Voortgangsrapportage - Binnenlands Bestuur
Voortgangsrapportage - Binnenlands Bestuur
Voortgangsrapportage - Binnenlands Bestuur
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
www.utrecht.nl<br />
Rapportage Organisatievernieuwing<br />
nr. 4 - Voorjaar 2013
2<br />
Rapportage Organisatievernieuwing<br />
nr. 4 - Voorjaar 2013<br />
College van Burgemeester & Wethouders<br />
Mei 2013<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
Inhoudsopgave<br />
Klik om naar hoofdstuk/paragraaf te gaan<br />
Voorwoord 4<br />
Leeswijzer 6<br />
1 Via B in één oogopslag 8<br />
2 De voortgang op de concernbrede veranderprocessen 12<br />
2.1 Sturing en inrichtingsprincipes 12<br />
2.2 Begroting op orde 13<br />
2.3 Strategische HRM agenda 14<br />
2.4 Investeringsprogramma 'Moderniseren processen en<br />
informatievoorzieningen' 15<br />
2.5 Doelmatigheid inkoop 17<br />
2.6 U factor: Houding en gedrag 18<br />
2.7 Transitie wijgericht werken 19<br />
2.8 Publieksdienstverlenging 20<br />
2.9 Rol op maat 22<br />
3 De voortgang op de inrichtingsprogramma’s 23<br />
3.1 Organisatiestructuur 23<br />
3.1.1 Lopende Structuurwijzigingen 25<br />
3.2 Ontwikkelorganisatie 26<br />
3.3 Uitvoeringsorganisaties 27<br />
3.3.1 UVO 27<br />
3.3.2 Publiekszaken 27<br />
3.3.3 Werk en inkomen 28<br />
3.3.4 GG&GD 28<br />
3.3.5 VTH 29<br />
3.3.6 SW 29<br />
3.4 Staf & Bedrijfsvoering 30<br />
4 Besparingen en Personele aspecten 32<br />
4.1 Bezuinigingen 32<br />
4.2 Omvang Personeelsbestand 34<br />
4.3 Overplaatsbaren 36<br />
4.4 Frictiekosten 37<br />
4.5 Minder externen 38<br />
4.6 Verzuim 39<br />
5 Plan van aanpak: Rekenkamer & Visitatiecommissie 41<br />
6 Risicomanagement 43<br />
6.1 Risicoanalyse Houding en gedrag 43<br />
3
4<br />
Voorwoord<br />
In ons collegeprogramma "Groen, Open en Sociaal" is de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie één van<br />
de speerpunten. Wij hebben de ambitie vastgelegd toe te werken naar een moderne, financieel gezonde, slankere<br />
gemeentelijke organisatie, die slagvaardig, vraaggericht en kostenbewust werkt. Een organisatie die open,<br />
scherp, wendbaar en betrouwbaar functioneert. Open en transparant samenwerken met de stad en een moderne<br />
dienstverlening aan de burger zijn daarbij belangrijke aspecten. Daarnaast heeft een externe doorlichting bij de start<br />
van deze collegeperiode geleid tot maatregelen waardoor vanaf 2014 een structurele besparing van 55 miljoen euro<br />
wordt gerealiseerd.<br />
Een bijzonder complexe veranderopgave die tegelijkertijd een andere organisatie, andere processen en systemen<br />
en een andere houding en gedrag vereist. Uit deze voortgangsrapportage blijkt dat we echt op weg zijn om dit<br />
ambitieuze programma te realiseren. Recent heeft uw raad twee andere rapporten ontvangen over de voortgang<br />
van de organisatievernieuwing, die eenzelfde beeld geven. Ten eerste het rapport van uw Rekenkamer: 'Een lange<br />
adem'. Het rapport is positief over de gekozen aanpak en typeert deze als 'doordacht en deugdelijk onderbouwd'. De<br />
Rekenkamer constateert ook dat het college en de organisatie een grote inzet plegen om de aanpak tot uitvoering te<br />
brengen. Het advies van de Rekenkamer is om de inspanningen gericht op organisatievernieuwing te continueren en<br />
het lange termijnperspectief te handhaven. U heeft dat advies overgenomen en het college ziet dat als steun in de rug<br />
om deze vernieuwing te realiseren.<br />
Daarnaast rapporteerde de externe Visitatiecommissie over 'kwetsbaarheden en kansen' van de<br />
organisatievernieuwing. Zij constateerde dat Via B in vergelijking met eerdere gemeentelijke reorganisaties serieuzer,<br />
grondiger, urgenter, fundamenteler is en voor een groot deel van de organisatie met meer energie gepaard gaat.<br />
Ook de Visitatiecommissie stelt vast dat er al veel gebeurd is en dat er sprake is van een brede aanpak met een grote<br />
diversiteit en een hoge snelheid. Zij ziet dat we op de goede weg zijn en doet aanbevelingen om het realisatieproces<br />
te versnellen.<br />
We zijn goed op weg naar Via B, maar ik vind het belangrijk dat wij extra aandacht hebben voor de geconstateerde<br />
kwetsbaarheden van onze aanpak. Deze spitsen zich toe op een aantal punten:<br />
1 de focus op gedrag 1 ;<br />
2 de focus op proces 2 ; en<br />
3 de meetbaarheid van onze voortgang.<br />
In deze voortgangsrapportage treft u in hoofdstuk 6 een plan van aanpak aan waarin we duidelijk maken hoe we<br />
omgaan met de aanbevelingen van de Rekenkamer en de Visitatiecommissie.<br />
Als ik terugkijk naar de resultaten van de afgelopen periode, dan ben ik meer dan tevreden. De organisatie is in<br />
grote lijnen volgens planning geherstructureerd, medewerkers zijn geplaatst, besparingen zijn volgens planning<br />
gerealiseerd, concernsturing en een andere manier van werken krijgen vorm. Er is heel hard gewerkt om dit tot stand<br />
te brengen en de vernieuwing is nu al onomkeerbaar geworden. In deze rapportage zijn deze resultaten terug te<br />
lezen. Soms zijn het op het oog kleine veranderingen, die een grote betekenis hebben. De uitrol van het zaaksysteem,<br />
het winnen van de U factor trofee door een onderdeel van Interne Bedrijven, samenwerken over de grenzen van de<br />
gemeente in de pleinen, het versterken van de relatie tussen geld en inhoud, de buurtteams die uiteenlopende vragen<br />
rond meedoen naar vermogen integraal oppakken, en de verschillende typen toezichthouders die steeds meer leren<br />
samen te werken op straat. De rapportage staat bol van dit soort resultaten, die gezamenlijk kleur en diepte geven<br />
aan de verandering. Voor meer concrete voorbeelden over de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie en wat de<br />
stad daarvan merkt kunt u ook het digitale magazine lezen dat we aanvullend op deze formele rapportage ontwikkeld<br />
hebben.<br />
1 De echte verandering zit in de mensen en hoe ze interactie met elkaar en met burgers hebben. De pleinen, U factor en het<br />
MD-programma zijn erg belangrijk in het faciliteren van die verandering.<br />
2 Door slimmer en innovatief te werken (oa. met behulp van de lean methode).<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
Als ik vooruitkijk, dan zie ik net als de Rekenkamer en de Visitatiecommissie een grote uitdaging. Het komend jaar<br />
gaan wij nog veel realiseren, want de organisatievernieuwing gaat op volle snelheid door. Maar deze ingrijpende<br />
verandering vraagt een langere periode dan dit College gegeven is. Daarom ben ik ook blij dat de gehele Raad keer op<br />
keer steun geeft aan de ingezette verandering en dat u heeft aangedrongen op een doorkijk van de ontwikkeling van<br />
de organisatie in de periode 2014-2018. Deze kunt u tegemoet zien bij de voortgangsrapportage dit najaar.<br />
Ik ga graag met u in gesprek over deze voortgangsrapportage en nodig u van harte uit voor een<br />
informatiebijeenkomst op 6 juni vanaf 19.30 uur, waar u in gesprek kunt met ambtelijke trekkers van de<br />
organisatievernieuwing.<br />
Jeroen Kreijkamp<br />
Wethouder Organisatievernieuwing<br />
5
6<br />
Leeswijzer<br />
Deze rapportage heeft het doel u te informeren over de voortgang van organisatievernieuwing.<br />
De rapportage heeft dezelfde structuur als de voorgaande voortgangsrapportage om de herkenbaarheid te vergroten.<br />
Daarnaast zijn op basis van de kritiek in de raadscommissie op de vorige rapportage een aantal fundamentele<br />
wijzigingen doorgevoerd in de wijze van rapporteren. De totale rapportage is veel compacter geworden en wordt<br />
digitaal aangeboden. U kunt snel navigeren door het document en ook achtergrondinformatie is met één muisklik<br />
bereikbaar. Voor dat laatste dient u wel toegang te hebben tot het gemeentelijke intranet. De rapportage maakt<br />
het beter mogelijk snel vast te stellen hoe de voortgang van de organisatievernieuwing is. De feitelijkheid en<br />
meetbaarheid zijn vergroot, de inhoud van de paragrafen geeft nu consequent aan wat de ambitie was en welke<br />
resultaten zijn bereikt.<br />
In hoofdstuk 1 kunt u in één overzicht zien wat de voortgang is op de belangrijkste pijlers binnen Via B.<br />
In hoofdstuk 2 (concernbrede veranderprocessen) en hoofdstuk 3 (inrichtingsprogramma's) worden de kernpijlers<br />
van via B uitgebreid behandeld (zie figuur 1). De focus in deze hoofdstukken ligt op resultaat. Er is daarbij niet alleen<br />
aandacht voor de gerealiseerde voortgang, maar ook voor de vooraf gestelde verwachtingen en de doelstellingen voor<br />
het komende jaar.<br />
Hoofdstuk 4 gaat in op de besparingen en personele aspecten van organisatievernieuwing. Naast een antwoord<br />
op de vraag of de geplande besparingen zijn ingeboekt, krijgt u hier informatie over de krimp van de organisatie,<br />
overplaatsbaren, frictiekosten, externen en het ziekteverzuim.<br />
In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe wij als gemeente om willen gaan met de adviezen van de rekenkamer en de<br />
visitatiecommissie.<br />
In hoofdstuk 6 vindt u een risicoanalyse voor de verandering op houding en gedrag.<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
Figuur 1: de kernpijlers van Via B.<br />
7
8<br />
1. Via B in één oogopslag<br />
Legenda<br />
√ = Op schema of gerealiseerd<br />
≈ = Extra aandacht nodig<br />
X = Zorg ondanks aanvullende maatregelen<br />
Programma <strong>Bestuur</strong>lijk verant-<br />
Sturing en inrichtings<br />
principes<br />
woordelijke<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013<br />
Voortgang Toelichting Maatregelen<br />
Wethouder Kreijkamp √ - Organisatie werkt sinds<br />
1-1-2013 met nieuwe sturing<br />
en inrichtingsprincipes.<br />
- Evaluatie volgt volgend jaar.<br />
Begroting op Orde Wethouder de Rijk √ - Begroting is afgelopen jaar<br />
Strategische HRM<br />
agenda<br />
Modernisering<br />
Processen en<br />
informatie voor-<br />
zieningen<br />
Doelmatigheid<br />
inkoop<br />
gestandaardiseerd en<br />
eenvoudiger opgebouwd.<br />
Wethouder Kreijkamp √ - De HRM visie met daar aan<br />
gekoppeld de strategische HRM<br />
agenda is ontwikkeld.<br />
- Alle projecten zijn op schema, in<br />
een aantal gevallen na herijking.<br />
Wethouder Kreijkamp √ - Over het algemeen ligt het<br />
programma op schema.<br />
-Er zijn een aantal aandachts-<br />
punten in de voortgang; hiervoor<br />
zijn maatregelen getroffen.<br />
Wethouder De Rijk √ - Besparing is bij alle organisatie-<br />
onderdelen en programma's op<br />
voorhand ingeboekt.<br />
- De realisatie van deze besparin-<br />
gen mag alléén op Inkoop plaats-<br />
vinden.<br />
U factor Wethouder Kreijkamp ≈ - Sporen digitaal en fysiek lopen<br />
op schema.<br />
- De gewenste verandering<br />
in houding en gedrag vereist<br />
constant extra aandacht.<br />
- Liep achter op<br />
schema, maar<br />
inmiddels implemen-<br />
tatieplan opgesteld en<br />
eerste resultaten daar-<br />
van zichtbaar.<br />
Maatregelen vindt u in:<br />
- Paragraaf U factor<br />
- Plan van Aanpak<br />
Rekenkamer &<br />
Visitatiecommissie
Programma <strong>Bestuur</strong>lijk verant-<br />
woordelijke<br />
Wijkgericht werken Wethouder Kreijkamp √<br />
Publieksdienst<br />
verlening<br />
Rol op Maat Wethouder Kreijkamp √<br />
Inrichtingsprogramma’s<br />
Portefeuille <strong>Bestuur</strong>lijk<br />
Ontwikkel<br />
organisatie<br />
Uitvoerings<br />
organisaties<br />
Voortgang Toelichting Maatregelen<br />
- Agenda versterkt wijkgericht-<br />
werken wordt volgens planning<br />
uitgevoerd.<br />
Wethouder Kreijkamp √ - vooruitgang geboekt op<br />
verantwoordelijke<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Burgemeester<br />
Wolfsen<br />
modernisering.<br />
- Planning: dit jaar moet de<br />
vernieuwing zichtbaar tot<br />
kostenreductie leiden, door<br />
beschikbaar komen van<br />
ICT-voorzieningen.<br />
- eerste fase volgens planning<br />
afgerond.<br />
Maatregelen vindt u in:<br />
-Raadsbrief PDV van<br />
oktober 2012 en in<br />
oktober 2013 volgt<br />
een update.<br />
De afhankelijkheden<br />
worden in goede en<br />
regelmatige afstem-<br />
ming met de Concern-<br />
manager Informatie<br />
en procesmanagement<br />
gemanaged.<br />
Transities Voortgang Toelichting Maatregelen<br />
Ontwikkelorganisatie<br />
bestaande uit acht<br />
onderdelen<br />
Interne verzelfstandig-<br />
ing Stadswerken<br />
Vergunningen, hand-<br />
having en toezicht)<br />
√<br />
-Gestart op 1-1-2013.<br />
√ - Gestart op 1-1-2013.<br />
√ - Gestart op 1-10-2012.<br />
Wethouder Isabella Vastgoed organisatie √ - Gestart op 1-4-2012.<br />
Wethouder Spigt Werk en Inkomen √ - Gestart op 1-1-2013.<br />
Burgemeester<br />
Wolfsen<br />
Publiekszaken √ - Gestart op 1-1-2013.<br />
9
10<br />
Portefeuille <strong>Bestuur</strong>lijk<br />
Transitie<br />
Bedrijfsvoering<br />
(Overhead)<br />
Verzelfstandi<br />
gingen<br />
verantwoordelijke<br />
Wethouder Ever-<br />
hardt<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Lintmeijer<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Lintmeijer<br />
Wethouder<br />
Lintmeijer<br />
Wethouder<br />
De Rijk<br />
Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013<br />
Transities Voortgang Toelichting Maatregelen<br />
GG&GD √ - Gestart op 1-1-2013.<br />
- Reorganisatie wordt.<br />
Interne bedrijven √ - Gestart op 1-1-2013.<br />
BCS √ - Gestart op 1-1-2013.<br />
Programma Bedrijfs-<br />
voering op orde<br />
≈<br />
- Afgelopen jaar zijn<br />
de projecten voor ver-<br />
betering van bedrijfs-<br />
voering in programma<br />
opgenomen en heeft<br />
de voortgang constant<br />
extra aandacht.<br />
- Sindsdien loopt het<br />
grootste deel van de<br />
projecten op schema.<br />
Stadsschouwburg √ - Verzelfstandigd op<br />
1-1-2012.<br />
Bibliotheek √ - Verzelfstandigd op<br />
1-1-2013.<br />
Centraal Museum √ - Verzelfstandigd op<br />
Stichting Tivoli<br />
Vredenburg<br />
Samenwerking<br />
belastingen<br />
≈<br />
1-1-2013.<br />
- Oorspronkelijke plan-<br />
ning: Verzelfstandigd<br />
op 1-1-2013.<br />
√ - Proces ligt op koers<br />
- Er wordt gezocht<br />
naar nieuwe samen-<br />
werkingsverbanden<br />
die mogelijk nog meer<br />
opbrengsten genere-<br />
ren dan geraamd.<br />
- Opnemen van<br />
de projecten in een<br />
overkoepelend<br />
programma.<br />
- Planning<br />
bijgesteld:<br />
Verzelfstandigd<br />
per 1-1-2014.
