3 - 4 

Bijlage 2 Mentorkaart voorbeeld blz. 5 

Bijlage 3 Mentorkaart invulblad blz. 6 

Bijlage 4 Mentorkaart stickerblad blz. 7 

Bijlage 5 Competentielijst coachend leiding blz. 8 

Bijlage 6 Model gespreksinterventies blz. 9 - 12 

Bijlage 7 Open vragen stellen en samenvatten blz..13 - 14 

Bijlage 8 Info participerend adviesgesprek voeren blz. 15 - 17 

Bijlage 9 Huiswerk blz. 18 

Bijlage 10 Huiswerkopdracht gespreksstijlen 

blz. 19 - 23 

KiZU 

copyright MHR architecten in leren Gouda – Kinderzorg in Uitvoering 2


Dia 1 

Dia 2 

Dia 3 

Bijlage 1: Powerpoint hand-out 


KiZU 

3


Dia 4 

Bijlage 1: Powerpoint hand-out 

KiZU 


Naam 

Naam 

Sarah van Vliet 

5 juni 2006 2008 

3,10 jaar 

Naam 

MENTOR KAART 

Frank-Jan Hoekstra 

18 december 2010 

0,5 jaar 

Naam 

Debbie Noord 

Karin van Ommeren 

Laura Bouma 

Naam 

Naam 

Naam 

Naam 

Levi Sanders 

2 september 2008 

1,10 jaar

Naam 

Naam 

Naam 

Naam 

Naam 

MENTOR KAART 

Naam 

Naam 

Naam 

Naam 

Naam 

Naam 

Naam

mM2 Bijlage 4: Mentorkaart stickerblad


Competenties voor Coachend leidinggeven 

Bijlage 5: Competentielijst coachend leiding 

Leidinggevende stimuleert, motiveert en coacht de medewerker zodat deze in staat is 

zijn/haar werk goed uit te voeren en zichzelf verder te ontwikkelen. 

Deze uitspraak is op mij: 

1 = geheel niet van toepassing 

2 = in geringe mate van toepassing 

3 = van toepassing 

4 = in hoge mate van toepassing 

5 = in zeer sterke mate van toepassing 

6 = kan hierover geen uitspraak doen 

1 De leidinggevende weet van zijn /haar medewerkers wat zij kunnen en willen. 

2. De leidinggevende is in staat goed te luisteren naar wat zijn/haar 

medewerkers bezighoudt. 

3. De leidinggevende geeft zijn/haar medewerkers advies wanneer dit nodig is. 

4. De leidinggevende neemt de talenten van zijn /haar medewerkers als 

vertrekpunt wanneer hij/zij hen stimuleert in hun ontwikkeling. 

5. De leidinggevende hanteert adequate communicatieprincipes en 

gesprekstechnieken in gesprekken met medewerkers. 

6. De leidinggevende legt de verantwoordelijkheid voor het oplossen van een 

probleem in eerste instantie bij de ‘eigenaar’ van het probleem. 

7. De leidinggevende kan zijn/haar eigen handelen aan een kritische reflectie 

onderwerpen. 

8. De leidinggevende kan het handelen van zijn/haar medewerkers aan een 

kritische reflectie onderwerpen. 

9 De leidinggevende geeft zijn/haar medewerkers op de geëigende momenten 

adequate feedback: confronterend en complimenterend. 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

1 2 3 4 5 6 

KiZU 



Interventies in gespreksvoering 

Actief luisteren 

samenvatten 

reflecteren van 

gevoelens 

ordenen 

doorvragen 

ondersteunen 

vragend toevoegen 

interpreteren 

informeren 

suggereren 

adviseren 

beoordelen 

Bijlage 6: Model gespreksinterventies 

gesprekspartner 

gespreksvoerder 

Knikken, kijken, “hm”, “ja”. 

“je zegt dus …” 

“je ziet ertegen op [?]” 

