People Performance - Hay Group

&
People
Performance
Herfst 2009
People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt 4 keer per jaar
Wat we kunnen leren
van familiebedrijven
Versterk uw
salesforce
Glaxo Smith Kline:
keuzes maken in het
merkenportfolio

De vakantie zit er weer op. Gold dat ook maar voor de crisis.
Helaas is het einde nog niet in zicht, al lijken de economische
vooruitzichten minder somber als we afgaan op berichten van
het CBS en de media.
Hoe dan ook, het is een kwestie van de lange adem; van
geduld en vertrouwen. Zaken die werknemers in het verleden
motiveerden zoals beloning, successen bij klanten, het werken
aan projecten met toereikende budgetten en het behalen van
goede businessresultaten, staan onder druk. Je ziet hun twijfels
rijzen: behoor ik nog wel bij die fantastische club die er niet
onder te krijgen was?
Hoe houd je mensen betrokken en gemotiveerd in een
onzekere periode als deze? Ik kan me voorstellen dat u worstelt
met die vraag. Daar is geen pasklaar antwoord op te geven.
Als leider kun je nu echt het verschil maken door mensen
perspectief te bieden en verbinding te creëren. Laat ze voelen
dat zij met elkaar met de juiste dingen bezig zijn. Perspectief
en verbinding creëren begint bij het gesprek aangaan en zo
mensen het gevoel te geven: wij komen hier doorheen want
wij zijn van onschatbare waarde voor de markt.
Familiebedrijven zijn daar goed in. Zij hanteren een lange
termijn perspectief waarbij identiteit en familiewaarden sterk
zijn verankerd in de bedrijfsfilosofie. De verbinding tussen
mensen en hun leiders is daar vaak duidelijk voelbaar.
Er bestaat een sterke vereenzelviging met het bedrijf.
Opmaat
Perspectief en
verbinding
Waar haal ik mijn vertrouwen vandaan als het een beetje
tegenzit? Uit de professionele gedrevenheid van onze mensen
en de kracht van onze diensten. We hebben het beste in huis
om klanten te helpen. Omgaan met de snel veranderende
arbeidsverhoudingen, het stimuleren van een goed werkklimaat,
de beloning op orde krijgen (ook voor wat betreft
de communicatie naar de buitenwacht) en bovenstaande
vraag: hoe creëer je als leider perspectief en verbinding,
zijn nu relevanter dan ooit. En daar helpen wij u graag bij.
Hans Hemels, managing director
hans_hemels@haygroup.com
Hay Group today
Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Samen met
het management van organisaties maken we de strategie
concreet. We ontwikkelen talent, zorgen dat mensen
effectiever werken en dat ze gemotiveerd zijn om
optimaal te presteren. We leveren klanten een vernieuwende
kijk op hun eigen organisatie, een efficiënte aanpak en
duurzame resultaten.
Afrika
Johannesburg
Australië
Auckland
Brisbane
Melbourne
Sydney
Kuala Lumpur
New Delhi
Peking
Seoul
Shanghai
Singapore
Tokio
Boedapest
Dublin
Frankfurt
Helsinki
Istanboel
Lissabon
Londen
Praag
Stockholm
Warschau
Zeist
Zürich
Midden-Oosten
Dubai
Montreal
New York
Philadelphia
San Francisco
Toronto
Washington
Zuid-Amerika
Hay Group is onder andere gevestigd in de volgende steden
(kijk voor een actueel overzicht op www.haygroup.com):
Wellington
Azië
Bangkok
Europa
Athene
Berlijn
Madrid
Milaan
Moskou
Tel Aviv
Noord-Amerika
Boston
Buenos Aires
Carácas
Mexico City
Hong Kong
Bratislava
Oslo
Chicago
Santiago
Jakarta
Brussel
Parijs
Los Angeles
Sao Paolo