Besparingen en personele aspecten<br />
Portefeuille <strong>Bestuur</strong>lijk<br />
verantwoordelijke<br />
F&C Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
HRM Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Wethouder<br />
Kreijkamp<br />
Transities Voortgang Toelichting Maatregelen<br />
Besparingen √ - Besparingen 2012<br />
Omvang<br />
Personeelsbestand<br />
Externe mobiliteit<br />
overplaatsbare<br />
medewerkers<br />
zijn op een uitzonde-<br />
ring na gerealiseerd.<br />
- Besparingen 2013<br />
zijn ingeboekt.<br />
√ - Personeelsbestand<br />
≈<br />
sinds 2009 met 958<br />
fte gekrompen.<br />
- De krimp ten gevolge<br />
van Via B is 407 fte.<br />
- Het proces voor<br />
de begeleiding van<br />
overplaatsbaren is<br />
ingericht.<br />
- Door de crisis is het<br />
nodig de grip op mo-<br />
biliteit te versterken<br />
Frictiekosten ≈ - De arbeidsmarkt is<br />
slechter dan verwacht.<br />
- Of dit invloed heeft<br />
op de toereikendheid<br />
van het frictiebudget<br />
kan bij de volgende<br />
voortgangsrapportage<br />
worden gezegd.<br />
Inhuur externen √ - Het aantal externen<br />
Verzuim<br />
χ<br />
is afgenomen, tegen<br />
gemiddeld lagere<br />
uurtarieven.<br />
- De kosten zijn licht<br />
gestegen doordat de<br />
externen gemiddeld<br />
voor een langere peri-<br />
ode zijn ingehuurd.<br />
- Verzuim ligt 1%<br />
boven de norm<br />
- Dit komt met<br />
name door langdurig<br />
verzuim.<br />
Aanvullende (maat-<br />
werk)regelingen<br />
gericht op het<br />
vehogen van de<br />
mobiliteit.<br />
Verzamelen<br />
van aanvullende<br />
gegevens om de<br />
toereikendheid<br />
van het budget in<br />
te schatten.<br />
De werkgroep<br />
'Hoog verzuim' ver-<br />
zorgt aanvullende<br />
analyses en extra<br />
ondersteuning.<br />
11
12<br />
2. De voortgang op de concernbrede<br />
veranderprocessen<br />
2.1 Sturing en inrichtingsprincipes<br />
Ambitie Via B<br />
• Meer procesgerichte organisatie<br />
• Bij elkaar brengen van werkzaamheden<br />
• Sterkere sturing op strategische thema's<br />
• Concernsturing<br />
• Meer samenwerking tussen organisatieonderdelen onderling en met partijen in de stad<br />
Resultaten<br />
Per 1 januari 2013 zijn we gestart in de nieuwe organisatie. Daarnaast zijn er nog een aantal belangrijke<br />
veranderingen doorgevoerd op het vlak van sturing en inrichtingsprincipes:<br />
√ Concernsturing is versterkt door het benoemen van:<br />
• Themadirecteuren, die grotendeels niet meer gekoppeld zijn aan organisatieonderdelen, maar sturen op<br />
belangrijke strategische thema's (oa. stad van kennis en cultuur, rijksdecentralisaties).<br />
• Concernmanagers, die niet alleen verantwoordelijk zijn voor de gecentraliseerde staf binnen de Interne<br />
Bedrijven, maar ook de decentrale staven functioneel aansturen.<br />
√ Vergelijkbare werkzaamheden zijn bij elkaar gebracht, bijvoorbeeld bij de Interne Bedrijven, de Ontwikkel-<br />
organisatie en de uitvoeringsorganisaties UVO en VTH.<br />
Deze veranderingen zijn vastgelegd in het <strong>Bestuur</strong>s- en Managementconcept (BMC), de organisatieregeling en de<br />
mandaatregeling. De ontwikkeling van de organisatie van dienstgerichtheid naar een concernoriëntatie vraagt<br />
natuurlijk meer dan structuuringrepen. We beogen een open en resultaatgerichte samenwerking in de organisatie<br />
en met de stad tot stand te brengen. Kwaliteit van interactie is daarbij een sleutelbegrip.<br />
√ De interactie en de samenwerking tussen de leden van de ambtelijke top wordt versterkt door werkbijeenkomsten<br />
onder de noemer van Managementplein.<br />
√ Uitvoeringsorganisaties versterken hun samenwerking op het gebied van dienstverlening en bedrijfsvoering op<br />
basis van een samenwerkingsagenda.<br />
√ De BCS en de Interne Bedrijven werken intensief samen om de interne dienstverlening te uniformeren en te<br />
versterken. Een ondersteunend programma Bedrijfsvoering zorgt voor voortgang en samenhang.<br />
√ De vernieuwde werkwijze in de Ontwikkelorganisatie krijgt vorm aan de hand van acht actielijnen, waar de leden<br />
van het Ontwikkelteam (MT) persoonlijk aan trekken.<br />
√ Bij ingewikkelde vraagstukken zetten we het instrument van Pleinen in, waar in een intensieve bijeenkomst een<br />
doorbraak moet worden gerealiseerd.<br />
√ De programma’s voor de versterking van Participatie, Wijkgericht werken en Rol op Maat geven een extra impuls<br />
aan de ontwikkeling naar open en interactief samenwerken met de stad.<br />
Blik op de toekomst<br />
De verandering van gedrag is ook als het gaat om concernsturing een kwestie die aandacht vraagt en een lange adem.<br />
Het nieuwe gedrag zal moeten groeien en vervolgens pas vanzelfsprekend worden. Waar nodig zullen de gekozen<br />
sturingsconcepten verder worden uitgewerkt. In ieder geval gaan we het BMC eind 2014 evalueren.<br />
Lees meer:<br />
- het <strong>Bestuur</strong>s- en Managementconcept<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
2.2 Begroting op orde<br />
Ambitie in Via B<br />
De ambitie in Via B is om de werking van het financiële systeem te versterken. Het doel is om te komen tot een goed<br />
werkend financiën en controlsysteem dat recht doet aan de aan de bestuurlijke en ambtelijke behoefte aan gemeentebrede<br />
sturing ('wij zijn één gemeente) en dat ondersteunend is aan de ambities voor de stad. Als het financiële systeem goed<br />
werkt dan:<br />
• zijn de gemeenteraad en het College van B&W 'in control'. Het bestuur heeft grip op de inzet van de beschikbare<br />
middelen en de ontwikkeling daarin. Concerndirectie en management hebben zicht op het geld op de (financiële)<br />
risico's<br />
• is de concerncontrol versterkt. Er is (ver)binding tussen de concerncontroller en de controllers die het primaire<br />
proces ondersteunen en er is sprake van regie door de concernmanager Financiën en Control.<br />
• wordt het primaire proces goed ondersteund. Dat betekent dat de (financiën en control) bedrijfsvoering op orde is.<br />
Vragen van de gemeenteraad worden tijdig, juist en volledig (betrouwbaar) beantwoord.<br />
• sluiten houden en gedrag van betrokkenen hierop aan. Het gaat om vakmanschap op alle terreinen en het stimuleren<br />
van een cultuur waarin de onderdelen van de gemeente zich identificeren met de gemeente als geheel.<br />
De doelstellingen bereiken we door standaardisatie, vereenvoudiging en innovatie. Het werk wordt dan efficiënter<br />
gedaan en er wordt vanuit de financiële kolom meer waarde toegevoegd:<br />
Wat is er gerealiseerd?<br />
√ De financiële kolom is één keer aan de bal: extra controles zijn afgeschaft, waarbij de kwaliteit van het financiële<br />
advies geborgd blijft.<br />
√ Er is een vernieuwende visie op control opgesteld:<br />
• We zijn 1 gemeente door: concernsturing<br />
• Managers zijn verantwoordelijk voor het sturen op resultaten<br />
• We zijn als gemeente in control<br />
√ Er zijn nieuwe uitgangspunten vastgesteld om de concernsturing krachtig te ondersteunen:<br />
• De Businesscontrollers in de organisatie worden functioneel aangestuurd door de Concernmanager Financiën.<br />
• De begroting is verbeterd doordat de relatie tussen inhoud en geld sterker is gelegd.<br />
• Het budgetteren van organisatiekosten is gestandaardiseerd, waardoor er transparantie<br />
ontstaat in de gemeentebrede organisatiekosten.<br />
• De inrichting van de financiële administratie is gestandaardiseerd: er is één wijze van werken ingevoerd<br />
per januari 2013; en<br />
• er wordt gewerkt met één norm voor overhead en de dienst bedrijfsreserves zijn afgeschaft.<br />
√ Bij de verantwoording 2012 is inzicht verschaft in de meerjarige ontwikkeling van de reserves en is het inzicht in de<br />
lopende investeringen vergroot<br />
Wat is de doelstelling voor komend jaar?<br />
In 2013<br />
• wordt de planning en controlcyclus vernieuwd en wordt de sturing op grote projecten versterkt; de gemeenteraad<br />
wordt via een bestuursrapportage in het voorjaar en in het najaar geïnformeerd over de uitvoering van de begroting.<br />
In het najaar geven we voor de eerste keer via een peilstok grondexploitaties inzicht in de (financiële) voortgang op de<br />
grondexploitaties.<br />
• vindt vergaande standaardisatie plaats die het inzicht en de sturing vergroten. Voorbeelden hiervan zijn:<br />
• wordt er gewerkt met een standaard uurtarief;<br />
• is de personeelsbegroting genormeerd;<br />
• en is het aantal interne verrekeningen geminimaliseerd en sterk vereenvoudigd.<br />
• e-facturatie vindt zijn intrede en er komt een managementdashboard.<br />
• is er een op de financiële kolom afgestemd opleidingsprogramma.<br />
• is er een financieel instrumentarium waarmee op een vereenvoudigde manier inzicht wordt gegeven in de ontwikkeling<br />
van de financiën van Utrecht waarbij ook aandacht wordt besteed aan ontwikkelingen in de balans.<br />
• is de samenwerking met de G4 in het financiële domein geïntensiveerd waarmee we gezamenlijk invloed uitoefenen<br />
op ontwikkelingen die van invloed zijn op de gemeentefinanciën (bijv. herijking verdeelmaatstaven gemeentefonds,<br />
decentralisaties)<br />
13
14<br />
2.3 Strategische HRM agenda<br />
Ambitie in Via B<br />
De strategische HRM agenda heeft als doel het versterken van het HRM beleid over de hele linie.<br />
Wat is er gerealiseerd?<br />
Tot eind 2012 waren de activiteiten vooral gericht op de herstructurering van de gemeentelijke organisatie<br />
(zie hoofdstuk 3) en de verandering van de organisatiecultuur (zie paragraaf 2.6) en de sturing<br />
(zie paragraaf 2.1). De plaatsingsprocedure is voor alle onderdelen afgerond, met uitzondering van<br />
Strategie en <strong>Bestuur</strong>sondersteuning.<br />
Overige resultaten:<br />
√ RGW; in de periode december 2012 – maart 2013 is gestart met een gemeentebrede periode van beoordelen<br />
en maken van resultaatafspraken. Daarnaast zijn wensen geïnventariseerd rondom het gebruik van de<br />
systematiek om de doorontwikkeling vorm te geven.<br />
√ Implementeren functiehuis; het implementatieplan uit 2011 is aangescherpt. De conversie van de<br />
bestaande functies naar generieke normfuncties is gestart.<br />
√ Standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen;: een integraal themateam verzelfstandigen is<br />
ingesteld om dit proces op uniforme wijze aan te pakken<br />
√ Managementontwikkeling; er zijn bijeenkomsten gehouden voor verschillende groepen IRM-ers en voor<br />
overige leidinggevenden. Vervolgens is een MD-programma ontwikkeld.<br />
√ Strategische personeelsplanning; drie pilots hebben plaatsgevonden waarin is nagegaan welke kwaliteiten<br />
in de nabije toekomst nodig zijn en welke kwaliteiten binnen de organisatie aanwezig zijn, met aandacht<br />
voor diversiteit. De uitkomsten zijn geëvalueerd en vormen de input voor een plan van aanpak voor<br />
gemeentebrede uitrol.<br />
Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar?<br />
• Overplaatsbare medewerkers: zie paragraaf 4.3<br />
• Verzuim: zie paragraaf 4.6<br />
• Herijking HRM visie 2013/2014.<br />
• RGW; implementeren van reeds overeengekomen aanpassingen.<br />
• Utrecht Academie; Doelstelling voor dit jaar is inrichten van de Academie, het bijeenbrengen van<br />
scholings- en opleidingsactiviteiten en samenhang bieden in het scholingsaanbod.<br />
• Implementeren functiehuis; focus op volledige implementatie van het werken met generieke functies,<br />
inclusief competenties en webapplicatie.<br />
• Standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen; implementeren van de verbeteringen voor<br />
plaatsingsprocedures en afstemmen van de leerpunten met leidinggevenden.<br />
• Managementontwikkeling; in mei vindt een tweede centrale bijeenkomst plaats en vanaf juni starten we<br />
met de uitrol van het MD-programma (leerblokken, vaardigheidsclinics en intervisie). Vanuit de strategische<br />
personeelsplanning bereiden we de mobiliteit op gebied van management voor.<br />
• U factor; In oktober starten we met scholing en ondersteuning in het kader van de overgang naar het<br />
Stadskantoor en de U factor.<br />
• Strategische personeelsplanning; starten met uitrol op afdelingsniveau (specifiek maatwerk), en<br />
gemeentebreed.<br />
• Vernieuwing medezeggenschap in 2014: de oriëntatiefase is gestart, samen met de huidige<br />
medezeggenschap, om te komen tot een nieuwe inrichting van de medezeggenschap.<br />
• Moderniseren van de arbeidsvoorwaarden: Het project is gericht op vereenvoudiging en keuzes van<br />
arbeidsvoorwaarden en sluit aan op de landelijke ontwikkelingen in het kader van de cao van de toekomst.<br />
Dit project loopt in 2014 nog verder door.<br />
• Diversiteit: Activiteiten ontwikkelen met als doel een rijk geschakeerd medewerkersbestand.<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
2.4 Investeringsprogramma 'Moderniseren processen en<br />
informatievoorzieningen'<br />
Ambitie in Via B<br />