“ ‘t voornaamste is 

dus …” 

“vertel eens verder over die 

keer dat…” 

“… en toch houd je vol” 

“en hoe is, gaat het met …” 

“je bedoelt eigenlijk …” 

“laat ik je vertellen dat…” 

“heb je er al eens aan 

gedacht om wellicht…?” 

“ als ik jou was zou ik 

gewoon…” 

“maar dat kun je toch niet 

maken!” 

“ je hebt het prima gedaan” 

KiZU 




INFORMATIEPAPER GESPREKSINTERVENTIES 

In een school worden veel zaken met elkaar besproken. Men moet over allerlei zaken 

afspraken met elkaar maken. Er is veel afstemming nodig. Dat gebeurt in vergaderingen 

maar ook in gesprekken. 

Gesprekken en vergaderingen zijn vormen van communicatie. Communicatie kan opgevat 

worden als een tweezijdig proces waarbij boodschappen gecodeerd en gedecodeerd 

worden, met de bedoeling dat men elkaar begrijpt. 

zender boodschap ontvanger 

codeert decodeert 

Bij het coderen van een boodschap spelen verschillende aspecten een rol: 

Verbale aspecten: 

· Wat zeg ik? (de inhoud, de woordkeus) 

· Hoe zeg ik het? (de toonzetting) 

Het klinkt bijvoorbeeld heel anders als je zegt: 

“Wil jij de telefoon even opnemen? Of als je zegt: “Neem jij de telefoon eens op!”, terwijl wat 

betreft de inhoud dezelfde boodschap wordt overgebracht. 

Non-verbale aspecten: 

· Je gezichtsuitdrukking (boos, vriendelijk, vragend, geïrriteerd, geïnteresseerd, etc.). 

· Je lichaamshouding (naar voren gebogen luisteren, onderuitgezakt, naar buiten kijken). 

Je eigen werkelijkheid: 

· Wat vind ik normaal/abnormaal? 

· Wat ben ik wel/niet gewend? 

Dezelfde aspecten spelen natuurlijk een rol als de boodschap gedecodeerd wordt: Wat hoor 

je? Wat zie je? Wat vind je zelf? 

Wanneer men in een gesprek vanuit verschillende werkelijkheden een boodschap codeert of 

decodeert kan het heel makkelijk gebeuren dat er miscommunicatie plaatsvindt. Men spreekt 

weliswaar dezelfde taal, maar baseert zich op verschillende normen en waarden. 

In de praktijk worden verschillende soorten gesprekken onderscheiden. De verschillen 

tussen deze gesprekken vinden hun oorsprong in het verschil in doel en de verschillende 

gespreksinterventies die gebruikt worden. Met gespreksinterventies (interventie = 

tussenkomst) bedoelen we bijvoorbeeld iemand aanmoedigen door te gaan met zijn/haar 

verhaal of iemand een advies geven. Zo wordt er een twaalftal gespreksinterventies 

onderscheiden. 

KiZU 




1. Actief luisteren 

De ander vertelt, je moedigt hem/haar aan. Je kunt dit doen door oogcontact, toeknikken of 

glimlachen. Met handgebaren kun je dit ondersteunen. Door geluiden te maken, laat je ook 

merken dat je luistert: ‘hm, hm’, of ‘oh ja’. Nog een andere mogelijkheid is dat je het 

kernwoord uit een zin herhaalt. 

2. Samenvatten 

Je checkt bij de ander of je hem/haar goed begrepen hebt door zijn/haar woorden te 

herhalen, kort samen te vatten, door parafrasen (= in eigen woorden zeggen wat de ander 

vertelde.) 

3. Reflecteren van gevoelens 

Met deze interventie probeer je weer te geven welke gevoelens je bij de ander meent te zien 

of te horen. Bijvoorbeeld: “Zo te zien grijpt het je erg aan. Je vindt het nogal vervelend dat 

het zo gelopen is, hè?” 

4. Ordenen/verhelderen 

In vergelijking met de eerder beschreven interventies wordt je eigen inbreng nu actiever. Je 

gaat ordening aanbrengen in de zaken die de ander op tafel heeft gelegd. 

