Siemens in Nederland Excellent ondernemen - De Boeck

Siemens in Nederland
s
Excellent ondernemen

2
excellent ondernemen
Prijswinnaar
Bij de uitreiking van de European Quality Awards
2003 is Siemens Nederland onderscheiden in de
volgende categorieën:
• Resultaatgerichtheid;
• Leiderschap en doelgerichtheid.
Resultaatgerichtheid
Het tot stand brengen van resultaten die alle
stakeholders van de organisatie aanspreken.
Het EFQM audit team: “Siemens Nederland toont aan
dat het evenwichtig rekening houden met de belangen
van alle stakeholders op een hoog prestatieniveau
onontbeerlijk is voor een opmerkelijke duurzame
ontwikkeling.”
Leiderschap en doelgerichtheid
Visionair, inspirerend leiderschap gekoppeld aan
doelgerichtheid.
Het EFQM audit team motiveerde de keus als volgt:
“Door een rolmodel te hanteren ten aanzien van
aspecten als leiderschap en doelgerichtheid, gestoeld
op het EFQM-Excellence model, heeft het management-team
vorm gegeven aan het huidige Siemens
Nederland. Daarnaast heeft het bewezen een heldere
kijk te hebben op de verdere ontwikkeling van de
onderneming.”

3
excellent ondernemen
De kernwaarden waar Siemens sinds de oprichting in oktober 1847 voor staat, zijn tot op de dag van vandaag de
leidende principes binnen onze organisatie. Siemens is betrouwbaar, menselijk en nieuwsgierig. Voortdurend
opzoek naar verbetering, met alle aandacht voor haar omgeving. Door zo te streven naar excellent ondernemerschap,
is Siemens door de jaren heen gekomen waar ze nu staat. Wereldwijd zijn er maar weinig ondernemingen
van onze omvang die zo’n lange, succesvolle geschiedenis als basis voor de toekomst hebben.
Siemens wil excellent zijn in alle aspecten van het ondernemen. Door goede resultaten te boeken en voortdurend
te werken aan efficiency, betrouwbaarheid en kwaliteit. Zónder dat dit ten koste gaat van creatieve ruimte voor
innovaties. Excellent ondernemen zit ook in persoonlijke aandacht. Voor onze medewerkers, partners én klanten.
Intern uit het zich in leiderschap waarbij alle ruimte wordt gecreëerd voor verbetering.
Mede daarom heeft het model van de European Foundation for Quality Management (EFQM) sinds1997 een
vaste plaats in onze bedrijfsvoering. Ieder jaar ondergaan alle bedrijfsonderdelen een kritische zelfevaluatie. Het
levert ons jaarlijks een sterke basis op voor de strategische planning en concrete verbetertrajecten.
Deze aanpak heeft nu al aantoonbaar rendement opgeleverd. Naast een positieve trend in onze financiële
prestaties zijn ook veel andere bedrijfsresultaten verbeterd. Zo is de klanttevredenheid toegenomen, is ons imago
verbeterd en is de betrokkenheid van onze medewerkers vergroot. Klinkende resultaten in ons streven naar
excellent ondernemen. Niet voor niets is Siemens in 2003 door de EFQM als eerste Nederlandse organisatie
onderscheiden met twee European Quality Prizes.
Kennisoverdracht is essentieel voor ontplooiing en groei. Door onze ideeën over excellent ondernemen met
anderen te delen, hopen we bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling van een excellente maatschappij.
Roel Overakker
Lid Raad van Bestuur Siemens Nederland N.V.
Excellent Ondernemen,
begint met ruimte creëren
voor verbetering