Het "Investeringsprogramma modernisering van processen en informatievoorzieningen" is een bundeling van<br />
projecten en activiteiten. De focus ligt op het moderniseren van processen- en informatievoorziening met als<br />
planningshorizon 2011-2014. Daarbij is het Stadskantoor een erg belangrijke mijlpaal.<br />
Wat is er gerealiseerd?<br />
Programma totaal<br />
Om onze doelen te bereiken is een scala aan projecten gestart die inmiddels van vooronderzoek en aanbesteding zijn<br />
overgegaan in de fase van uitvoering. De aanbestedingen zijn goed verlopen en hebben zonder juridische procedures<br />
tot gunning kunnen komen. Ook in de ondersteuning van onze nieuwe werkprocessen maken we stappen. Zo zijn<br />
we inmiddels klaar voor het zaakgericht werken doordat de nieuwe release van de mid-office suite met succes in<br />
productie is genomen.<br />
Als we kijken naar de complexiteit en samenhang in de totale projecten portefeuille valt echter ook te constateren dat<br />
de voortgang op onderdelen achterblijft en er te weinig pro actief op samenhang en risico’s wordt gestuurd. Om hier<br />
beter grip op te krijgen is het programma in het vierde kwartaal van 2012 doorgelicht. Uit deze doorlichting zijn een<br />
aantal maatregelen naar voren gekomen waarvan de implementatie op dit moment loopt. Inmiddels beginnen deze<br />
maatregelen hun vruchten af te werpen en komt er meer eenduidigheid in sturing en meer zicht op samenhang en<br />
risico’s. De impact van de operatie die we met elkaar onderhanden hebben is niet te onderschatten, maar al met al<br />
zijn we flink op stoom en liggen we op koers.<br />
Digitalisering & Leanen Publieksdienstverlening<br />
Klik om naar paragraaf 2.8 te gaan.<br />
Participatie en Open Data<br />
√ Twee nieuwe tools voor e-participatie zijn in gebruik genomen, een derde is in ontwikkeling.<br />
√ Utrecht was de (mede)organisator van de regionale conferentie over open data met partners in de regio:<br />
'Utrecht open(t) data'.<br />
Digitaal kanaal<br />
√ De redactiemodule is vervangen. Implementatie en conversie van de site vindt plaats in afstemming met het<br />
project "digitaal kanaal".<br />
√ De startpagina en publicatieomgeving voor intranet zijn in productie.<br />
√ De gemeentebrede content van Interne Bedrijven is overgezet naar de nieuwe publicatieomgeving voor intranet.<br />
√ Vanaf april 2013 publiceert Utrecht als eerste gemeente de wettelijk verplichte mededelingen op de<br />
Gemeenschappelijke Voorziening Officiële Publicaties (GVOP) van het Ministerie van <strong>Binnenlands</strong>e Zaken.<br />
Digitaal werken<br />
√ De infrastructuur voor Digiplaza (digitale samenwerkingsomgeving) is geschikt gemaakt voor grotere<br />
hoeveelheden data.<br />
√ Digiplaza is in een eerste ronde technisch getest.<br />
Papierarm en zaakgericht<br />
√ Het digitaal loket is uitgebreid met een producten en diensten catalogus, gekoppeld aan de formulieren.<br />
√ Van het zaaksysteem (software om zaakgericht te kunnen werken) is een nieuwe versie in gebruik genomen,<br />
waarvan de infrastructuur is vernieuwd en toekomstvast is gemaakt voor de overstap naar het Stadskantoor.<br />
De infrastructuur is geschikt gemaakt voor grotere hoeveelheden data (oplevering was begin 2013).<br />
√ De aanbesteding is afgerond voor de externe opslag van de bestaande archieven en van de diensten voor<br />
backscanning en scanning on demand. Er is inmiddels gestart met het daadwerkelijk uitplaatsen van het<br />
bestaande archief.<br />
√ De infrastructuur voor het digitaal archief is geschikt gemaakt voor grotere hoeveelheden data.<br />
15
16<br />
Stadskantoor<br />
√ De aanbestedingen voor de leveranciers die de nieuwe infrastructuur gaan bouwen zijn succesvol afgerond,<br />
zonder procedures en met scherpe aanbiedingen.<br />
√ Nu al zijn concrete stappen gezet richting de nieuwe fysieke omgeving, zoals bij UVO, GG&GD, BCS,<br />
W&I en MO.<br />
Beveiliging<br />
√ De calamiteitenplannen zijn geactualiseerd.<br />
√ Utrecht heeft een bijdrage geleverd aan de contouren van de nieuwe landelijke Taskforce <strong>Bestuur</strong> en<br />
Informatieveiligheid Dienstverlening.<br />
Blik op de toekomst<br />
Digitalisering & Leanen Publieksdienstverlening<br />
Klik om naar paragraaf 2.8 te gaan.<br />
Participatie en Open Data<br />
• Twee nieuwe tools voor e-partipatie zijn in gebruik genomen, een derde is in ontwikkeling.<br />
• In 2013 komt een prototype van de participatieportal online onder de URL: jijmaaktutrecht.nl<br />
• Een vooronderzoek naar open data heeft plaatsgevonden. Deze moet in 2013 leiden tot mogelijkheden om<br />
datasets te leveren (publiceren) aan externe partijen in de stad.<br />
• HKU-studenten ontwikkelen in opdracht van de gemeente een game voor play bij participatie en initiatief.<br />
Digitaal kanaal<br />
• We vervangen de redactiemodule voor de website www.utrecht.nl, en ontwerpen een nieuwe – meer<br />
toegankelijke – navigatiestructuur.<br />
• We gaan de content van de webpagina’s actualiseren en uniformeren. Dit pakken we gefaseerd op, te<br />
beginnen met de 150 meest gebruikt webpagina’s.<br />
Digitaal werken<br />
• Voor de zomer is Wifi overal in de organisatie operationeel.<br />
• De 2e helft van 2013 rollen we Digiplaza (digitale samenwerkingsomgeving) gefaseerd uit.<br />
• De projecten Postlogistiek centrum en Servicehuis DIV, ronden we in kwartaal 2 af.<br />
Papierarm en zaakgericht<br />
• In 2013 nemen we belangrijke voorzieningen voor het papierarm en zaakgericht werken in productie.<br />
• De komende jaren neemt de organisatie deze voorzieningen afdeling- en procesgewijs in gebruik.<br />
Stadskantoor<br />
• Dit najaar pilot virtuele desktop<br />
• Migratievoorstel gemeentebrede uitrol nieuwe infrastructuur vanaf september<br />
• De bouw van het Stadskantoor ligt op schema: in oktober 2014 gaan we verhuizen.<br />
Beveiliging<br />
• De komende periode stellen we een gemoderniseerd Concern Informatiebeveiligingsbeleid (IB) vast.<br />
Meer informatie<br />
- In de kwartaalrapportages van het Investeringsprogramma leest u meer over onze resultaten<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
2.5 Doelmatigheid Inkoop<br />
Doel van de veranderingen in de inkooporganisatie<br />
De kern van de implementatieopdracht inkoop is tweeledig. Enerzijds inhoud, verdieping en invulling geven<br />
aan het nieuwe inkoopbeleid en een bijpassende professionele inkooporganisatie inrichten, en anderzijds het<br />
realiseren van structurele besparingen op de inkoopuitgaven van in ieder geval €15 miljoen per jaar.<br />
Resultaten tot nu toe<br />
√ Gewenste inhoudelijke opleidingen en professionele vaardigheidstrainingen voor de medewerkers van IB<br />
Concern Inkoop om verder te groeien in inkoopprofessionaliteit zijn in grote lijnen vastgesteld en worden<br />
uitgevoerd<br />
√ De lijst met de 19 op te richten productgroepen (PG) is gereed.<br />
√ De eerste 5 productgroepeigenaren bouwen actief aan PG teams en stellen de productgroepstrategie op.<br />
√ De bijeenkomsten van de tenderboard hebben geresulteerd in een structurele bespreking van projecten op<br />
onderwerpen financiën en maatschappelijke doelen.<br />
√ De processen van strategische inkoopanalyse en tactische inkoop zijn door middel van LEAN<br />
geoptimaliseerd.<br />
√ De te behalen besparing van €15 miljoen per jaar is ingeboekt in de begroting en verdeeld over de<br />
organisatieonderdelen. De verantwoordelijke managers hebben expliciet de opdracht gekregen de<br />
besparing op inkoop te realiseren door de noodzaak van de betreffende inkoop kritisch te analyseren, het<br />
inkoopproces te professionaliseren en voordelen te behalen op aanbestedingen.<br />
Blik op de toekomst<br />
• Eind 2013 zijn de productgroepeigenaren geïnstalleerd en vullen zij hun rol actief in. De rest van de<br />
inkooporganisatie ontwikkelt daarin mee.<br />
• Sluitstuk is een duidelijk belegde rol bij de strategisch inkoopadviseur BCS voor kaderstelling, sturing en<br />
monitoren van de inkoopfunctie.<br />
Lees meer<br />
- Rapport Inkoop<br />
17
18<br />
2.6 U factor: Houding en gedrag<br />
Ambitie U factor<br />
Het programma U factor bestaat uit drie sporen:<br />
1 Mentaal: Houding en Gedrag<br />
2 Fysiek:Bouw en inrichting van het Stadskantoor (toegelicht in paragraaf 2.4)<br />
3 Digitaal: Moderniseren informatievoorzieningen (toegelicht in paragraaf 2.4)<br />
De ideale medewerker werkt resultaatgericht en goed samen (intern en met de stad) en bereikt zo het optimale<br />
resultaat voor de klant. De manier waarop de medewerker werkt is open, scherp, wendbaar, en betrouwbaar.<br />
De gewenste verandering in houding en gedrag vergt een lange adem: in de planning van Via B ligt de focus vanaf nu<br />
tot in 2016 op houding en gedrag.<br />
Resultaten tot nu toe<br />
Nu de structuur van de organisatie staat verleggen we de focus naar houding en gedrag van managers en<br />
medewerkers. Integraal Resultaatverantwoordelijke Managers (IRM’ers) zijn primair verantwoordelijk gemaakt voor de<br />
verandering op houding en gedrag. Zowel de rekenkamer als de visitatiecommissie concluderen dat extra aandacht<br />
nodig is om deze inspanning te laten slagen. In het licht van deze aanbevelingen zijn de volgende maatregelen<br />
genomen:<br />
√ Integraal Resultaatverantwoordelijke Managers (IRM’ers) maken een veranderplan voor hun eigen<br />
organisatieonderdeel.<br />
√ Om de verandering integraal aan te pakken is er gestart met een implementatieteam, bestaande uit MT leden<br />
verantwoordelijk voor de implementatie van de U factor in het eigen organisatieonderdeel.<br />
√ Medewerkers zijn betrokken door een vertegenwoordiging van doelgroepen in de advies en testgroep van het<br />
implementatieteam.<br />
√ De risico’s voor het slagen van de verandering in houding en gedrag zijn geanalyseerd en voor de belangrijke<br />
risico’s zijn beheersmaatregelen ontworpen (paragraaf 6.1)<br />
Daarnaast worden er gemeentebrede activiteiten georganiseerd om de IRM’ers te ondersteunen bij het realiseren van<br />
de verandering:<br />
√ Het afgelopen jaar zijn er door de hele organisatie heen 30 bijeenkomsten U factor geweest, waar in totaal zo’n<br />
600 medewerkers aan hebben deelgenomen.<br />
√ In de week van de U factor waren er 900 aanmeldingen voor 73 activiteiten. De focus van de activiteiten lag dit<br />
jaar vooral op de nieuwe manier van werken en het doel om een lerende organisatie te worden.<br />
√ Pleinen 3 worden als nieuwe vorm van integrale samenwerking ingezet voor het oplossen van complexe problemen.<br />
√ Er is op verschillende wijze aandacht voor de rol die leidinggevenden spelen in de verandering, onder andere via<br />
inspiratiesessies en het Management Development programma, dat vanaf juni zal worden uitgerold.<br />
Blik op de toekomst<br />
In het komende jaar continueren we de activiteiten rond verandering houding en gedrag, die een lange adem vereist.<br />
• Verder aan de slag met het implementatieteam en de uitrol van de U factor.<br />
• Het management faciliteren bij het dragen van de verandering.<br />
• Aan de slag met de aanbevelingen van de Rekenkamer & visitatiecommissie.<br />
Lees meer:<br />
- rapport rekenkamer<br />
- reactie rapport rekenkamer<br />
- rapport visitatiecommissie<br />
3 eenmalige, goed voorbereide bijeenkomsten waar betrokken interne en externe partijen samenkomen om een antwoord te vinden<br />
op ingewikkelde vraagstukken.<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
2.7 Transitie wijkgericht werken<br />
Doel van de transitie<br />
De opgave is om de gemeentelijke organisatie wijkgericht te laten werken, Dat betekent meer vraaggericht,<br />
gebiedsgericht en integraal. Daarbij willen we beter gebruik maken van kennis, kunde en organisatiekracht van<br />
bewoners, ondernemers en professionals.<br />
Resultaten tot nu toe<br />
√ In 2011 hebben we in dialoog met bewoners en partners uit de wijk, wijkambities voor de periode 2012-2014<br />
geformuleerd.<br />
√ Het bedrijfsplan van Dienst Wijken is vastgesteld en de dienst is gereorganiseerd.<br />
√ Wijkmanagers zijn wijkregisseurs geworden.<br />
√ Er is een agenda versterking wijkgericht werken opgesteld met een dertigtal acties gericht op gemeentebrede<br />
veranderingen in organisatiestructuur, werkwijzen en gedrag.<br />
√ Deze agenda is vervolgens in uitvoering genomen: zo zijn er o.a. wijkateliers georganiseerd om vastgelopen<br />
vraagstukken verder te helpen.<br />
√ Positieve ervaringen met wijkgericht werken zijn als verhalen verzameld en verspreid.<br />
Blik op de toekomst<br />
• In 2013 stellen we wijkactieprogramma’s op waarin o.a. de uitvoering van de wijkambities zichtbaar worden<br />
gemaakt.<br />
• Wijkregisseurs voeren regie op het opstellen en uitvoeren van deze programma’s.<br />
• We vernieuwen de interne afstemming en het overleg met bewoners en partijen op wijkniveau.<br />
• In dialoog met bewoners en partijen in de wijk stellen we wijkambities op voor de periode 2014-2018.<br />