Met deze ordening breng je lijn in zijn/haar verhaal. Het kan ook zijn dat je door te ordenen 

op een tegenspraak stuit in wat verteld wordt. Dit kan verhelderend werken voor de ander én 

jezelf. 

5. Doorvragen 

Doorvragen doe je uitsluitend op grond van wat de ander zelf aan informatie inbrengt. De 

vragen kunnen voor de ander aanleiding vormen meer te vertellen over wat er gebeurd is, of 

over wat hem/haar bezighoudt. Bij de keuze van je vragen kun je je richten op de feiten, de 

gebeurtenis zelf of op de beleving ervan. 

6. Ondersteunen 

Als je iemand ondersteunt, dan doe je dat bijvoorbeeld te wijzen op dingen die ondanks alles 

toch goed gegaan zijn. Je probeert negatieve gevoelens te relativeren: ook het ergste valt 

altijd mee en ieder maakt wel eens fouten. 

7. Vragend toevoegen 

Bij doorvragen (interventie 5) was de informatie van de ander het vertrekpunt. Bij het 

vragend toevoegen stel je vragen vanuit je eigen referentiekader. Dit kan tot gevolg hebben 

dat je iets nieuws aan de orde stelt, iets waar de ander niet over verteld heeft. Je snijdt zelf 

de onderwerpen aan. Het zal duidelijk zijn dat je met het toepassen van deze interventie je 

inbreng vergroot. 

8. Interpreteren 

Bij het interpreteren geef je aan welke tendens je bespeurt in het verhaal van de ander. Het 

effect van interpreteren kan zijn dat de ander nog concreter wordt, om elk misverstand te 

voorkomen. Er schuilt ook een gevaar in: de ander kan zeggen dat hij het met je 

gevolgtrekking eens is om ‘ervan af’ te zijn. Of er ontstaat een ‘welles-nietesspel’ naar 

aanleiding van de gegeven interpretatie. 

KiZU 




9. Informeren 

Je vertelt de ander over je eigen ervaringen met soortgelijke problemen. Of het kan zijn dat 

je hem/haar vertelt over oplossingen die je in een dergelijke situatie toegepast hebt. 

Informeren kan ook betekenen dat je je eigen mening geeft over het ingebrachte probleem. 

10. Suggereren 

Je gaat weer een stapje verder dan bij interventie 9 het geval is. Je geeft duidelijk aan in 

welke richting naar een oplossing gezocht kan worden. Je kunt ook enkele oplossingen 

schetsen. Het is aan de ander of hij/zij iets met de suggesties doet. 

11. Adviseren 

Nadrukkelijk geef je aan wat volgens jou een goede oplossing voor de ander zou zijn. Daar 

ben je heel duidelijk over. 

12. (Be)oordelen 

Op grond van wat de ander verteld heeft, (be)oordeel je of dit goed of fout, of het juist of 

onjuist is. 

Al naar gelang de aard van de gesprekssituatie wordt van verschillende interventies gebruik 

gemaakt. Dit hangt samen met de ruimte die je de ander wil geven en zèlf wil innemen. 

KiZU 



Open vragen beginnen met: 

· wat 

· wanneer 

· hoe 

· waar 

· en toen.. 

· vertel verder.. 

Bijlage 7: Open en gesloten vragen, samenvatten 

· kun je een voorbeeld noemen? 

De waarom-vraag kan open zijn maar suggereert causaliteit en 

veroorzaakt soms gevoelens van schuld, dus vermijd de waaromvraag! 

Gesloten vragen 

· veronderstellen het antwoord 

· kunnen suggestief zijn 

· bevatten soms jouw mening 

(voorbeeld: 'maar vind je ook niet dat het natuurlijk zo is 

dat…') 

· zijn meerkeuze vragen 

(voorbeeld: 'heb je nou spijt ervan, of zeg je, dat had ook 

anders gekund, of ben je eigenlijk wel tevreden ermee of 

ben je misschien bang dat…') 

KiZU 



Samenvattingen: functies 

Bijlage 7: Open en gesloten vragen, samenvatten 

· verhelderen 

· bewaken van doel (hoofd- en bijzaken) 

· rust geven (de ander begrijpt me) 

· afronden 

· check: begrijpen we elkaar nog? 