4Wat we kunnen leren van familiebedrijven
Het lijkt wel of familiebedrijven beter bestand zijn tegen de crisis dan
beurs genoteerde bedrijven. Uit de pers blijkt dat inkrimping en reorganisatie
bij familiebedrijven substantieel minder voorkomen dan bij beursgenoteerde
bedrijven. Wat is de kracht van familiebedrijven en wat kunnen we van ze leren?
12
Versterk
uw
salesforce
Het economisch tij zit tegen.
Ondanks dat slagen sommige
organisaties er in groei te
realiseren en het significant beter
te doen dan de concurrent.
Uit recent internationaal onderzoek
van Hay Group blijkt wat de
besten onder scheidt van de rest:
een excellente salesforce.
En verder
Profiel 7
Centraal 8
Stelling 11
Commentaar 16
Smith Kline: keuzes maken in het
merkenportfolio
Smith Kline heeft een ambitieuze groeidoelstelling die eind 2010 gerealiseerd
moet zijn. Daarbij dienen de kosten stabiel te blijven. Dat heeft consequen-
14Glaxo
ties voor strategische keuzes, de organisatie-inrichting en top team effectiviteit.
Colofon
People & Performance is een uitgave
van Hay Group en verschijnt vier keer
per jaar. Dit is jaargang 21, nummer
3. Indien de adressering onjuist is,
kunt u contact opnemen met het
redactieadres.
Redactie
Emilie van Steen – Lapidair Teksten,
Amsterdam
Saskia Baardman, Heleen Snijder –
Hay Group
Verder werkten mee:
Rob van Dijk, Heleen van Essen,
Hans Hemels, Elbert Hoogendoorn,
Henk ten Horn, Anne Kloosterboer,
Herman Koning, Ed Maagdelijn,
Guus van Meene, Linda Noë, Cees
Pronk, Jan-Renier Swinkels, Sander
Vloedgraven
Redactieadres
Hay Group bv
Postbus 1151
3700 BD Zeist
Telefoon 030 - 692 99 29
Fax 030 - 692 99 00
E-mail nl_magazine@haygroup.com
www.haygroup.nl
Ontwerp
Vandenberg drukwerken, Maarn
Print
Hay Group
Illustratie
Marcel Leuning
Fotografie
Jan Scheerder
Ton Kastermans
Hay Group

Het lijkt wel of familiebedrijven beter bestand zijn tegen de crisis
dan beursgenoteerde bedrijven. Uit de pers blijkt dat inkrimping en
reorganisatie bij familiebedrijven substantieel minder voorkomen dan
bij beursgenoteerde bedrijven. Wat is de kracht van familiebedrijven
en wat kunnen we van ze leren?
Interview door
Dominique Haijtema
“
Wij zijn aandeelhouders,
aandeelhandelaren.“
geen
In oktober is er in Amsterdam een internationale
bijeenkomst van 500 familiebedrijven uit
diverse landen wereldwijd, georganiseerd door
Family Business Network International
(FBN) en het magazine Management Scope.
Het thema: Fight recession with passion.
Samen staan we sterker is de gedachte van
FBN: ‘We hebben een gedeelde verantwoordelijkheid
om richting te geven aan onze
families, onze ondernemingen en de wereld
om ons heen. Alleen samen kunnen we de
uitdagingen die onze families en bedrijven
te wachten staan het hoofd bieden en alleen
samen kunnen we de kansen ontdekken die
de crisis ons biedt.’
De recessie heeft vat op markten en bedrijven
wereldwijd, ook op familiebedrijven. Maar
er is een groot verschil meent de FBN:
‘Hun ondernemersgeest en passie voor het
bedrijf laat hen in mogelijkheden en kansen
denken. Daarbij beschikken zij over een grote
dosis doorzettingsvermogen.’
In Nederland maken familiebedrijven 55%
van alle ondernemingen uit. Dat zijn ongeveer
194.000 familiebedrijven. Het belang
van de familiebedrijven in onze economie is
duidelijk. Deze mannen en vrouwen zorgen
met hun bedrijven voor circa zestig procent
van ons bruto nationaal product. Ze verschaffen
werkgelegenheid aan 2,5 miljoen mensen.
Familiebedrijven zijn bedrijven waarvan
meer dan 50% in handen is van een familie,
waar minstens één lid van de familie deel
uitmaakt van de ondernemingsleiding en
waarbij de familie een doorslaggevende
invloed heeft op de strategie van het bedrijf.
Sterk
Henk ten Horn en Cees Pronk van
Hay Group menen dat familiebedrijven
sterker staan in een crisis als deze. Beiden
hebben veel kennis opgedaan over familiebedrijven
in hun adviespraktijk. Cees Pronk
publiceerde vorig jaar ‘Ondernemen zit in
je bloed’, een boek waarin 25 leiders van
Nederlandse familiebedrijven aan het woord
zijn over ondernemerschap.
‘Familiebedrijven worden minder snel
zenuwachtig van een crisis omdat ze op de
lange termijn denken’, zegt Ten Horn. ‘Als het
een of twee jaar slecht gaat, vertrouwen ze
erop dat het daarna beter zal gaan. Pronk:
‘Afslanken en rotte plekken wegnemen is
altijd al een deel van de bedrijfsvoering.
Ze worden uiteindelijk in hun eigen portemonnee
geraakt. Ze nemen die vervelende
beslissingen echt wel, maar minder gehaast
en de baas komt het zelf uitleggen op
de werkvloer.’
Lange termijn
Zie hier het eerste kenmerk van succesvol
ondernemerschap van familiebedrijven.
‘Familiebedrijven denken op een veel langere
termijn over hun onderneming en handelen
daar ook naar’, zegt Pronk. ‘Zij voelen geen
gehijg in hun nek van de beurs en het
aandeel, of financieel analisten die maar
wat weg interpreteren bij een koersval van
minder dan een fractie van een procent.
Deze ondernemers dragen die last niet met
zich mee.’
Of zoals ze bij Bavaria zeggen: wij zijn
aandeelhouders, geen aandeelhandelaren.
Jan-Renier Swinkels, directie-voorzitter
van de brouwerij uit Lieshout, benadrukt
dat ze als familiebedrijf vooral de volgende
generaties voor ogen houden. ‘Typerend voor
familiebedrijven is dat je tien, twintig,
dertig jaar vooruitkijkt. Dat levert een
4 | Hay Group