• Er wordt een beleidsnotitie over participatie en co-creatie vastgesteld; hierover wordt met de gemeenteraad een<br />
gesprek georganiseerd.<br />
Lees meer:<br />
- Agenda versterkt wijkgerichtwerken<br />
19
20<br />
2.8 Publieksdienstverlening<br />
Doel van het programma<br />
Betere dienstverlening tegen lagere kosten. Die ambitie werken we uit door de dienstverleningsprocessen te<br />
stroomlijnen en te standaardiseren. Tegelijkertijd gaan we onze dienstverlening verder (online) digitaliseren.<br />
Klantcontacten organiseren we zoveel mogelijk naar de frontoffice. Het doel is in 2015 één gemeentebrede<br />
frontoffice te hebben waarbij circa 80% van de klantvragen via de frontoffice verloopt.<br />
Resultaten tot nu toe<br />
Één informatiebron<br />
In mei 2012 is de gemeentebrede kennisbank, het klantcontactsysteem en de producten-dienstencatalogus<br />
opgeleverd. Daarmee is er één centrale informatiebron voor alle dienstverleningskanalen beschikbaar gekomen.<br />
Voordeel hiervan is dat de informatie actueel is, eenduidig en goedkoper omdat er minder handelingen nodig zijn<br />
om tot een goed antwoord te komen. Het aantal telefonische vragen dat in een keer door het Klantcontactcentrum<br />
beantwoord kon worden is gestegen van 58% in 2009 tot 70% in 2012.<br />
Dienstverlening 24 uur per dag<br />
In augustus 2012 is het nieuwe digitale loket in gebruik genomen waarmee de vindbaarheid en leesbaarheid van<br />
informatie is verbeterd.<br />
√ De mogelijkheid voor het online maken van een afspraak is verbeterd en uitgebreid.<br />
√ De kwaliteit van digitale formulieren is verbeterd en het aantal is uitgebreid van 50 naar 90.<br />
√ Burgers van de gemeente Utrecht weten het digitale loket goed te vinden en regelen steeds meer zaken digitaal:<br />
in 2011 waren er nog 100.000 elektronische aanvragen, in 2012 al meer dan 150.000.<br />
√ De pilot webcare (reageren op twitter) was een succes en is structureel belegd bij het klantcontactcentrum.<br />
Op basis van de kennisbank konden 90% van de vragen via twitter afgehandeld worden.<br />
65 % van de processen aangepakt.<br />
In 2012 is verder gegaan met het herontwerpen van de belangrijkste dienstverleningsprocessen. Op dit moment is<br />
65% van de processen herontworpen. Een groot aantal van deze processen heeft de verbeteringen die niet afhankelijk<br />
zijn van ICT middelen geïmplementeerd. In de tweede helft van 2013 wordt een volgende stap gezet met de dan<br />
beschikbare ICT-middelen. De afhankelijkheid van de realisatie van de benodigde ICT-voorzieningen heeft effect op<br />
de planning van publieksdienstverlening.<br />
Monitoring<br />
Eens per jaar krijgen we een beeld van de resultaten dankzij de Landelijke VNG/KING-benchmark<br />
publieksdienstverlening en de Utrecht monitor (inclusief servicenormen). De brief van oktober 2012 aan uw raad is<br />
hier te vinden.<br />
Gemeenteberichten<br />
Naar aanleiding van de behandeling digitalisering gemeenteberichten in de commissie Mens en Samenleving van<br />
4 december is toegezegd de mogelijkheden van een attenderingsservice te onderzoeken voor de doelgroep die<br />
niet online is. Conclusies zijn dat een attenderingsservice per sms technisch niet realiseerbaar is en een papieren<br />
attenderingsservice niet wenselijk is. Voor een papieren attenderingsservice is weinig animo en de kosten voor de<br />
gemeente en het bedrag dat in rekening gebracht zou moeten worden bij de gebruiker zijn hoog.<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
Blik op de toekomst<br />
Voor iedereen beschikbaar.<br />
Klantcontacten zijn in 2012 verder gecentraliseerd bij domeinfrontoffices. In 2013 bereiden we de volgende stap voor<br />
met de vorming van Publiekszaken als gemeentebrede 1e lijns frontoffice. Daarnaast richten we kanaalsturing verder<br />
in met het oog op de verschillende doelgroepen en bieden we voor niet digitaal vaardigen cursussen e-overheid aan.<br />
Mijn loket komt dichterbij.<br />
In 2013 wordt de mogelijkheid tot het online regelen van producten en diensten verder verbeterd en er wordt invulling<br />
gegeven aan ‘mijn loket’. Daar kunnen burgers terecht voor inzicht in de eigen gegevens en informatie over de<br />
voortgang van bestellingen en aanvragen.<br />
Alles op één lokatie<br />
In 2013 bereiden we de verhuizing naar het stadskantoor verder voor. De functionele eisen voor de bewegwijzering,<br />
klantgeleiding, beveiliging en het op afspraak werken zijn vastgesteld en worden aanbesteed in 2013 evenals een<br />
planning & rooster-tool die het efficiënt inroosteren van personeel mogelijk maakt.<br />
Lees meer:<br />
- Raadsbrief PDV<br />
21
22<br />
2.9 Rol op Maat<br />
Doel van Rol op Maat<br />
Met het thema Rol op Maat willen we vorm geven aan de vernieuwing van onze samenwerking met de stakeholders in<br />
de stad.<br />
Resultaten tot nu toe<br />
De aanpak was gericht op stimuleren, inspireren en uitdragen. De leerervaringen leverden ideeën en inspiratie op voor<br />
de inhoudelijk betrokkenen.<br />
√ Vanuit RoM zijn de proeftuinen meer of minder actief gevolgd met als doel om de leerervaringen te expliciteren en<br />
overdraagbaar te maken.<br />
√ Ook zijn reflectiegesprekken, intervisiebijeenkomsten, discussies met MT’s en op Yammer gestart. Daarmee is een<br />
belangrijke impuls gegeven aan het expliciet leren in de organisatie.<br />
√ In het voorjaar van 2012 zijn de in de week van de U-factor diverse dynamische stadslabs georganiseerd, waarmee<br />
de bottom up aanpak werd versterkt.<br />
√ Aan het eind van het jaar is tijdens het Open Innovatiefestival een geslaagd en zeer goed bezocht symposium<br />
georganiseerd, waarop ook wetenschappers een bijdrage leverden, o.a. over co-creatie<br />
(zie www.utrecht.nl/meedoen).<br />
De inrichtingsprincipes die zijn gehanteerd bij de organisatievernieuwing zijn gebaseerd op expliciete afwegingen<br />
inzake de rol die wij als gemeente kunnen, moeten en willen spelen:<br />
√ Minder loketten en minder verwarring door gelijke taken te bundelen (Interne Bedrijven, UVO, VTH).<br />
√ Directe dienstverlening aan de bevolking maar ook handhaving bijeenbrengen met een focus op uitvoering.<br />
√ Specifieke onderdelen in de organisatie bezinnen zich ten principale op hun rol: vernieuwend welzijn, meedoen<br />
naar vermogen en de vernieuwing van gebiedsontwikkeling.<br />
Blik op de toekomst<br />
Met het symposium werd de eerste periode van RolopMaat afgerond. Ook het volgen van de proeftuinen is<br />
geëindigd. Voor de komende periode richt RolopMaat zich op de volgende projecten:<br />
• Code Utrecht – Open Data<br />
Dit is een platform in ontwikkeling, bedoeld voor initiatiefnemers uit de stad die applicaties willen maken voor<br />
en met de stad. We beogen dat het netwerk zichzelf organiseert en gemeente deelnemer wordt. Daarnaast<br />
onderzoeken we de mogelijkheden om hierop ook internationale samenwerking te ontwikkelen.<br />
• Conceptueel kader en vormgeving werkproces ‘loket’ voor burgerinitiatieven<br />
Ontwikkeling van conceptueel kader om de rolneming van de gemeente te definiëren (waarom we als gemeente<br />
wel of niet ingaan op initiatieven uit de stad)<br />
• Masterclasses RolopMaat-trajecten<br />
Organisatie van serie masterclasses waarin RolopMaat trajecten worden besproken.<br />
• Organisatie van seminar eind van het jaar tijdens Open Innovatiefestival<br />
Tijdens het seminar delen we opnieuw met de stad hoe de gemeente actief op zoek is naar een passende rol om<br />
de samenwerking met de stad gestalte te geven. Daarbij staat het leren vanuit praktijkervaring centraal.<br />
Lees meer:<br />
- Verslag Seminar ‘Meedoen is Muiten’<br />
Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013
3. De voortgang op de<br />
inrichtingsprogramma’s<br />
3.1 Organisatiestructuur<br />
In het afgelopen jaar is de nieuwe organisatiestructuur geëffectueerd en zijn het <strong>Bestuur</strong>s- en Managementconcept<br />
(BMC), de organisatieregeling en bijpassende mandaatregelingen in werking gegaan (zie paragraaf 2.1). In dit<br />
hoofdstuk inventariseren we de voortgang op de belangrijkste veranderopgaven per organisatieonderdeel.<br />
De focus lag het afgelopen jaar op het vormen van de nieuwe organisatiestructuur en het concretiseren van de<br />
veranderopgaven, waarbij een groot aantal reorganisaties en verzelfstandigingen volgens planning zijn afgerond:<br />
• Reorganisatie & vorming UVO: 1-4-2012<br />
• Reorganisatie & vorming VTH: 1-10-2012<br />
• Verzelfstandiging Bibliotheek: 1-1-2013<br />
• Verzelfstandiging Centraal Museum: 1-1-2013<br />
• Verzelfstandiging Kunstuitleen: 1-2-2013<br />
• Reorganisatie REO: 1-9-2012<br />
• Reorganisatie M&M:1-9-2012<br />
• Reorganisatie OOV: 1-1-2013<br />
• Reorganisatie Wijken: 1-1-2013<br />
• Reorganisatie & vorming Onderzoek (<strong>Bestuur</strong>sinformatie): 1-1-2013<br />
• Reorganisatie overheadtransities (inclusief vorming IB & BCS): 1-1-2013<br />
• Vorming Ontwikkelorganisatie: 1-1-2013<br />
• Vorming Uitvoeringsorganisaties: 1-1-2013<br />
Het streven was om alle plaatsingsprocessen op 1 januari 2013 te hebben afgerond. Dit is gelukt, behalve in het geval<br />
van de transitie Strategie die volgens de nieuwe planning afgerond is voor de zomer.<br />
23
24<br />
• CM IPM, Siem Huijsman<br />
• CM HRM, Simone Dirksen<br />
• CM F&C, Marike Bonhof<br />
• BO, Arnold van Kraaij<br />
• Automatisering Utrecht, Henny Spelbos<br />
• Communicatiebureau, Eelko van den Boogaard<br />
• Concerninkoop, Jurrien Brombacher<br />
• Facilitair & Huisvesting, René Mathijssen<br />
• Financiën, Jorinde ter Mors<br />
• HRM, Nick Creemers<br />
• Informatievoorzieningen, Dick de Maa<br />
• Juridische Zaken, Patrick van Doorn<br />
• Onderzoek, Koos Lieshout<br />
• Projectmanagementbureau, Jacqueline Scholing<br />
BCS <strong>Bestuur</strong>s- en Concernstaf<br />
BO <strong>Bestuur</strong>sondersteuning<br />
CM Concernmanager<br />
F&C Financiën & Control<br />
IB Interne Bedrijven<br />
IPM Informatie- & Procesmanagement<br />
GS/AD Gemeentesecretaris/Algemeen directeur<br />
HRM Human Resource Management<br />
M&M Milieu & Mobiliteit<br />
MO Maatschappelijke Ontwikkeling<br />
151.022f Gemeente Utrecht Top 20 A3 LR v7.indd 1<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013<br />
Managementplein<br />
PBLR<br />
Nora<br />
Hugenholtz<br />
IB<br />
Marjon<br />
Nooter<br />
POS<br />
Albert<br />
Hutschemaekers<br />
MO<br />
Toke Tom<br />
PBLR Projectbureau Leidsche Rijn<br />
POS Projectorganisatie Stationsgebied<br />
PBZ Publiekszaken<br />
BCS<br />
Jan Bakker<br />
Thema-<br />
directeur<br />
José Manshanden<br />
M&M<br />
Paul<br />
Kouijzer<br />
REO<br />
Martin<br />
Mulder<br />
REO Ruimtelijke en Economische Ontwikkeling<br />
SW Stadswerken<br />
UVO Utrechtse Vastgoed Organisatie<br />
VLG Veiligheid<br />
VTH Vergunningverlening, Toezicht & Handhaving<br />
W&I Werk & Inkomen<br />
GG&GD Gemeentelijke Geneeskundige en Gezondheidsdinest<br />
Raad<br />
College<br />
GS/AD<br />
Maarten<br />
Schurink<br />
Wijken<br />
Bart<br />
Andriessen<br />
Cultuur<br />
Nico Jansen<br />
VLG<br />
Angela van<br />
der Putten<br />
Raads-<br />
organen<br />
Thema-<br />
directeur<br />
Peter Steijn<br />
UVO<br />
Bas Stam<br />
VTH<br />
Evert van<br />
Kuilenburg<br />
SW<br />
Goof<br />
de Wit<br />
Directieraad<br />
Stadswerken<br />
W&I<br />
René Groen<br />
GG&GD<br />
Hetty<br />
Linden<br />
Uitvoeringsorganisatie<br />
Ontwikkelorganisatie<br />
PBZ<br />
Louke<br />
Vissers
3.1.1. Lopende structuurwijzigingen<br />
Utrecht is sinds 2010 doende verschillende verzelfstandigingen tot stand te brengen omdat zij niet (meer) tot de<br />
kerntaken van de gemeente worden gerekend en/of in verband met (cultureel) ondernemerschap en/of omdat het<br />
goedkoper is. De verzelfstandiging van de Stadsschouwburg is sinds begin 2012 gereed. Met de ervaring die daar is<br />
opgedaan zetten we verzelfstandigingen voort. Ook de verzelfstandiging het Centraal Museum is sinds begin 2013<br />
gereed. Onderhanden werk zijn de volgende projecten.<br />
1 Belastingsamenwerking. De ontvlechting van de afdeling Belastingen uit de gemeente naar de reeds opgerichte<br />
gemeenschappelijke regeling met het waterschap wordt nu voor de zomer 2013 uitgewerkt, incl. sociaal plan,<br />
en gestart en voor 1 januari 2014 afgerond.<br />
2 Stichting Tivoli Vredenburg. De inrichting van de stichting is in volle gang. Sociaal plan en plaatsingsprocedure<br />
worden opgesteld. De ontvlechting van MCV uit de gemeente kan dit najaar worden afgerond.<br />
3 Regionale Uitvoeringsdienst. Overdracht van toezicht en handhaving van milieuvergunningen inclusief<br />
bijbehorende medewerkers naar een nog in te richten gemeenschappelijke regeling waarin de Utrechtse<br />
gemeenten en provincie participeren. Doel is overgang per 1 januari 2014.<br />
4 Natuur en Milieucommunicatie. Verzelfstandiging tot stichting met eigen, nog op te richten, CAO. Doel is<br />
zelfstandig per 1 januari 2014.<br />