Samenvattingen: kenmerken 

· kort en bondig 

· volledig [geen belangrijke stukken vergeten] 

· ongekleurd door je eigen mening 

· in eigen woorden ['fresh words'] 

Samenvattingen: soorten 

· Op inhoud en feiten 

· Op gevoel 

· Op inhoud en gevoel 

KiZU 



Bijlage 8: Participerend adviesgesprek 

ADVIESGESPREK VOOR LEIDINGGEVENDEN 

Informatiepapier 

Leidinggevenden in een organisatie zoals de kinderopvang worden vaak om advies 

gevraagd bij een probleem in het werk van de pedagogisch medewerker. Het kan ook zijn 

dat de leidinggevende zelf het idee heeft dat een pedagogisch medewerker wel een advies 

in haar of zijn werkuitvoering zou kunnen gebruiken. 

In dit laatste geval wordt het advies meestal vooraf gegaan door kritische feedback op de 

werkuitvoering van de medewerker. Effectief feedback geven komt later aan de orde in deze 

map. Wij beperken ons hier tot een tweegesprek dat ontstaat op aanvraag van de 

medewerker en dat een adviserend karakter krijgt. 

Het effect van een advies is uit te drukken met behulp van de formule: E = K x A, waarin E 

staat voor effect, K voor kwaliteit van het advies en A voor de acceptatie door de 

adviesvrager. 

Als de kwaliteit van het advies laag is (K = 0), is het effect van het advies nihil (E = 0 x A = 

0.) Maar ook als een advies niet wordt geaccepteerd (A = 0), is het effect nul, ook al is het 

gegeven advies van hoge kwaliteit (E = 100 x 0). 

In een adviesgesprek zal de leidinggevende er rekening mee moeten houden dat alleen die 

adviezen (kunnen) worden opgevolgd, waar de medewerker zelf achter kan staan (normen 

en waarden.) 

Bij adviesgesprekken kun je kiezen uit twee gespreksmodellen die lijnrecht tegenover elkaar 

staan: 

1. het diagnose-recept-model. 

2. het participatie-model. 

Ad 1. Het diagnose-receptmodel 

Dit model is gericht op het snel oplossen van het probleem door een 'helper', die meer weet 

dan de 'hulpvrager. Net als de dokter stel je de diagnose: wat is er eigenlijk aan de hand? 

Dat doe je door de ander die vragen te stellen die jij nodig vindt om een goede kijk op het 

probleem te krijgen. Op basis van die diagnose vertel je welk 'recept' een einde zal maken 

aan de problemen. 

Door het stellen van vragen 'in de breedte' (is vragend toevoegen), geruststellen en 

beoordelen ben je in dit model directief (is sturend) bezig. Zie hiervoor ook het model 

„gespreksinterventies‟. 

Hierdoor krijgt de medewerker een passieve rol in het gesprek: hij/zij wordt niet geactiveerd 

om zelf na te denken over de problemen. Bovendien kies je met deze aanpak (gewild of 

ongewild) voor de rol van 'deskundige'. Je maakt dus met deze aanpak de medewerker 

afhankelijk van jou, de „deskundige‟. 

Bij dit model wordt op geen enkele manier iets gedaan aan de acceptatie van het (goede) 

advies. Het werkt alleen als de medewerker een groot vertrouwen in je heeft en je ook 

werkelijk zeer deskundig bent op het betreffende terrein, zodat je snel kunt zien waar de 

schoen wringt en bovendien een oplossing kunt geven van zeer hoge kwaliteit. 

Maar oplossingen die men niet zelf bedacht heeft, bekijkt men doorgaans argwanend. En 

vooral als men niet bekend is met de gevolgen van het advies ontstaat er een grote 

weerstand tegen het advies. Adviezen die tot stand komen via het diagnose-receptmodel 

worden dan ook zelden gemakkelijk opgevolgd. Hoe meer het probleem te maken heeft met 

normen en waarden, hoe groter de kans wordt dat de uitkomst van de formule E = K x A nul 

wordt, omdat A = 0 wordt. 