4
excellent ondernemen
Ab van der Touw,
directeur divisie CIS
Een goede leider geeft zijn
medewerkers het gevoel
een centrale rol te vervullen
binnen de organisatie en
geen bijrol te spelen.
Iedere man en iedere
vrouw moet beseffen dat
hij of zij medebepalend is
voor het succes van de
organisatie.
Leiderschap
Excellent ondernemen is een kernwaarde voor al
onze mensen. Directie en management stimuleren
dit dagelijks door een voorbeeldfunctie te vervullen
als het gaat om continue verbetering en leiderschap.
Via heldere waarden, principes, missie,
visie en doelstellingen geven zij leiding aan het
bedrijf. Ze hebben regelmatig persoonlijk contact
en organiseren bedrijfsbrede evenementen, zoals
de jaarlijkse nieuwjaarsbijeenkomst. Ze moedigen
mensen aan hun uiterste best te doen en om
binnen en buiten ons bedrijf op te treden als
ambassadeurs van excellent ondernemen.
Mission
Principles
Values &
Standards
Samenhang tussen waarden en normen,
principes, missie en visie.
Vision
Coachend leiderschap
De ondersteuning die managers krijgen om hun potentieel
volledig te benutten en om hun medewerkers te helpen hetzelfde
te doen, is stevig verankerd in onze stijl van leidinggeven,
ook wel coachend leiderschap genoemd. Coachend
leiderschap betekent een omgeving creëren waarin medewerkers
hun doelstellingen kunnen verwezenlijken en hun
vaardigheden kunnen ontwikkelen. Deze stijl van leidinggeven
wordt bijgebracht in een specifieke cursus die deel
uitmaakt van het opleidingsprogramma voor managers.
Afgezien van de reguliere beoordelingsgesprekken wordt
medewerkers tweejaarlijks gevraagd hun mening te geven
over de (coaching)vaardigheden van hun directe managers.
De resultaten van deze beoordelingen worden meegenomen
bij het uitstippelen van de loopbaanplannen van deze
managers.
Dankzij de empowerment die inherent is aan deze stijl van
leidinggeven worden medewerkers gestimuleerd om hun
werkomgeving kritisch te evalueren en best practices te
benchmarken en te delen, hetgeen merkbare verbeteringen
oplevert. Dit wordt weerspiegeld in het feit dat vrijwel alle
managers en circa 35 procent van alle medewerkers direct
betrokken zijn bij verbeterprocessen.
Het team van getalenteerde medewerkers
dat een indrukwekkend optreden verzorgde
tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst van 2003.
De show is een voorbeeld van optimale
samenwerking.

Ons MISSION® systeem
Beleid en strategie
Onze missie en visie liggen ten grondslag
aan ons beleid en onze strategie.
Op basis hiervan kunnen we de toekomstige
relatie met onze belangrijkste
stakeholders vormgeven. Dit vertaalt
zich in langetermijndoelstellingen, die
zijn vastgelegd in onze top+ commitment.
De belangrijkste stakeholders
zijn onze klanten, medewerkers,
aandeelhouder (ons moederbedrijf
Siemens AG), partners en de maatschappij
waar we deel van uitmaken.
Het per 30 september 2001 bereikte marktaandeel zullen wij tot het jaar 2005
verhogen met 25%. Daarnaast zal 40% van de omzet voortkomen uit divisieoverschrijdende
totaaloplossingen.
Onze EBIT zal ieder jaar zowel absoluut als relatief stijgen en in 2005 minimaal
7,5% van onze omzet bedragen.
De EVA zal jaarlijks groeien tot minimaal 70 miljoen Euro in 2005.
EFQM score: 2001: 550 punten 2002: 650 punten 2003: 700 punten
2004: 725 punten 2005: 750 punten
De per 30-09-01 bereikte klantentevredenheid zullen wij tot het jaar 2005
verhogen met minimaal 10%.
De betrokkenheid van medewerkers stijgt jaarlijks van 81% in 2002 naar
minimaal 85% in 2005.
Ons positieve imago in de maatschappij verbetert jaarlijks van 71% in 2002
naar minimaal 75% in 2005.
top + Commitment 2005.
5
excellent ondernemen
Uitvoering via scorecards en kernprocessen
Alle divisies maken gebruik van MISSION® (Management
Information System Siemens Online) om interne en externe
prestatiemaatstaven te meten en te analyseren.
MISSION® werd in oktober 2001 bedrijfsbreed ingevoerd. De
management scorecard en daarvan afgeleide proces-scorecards
vormen de kern van MISSION®. Alle units hebben een
management scorecard opgesteld; of bijsturen noodzakelijk
is, hangt af van de strategische doelstellingen en daaraan
gekoppelde kritische succesfactoren. Dankzij het verkeerslichtsysteem
kan in één oogopslag worden gezien of een
unit conform de doelstellingen presteert. Strategische
scorecards tonen heel direct aan waar beleidsaanpassingen
noodzakelijk zijn, terwijl proces-scorecards vooral worden
gebruikt voor operationele activiteiten.
We trachten onze doelstellingen zoals geformuleerd in
onze top+ commitment 2005 te realiseren met behulp van
kernprocessen in het kader van MISSION®, uitgaande van
het gestandaardiseerde Process Framework van Siemens AG
(zie ook het hoofdstuk ‘Management van processen’).