5 Werk Loont. Uitbesteding van deze niet-kerntaken van de gemeente naar de UW-holding inclusief overgang<br />
bijbehorende medewerkers wordt uitgewerkt voor definitieve besluitvorming. Doel is overdracht per<br />
1 januari 2014.<br />
6 Regionalisering GG&GD. In het kader van de Wet Publieke Gezondheid bezien welke taken overgeheveld zouden<br />
moeten worden naar een gemeenschappelijke regeling met alle gemeenten van de provincie en wat daar voor<br />
Utrecht de impact van is.<br />
7 Gebouwbeheer WWO's. De overname van de activiteiten van de wijkwelzijnsorganisaties op het terrein van<br />
technische beheer van maatschappelijk vastgoed in het kader van Vernieuwend Welzijn impliceert ook de<br />
overname van de medewerkers die dat technisch beheer verrichten. Afronding is gepland voor 1 augustus 2013.<br />
8 Veiligheidshuis. De inplaatsing van deze medewerkers vanuit het ministerie van justitie is afgerond. Met de<br />
medewerkers zijn afspraken gemaakt over het verschil in oude en nieuwe arbeidsvoorwaarden waarna zij allen<br />
geplaatst zijn.<br />
9 GG&GD. De GG&GD beziet haar organisatie, niet alleen vanwege de regionalisering, maar ook om de uitvoering<br />
van haar kerntaken op te waarderen, te enten op de kernwaarden van Via B en te voldoen aan de overhead norm.<br />
Deze reorganisatie is voor 1 januari 2014 afgerond.<br />
10 Werk & Inkomen: De herijking van het masterplan is voor de zomer van 2013 afgerond.<br />
11 Strategie: Op de hoofdrichting van het bedrijfsplan strategie is door het college een voorgenomen besluit<br />
genomen. De plaatsing van de medewerkers zal voor het einde van dit jaar worden afgerond.<br />
12 <strong>Bestuur</strong>sOndersteuning: Met het vaststellen van het bedrijfsplan van <strong>Bestuur</strong>s- en Concern Staf in 2011 is<br />
door het college besloten dat er een krimp moet worden gerealiseerd in de formatie van bestuursadvisering.<br />
Hierbij wordt het principe van 1 adviseur per collegelid gehanteerd. De implementatie is voorzien na de<br />
Gemeenteraadsverkiezingen van 2014.<br />
25
26<br />
3.2 Ontwikkelorganisatie<br />
Ambitie Via B:<br />
Een Ontwikkelorganisatie die zich richt op de ontwikkeling, regie en realisatie van de grote maatschappelijke opgaven<br />
van de stad. Ze combineert vakkennis en het vermogen om over de grenzen van de eigen beleidsinhoud samen te<br />
werken. Ze doet dat zowel in de lijn als in programma’s, projecten en de wijk.<br />
Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd?<br />
Het afgelopen jaar lag de focus voor de verschillende onderdelen op het vormen van de Ontwikkelorganisatie, die<br />
op 1 januari is gestart. De Ontwikkelorganisatie werkt wijk- en procesgericht. Ze werkt aan complexe strategische<br />
beleidsvorming en vervult een regiefunctie om relevante in- en externe partijen te betrekken.<br />
Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden?<br />
De Ontwikkelorganisatie werkt het komende jaar aan vier thema’s, uitgewerkt in negen opgaven, die zowel intern als<br />
extern gericht zijn.<br />
1. Realiseren van maatschappelijke opgaven<br />
• Stad van Kennis en Cultuur inhoud geven<br />
• Samenwerken aan de Strategische Agenda<br />
2. Versterken van innovatie- en realisatiekracht<br />
• Realiseren van innovatieve bezuinigingen<br />
• Wijkgericht werken, participatie en Rol op Maat<br />
3. Vormgeven van een lerende organisatie<br />
• Vernieuwde medezeggenschap<br />
• Via B-werken, signaleren van oud gedrag<br />
• Nieuwe samenwerkingsvormen / Pleinen<br />
4. Doelgericht en effectief sturen<br />
Lees meer:<br />
• <strong>Bestuur</strong>lijke aansturing en –sensitiviteit versterken<br />
• Ontwikkelteam versterken<br />
- uitwerking van bovenstaande ontwikkelagenda<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
3.3 Uitvoeringsorganisaties<br />
Ambitie via B<br />
Uitvoeringsorganisaties, die vooral zakelijk en productgericht werken aan diensten voor de stad.<br />
3.3.1 UVO<br />
Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd?<br />
De nieuwe Utrechtse Vastgoed Organisatie was per 23 april 2012 een feit, met de definitieve plaatsing van de<br />
medewerkers van het primaire proces. Deze bundeling van alle gemeentelijke vastgoedinformatie op één plek<br />
biedt een goed inzicht in de totale vastgoedportefeuille, die onderverdeeld is in 10 deelportefeuilles. Door<br />
deze nieuwe structuur en de toepassing van Lean principes 4 wordt het werk efficiënter georganiseerd en verder<br />
geprofessionaliseerd. De Lean Pilot Klantproces (oktober 2012 – april 2013) heeft geresulteerd in de oprichting<br />
van het Vastgoedloket, met als functie de front-office van de UVO.<br />
Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden?<br />
In 2013 scherpen we de sturing op de vastgoed (portefeuille en gebruik) verder aan. Daarnaast wordt in het<br />
komende jaar binnen de UVO de Contourennota Zwembaden verder uitgewerkt. Hierin staan de uitgangspunten<br />
en randvoorwaarden voor het ontwerp van de nieuwe organisatiestructuur van de zwembaden.<br />
In het kader van Vernieuwend Welzijn wordt het welzijnswerk per 1 augustus 2013 op een nieuwe manier<br />
georganiseerd in Utrecht. De gemeente neemt vanaf die datum het technisch beheer en de verhuur van<br />
accommodaties op zich. De Utrechtse Vastgoed Organisatie neemt de uitvoering voor haar rekening.<br />
3.3.2 Publiekszaken<br />
Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd?<br />
De uitvoeringsorganisatie Publiekszaken is volop in ontwikkeling. De focus lag het afgelopen jaar op betere<br />
dienstverlening tegen lagere kosten.<br />
Met Lean zijn de belangrijkste dienstverleningsprocessen van Publiekszaken herontworpen. De hoofdprocessen:<br />
huwelijken (inclusief ondertrouw), verhuizingen en rijbewijzen en reisdocumenten zijn of worden geïmplementeerd.<br />
Ondertussen zijn de volgende herontwerpen gestart: adresonderzoeken, verkiezingen, naturalisaties, roosteren/<br />
plannen en cash en waardepapieren.<br />
Het KCC wordt steeds meer gezocht én gevonden om een rol in de dienstverleningsprocessen te verzorgen. De<br />
beweging om meer ‘naar de voorkant’ van de organisatie te brengen krijgt hiermee vorm.<br />
Er is een bedrijfsplan opgesteld voor de nieuwe Belastingsamenwerking gemeenten en hoogheemraadschap Utrecht<br />
(BghU) en de besluitvorming is afgerond. Het voorkomen van dubbel werk en het gemak voor de klant (1 loket) zijn<br />
belangrijke redenen voor deze samenwerking.<br />
Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden?<br />
Per 1 januari 2014 worden de afdelingen Gemeentebelastingen en WOZ verzelfstandigd. Dit jaar staat in het teken van<br />
de implementatie van de nieuwe organisatie en de ontvlechting uit de gemeente Utrecht.<br />
Burgerzaken en het KCC werken samen met het programma Publieksdienstverlening aan het verder moderniseren van<br />
de dienstverlening tegen lagere kosten (zie ook paragraaf programma PDV).<br />
4 LEAN-management verbetert onze werkprocessen door medewerkers te vragen welke verbeteringen zij willen aanbrengen om<br />
efficiënter te werken. Dit moet leiden tot minder kosten, meer tevreden medewerkers en extra waarde voor de klant.<br />
27
28<br />
3.3.3 Werk en Inkomen<br />
Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd?<br />
Werk en Inkomen werkt hard aan een vernieuwing van de organisatie conform het Masterplan Werk en Inkomen.<br />
Werk en Inkomen is in 2011 gereorganiseerd met daarbij een forse reductietaakstelling van 200 fte (30%), te realiseren<br />
in de periode 2010-2014. Deze transitie ligt op koers. Sinds 1 januari 2013 is Werk en Inkomen gepositioneerd<br />
als uitvoeringsorganisatie. In het afgelopen jaar is de ontvlechting van de DMO doorgevoerd, op het vlak van de<br />
begroting en de overhead.<br />
De krimp in formatie is mede mogelijk doordat er tegelijkertijd wordt gewerkt aan het vernieuwen van de organisatie.<br />
Centraal daarbij staan efficiënte processen en digitalisering van werkwijzen en documenten. In 2012 is een start<br />
gemaakt met het doorlopen van alle hoofdprocessen volgens de LEAN methode Tevens is de post en archiefstroom bij<br />
de WMO gedigitaliseerd, in 2013 vindt de implementatie plaats in heel Werk en Inkomen en worden de LEAN trajecten<br />
vervolgd.<br />
Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden?<br />
In 2013 ligt de focus op het versterken van de ketensamenwerking met andere organisatieonderdelen. De<br />
belangrijkste terreinen voor Werk en Inkomen zijn arbeidsmarkt en werkgelegenheid (werkgeversgericht werken),<br />
meedoen naar vermogen, jeugd, dak- en thuislozen en handhaving.<br />
Een belangrijke opgave is het van werk naar werk begeleiden van overplaatsbare medewerkers. Werk en Inkomen<br />
heeft per januari 2013 ongeveer 70 overplaatsbare medewerkers.<br />
Het College heeft in december 2012 besloten tot een herijking van de organisatie van Werk en Inkomen. De herijking<br />
is na het advies van de ondernemingsraad in maart 2013 definitief vastgesteld. De herijking van de organisatie wordt<br />
uitgevoerd binnen het vastgestelde financiële en formatieve kader.<br />
Er zijn drie ontwikkelingen die aanpassingen in de organisatie van Werk en Inkomen vereisen:<br />
1 inhoudelijke ontwikkelingen volgend uit de Participatiewet (eerder Werken naar Vermogen) en Meedoen naar<br />
Vermogen;<br />
2 de concernbrede organisatiestrategie Via B;<br />
3 en de verdere implementatie van het Masterplan.<br />
Beoogd wordt de aanpassingen in de organisatie conform de herijking door te voeren in de 1e helft van 2013 en<br />
formeel in te laten gaan omstreeks 1 juni 2013. De plaatsingsprocedure vindt plaats in de periode maart – me<br />
3.3.4 GG&GD<br />
Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd?<br />
De Wet Publieke Gezondheid is per 1 januari 2012 van kracht. De gemeenteraad van Utrecht, het AB van de<br />
Veiligheidsregio en GGD Midden Nederland hebben met elkaar een Gemeenschappelijke Regeling Wet Implementatie<br />
Publieke Gezondheid vastgesteld met de ambitie om per 1 januari 2014 aan de Wet Publieke Gezondheid (WPG) te<br />
voldoen. Het transitietraject is in 2012 opgestart. De GG&GD heeft als uitvoeringsorganisatie ontwikkeltaken op het<br />
terrein van de decentralisatie AWBZ en Maatschappelijke Opvang overgedragen aan Maatschappelijke Ontwikkeling<br />
van de Ontwikkelorganisatie.<br />
Wat gaat het komende jaar gerealiseerd worden?<br />
In het komende jaar doorloopt de GG&GD twee transitieprocessen De eerste is de transitie “Via B” zodat de nieuwe<br />
GG&GD volgens de sturings- en inrichtingsprincipes van de nieuwe gemeentelijke organisatie (Via B)werkt. De GG&GD<br />
werkt wijkgericht, in samenwerking met collega’s, levert op maat gesneden publieksdienstverlening en werkt via rol<br />
op maat. De tweede is de regionalisering van wettelijke taken van de GG&GD zodat de Gemeente Utrecht voldoet aan<br />
de Wet Publieke Gezondheid. Daartoe moeten via een Gemeenschappelijke Regeling gezamenlijk met 26 gemeenten in<br />
de Veiligheidsregio de wettelijke taken uit de WPG uitgevoerd worden.<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
3.3.5 VTH<br />
Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd?<br />
Na de vaststelling van het Bedrijfsplan VTH in mei 2012 zijn in die zomer het hoofd VTH en alle medewerkers<br />
binnen de nieuwe organisatie geplaatst. Op 1 oktober 2012 is Vergunningen, Toezicht en Handhaving officieel als<br />
uitvoeringsorganisatie van start gegaan.<br />
De afdeling Parkeren is in 2012 ontvlochten: de parkeervoorzieningen en het parkeerbeleid zijn ondergebracht in<br />
andere organisatieonderdelen. De vergunningverlening en de handhaving maken deel uit van de VTH-organisatie.<br />
Er wordt verder meegewerkt aan de vorming van Regionale Uitvoeringsdienst.<br />
Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden?<br />
Binnen VTH wordt veel aandacht besteed aan het integraal toezicht en handhaving van de openbare ruimte en de<br />
bebouwde omgeving. De werkprocessen worden herontworpen met de LEAN-methode.<br />
Om alle vergunningen beter handhaafbaar en sturender te maken, worden de voorschriften doorgelicht. Doel hiervan<br />
is het aantal bezwaarschriften terug te laten lopen en een efficiëntere handhaving te realiseren.<br />
3.3.6 SW<br />
Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd?<br />
Stadswerken is 2013 in gegaan als een intern verzelfstandigd uitvoeringsbedrijf. In de overhead zijn een aantal taken,<br />
die inhoudelijk beter bij Stadswerken kunnen worden uitgevoerd, niet ondergebracht bij Interne Bedrijven. De interne<br />
overhead van Stadswerken is daarnaast lager dan in de rest van het gemeentelijke apparaat. Overigens functioneert<br />
Stadswerken gewoon binnen de kaders van het concern Gemeente Utrecht en draagt de organisatie ook proportioneel<br />
bij aan de gemeentelijke overhead. Stadswerken kan zich door de interne verzelfstandiging de komende jaren verder<br />