KiZU 



Ad 2. Het participatie-model 

Adviseur en adviesvrager zijn in dit model veel meer gelijkwaardige gesprekspartners. Vanaf 

het begin staat de oplossingsvaardigheid van de medewerker centraal. Je gaat er van uit dat 

hij/zij best in staat is, met enige hulp, tot oplossingen te komen. Je probeert de mederwerker 

te helpen om zichzelf te helpen. Dit kun je met name doen door structuur aan te reiken in het 

nadenken over het probleem. 

Het adviesgesprek volgens het participatiemodel verloopt in twee fasen: 

1. de exploratieve fase. 

2. de probleemoplossende fase. 

1. De exploratieve fase 

Je helpt de medewerker om zelf het probleem te verkennen en te omschrijven. Daarbij let je 

op de denkwijze, maar ook op uitingen van gevoelens. Je laat het probleem concretiseren en 

preciseren, met name door na te gaan wat de medewerker doet en hoe de problemen 

eigenlijk zijn ontstaan. Maar je laat de medewerker ook preciseren door te laten bedenken 

welke voordelen er aan bepaalde handelwijzen verbonden zijn en welke nadelen. 

Welke risico's probeert de medewerker te vermijden en hoe? 

Om het initiatief, de deelname, de betrokkenheid van de ander te stimuleren, gebruik je 

alleen de interventies 'boven de streep' van het model „gespreksinterventies‟. 

actief luisteren; 

samenvatten 

reflecteren van gevoelens; 

ordenen; 

doorvragen/open vragen stellen 

ondersteunen; 

Deze verkenning kan in fase twee tot nieuwe keuzes leiden, waarvoor de mederwerker zelf 

de verantwoordelijkheid neemt. 

Als het probleem helder is geformuleerd (in hoofd- en bijzaken) vanuit het juiste perspectief 

(alle eventuele betrokken gebieden overziend) kan van de eerste fase worden overgestapt 

naar de tweede. 

2. De probleemoplosssende fase. 


Nu kun je samen de verschillende oplossingsmogelijkheden nagaan. Eerst vraag je wat de 

medewerker zelf als oplossingen ziet en welke voor- en nadelen daaraan verbonden lijken. 

Je kunt daarna ook suggesties geven en vragen hoe hij/zij daarover denkt, welke bezwaren 

er volgens hem of haar aan zitten. 

Je kunt – gedoseerd – dié informatie, suggesties en adviezen geven die nodig zijn voor een 

goed probleem-oplossend denken. 

Als je zelf suggesties geeft, vraag dan altijd naar de reactie van de medewerker daarop. Het 

gaat er immers om eigenaarschap en competent voelen. De ander mag „de held‟ zijn. 

Houd goed voor ogen dat een advies (rationeel) wel goed kan zijn (K = 100), maar 

(emotioneel) voor de medewerker, wellicht voorlopig, toch onaanvaardbaar (A = 0.) 

Proberen te overtuigen helpt dan niet, de weerstand wordt dan alleen maar groter. Probeer 

(onder andere door reflectie op gevoelens) na te laten gaan wat het aanvaarden van de 

oplossing zo moeilijk maakt. Vraag of welke wijzigingen of condities het advies beter 

aanvaardbaar maken, of welke alternatieven de medewerker ziet. 

Omdat de medewerker met hulp, zelf tot de oplossing komt, zelf „de held‟ mag zijn is de kans 

op daadwerkelijke uitvoering van het 'advies' veel groter. 

Een nadeel van dit model is dat het veel meer tijd vraagt dan het diagnose-receptmodel en 

misschien was daar niet op gerekend. Ook de vraag: “Wat denk je er zelf van?” komt 

KiZU 

16


meestal onverwacht. Het is dus wel belangrijk om aan het begin duidelijk te maken hoe je de 

vraag of het probleem wilt gaan aanpakken. 