6
excellent ondernemen
Stephanie Neeleman,
Secretaresse
Support Center
Human Relations
Het beleid van Siemens is
erop gericht medewerkers
flexibel in te zetten.
Daarom wordt veel aandacht
besteed aan trainingen, job
rotation en andere ondersteuning.
Hierdoor blijven
medewerkers gemotiveerd
en gaat er geen kostbare
kennis verloren.
Personeelsmanagement
Sinds Siemens 125 jaar geleden actief werd in
Nederland, nemen normen en waarden een
centrale plaats in binnen het bedrijf. De normen
en waarden van Siemens zijn vastgelegd in het
sociaal beleid, dat integraal deel uitmaakt van
het bedrijfsbeleid. Ons beleid kenmerkt zich in de
eerste plaats door voortdurende employability,
zodat medewerkers en hun managers in staat zijn
in te spelen op de steeds veranderende eisen die
klant en markt aan hen stellen. Jobrotation,
coachend leiderschap, divisieoverschrijdend
gedrag, onderlinge samenwerking en resultaatgericht
optreden zijn stuk voor stuk belangrijke
manieren om dit te verwezenlijken.
Het personeelsblad Schakels.
Manager
appraisal
Employee
Opinion
Survey
HR-management.
Inflow
Recruitment
Selection
Prestatiebeoordeling
De persoonlijke doelstellingen en opleidingsplannen worden
vastgesteld in een planningsgesprek dat aan het begin van
elk jaar wordt gehouden tussen de medewerker en zijn
manager, waarbij ook de personeelsmanager aanwezig is.
Aan het eind van het jaar, tijdens het beoordelingsgesprek,
worden de in het planningsgesprek overeengekomen doelstellingen
tegen het licht gehouden. Tussentijds vindt een
functioneringsgesprek plaats om het functioneren en de
geboekte vooruitgang in een open dialoog te bespreken.
Al meer dan 15 jaar is onze gecertificeerde bedrijfsgezondheidsdienst
betrokken bij het welzijn van de medewerkers
van ons bedrijf. Alle maatregelen zijn primair gericht op de
veiligheid, gezondheid en het welzijn op de lange termijn.
Het zeer geringe ziekteverzuim binnen ons bedrijf toont aan
dat het gezondheidsbeleid goed functioneert.
De algehele effectiviteit van ons personeelsbeleid wordt
beoordeeld via ons medewerkerswaarderingsonderzoek.
Corporate Policy
HR Policy & planning
Throughflow
Training
Job rotation
Development
Outflow
Performance Appraisal System
Planning meeting
Performance dialogue
Appraisal meeting
Social
Policy