ontwikkelen als een efficiënte uitvoeringsorganisatie die integraal kan opereren bij het beheer en onderhoud van de<br />
openbare ruimte. De contourenschets "Stap voor Stap beter" geeft hier richting aan.<br />
Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden?<br />
In het komende jaar wordt binnen SW de contourenschets uitgewerkt. De omvang van de daaruit volgende acties<br />
verschilt per afdeling en onderwerp. Grootschalige reorganisaties zijn met uitzondering van de verzelfstandiging van<br />
Natuur en Milieucommunicatie en de aanpassing van de omvang van het IBU aan de orderportefeuille niet aan de orde.<br />
Lees meer:<br />
- Contourenschets Stap voor Stap beter<br />
29
30<br />
3.4 Staf & Bedrijfsvoering<br />
Ambitie via B<br />
In het kader van de Organisatievernieuwing streeft de gemeente naar een excellente bedrijfsvoering die effectief en<br />
efficiënt is en optimaal het primair proces ondersteunt. In de organisatie is deze opgave belegd bij de <strong>Bestuur</strong>s- en<br />
Concernstaf (kaderstelling) en de Interne Bedrijven (uitvoering).<br />
Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd?<br />
In 2012 is de bedrijfvoering flink gereorganiseerd met het oog op het terugbrengen van de overhead. Er zijn plannen<br />
gemaakt om processen en systemen te moderniseren. Er is gekeken naar een efficiënte en effectieve inzet van<br />
mensen, wat heeft geresulteerd in een omvangrijk plaatsingsproces en een besparing op personeel. De opgave om de<br />
dienstverlening verder te professionaliseren, zodat een betere dienstverlening met minder capaciteit mogelijk wordt,<br />
vereist in het komende jaar extra inspanningen. Daarom heeft het College besloten de daling in fte voor het komende<br />
jaar iets af te vlakken. In 2017 zal de hele bezuinigingsopdracht gerealiseerd zijn.<br />
<strong>Bestuur</strong>s- en Concernstaf<br />
Op 1 januari 2013 is de <strong>Bestuur</strong>s- en Concernstaf (BCS) gestart. De BCS heeft drie kerntaken: strategische<br />
bedrijfsvoering, bestuursondersteuning en strategie. Drie concernmanagers stellen de kaders voor de bedrijfsvoering:<br />
Financiën en Control, Informatie- en Procesmanagement en HRM.<br />
Deze concernafdelingen sturen op bedrijfsvoering vanuit de ambities van Via B: excellent en kosteneffectief. Er zijn<br />
hiervoor twee programma’s binnen de BCS:<br />
- Investeringsprogramma moderniseren van processen en informatievoorzieningen<br />
- Programma Bedrijfsvoering (hieronder verder toegelicht)<br />
Interne Bedrijven<br />
Op 1 januari 2013 is ook Interne Bedrijven (IB) van start gegaan. De interne bedrijven zijn verantwoordelijk<br />
voor de uitvoering van de bedrijfsvoering en bestaan uit 10 onderdelen: Automatisering, Communicatiebureau,<br />
Concerninkoop, Facilitair en Huisvesting, Financiën, Human Resource Management, Informatievoorzieningen,<br />
Juridische zaken, Onderzoek en het Projectmanagementbureau.<br />
Interne Bedrijven heeft haar dienstverlening volgens afspraak kunnen uitvoeren, ondanks de extra inspanningen van<br />
de reorganisatie in 2012. Tegelijkertijd heeft Interne Bedrijven een samenwerkingsagenda opgesteld en uitgewerkt.<br />
Primair was deze samenwerkingsagenda gericht op het creëren van binding tussen de 10 interne bedrijven op punten<br />
waar samenwerking meerwaarde biedt. In dat kader zijn resultaten geboekt op het terrein van synchroniseren van<br />
processen en afstemming bij de adviesdiensten.<br />
Programma Bedrijfsvoering<br />
Alle projecten gericht op het verbeteren van de bedrijfsvoering, zijn gebundeld in het Programma Bedrijfsvoering.<br />
Het programma bewaakt de samenhang en de voortgang. Het gaat in totaal om 59 projecten. Binnen dit programma<br />
wordt met prioriteiten gewerkt. Voorbeelden van projecten met de hoogste prioriteit zijn: het moderniseren van de<br />
arbeidsvoorwaarden, het uniformeren van interne tarieven en het verbeteren het inkoopproces. Grotendeels alle<br />
projecten met de hoogste prioriteit draaien inmiddels en een deel is al afgerond.<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
Wat wordt er het komende jaar gerealiseerd?<br />
• In 2013 zal het merendeel van de projecten met de hoogste prioriteit uit het programma Bedrijfsvoering worden<br />
afgerond. Andere projecten worden gestart. Het programma loopt tot en met 2014.<br />
• Het is belangrijk dat we kunnen meten of de beoogde doelstellingen met het programma Bedrijfsvoering bereikt<br />
worden. Daarvoor wordt een monitor ontwikkeld die in september 2013 gereed is.<br />
• Om meer structuur te brengen in het leveren van een uitstekende service binnen de gestelde financiële en<br />
beleidskaders aan onze klanten realiseert IB in 2013 een dienstverleningsconcept. Het gaat dan om zaken als<br />
klantgerichtheid, het synchroniseren van digitale kanalen, het zorgen voor één herkenbare benadering.<br />
Een zeer zichtbare en belangrijke opgave in dat kader is het inrichten van het Serviceplein in het Stadskantoor.<br />
De fundamenten daarvoor worden In 2013 gelegd.<br />
• Om meer inzicht te krijgen in de waardering van de dienstverlening IB vindt in 2013 een<br />
klanttevredenheidonderzoek plaats.<br />
31
32<br />
4. Besparingen en Personele aspecten<br />
4.1 Bezuinigingen<br />
Ambitie via B<br />
De ambitie uit via B is om de structurele doelmatigheidsbesparingen in 2012 op te laten lopen naar 24.2 miljoen euro.<br />
De structurele doeltreffendheidbesparingen zouden in 2012 op 6.19 miljoen moeten komen te liggen.<br />
Resultaten tot nu toe<br />
De besparingen voor 2012 zijn gerealiseerd. De verwachting is dat de taakstellingen voor 2013 ook worden<br />
gerealiseerd. In bijlage 2 wordt een overzicht gegeven van de gerealiseerde en verwachte besparingen in de komende<br />
jaren.<br />
Maatregelen 2012 2013 2014 2015 2016<br />
Doelmatigheids-maatregelen Gerealiseerd Ingeboekt/Geraamd Geraamd Geraamd Geraamd<br />
Gemeentebreed subsidiebureau 0,1 0,18 0,24 0,24 0,24<br />
Besparing Wmo 0 0 1,5 1,5 1,5<br />
Verzakelijking en modernisering bibliotheek 0,17 0,25 0,27 0,32 0,32<br />
Vastgoed 0,2 0,3 4,75 5,3 1,3<br />
Projectmanagement-bureau als intern bedrijf 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01<br />
Optimaliseren werkprocessen Stadswerken 0,444 0,544 1,094 1,094 1,094<br />
Interne verzelfstandiging Stadswerken 0 0 0,7 0,7 0,7<br />
Andere wijze van uitvoering enkele<br />
taken Stadswerken 0 0,274 0,274 0,274 0,274<br />
*Overhead 5,5 9,929 12,929 12,929 12,929<br />
**Nieuwe taakstelling overhead 0 0 0 0 1,272<br />
Inkoop (inclusief inhuur externen) 12 13,5 15 15 15<br />
Optimalisering taken BCD,<br />
waaronder controlorganisatie 0,5 0,8 1,373 1,373 1,373<br />
Optimaliseren organisatie Burgerzaken 0,08 0,17 0,17 0,17 0,17<br />
Samenwerking met waterschappen Belastingen 0 0,05 0,16 0,24 0,4<br />
Innovatie publieks-dienstverlening 0 0 2,3 2,3 2,3<br />
Gemeenschappelijke regelingen 0,275 0,275 0,275 0,275 0,275<br />
Communicatiebureau (DO) 0,3 0,8 1,4 1,4 1,4<br />
Doorlichting investeringen 2,5 3 0 0 0<br />
Subtotaal doelmatigheid 22,08 30,08 42,45 43,13 40,56<br />
Doeltreffendheidsmaatregelen 2012 2013 2014 2015 2016<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013<br />
Gerealiseerd Ingeboekt/Geraamd Geraamd Geraamd Geraamd<br />
Besparingen op subsidies 1,3 2,2 2,8 2,8 2,8<br />
Vernieuwende werkwijze sociaal kwetsbaren 0,23 0,36 0,5 0,5 0,5<br />
Vernieuwende werkwijze jeugd, onderwijs en zorg 1,95 1,14 2,97 2,97 2,97<br />
Samenwerking op het gebied van<br />
veiligheid en gezondheid 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1<br />
Preventieve gezondheidszorg 0,18 0,235 0,315 0,315 0,315<br />
Nieuwe werkwijze in de ruimtelijke keten 2,13 3,167 4,451 4,451 4,451<br />
Programma Veiligheid 0,1 0,227 0,227 0,227 0,227<br />
Programma Lokale democratie en<br />
bestuurlijke samenwerking 0,1 0,15 0,3 0,3 0,3<br />
Regierol ontwikkelen/overlaten aan de<br />
markt op het terrein van wonen en monumenten 0,1 0,35 0,7 0,7 0,7<br />
Overige besparingen 0 0,3 0,3 0,3 0,3<br />
Subtotaal doeltreffendheid 6,19 8,229 12,66 12,66 12,66<br />
Totaal doelmatigheid en doeltreffendheid 28,27 38,31 55,11 55,79 53,22
Toelichting:<br />
* Naar aanleiding van de overheadtransitie zijn eind 2012 de plaatsingsbesluiten genomen. De transitiemanagers<br />
hebben gestuurd op een reductie van het aantal fte binnen de overhead en zijn daarbij conform de vastgestelde<br />
bedrijfsplannen uitgegaan van de norm van 29,3% overhead op de totale organisatie. Op basis van de<br />
plaatsingsbesluiten kunnen we vaststellen dat de taakstelling overhead wordt gehaald. De volledige en structurele<br />
besparing van €13 miljoen euro wordt gerealiseerd. Ten aanzien van de besparing op management en secretariaten<br />
is een aanvullende actie ondernomen, omdat er geen aparte transitie was. Een aantal organisatieonderdelen had nog<br />
geen bedrijfsplan gemaakt, waardoor nog geen besparing in te boeken was. Nu we de balans kunnen opmaken ten<br />
aanzien van de taakstelling management en secretariaten, kan ook hier geconcludeerd worden dat deze structureel<br />
gehaald wordt met ingang van 2015. De taakstelling is echter ingeboekt per 2013. Met verantwoordelijk managers<br />
wordt afgesproken dat wat er in 2015 structureel bespaard wordt, ook in 2013 en 2014 in bij de verschillende<br />
organisatieonderdelen wordt ingeboekt. Dat is onder andere verantwoord door de beschikbare vacatureruimte op<br />
management en secretariaat.<br />
Voor de uitvoering van de grote veranderprogramma's, het programma Bedrijfsvoering op orde en het ICT<br />
investeringsprogramma en het daarnaast draaiend houden van de organisatie hebben we de komende twee jaar nog<br />
extra capaciteit nodig. De voorstellen om dit te financieren lopen mee in de voorjaarsnota 2013.<br />
** Vanaf 2017 is deze taakstelling 2,071 miljoen euro. Na invoering van de organisatievernieuwing gaan wij in 2014<br />
onderzoeken welke mogelijkheden er dan binnen de nieuwe organisatie zijn om aanvullend op overhead te besparen.<br />
Blik op de toekomst<br />
De ambitie uit via B is om de structurele doelmatigheidsbesparingen in 2013 op te laten lopen naar 34.76 miljoen<br />
euro. De structurele doeltreffendheidbesparingen zouden in 2013 op 8.23 miljoen moeten komen te liggen.<br />
Lees meer<br />
- Voorjaarsnota<br />
33
34<br />
4.2 Omvang Personeelsbestand<br />
Ambitie in Via B<br />
De externe doorlichtingen van de organisatie zijn vertaald naar een potentiële krimp van de organisatie. De geschatte<br />
krimp bedroeg 600 fte, waarvan 300 fte op overhead. Binnen de overhead wordt dit gerealiseerd door het normeren<br />
en verminderen van management en secretariaten. Daarnaast zal op verscheidene staffuncties (zoals ICT, HRM en FIN)<br />
organisatiebreed bespaard worden.<br />
Wat is er gerealiseerd?<br />
Nu de plaatsingsbesluiten definitief zijn, is vastgesteld dat de taakstelling overhead (structureel) wordt gehaald. De<br />
volledige besparing van 12,929 miljoen euro is per 1 januari 2015 gerealiseerd.Door uitsluiting van de Bibliotheek en<br />
het Gemeentelijk Museum en andere correcties in de formatie (zoals het niet meenemen van de Brandweer) is de totale<br />
overheadformatie verlaagd zonder dat daarop bespaard kon worden. Dit is meegenomen bij de voorjaarsnota 2012.<br />
De krimp van de organisatie is daarom rondom de voorjaarsnota 2012 bijgesteld van een geschatte krimp van 600 fte<br />
naar 450 fte, waarvan 275 fte op overhead.<br />
Tabel 1: Formatie-Bezetting per 31-12-2012<br />
Formatie en bezetting 31-12-12<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013<br />
Toegestane Werkelijke Verschil (vacature / %<br />
formatie (in fte) bezetting (in fte) externe invulling)<br />
Bibliotheek Utrecht 116 126 -10 3%<br />
<strong>Bestuur</strong>s- en Concerndienst 243 234 8 6%<br />
Muziekcentrum Vredenburg 39 38 1 1%<br />
GG&GD 296 275 21 7%<br />
Dienst Wijken 78 82 -4 2%<br />
Dienst Ondersteuning 620 582 38 14%<br />
Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling 1.016 939 77 23%<br />
Dienst Gemeentelijke Musea 65 56 9 1%<br />
Dienst Burgerzaken en Gemeentebelastingen 211 206 5 5%<br />
Stadswerken 887 757 130 5 18%<br />
StadsOntwikkeling 761 727 34 18%<br />
Raadsorgane 20 61 -41 1%<br />
Projectorganisatie Stationsgebied 33 34 -1 1%<br />
Projectbureau Leidsche Rijn 41 31 10 1%<br />
Totaal 4.426 4.148 278 100%<br />
- Zie ook paragraaf Bedrijfsvoering in de Verantwoording 2012<br />
Tabel Krimp 1-1-2013<br />
Krimp Organisatie (in fte’s)<br />
2009 2010 2011 2012 2013 Totaal<br />
Formatie # # # 4.426 4.125<br />
Bezetting 4.699 4.463 4.297 4.104 3.905<br />
Ruimte formatie/bezetting # # # 322 220<br />
(incl. 164 OVP)<br />
Krimp (incl.OVP) 236 166 193 363 958<br />
# vanaf december 2012 wordt vastgestelde formatie geregistreerd in PIMS.<br />
5 Bij Stadswerken wordt de flexibele schil (tijdelijke inzet) mee begroot in de toegestane formatie. Op 31-12-2012 was het grootste<br />
deel van de flexibele schil niet bezet.