Tips voor de adviseur in een participerend adviesgesprek 

1. Probeer de ander te helpen het probleem helder te beschrijven in belangrijke en minder 

belangrijke facetten. Ga zelf na of je het goed begreep. 

2. Let hier op: 

Ligt het probleem waar hij/zij het vermoedt, of mogelijk (ook) elders?Wat is precies 

het probleem? De situatie, een persoon, een relatie, een wijze van handelen? 

Hoe ziet de hulpvrager de eigen rol en lijkt dat een goede inschatting? 

Spelen derden een rol en welke dan? 

Kan het zijn dat de hulpvrager zelf een deel van het probleem is? En is daar iets aan 

te veranderen? 

Let op gevoelsgeladen woorden in wat er gezegd wordt of op woorden die telkens 

terugkomen en ga daarop door. 

Welke oplossingen zijn er al geprobeerd? Met welk resultaat? Zijn er nog andere 

mogelijk? 

Wat kan er veranderd worden en wat niet? 

3. Pas op: 

Pak het probleem niet van de ander over: “Wat je doen moet, is ………” 

Maak het probleem niet kleiner dan het voor de ander is: “Och, zo moeilijk is het toch 

niet …….” 

Richt de aandacht van de hulpvrager minder op wat anderen en meer op wat hij/zij 

kan doen. 

Tijdens het adviesgesprek (en andere coachende gesprekken) moet er naast het beheersen 

van de gespreksvaardigheden ook sprake zijn van een 'basishouding'. Deze houding betreft: 

echt luisteren en aandacht geven; 

je inleven in de ander (empathie); 

echt en concreet zijn. 

En verder: 

Vraag je af wie de held(in) mag zijn in je gesprek, jij als coach c.q. leidinggevende of je 

medewerker? 

Kenmerken van de held(in) in een gesprek zijn: 


Vult de ruimte, is aan het woord 

Vindt oplossingen 

Is vindingrijk en creatief 

Formuleert werkbare adviezen 

Is trots op de adviezen 

Is het meest actief tijdens het gesprek 

Voelt zich autonoom en competent 

Heeft zelfvertrouwen 


KiZU 

17


7. Huiswerk 

Bijlage 9: Huiswerk 

Het huiswerk is verdeeld in een theoretisch en een praktisch deel. De theorie wordt gehaald 

uit het boek 'Pedagogisch Kader Kindercentra 0-4 jaar' van Elly Singer en Loes Kleerekoper. 

Het Pedagogisch Kader voorziet in een beschrijving van de ontwikkelingsgerichte 

pedagogiek van alle kindercentra voor kinderen tot 4 jaar als opvoedingspartner van ouders. 

Theorie 

Leesstukken Pedagogisch kader: 

Hoofdstuk 5: Pedagogische doelen en competenties van kinderen 

Hoofdstuk 7: Basiscommunicatie 

Hoofdstuk 16: Bewegen en zintuiglijke ervaren 

Hoofdstuk 18: Taal en communicatie 

Praktijk 

1. De mentorkaart 

Bedenk en bespreek hoe de mentorkaart (of een afgeleide hiervan) in de eigen organisatie 

ingezet kan worden voor de betrokkenheid van de pedagogisch medewerkers bij de 

kinderen. 

2. Stimulerende en belemmerende factoren 

Selecteer op basis van de volgende criteria drie pedagogisch medewerkers: 

a. deze pedagogisch medewerker ken ik goed, is open in omgang 

b. deze pedagogisch medewerker is voor mij minder zichtbaar 

c. deze pedagogisch medewerker is moeilijk te peilen in de omgang 

3. Observatie 

3a. Observeer hoe mensen vragen stellen en samenvatten in de praktijk, op de radio en 

t.v.. Oefen zelf in het meer stellen van open vragen en het maken van samenvattingen 

wanneer je in privé gezelschap of op je werk bent en observeer tegelijkertijd de effecten 

daarvan op het gespreksverloop. 