Corporate strategic dashboard (01.02.2003)
Innovatie bij Siemens: een workshop Business Development.
Partnerships en
middelenmanagement
De manier waarop we de relaties met onze partners
beheren, geeft meerwaarde aan onze activiteiten
en ondersteunt daarmee ons beleid en
onze strategie. We werken met verschillende
soorten partners: alliantie- en kennispartners
(joint ventures en commanditaire vennootschappen),
supply-chain partnerships (leveranciers met
wie we een sterke relatie onderhouden vanwege
het strategische belang en de financiële impact)
en interne partnerships (partners binnen de
Siemens AG-organisatie).
Het Supplier management-process.
7
excellent ondernemen
Financieel management
Er wordt onderscheid gemaakt tussen de verkooporganisatie
en de controller-organisatie (CEB). Controllers rapporteren
aan de financieel directeur, die tevens functionele verantwoordelijkheid
draagt. Hierdoor is de controller een onafhankelijke
partij. De structuur kan worden beschreven als een decentrale
controller-organisatie, d.w.z. controllers zijn op ieder
organisatieniveau aanwezig (corporate, divisie, resultaatverantwoordelijke
eenheid en kostenplaats). Het grote voordeel
van een dergelijke aanpak is dat controllers zeer vertrouwd
zijn met de unit waarvoor ze werken en exact weten wat er
speelt. Deze structuur berust op het ‘twee paar ogen’-principe.
Het feit dat de verantwoordelijkheid voor een organisatorische
eenheid wordt gedeeld, zorgt voor de juiste mate van
betrokkenheid bij de controller.
Technologiemanagement en innovatie
Siemens AG beheert primair het proces waarbij nieuwe technologieën
worden vastgesteld en ontwikkeld. Binnen onze
organisatie hechten we echter grote waarde aan het sturen
van de bedrijfsontwikkeling en het zorgvuldig beheren van
de productportfolio.
Innovatieve ideeën worden gegenereerd door medewerkers
binnen de divisies of tijdens brainstormsessies waaraan een
of meer divisies deelnemen, ondersteund door innovatie- en
acquisitiemanagers. Er worden speciale innovatielunches
georganiseerd met daaraan gekoppeld ideeënworkshops.
Deze workshops zijn gericht op maatschappelijk relevante
onderwerpen (educatie, gezondheid, etc.) om bedrijfsbrede
samenwerking te stimuleren.

8
excellent ondernemen
1980 -
1985
1992 -
2006
1994 -
2006
1993 -
2006
2000 -
2006
AQAP 4
AQAP 1 (nu AQAP 110)
ISO 9001
Safety Checklist
Contractors (VCA)
AQAP 110
AQAP-150
Gerelateerd aan militaire
opdrachten
Gehele organisatie
Project, engineering en
service afdelingen
Gerelateerd aan militaire
opdrachten
2000 Nederlandse
Kwaliteitsonderscheiding
Gehele organisatie
2001 -
2004
2001-
2002
2003
2003
ISO 14001
Finalist European
Quality Award
Europese onderscheiding
voor gezondheidsbevordering:
Model of good practice
Winnaar van twee
European Quality Prices
Gerelateerd aan militaire
opdrachten
Gehele organisatie
Gehele organisatie
Gehele organisatie
Gehele organisatie
Management van processen
Waar kwaliteitszorg binnen Siemens oorspronkelijk
bestond uit het beheren van productkwaliteit en later
proceskwaliteit, staat inmiddels de kwaliteit van de
organisatie centraal in het streven naar excellent ondernemen.
We hebben altijd aandacht besteed aan procesmanagement.
Met de invoering van AQAP en ISO werd
een standaard geïntroduceerd voor procesmanagement.
Act
Ons managementsysteem.
Standards and Values
Mission/Vision/top + commitment
Management Process
Business Processes
Customer Relationship Management (CRM)
Plan Understand
Sell
Care
Supply Chain Management (SCM)
Plan Source Make Deliver Return
Product Lifecycle Management (PLM)
Product
Commer-
Plan Define Realize
Phase out
Portf.-Mgt.
cialize
Support Processes, e.g.
Quality
Mgt.
Plan
Personnel
Financial Procure- ICT-Mgt.
Mgt. ment
Process
Mgt.
Communications
Facility
Mgt.
Check
Siemens Nederland-certificaten voor excellent
ondernemen, kwaliteit, gezondheid en veiligheid.
Voordelen voor onze klanten
Processen worden tegenwoordig vastgelegd en beheerd via
MISSION® en het Siemens Process Framework (zie ook
“Beleid en strategie”). Procesmanagement kan doeltreffender
worden ingezet door het gebruik van specifieke en gestandaardiseerde
modellen voor procesontwerp en -ontwikkeling.
Aan de hand van prestatiemaatstaven op proces-scorecards
worden processen gemeten, doorgelicht en verbeterd. We
willen hiermee nog betere resultaten boeken in lijn met
onze (strategische) doelstellingen, teneinde (financiële)
voordelen te behalen. Dit komt uiteindelijk onze klanten
weer ten goede.
Verbetering
Om processen op gestructureerde wijze te verbeteren,
maken we gebruik van het top + verbeterproces, dat is gebaseerd
op de PDCA-cyclus. Elke stap in het proces is gekoppeld
aan ondersteuningstools en methoden als benchmarking,
best practice sharing, innovatie, etc. Vanaf het moment dat
mensen bij ons binnenkomen, worden ze aangemoedigd
hun zwakke punten te verbeteren. Alle medewerkers volgen
een tweedaagse cursus op het gebied van de top + methodologie
van continue verbetering.
Scorecards
Management
review
EFQM SA
Stakeholders
Research
Surveys
Do