De overplaatsbare medewerkers maken deel uit van de totale bezetting (in januari 163,88). In maart 2013 is<br />
de bezetting verder gedaald (Bibliotheek, Musea, Kunstuitleen) naar 3878 fte, waarvan 159 fte overplaatsbare<br />
medewerkers. Naast overplaatsbare medewerkers kent de organisatie 220 fte ruimte tussen de toegestane formatie en<br />
de bezetting. Deze ruimte wordt in veel gevallen niet opengezet in de vorm van een vacature, maar is flexibele schil<br />
en wordt daarnaast gebruikt om de loonkosten van de overplaatsbare medewerkers te betalen. Omdat de organisatie<br />
substantieel is gewijzigd passen de overplaatsbare medewerkers niet 1-op-1 op de (vacature)ruimte.<br />
Krimp Via B:<br />
Op 1 maart 2013 is de organisatie verder gekrompen tot een bezetting van 3.878 fte. Daarmee is de krimp van de<br />
organisatie toegenomen tot 821 fte. Daarvan is 339 fte het resultaat van verzelfstandigingen en inplaatsingen en<br />
75 fte afkomstig uit eerder reorganisatie voor via B (bijv. W&I). Per saldo is de krimp nu ten gevolge van Via B<br />
(821–339 – 75 = ) 407 fte. Dit is op schema.<br />
Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar?<br />
Het komende jaar staat in het teken van het beheersen en monitoren van de formatie en de verdere krimp van de<br />
organisatie tot de beoogde 450 fte in 2015.<br />
• Formatiebeheer; de vastgestelde formatie is per 1-1-2013 aangesloten bij de begroting. En het ontwerpen van<br />
rapportage en monitoring door rapportages formatie-bezetting).<br />
• Ontwerp van rapportage voor het monitoren van de overheadsnormen.<br />
35
36<br />
4.3 Overplaatsbaren<br />
Opgave<br />
Als gevolg van de reorganisatie bedroeg de totale groep overplaatsbaren op 1 januari 2013 192 medewerkers. Dat<br />
is minder dan de prognose uit Via B (250), omdat er geanticipeerd is op de krimp in toegestane formatie door in<br />
de periode voorafgaand aan de plaatsing vertrekkende medewerkers niet te vervangen of omdat er in individuele<br />
gevallen afspraken zijn gemaakt over vertrek.<br />
Wat is er gerealiseerd?<br />
Tabel: Overplaatsbare medewerkers<br />
Overplaatsbare medewerkers (OVP)<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013<br />
jan-13 mrt-13<br />
OVP Via B (fte) 105 98 (83,86 fte)<br />
OVP voor Via B (fte) 87 87 (74,83 fte)<br />
Totaal 192 (163,88 fte) 185 (158,69 fte)<br />
• Stand van zaken op 1 maart 2013: 98 medewerkers uit de Via B reorganisatie en 87 medewerkers van voor de Via B<br />
reorganisatie zijn overplaatsbaar.<br />
• Daarnaast zijn 88 medewerkers uit de Via B reorganisatie pré-overplaatsbaar 6 , omdat de organisatie in de<br />
komende twee jaren nog verder krimpt.<br />
• Wij proberen de overplaatsbaren zo snel mogelijk te begeleiden naar intern of extern ander werk.<br />
• Wij kiezen ervoor de primaire verantwoordelijkheid voor de mobiliteit en personeelsbudgetten van de<br />
overplaatsbaren bij de eigen leidinggevenden te houden. Het loopbaancentrum ondersteunt hen daarbij.<br />
• Vrijwel alle overplaatsbare medewerkers hebben naast het zoeken naar ander werk een (interne) klus of<br />
zijn gedetacheerd op tijdelijk werk. Dit betreft zoveel mogelijk betaald werk om daarmee een deel van hun<br />
salariskosten te kunnen dekken.<br />
• De dekking van de overige salariskosten komt uit de ruimte tussen de toegestane formatie en de tijdelijke<br />
bezetting. Deze manier van werken is met de accountant besproken.<br />
• Inmiddels hebben wij met de overplaatsbare medewerkers contracten afgesloten over mobiliteit of uitstroom.<br />
• Een taskforce overplaatsbaren is ingericht om de lijn extra te ondersteunen in haar verantwoordelijkheid. De<br />
taskforce heeft zich gericht op kennis overdracht (bijv. regelingen), realiseren van extra capaciteit voor verwerven<br />
interne en externe klussen, verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden, en het opzetten van monitoring.<br />
• Al deze punten zijn gerealiseerd: workshops voor HRM-ers en leidinggevenden zijn georganiseerd, maandelijkse<br />
vindt rapportage plaats op de activiteiten en beweging van de overplaatsbaren en externe capaciteit is<br />
aangetrokken voor het binnenhalen en matchen op tijdelijk werk.<br />
• Periodiek is voor leidinggevenden en HR-adviseurs een ronde tafel bijeenkomst gepland om over voortgang en<br />
casuïstiek te praten. Voor de overplaatsbaren zelf worden bijeenkomsten ondersteund die zij zelf organiseren.<br />
Wat zijn de doelstelling voor komend jaar?<br />
• Blijvende aandacht voor procesbegeleiding, die is er vooral opgericht om de urgentie van snel in beweging komen<br />
te stimuleren.<br />
• Via een Nieuwsflits zullen leidinggevenden en HR-adviseurs geïnformeerd worden over regelingen, afspraken<br />
mogelijkheden voor mobiliteit etc.<br />
• De organisatie blijft actief inzetten op maatwerkafspraken met medewerkers (eigen bedrijf, omscholing, uitstroom)<br />
om de uitstroom te versnellen.<br />
• De organisatie blijft leidinggevenden ondersteunen in hun verantwoordelijkheid, (workshop, kennisdelen,<br />
casuïstiek overleg) en HR-adviseurs in hun faciliterende rol.<br />
• Prognose: Het aantal overplaatsbaren is eind 2013 afgenomen met 50.<br />
6 Pre-overplaatsbaar: de functie is in 2013 en soms ook in 2014 nog beschikbaar, maar de medewerker weet al dat de functie komt te<br />
vervallen.
4.4 Frictiekosten<br />
Ambitie in Via B<br />
In juni 2011 is een voorziening, ter grootte van € 8.665.000 ingesteld voor flankerend beleid bij reorganisaties. In ‘Via<br />
B’ is deze voorziening toegelicht. Daarbij is aangegeven, dat bij de Voorjaarsnota 2013 een nadere analyse plaatsvindt<br />
of het budget toereikend is.<br />
Het frictiebudget is in principe bedoeld voor:<br />
• reorganisaties naar aanleiding van de ombuigingstaakstellingen/doorlichtingen vanaf 1 januari 2011 (en daarmee<br />
niet voor eerdere/andere taakstellingen zoals Muziekcentrum Vredenburg en Sociale Zaken en Werkgelegenheid);<br />
• voor overplaatsbare personeelsleden, d.w.z. personeelsleden die aan het eind van de plaatsingsprocedure het<br />
besluit tot niet-plaatsing hebben ontvangen;<br />
• de inzet van het instrumentarium zoals aangegeven in het Sociaal Statuut met uitzondering van de kosten voor<br />
een loopbaantraject en outplacement.<br />
• bij moeilijk bemiddelbare overplaatsbaren: persoonlijke maatwerkregelingen.<br />
• In uitzonderingsgevallen voor salariskosten van overplaatsbare medewerkers<br />
Frictiebudget; wat is er gerealiseerd?<br />
Inmiddels beschikken wij over goede informatie over de bemiddelbaarheid van de overplaatsbare medewerkers. Wij<br />
kunnen echter nog geen uitspraak doen over de toereikendheid van het frictiebudget. Dit heeft te maken met de<br />
recente ontwikkelingen op de arbeidmarkt. Door de aanhoudende crisis is de arbeidsmarkt de afgelopen periode<br />
verder verslechterd. Hierdoor wordt het naar verwachting moeilijker en duurder om overplaatsbare medewerkers uit<br />
te laten stromen. We analyseren de beschikbare informatie op dit moment in de context van de huidige arbeidsmarkt<br />
en in relatie tot recente ervaringen met frictiekosten in vergelijkbare organisaties. Dit zal eind tweede kwartaal leiden<br />
tot een scherpe theoretische aanname over de toereikendheid van het frictiebudget. Wij zullen de raadscommissie<br />
hierover separaat informeren.<br />
37
38<br />
4.5 Minder externen<br />
Wat is er gerealiseerd?<br />
Het aantal externen is in 2012 afgenomen, tegen gemiddeld lagere uurtarieven dan in 2011. De kosten zijn<br />
licht gestegen doordat de externen gemiddeld voor een langere periode zijn ingehuurd. Dit wordt grotendeels<br />
verklaard door de versnelling die is aangebracht in de processen die tot modernisering van de informatie- en<br />
communicatietechnologie leiden. Die versnelling was noodzakelijk om de dienstverlening te innoveren, de benodigde<br />
besparingen te realiseren en de eenmalige ICT-investeringen voor het Stadskantoor mogelijk te maken.<br />
Daarnaast is er een inzet geweest van onafhankelijke externe vertegenwoordigers in de plaatsingscommissies ten<br />
behoeve van de reorganisatie.<br />
Tabel 4: Kosten inhuur externen (2010 tot 2012)<br />
Uitgaven externe inhuur per onderdeel<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013<br />
2010 2011 2012 Verschil 2011-2012 Aandeel in totaal<br />
SW € 9.947.372 € 7.477.386 € 8.079.917 € 602.531 14%<br />
BCD € 4.597.330 € 3.720.145 € 4.938.356 € 1.218.210 8%<br />
PBLR € 1.714.416 € 964.982 € 1.357.221 € 392.239 2%<br />
Bieb € 618.300 € 717.082 € 527.447 -€ 189.635 1%<br />
Raadsorganen € 135.294 € 146.501 € 128.116 -€ 18.385 0%<br />
Museum € 751.972 € 580.417 € 796.288 € 215.871 1%<br />
MCV € 865.742 € 983.150 € 1.058.486 € 75.336 2%<br />
SO € 16.158.516 € 10.516.463 € 9.799.431 -€ 717.032 17%<br />
DMO € 13.943.392 € 8.933.687 € 9.327.700 € 394.014 16%<br />
GG&GD € 4.565.521 € 3.596.101 € 3.458.937 -€ 137.164 6%<br />
DO € 12.647.473 € 7.221.480 € 11.844.983 € 4.623.504 20%<br />
POS € 5.554.375 € 6.058.095 € 5.475.746 -€ 582.349 9%<br />
Wijken € 1.001.458 € 645.019 € 286.202 -€ 358.817 0%<br />
DBG € 2.280.419 € 1.457.585 € 2.191.803 € 734.218 4%<br />
GU Totaal € 75.466.815 € 53.413.251 € 59.272.645 € 5.859.394 100%<br />
Tabel 5: Tarieven inhuur externen 2010-2012<br />
Prijsklasse<br />
31-12-2010 31-12-2011 31-12-2012<br />
< 75 euro per uur 551 391 355<br />
75-100 euro per uur 69 64 84<br />
100-150 euro per uur 90 73 68<br />
>150 euro per uur 18 10 3<br />
Totaal 728 538 510<br />
Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar?<br />
Doelstelling blijft om terughoudend om te gaan met de inhuur van externen. Gezien de inhuizing in het stadskantoor<br />
verwachten we het komende jaar nog geen daling. Om in control te blijven zal de toetsingscommissie die de inhuur<br />
boven de € 75,- per uur toetst haar taak continueren.