3b. Hoe geven mensen advies aan elkaar? Laten ze de ander 'de held' zijn of pakken ze 

zelf de heldenrol? 

4. Gespreksstijlen 

4a. Lees bijlage 10, Huiswerkopdracht gespreksstijlen, goed door. 

4b. Vul de vragen realistisch in en neem de resultaten mee naar de volgende bijeenkomst. 

KiZU 



Bijlage 10: Huiswerkopdracht gespreksstijlen 

Gespreksstijlen voor leidinggevenden, karakteristieken 

Open laten 

Niet snel het gesprek aangaan. 

Niet persé diep ingaan op vragen en gevoelens. 

Terughoudendheid betrachten. 

De tijd zijn gang laten gaan. 

Natuurlijke ontwikkelingen afwachten. 

Actief luisteren 

Het gesprek aangaan door middel van: 

- Doorvragen bij onduidelijkheid. 

- Toetsen of iets klopt door samen te vatten 

- Je eigen mening niet snel geven. 

- De ander vooral aan het woord laten. 

- Laten merken dat je begrip hebt. 

Raadgeven,adviseren. 


- Suggesties geven voor goede oplossingen. 

- Er niet voor terugschrikken om foute oplossingen af te raden. 

- Adviezen geven op basis van deskundigheid. 

- Als objectieve buitenstaander adviseren. 

- Alternatieven aandragen en de ander laten kiezen. 

Voorschrijven 


- Problemen van anderen overnemen en ze oplossen. 

- Oplossingen opleggen. 

- Zelf de verantwoordelijkheid nemen. 

- Instructie geven hoe zaken uit te voeren. 

- Overtuigen en overreden. 

- Eisen kunnen stellen en eventueel sancties in het vooruitzicht stellen. 

Samenwerken 

Het gesprek aan gaan door middel van: 

- Gemeenschappelijkheid in visie nastreven. 

- Anderen willen betrekken bij oplossingen vinden. 

- Ruimte kunnen geven. 

- Gelijkwaardige inbreng van anderen waarderen. 

- Gericht zijn op samenspel. 

KiZU 




Richtlijnen voor het invullen van de vragenlijst. 

Je hebt het overzicht gelezen van de diverse gespreksstijlen. 

Alle stijlen hebben hun waarde in verschillende situaties. 

De meeste mensen hebben een voorkeur voor één of twee stijlen, passend bij hun 

persoonlijkheid en overtuigingen. 

Het kan belangrijk zijn je bewust te zijn van je voorkeurstijl en van de voordelen en 

nadelen van de stijl. 

Het kan ook belangrijk zijn om te kunnen switchen naar een andere stijl 

wanneer de situatie of de persoon waarmee je praat daarom 'vraagt'. 

Maak een inschatting van welke stijl het meest bij jou past en welke stijl 

daarna komt als je tweede voorkeursstijl. 

Vul het volgende in: 

Mijn eerste voorkeurstijl is waarschijnlijk:………… 

Mijn tweede voorkeursstijl is waarschijnlijk:…………… 

Vul nu de vragen lijst in. Het cijfer dat je geeft aan de uitspraken geeft aan hoe je vindt 

dat de uitspraak bij je past. 

1 is volstrekt niet eens. 

2 is eigenlijk niet zo erg eens. 

3 is noch eens of oneens. 

4 in principe wel eens 

5 volstrekt eens 

Het kan soms moeilijk zijn om te kiezen voor een cijfer. Maak van het invullen 

geen gewetensvraag , maar beschouw het als een avontuur op het terrein van 

zelfkennis. 

KiZU 




VRAGENLIJST GESPREKSSTIJLEN VOOR LEIDINGEVENDEN 

1. Als ik diep inga op problemen van collega’s, roept dat weer vaak 

nieuwe problemen op; ik kijk er daarom mee uit 

2. Als ik merk dat een collega iets dwarszit trek ik er geruime tijd voor 

uit om er op in te gaan. 

3. Ik doe collega’s met wie ik spreek allerlei suggesties aan de hand, 

met de bedoeling dat ze zelf keuzes maken. 