Jean Pierre Vos,
Projectontwikkelaar
Met een bedrijfsbrede
aanpak levert Siemens een
waardevolle creatieve bijdrage
aan de ontwikkeling
en implementatie van
projecten die niet alleen
van belang zijn in economisch
opzicht, maar ook
vanuit het oogpunt van
maatschappelijke betrokkenheid.
Hierdoor kunnen
we de toekomst met vertrouwen
tegemoet zien!
Waardering door klanten
We streven naar directe, duurzame en winstgevende klantrelaties
die tot wederzijds voordeel strekken. Onze klantgerichtheid
is stevig verankerd in onze missie, visie en top +
commitment. Om dit te benadrukken, hebben we Customer
Relationship Management tot een van onze strategische
speerpunten gemaakt.
Om de waardering door onze klanten te meten, hanteren
we prestatie- en perceptie-indicatoren. Prestatie-indicatoren
zijn onder meer de opbrengst gedurende de levenscyclus
van een klant, telefonische bereikbaarheid en hit/bid-ratio’s.
In hoeverre de klant tevreden is, valt af te leiden uit klanttevredenheidsonderzoeken
en klachtenbeheersystemen.
Het jaarlijkse Siemens VIP-diner.
9
excellent ondernemen
Klanttevredenheidsonderzoek
De klanttevredenheid wordt tweemaal per jaar gemeten
om te achterhalen hoe we in de ogen van onze klanten
presteren. De hiertoe opgestelde enquête bestaat uit twaalf
verschillende vragenlijsten over diverse onderwerpen.
Antwoorden worden vastgelegd op een vijfpuntsschaal
(uitmuntend, zeer goed, goed, matig en slecht). Ons doel is
om ‘uitmuntend’ en ‘zeer goed’ te scoren, omdat deze scores
duiden op ware klanten loyaliteit. De resultaten van het
onderzoek zijn beschikbaar op corporate-, divisie- en
afdelingsniveau. De gegevens zijn zowel algemeen van aard
als uitgesplitst naar product- en/of klanttype. Daarnaast voeren
afdelingen die werken voor interne klanten eigen onderzoeken
uit teneinde hun activiteiten te verbeteren.
Klachtenbeheer
We beschouwen klachten als een belangrijke manier om
feedback te krijgen. Alleen vrienden klagen per slot van
rekening! Al onze divisies en afdelingen hebben klachtenmanagers
aangesteld die verantwoordelijk zijn voor een
vlotte klachtenafhandeling. Hoewel het aantal klachten
wordt gezien als een belangrijke maatstaf, ligt het accent
steeds meer op andere indicatoren, zoals verwerkingstijden.