4.6 Verzuim<br />
Ambitie in Via B<br />
Met het formuleren van de hoge ambitie in Via B is tegelijkertijd geconstateerd dat het voor de organisatie een forse<br />
opgave zou betekenen. De winkel moet open blijven tijdens deze grote verbouwing. Een van de indicatoren om het<br />
welbevinden van de medewerkers in de gaten te houden is het verzuimpercentage.<br />
Wat is er gerealiseerd?<br />
Terugkijkend kunnen we constateren dat het verzuim tot 42 dagen (kort en middellang) gedurende de reorganisatie<br />
stabiel is gebleven. Tijdens de reorganisatie zijn medewerkers dus niet meer c.q vaker gaan verzuimen.<br />
Het langdurig verzuim (langer dan een jaar) is gestegen. Dit houdt in dat medewerkers, die voor de reorganisatie<br />
Via B, al verzuimden minder snel terugkeren. Eind 2012 hebben alle IRM-ers plannen van aanpak gemaakt om extra<br />
focus te leggen op dit specifieke verzuim.<br />
8,0%<br />
7,0%<br />
6,0%<br />
5,0%<br />
4,0%<br />
3,0%<br />
2,0%<br />
1,0%<br />
0,0%<br />
mrt 12<br />
Toelichting:<br />
apr 12<br />
mei 12<br />
jun 12<br />
jul 12<br />
aug 12<br />
sep 12<br />
okt 12<br />
nov 12<br />
dec 12<br />
jan-13<br />
Voortschrijdend verzuim Kort verzuim Middellang verzuim<br />
Lang verzuim Heel lang verzuim Norm<br />
Jaarlijks wordt de verzuimnorm vastgesteld gebaseerd op de landelijke A&O-norm, die wordt berekend op basis van<br />
meerdere indicatoren in de organisatie (bijv. leeftijd, fysiek werk, reorganisatie). Voor 2012 was de verzuimnorm 5,2 %.<br />
Vanwege de reorganisatie is de doelstelling voor 2013 verhoogt naar 6,0%.<br />
In het eerste kwartaal van 2013 is een vergelijkbaar beeld zichtbaar; kort verzuim blijft stabiel en lang verzuim stijgt.<br />
Ondanks dat er meer aandacht is voor dit specifieke verzuim, keren medewerkers vaak niet direct terug naar de eigen<br />
plek. Ze re-integreren eerst in ander werk, waardoor ze formeel niet beter zijn.<br />
feb-13<br />
mrt-13<br />
39
40<br />
Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar?<br />
De doelstelling voor 2013 is het realiseren van een (voortschrijdend) verzuimpercentage op of onder de landelijke<br />
A&O-norm van 6%. Elk onderdeel met een verzuim hoger dan de norm heeft een plan van aanpak gemaakt. Uit de<br />
plannen van aanpak zijn een aantal extra maatregelen geformuleerd onder andere gericht op het langdurig verzuim<br />
(langer dan een jaar) en het voorkomen daarvan:<br />
• Nadere analyse van verzuim per onderdeel, waaronder de dossiers van langdurig verzuimers.<br />
• Instellen SMT’s (integrale teams waarbij de leidinggevenden met alle deskundigen om tafel zit) per onderdeel en<br />
per dossier.<br />
• Extra ondersteuning aan leidinggevenden (casemanagement) om extra snelheid op de verzuimdossiers te krijgen.<br />
• HRM-adviseurs bespreken maandelijks het verzuim in MT’s en bila’s met leidinggevenden om de focus vast te<br />
houden en om concrete doelen en aanpak te bewaken.<br />
• Leidinggevenden delen succesvolle aanpakken met elkaar te delen bijvoorbeeld in een Plein.<br />
Overige acties op het gebied van verzuim zijn:<br />
• Lean Herontwerp Verzuim<br />
• Preventieve maatregelen, zoals bedrijfsfitness<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
5. Plan van aanpak: Rekenkamer &<br />
Visitatiecommissie<br />
Inleiding<br />
Vanuit verschillende invalshoeken is de voortgang van het Programma Organisatievernieuwing afgelopen jaar<br />
belicht. De Rekenkamer heeft de Rekenkamer in de periode 2011-2012 onderzoek gedaan naar de aanpak van de<br />
Organisatievernieuwing en in haar rapport een aantal conclusies en aanbevelingen opgenomen. Daarnaast heeft<br />
een externe visitatiecommissie in het najaar van 2012 de aanpak van de vernieuwing onder de loep genomen en een<br />
aantal aandachtsgebieden en kansen van het programma benoemd. Al met al bevestigen deze rapporten dat we met<br />
Via B op de goede weg zijn,<br />
Zowel de aanbevelingen van de Rekenkamer als de Visitatiecommissie zijn overgenomen en worden deels al in de<br />
praktijk gebracht.<br />
De focus van dit plan van aanpak betreft de twee verbeterpunten welke de Rekenkamer aangeeft, namelijk de<br />
meetbaarheid van de resultaten en het risicomanagement. Waar de Rekenkamer een accent legt op de meetbaarheid<br />
en het beheersen van risico’s legt de visitatiecommissie meer veranderkundige accenten. Wij denken dat een<br />
combinatie van deze benaderingen goed mogelijk is en dit treft u dan ook aan in dit plan van aanpak. Waar mogelijk<br />
werken we bij de uitvoering van de verbeterpunten ook conform het principe Via B en brengen we de aanpak direct in<br />
de praktijk.<br />
- De aanpak van de aanvullende vragen van de raadscommissie is in gevoegde brief opgenomen<br />
Resultaten scherper in beeld<br />
In cijfers<br />
Als reactie op de Rekenkamer besteden we in de voortgangsrapportage meer aandacht aan de feitelijke resultaten.<br />
We hebben dit per aspect van de organisatievernieuwing vastgelegd in drie elementen:<br />
• wat was de vastgelegde ambitie<br />
• wat is er tot nu toe bereikt<br />
• wat gebeurt er de komende periode.<br />
We hebben in de rapportage deze focus scherper aangehouden dan in eerdere voortgangsrapportages.Daarnaast<br />
hebben wij een nieuwe opzet gemaakt voor een snel te beoordelen indicatief overzicht , waardoor u snel kunt<br />
overzien waar de aanpak volgens afspraak en planning loopt (groen) en waar grote risico’s zijn en dus aandacht nodig<br />
is (geel) of aanvullende maatregelen nodig zijn om het gewenste resultaat te bereiken (rood).<br />
Wij zijn nog niet overal tevreden over de meetbaarheid. Met name op het gebied van houding en gedrag is dit<br />
bijzonder ingewikkeld. Wij hebben de rekenkamer gevraagd hierover mee te denken en ook zij geven aan dat<br />
verandering in houding en gedrag het beste kan worden gemeten middels triangulatie. Dit betekent dat door<br />
verschillende veranderdoelstellingen meetbaar te maken men impliciet ook conclusies trekken over de verandering<br />
in houding en gedrag. Concreet houd dit de volgende acties in:<br />
• Benoemen indicatoren welke relevant kunnen zijn voor houding en gedrag<br />
• Voortgang meten in relatie tot doelstelling<br />
• Indien de voortgang van de veranderdoelstelling vraagt om verdere uitleg kan middels kwantitatieve en<br />
kwalitatieve informatie een verklaring worden gegeven.<br />
• Onderdeel van deze verklaring kan houding en gedragselementen bevatten.<br />
Wij zullen deze rapportagevorm nog verder doorontwikkelen, waarbij wij met name een accent zullen leggen op<br />
de versterking van de meetbaarheid van deze indicatoren welke indirect ook wat zeggen over houding en gedrag.<br />
Het overzicht van indicatoren wordt in een volgende rapportage meegenomen.<br />
Wij zijn uiteraard ook benieuwd naar uw mening over deze aangescherpte voortgangsrapportage.<br />
41
42<br />
In beeld:<br />
De visitatiecommissie legde een ander accent dan de Rekenkamer. Zij benadrukten het belang van goede voorbeelden<br />
en een goed verhaal over organisatievernieuwing. Dat gaat dus niet zozeer over de meetbaarheid als over de<br />
herkenbaarheid.; waaraan zie je dat de organisatie zich vernieuwd? Dit is ook een vraag die leeft in de organisatie.<br />
In de interne communicatie over Via B werd hier natuurlijk al aandacht aan besteed, maar we hebben daar nu meer het<br />
accent op willen leggen.<br />
Daarom stond de afgelopen week van de u factor in het teken van goede voorbeelden en leren van elkaar. Meer dan<br />
70 activiteiten werden bezocht door bijna 850 medewerkers.<br />
Ook is er een digitaal magazine gemaakt, waar de grote lijn van de organisatievernieuwing is opgenomen. Het<br />
magazine geeft medewerkers in aanvulling op de rapportage in de Voorjaarsnota, een meer dynamisch beeld van wat<br />
er binnen de gemeente gebeurt en hoe ‘de stad’ daar profijt van heeft. Het tijdschrift laat zien dat de vernieuwing<br />
van de organisatie (breedste zin van het woord) leeft: in beeld en met betekenis. Dit magazine is in eerste instantie<br />
bedoelt om medewerkers te inspireren, maar ook voor u is dit wellicht interessant.<br />
Voortgang organisatievernieuwing in beeld: (linken opnemen)<br />
- de week van de U factor<br />
- het magazine van de voortgangsrapportage<br />
Risicomanagement<br />
Zoals de Rekenkamer al aangaf is Risicomanagement geen eenmalige zaak, maar gaat het over het continue in beeld<br />
hebben en monitoren van risico’s. Wij nemen de aanbeveling van de Rekenkamer zeer van harte en waren al gestart<br />
met de versterking van het risicomanagement bij organisatievernieuwing.<br />
In deze voortgangsrapportage treft u al een eerste inventarisatie aan van de risico’s op het gebied van houding en<br />
gedrag. In de volgende rapportage wordt deze verder geprofessionaliseerd.<br />
Rapporteren in de toekomst<br />
Twee keer per jaar wordt er over de voortgang van het programma gerapporteerd.<br />
In de voortgangsrapportage najaar 2013 zal het College vooruitblikken op de ontwikkelingen in en rond de organisatie<br />
in de periode 2014-2018. De voortgangsrapportage van het voorjaar 2014 zal worden vervroegd, zodat deze eind<br />
februari beschikbaar komt. In deze rapportage nemen we vanzelfsprekend de laatste stand van zaken op inzake de<br />
meetbaarheid en het risicomanagement. Tevens zullen we in deze rapportage het gevraagde overzicht bieden van de<br />
aanleiding, analyse en te bereiken resultaten van de organisatievernieuwing, de historie van besluitvorming en een<br />
overzicht met relevante documenten.<br />
Om de vinger goed aan de pols te kunnen houden vindt dit najaar weer een onderzoek door de visitatiecommissie<br />
plaats. Zij kunnen dan ook de ontwikkeling in beeld brengen. Wij koersen er op dat u bij de bespreking van de<br />
najaarsrapportage ook de beoordeling door de visitatiecommissie kunt betrekken.<br />
Tenslotte brengen wij u graag evenals vorig jaar weer in de gelegenheid om te spreken met de diverse ambtelijke<br />
trekkers van de vernieuwing. Dit zal plaatsvinden op 6 juni.<br />
Lees meer:<br />
- rapport rekenkamer<br />
- reactie rapport rekenkamer<br />
- rapport visitatiecommissie<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013
6. Risicomanagement<br />
Effect<br />
Zoals opgenomen in de voortgangsrapportage en het plan van aanpak worden de risico’s inzake de<br />
organisatieverandering op programma/afdeling niveau bijgehouden. Bij de voortgangsrapportage in het najaar zal het<br />
risicobeheer van publiekdienstverlening, het bedrijfsvoeringprogramma en IPM worden meegenomen. De risicoanalyse<br />
voor de gewenste verandering van houding en gedrag vindt u in onderstaande paragraaf.<br />
6.1 Risicoanalyse Houding en gedrag<br />
In onderstaande tabel zijn de risico’s inzake houding en gedrag weergegeven. De aanvaardbare en lage risico’s zijn in<br />
dit overzicht niet meegenomen.<br />
Kans<br />
1. Beperkt<br />
2. Redelijk<br />
3. Groot<br />
4. Zeer groot<br />
5. Enorm<br />
1.<br />
Aanvaardbaar risico<br />
Bijna niet<br />
denkbaar<br />
Laag risico<br />
2.<br />
Denkbaar maar<br />
onwaarschijnlijk<br />
Ernstig risico<br />
3.<br />
Mogelijk<br />
4.<br />
Zeer wel mogelijk<br />
Zeer ernstig risico Onaanvaardbaar risico<br />
Bedreiging Kans Effect Risico Beheersmaatregel<br />
De verandering van houding en gedrag vergt<br />
lange adem.<br />
Risico is dat de focus van de verandering ver-<br />
minderd. Ook is er een kans dat het volgende<br />
college hier niet mee verder wil, waardoor de<br />
verandering niet (volledig) wordt gerealiseerd.<br />
Middenmanagers zijn cruciaal in de verandering<br />
van houding en gedrag. Zelf moeten zij ook ver-<br />
anderen. Er is een kans dat zij dit niet allemaal<br />
voldoende beheersen, waardoor de verandering<br />
onder hun medewerkers gevaar loopt.<br />
5.<br />
Te verwachten<br />
2 5 10 Deze raad wil de vernieuwing doorzetten, dit<br />
wordt ook vastgelegd met de vaststelling van<br />
het Rekenkamerrapport. In de voortgangsrap-<br />
portage van november een doorkijk geven naar<br />
de periode 2014-2018. In de voortgangsrappor-<br />
tage voorjaar 2014 stand van zaken vastleggen.<br />
Beide inmiddels toegezegd door college.<br />
3 4 12 We starten een MD programma dat we richten<br />
op het ondersteunen van managers bij de ver-<br />
anderopgave. Aangezien er grote verschillen<br />
zijn in ondersteuningsbehoefte is er een be-<br />
perkt centraal programma, waar urgentie wordt<br />
gegeven aan de verandering. Daarnaast is er<br />
een programma waar leidinggevenden kunnen<br />
leren van elkaar, door o.a. intervisie. tenslotte<br />
zijn er verschillende vaardigheidsmodules. Het<br />
MD programma heeft deze focus in ieder geval<br />
in 2013 en 2014.<br />
43
44<br />
Bedreiging Kans Effect Risico Beheersmaatregel<br />
Verandering lukt alleen als de ambtelijke top<br />
zichtbaar sponsor is. Er is commitment aan de<br />
top (blijkt o.a. uit Rekenkamer en Visitatiecom-<br />
missie), maar onvoldoende zichtbaarheid is en<br />
blijft een risico<br />
De interne verandering is ingezet om een scher-<br />
pe, wendbare, open en betrouwbare gemeente-<br />
lijke organisatie neer te zetten welke daardoor<br />
de stad Utrecht beter kan bedienen. Risico is<br />
dat door alle interne veranderingen de focus op<br />
het maatschappelijke effect ondersneeuwt.<br />
Om te ontwikkelen is ondernemerschap en lef<br />
nodig en dat vraagt om een veilig leerklimaat.<br />
Risico is dat er te weinig ruimte wordt gevonden<br />
om te leren met vallen en opstaan en dat het<br />
management stuurt op "fouten".<br />
Niet alle medewerkers kunnen het vernieu-<br />
wingsproces bijbenen. Risico is dat de ach-<br />
terhoede te ver achterraakt en onvoldoende<br />
aangehaakt is bij de veranderingen in de or-<br />
ganisatie. Hierdoor wordt de stap naar ander<br />
gedrag lastiger.<br />
<strong>Voortgangsrapportage</strong> 2013<br />
3 4 12 In directieraad en bij bijeenkomsten van de<br />
"top 20" is dit een belangrijk topic. Hoe zien de<br />
medewerkers ook aan jouw gedrag dat de ver-<br />
andering er echt moet komen? Directieraad gaat<br />
tweewekelijkse filmpjes maken om zichtbaar te<br />
maken waar zij mee bezig zijn. Leden van de<br />
directieraad schrijven daarnaast blogs en ne-<br />
men actief deel aan bijeenkomsten en digitale<br />
debatten.<br />
3 2 6 Intern de organisatie zorgen dat de program-<br />
ma's rol op maat en wijkgerichtwerken goed<br />
aansluiten bij veranderopgave van de IRM'ers.<br />
Daarnaast op verschillende wijze stakeholders,<br />
ondernemers en burgers van utrecht bij de ver-<br />
anderingen betrekken (rol op maat, wijkgericht-<br />
werken, wikiutrecht, ect).<br />
3 5 15 Beloon verantwoordelijkheid, maak medewer-<br />
kers zichtbaar en gun elkaar ruimte om fouten<br />
te maken en te leren.<br />
3 5 15 De achterhoede moet worden meegenomen<br />
door de voorhoede. Om dit te realiseren zijn er<br />
extra activiteiten ontwikkeld om de veranderin-<br />
gen herkenbaar in beeld te krijgen. Bijvoorbeeld<br />
de week van de u factor en het digitale voort-<br />
gangstijdschrift. Daarnaast worden managers<br />
aangemoedigd om met de medewerkers zelf<br />
invulling te geven aan de begrippen Open,<br />
Scherp, Wendbaar en betrouwbaar door bijvoor-<br />
beeld Koers via B.
Change language