4. Als leidinggevende geef ik zelf aan hoe ingewikkelde problemen moeten 

worden opgelost, collega’s hebben daar over het geheel genomen 

weinig zicht op. 

5. Een probleem van een collega lossen we samen, op basis van 

echte gelijkwaardigheid, op. 

6. Als leidinggevende stel ik me afwachtend op, ten aanzien van de 

problemen van collega’s. 

7. Als leidinggevende ben ik gewend collega’s aan het woord te laten 

over hun problemen en ik geef in principe geen eigen mening. 

8. Ik zie mezelf als iemand die in gesprekssituaties de collega’s van 

suggesties voorziet, waaruit de ander dan zelf kiest. 

9. Vanuit mijn ervaring als leidinggevende geef ik efficiënt en bondig 

aan hoe problemen moeten worden opgelost. 

10. In gesprekssituaties laat ik met opzet ieder hiërarchisch verschil 

met de collega’s varen, zodat we een gelijkwaardige inbreng kunnen 

hebben. 

11. Als een collega mij om raad vraagt, probeer ik niet te veel erover te 

zeggen, vaak lossen problemen dan vanzelf op. 

1 = volstrekt niet eens 

2 = eigenlijk niet zo erg eens 

3 = eens noch oneens 

4 = in principe wel eens 

5 = volstrekt eens 

12. Ik sta open voor de oplossingen, die door de collega’s worden 

aangedragen, ook al vind ik deze op het eerste gezicht minder goed. 

KiZU 




13. Als collega’s in de problemen zitten, kunnen ze zelf vaak niet meer 

goed nadenken over oplossingen; dan is het beter dat ik hen de 

oplossingen aanreik. 

14. Goede raad is duur en daarom stel ik het op prijs dat mensen 

waarmee ik in gesprek ben, mijn raad opvolgen. 

15. Als ik in gesprek ben, ben ik constant bezig samen met de 

betrokkene te zoeken naar die oplossingen, die door hen èn 

mijzelf echt geaccepteerd worden. 

16. Ik houd me afzijdig van problematieken van collega’s, want het is 

beter dat ze deze zelf of met andere teamleden oplossen. 

17. Bij het luisteren naar collega’s houd ik in principe mijn eigen mening 

voor me. 

18. Een goede leidinggevende is eigenlijk een adviseur; door het geven 

van allerlei adviezen stimuleer ik de ander om na te denken over de 

juiste oplossing. 

19. Omdat ik door ervaring en deskundigheid en doordat ik leidinggevende 

ben de problemen snel door heb, kan ik doeltreffend oplossingen 

aangeven. 

20. Als leidinggevende leg ik in alle eerlijkheid mijn visie op tafel en de 

ander doet hetzelfde. 

21. Collega’s met persoonlijke problemen geef ik snel de raad om 

deskundige hulp te zoeken. 

22. Ik stel me meestal op als ‘klankbord’. 

23. Gesprekken voeren met collega’s houdt voor mij in: geven van ideeën 

die leiden tot oplossingen. 

24. Als ik gesprekken voer, vertel ik vooral hoe de problemen moeten 

worden aangepakt. 

25. De beste oplossingen komen van twee kanten. 

KiZU 


Scoring 


De verwerking van de scoring op de vragenlijst gebeurt als volgt: vul de score 1, 2, 3, 4 of 5 die u 

bij elke uitspraak heeft toegekend in op de ruimte achter de onderstaande nummers. 

Deze nummers corresponderen met de nummers van de uitspraken. Tel daarna de scores verticaal 

op. 

1. 2. 3. 4. 5. 

6. 7. 8. 9. 10. 

11. 12. 13. 14. 15. 

16. 17. 18. 19. 20. 

21. 22. 23. 24. 25. 

Open laten 

Wat heb je herkend? 

Wat heeft je verrast? 

Waar heb je een vraag bij? 


Actief luisteren Raad geven, 

adviseren 

Voorschrijven Samenwerken 

KiZU

@KiZU MM2-Cursistenmateriaal_v10 - MHR

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?