10
excellent ondernemen
Het Jong Siemens-volleybaltoernooi.
Waardering
door medewerkers
Medewerkerswaarderingonderzoek
Ons medewerkerswaarderingonderzoek
“De Peiling” is het
belangrijkste instrument om na
te gaan hoe we in de ogen van
onze medewerkers presteren.
Sinds 1996 wordt dit onderzoek
tweejaarlijks gehouden.
De vragenlijst wordt anoniem
ingevuld. Medewerkers wordt
gevraagd naar hun mening
over uiteenlopende onderwerpen.
We onderwerpen de resultaten
aan een grondige analyse,
waarbij de input van doelgroepen
en beoogde verbeterprocessen
wordt meegewogen.
%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Leadership
Policy and Strategy
Supervision
Communication
Empowerment
Overzicht kernthema’s ‘De Peiling 2002’ van
Siemens Nederland vergeleken met de benchmarks.
Organisation and Efficiency
Involment of our employees
Customer Satisfaction
Training and Development
Remuneration
Job Satisfaction
Corporate citizenship and Image
Job Security
Internal co-operation
“De Peiling” wordt uitgevoerd door een extern onderzoeksbureau.
Omdat veel multinationals een soortgelijk onderzoek
doen, benchmarken we onze resultaten. Hieruit blijkt dat
we tot de top-10 in Nederland behoren op het gebied van
medewerkerstevredenheid. Zo scoren we beter dan de benchmark
ten aanzien van onze top + doelstelling voor waardering
door medewerkers. Bovendien blijkt ook uit onderzoeken
van Berenschot en PricewaterhouseCoopers dat het personeelsmanagement
van Siemens wordt beschouwd als ‘best
in class’.
Jobrotation
Een van onze ‘good practices’ is jobrotation. Jobrotation
draagt er wezenlijk toe bij dat medewerkers hun professionele
horizon verbreden. Op jaarbasis maakt meer dan
12% van onze medewerkers gebruik van de mogelijkheid
tot jobrotation.
Gemiddelde van
Siemens Nederland
over 2002
Benchmark
Nederlands
gemiddelde

Bem Klijnhout,
Kwaliteitsmanager
Darwin’s Survival of the
Fittest is ook van toepassing
op maatschappelijke
betrokkenheid. Uiteindelijk
blijven alleen de bedrijven
over die zich het best
hebben aangepast aan de
eisen en wensen van hun
stakeholders.
Waardering door
de maatschappij
Maatschappelijk betrokken ondernemen is een van
de basisprincipes van ons bedrijf. In 1999 stelden we
een beleidsverklaring op inzake maatschappelijk
betrokken ondernemen, waarin de rol van Siemens
in de maatschappij werd vastgelegd. We hebben
maatschappelijk betrokken ondernemen als volgt
gedefinieerd: “Bewust en structureel invulling geven
aan onze rol in de maatschappij, op een wijze die
verder gaat dan naleving van wetten en zowel de
samenleving als Siemens tot voordeel strekt. We
vervullen onze rol in de samenleving op grond van
het principe van de 3 P’s: People, Planet en Profit.”
Deze definitie benadrukt dat maatschappelijk betrokken
ondernemen tot uiting komt in onze bedrijfsacti-
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Has expert staff
Imago-onderzoek: huidige waardering van Siemens AG door de maatschappij
84
96
81
94
93
84
67
92
89
54
80
75
70
70
63
49
69
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Philips
Siemens
ABB
Nokia
IBM
Ericson
11
excellent ondernemen
viteiten. Winst en continuïteit zijn belangrijk voor een commerciële
organisatie als de onze. Maar we willen deze zaken
op verantwoorde wijze realiseren: door bij onze activiteiten
rekening te houden met het milieu, door onze mensen en
hun sociale omgeving te respecteren en door maatschappelijke
vraagstukken in aanmerking te nemen bij onze
producten en diensten. We zijn op veel verschillende terreinen
actief als architect van een moderne samenleving en bieden
oplossingen op het gebied van Energie, Wonen en werken,
Mobiliteit, Educatie, Communicatie, Veiligheid, Gezondheid
en Industrie. Een goed voorbeeld is de manier waarop ons
management het gebruik van wind, zon, water en biomassa
als duurzame energiebronnen stimuleert. Dit zien we terug in
de bouw van een windturbine in het Siemens Business Center
in Zoetermeer, evenals in de met biomassa gevoede elektriciteitscentrale
in Cuijk en het ‘zonnedak’ van de Floriade,
allebei de grootste in hun soort in Europa.
1998
2002
Supplies high-quality
products/services
Is technologically
innovative
Is a company
with vision
Is reliable
Is customeroriented
Is an e-driven
organization
Is a people
company
Offers total
solutions
Communicates effectively
externally
Is dynamic
Has considerable
know-how in my sector
Is a corporate
citizen
Is flexible and
not bureaucratic.
27
69
61
56 58
37
57
Benchmark imago-onderzoek 2002.
GTI
Getronics
GE

12
excellent ondernemen
Maurice Helwegen,
Projectcontroller
Key Performance Indicators
(KPI’s) vertalen onze top +
strategie in daadkrachtig
optreden. KPI’s banen de
weg naar toekomstig
succes doordat we ons
kunnen concentreren op
onze doelstellingen.
Ondernemingsresultaten
x mln EUR.
700
600
500
400
300
200
100
Onze strategie en de bijbehorende langetermijndoelstellingen
zijn gestoeld op onze missie en
visie. De doelstellingen zijn geformuleerd in onze
top + commitment 2005 en vormen de basis voor
strategische en operationele targets op corporate-,
divisie- en afdelingsniveau, die hun weerslag vinden
in de MISSION®-scorecards.
0
Divisie-overschrijdende orders
Actual In % of total orders
93/94
94/95
95/96
96/97
97/98
98/99
99/00
00/01
01/02
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Het Combino-project
Bedrijfsbrede oplossingen
Een van de kritische doelstellingen is dat 40% van de omzet
in 2005 wordt gegenereerd door interdisciplinaire oplossingen.
De grafiek op deze pagina geeft een beeld van de groei
die Siemens Nederland in de afgelopen jaren heeft doorgemaakt
met betrekking tot opdrachten die bedrijfsbrede
samenwerking vereisen. In 2000 werd een grote stap voorwaarts
gezet toen het Gemeentelijk Vervoersbedrijf
Amsterdam een order plaatste voor de levering van
Combino-trams. In 2002 wisten we deze opgaande lijn door
te trekken met het verwerven van de order voor HSL-Zuid
(de Nederlandse lijn in het Europese netwerk van hogesnelheidslijnen).
Enerzijds laat deze doelstelling zien dat we
uiterst effectief zijn bij het vertegenwoordigen van Siemens
AG in Nederland door onze klanten een zo breed mogelijk
scala van producten en diensten te bieden. Anderzijds toont
de doelstelling ook aan dat we toegevoegde waarde willen
leveren door totaaloplossingen te verkopen.

Het EFQM-model
Eén van de belangrijkste instrumenten die wij gebruiken in
ons streven naar Excellent Ondernemen is het EFQM-model.
Het model bestaat uit negen aandachtsgebieden die in
samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie.
Het model bestaat uit 5 organisatiegebieden, die gericht op
dat wat wij doen en hoe wij dat doen. Daarnaast zijn er vier
resultaatgebieden, die gericht op dat wat wij meten en hoe
wij deze informatie gebruiken om onze organisatie te sturen
en te verbeteren.
EFQM is een besturingsmodel: het regelmatig en gestructureerd
doorlichten van de organisatie aan de hand van de
negen aandachtsgebieden levert een overzicht van sterke
13
excellent ondernemen
en nog te verbeteren punten op. Met deze punten gaan wij
vervolgens aan de slag in een continu verbeterproces.
Verbeteren en leren staan voorop bij Siemens. Daarbij realiseren
we ons dat het belangrijk is onze prestaties regelmatig
te vergelijken en te meten met die van andere bedrijven.
Hiertoe nemen wij deel aan de Nederlandse en Europese
kwaliteitscompetitie. Het winnen van de Nederlandse kwaliteitsonderscheiding
in 2000, het behalen van de finales van
de Europese kwaliteitscompetitie in 2001 en 2002, èn het
winnen van twee Europese kwaliteitsprijzen in 2003, bewijst
dat wij ons continu verbeteren.

14
excellent ondernemen
Waar we voor staan
Onze missie
Siemens wil een architect zijn van een moderne samenleving.
Een maatschappij die profiteert van onze innovatieve
producten, systemen en diensten op het gebied van de
elektrotechniek en de elektronica. Siemens heeft de ambitie
om voor de klant de beste partner te zijn met haar brede
oplossingsgerichte portfolio in de marktsegmenten waarin
zij opereert. We richten ons daarbij op zowel het bedrijfsleven,
op de overheid, als op de consument.
Onze visie
Uitgaande van de stakeholders, wil Siemens excelleren in
alle aspecten van haar ondernemen. Dit betekent leidinggeven
met visie en persoonlijke aandacht. Zo speelt de Raad
van Bestuur een belangrijke rol bij het inspireren en uitdragen
van een ‘total quality’-cultuur, bijvoorbeeld door op te treden
als coach voor verbetertrajecten en topics als innovatie- en
projectmanagement.
Onze uitgangspunten
Wij maken onze KLANTEN sterk - en bezorgen hen
concurrentievoordelen
Ons succes is afhankelijk van het succes van onze klanten.
Wij stellen onze klanten onze kennis, onze ervaring en onze
oplossingen ter beschikking, zodat zij hun doelen snel en
effectief kunnen bereiken.
Wij staan voor INNOVATIE - en geven de toekomst vorm
Innovatie is onze kracht. Wij zetten de ideeën van onze
mensen en onze best practices om in succesvolle technologieën
en producten. Onze creativiteit en ervaring verschaffen
ons een sterke concurrentiepositie.
Wij vergroten de WAARDE van onze onderneming -
en creëren hierdoor nieuwe kansen
Wij genereren winstgevende groei en dragen daarmee bij tot
duurzaam succes. Wij maken doelmatig gebruik van ons uitgebalanceerde
business portfolio, onze business excellence en
de synergie tussen alle segmenten en regio’s. Dit maakt ons
tot een waardevaste investering voor onze aandeelhouders.
Wij geven onze MEDEWERKERS verantwoordelijkheid -
en motiveren hen tot het leveren van topprestaties
Onze medewerkers zijn de sleutel tot ons succes. Wij werken
samen in een wereldwijd kennis- en leernetwerk. Onze
ondernemingscultuur is gebaseerd op verscheidenheid, een
open dialoog en wederzijds respect, maar ook op duidelijke
doelstellingen en een besluitvaardig leiderschap.
Wij zijn ons bewust van onze maatschappelijke
VERANTWOORDELIJKHEID - en zetten ons in voor een
betere wereld
Met onze ideeën, technologieën en activiteiten werken wij
aan een betere wereld. Wij staan voor universele waarden,
goed maatschappelijk ondernemerschap en een gezond
milieu. Integriteit bepaalt ons gedrag tegenover onze medewerkers,
partners en aandeelhouders.

Hoe wij onze
omgeving benaderen
Als architect van een moderne samenleving
wil Siemens bijdragen aan het oplossen van
actuele maatschappelijke vraagstukken.
Siemens gaat daarbij op zoek naar innovatieve
en betrouwbare totaalconcepten. Ontwikkeld
vanuit het oogpunt van de gebruiker en diens
omgeving.
Siemens is actief in de themagebieden:
Energie, Wonen & werken, Mobiliteit,
Educatie, Communicatie, Veiligheid,
Gezondheid en Industrie.
15
excellent ondernemen

Siemens Groep in Nederland
Hoofdkantoor:
Prinses Beatrixlaan 800
2595 BN Den Haag
Postbus 16068
2500 BB Den Haag
Tel. +31 (0)70 333 3333
Fax +31 (0)70 333 2917
E-mail: info@siemens.nl
www.siemens.nl Get a bit more. Siemens