andere dynamiek op dan bij beursgenoteerde
bedrijven met een veel kortere horizon. Het is
belangrijk steeds te blijven investeren in het
bedrijf zodat het gezond is en kan groeien.
Op deze manier wordt de volgende generatie
geholpen weer een goede start te maken.
Dat gaat nu al zeven generaties Swinkels
zo en daar gaan we mee door.’
De brouwerij is een kapitaal intensief bedrijf.
Swinkels: ‘Om dat up to date te houden
moeten we de goede dingen doen en blijven
investeren in machines, materiaal en mensen.
Dat wat we verdienen, investeren we weer in
het bedrijf. Geen vreemd kapitaal dus, maar
eigen geld. We hebben een uitstekende
solvabiliteit.’
Het bedrijf kan tegen een stootje volgens
Swinkels. ‘We zien de groei in de huidige
crisis wel iets stagneren, maar we hoeven geen
echte crisismaatregelen te nemen zoals snijden
in het personeel. Wel letten we scherp op alle
begrotingen en budgetten en kijken we waar
we nog wat uit kunnen halen. Maar over het
algemeen hebben we een grote flexibele schil
waarmee we veel kunnen opvangen.’
Loyaliteit en wederzijdse
betrokkenheid
Een ander kenmerk is loyaliteit en wederzijdse
betrokkenheid. Ten Horn merkt op
dat het personeel van familiebedrijven
ongelooflijk loyaal is naar de organisatie en
de directie. ‘Men is bereid om van alles en
nog wat te doen in termen van overwerk en
overplaatsing.’ Roderick van Seumeren,
ceo van Mammoet: ‘Onderlinge loyaliteit is
nodig, want je kunt bij wijze van spreken
morgen voor een klus van drie maanden
naar een ander continent worden gestuurd.
Dan moet je wel goed met elkaar kunnen
opschieten. Wij houden hier erg van openheid.
Bij gekonkel in achterkamertjes springt
“
voor familiebedrijven
is dat je tien,
twintig, dertig jaar
“Typerend
vooruitkijkt.
Herfts 2009, People & Performance | 5

Family Owned Business Team
Hay Group heeft haar kennis en ervaring van
de afgelopen decennia in het werken met
familiebedrijven wereldwijd gebundeld.
Familiebedrijven vormen een essentiële
schakel in onze economie en in ons nationaal
innovatief vermogen. Zij kenmerken zich
onder andere door aparte aspecten ten
aanzien van cultuur (veelal gestoeld op
overtuigingen in de familie), businessontwikkeling
(zoals al dan niet externe inmenging
in financiering en management) en leiderschap
(vraagstukken over opvolging).
Op basis van onze ervaringen en ons
onderzoek komen een aantal organisatiekenmerken
naar voren die zowel kansen als
risico’s inhouden. Voor elk van deze kenmerken
heeft Hay Group een set van oplossingen
ontwikkeld. In Nederland werken onze
specialisten uit verschillende expertises
(en uiteraard met een achtergrond bij
familiebedrijven) nauw samen in een
nieuw ‘Family Owned Business Team’.
Short and long-term
succession plans that
meet the aspirations of
both the family and
business organization
Clarifying and aligning
with the family strategy
and the business
strategy
The desired family
aspirations from
ownership, their
vision and the vision
of the business
Transferring goodwill
from the founder/family
to the business
organization through
a professionalized
operating model
and management
A family plan and
protocols that provide
governance structures
and balance family
control with decisionmaking
freedom by
non family managers
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Herman Koning.
E-mail: herman_koning@haygroup.com, telefoon: 030 - 692 99 29
“
“Zelfkennis, dat is pas
écht belangrijk.
het sein direct op rood. Medewerkers met
rattenstreken houden het hier niet lang vol.’
Vanuit de directie is er ook een ongelooflijk
persoonlijk commitment richting de medewerkers.
Vaak voelen zij zich ook zeer
verantwoordelijk voor de werkgelegenheid
in de regio. Voor Swinkels staat de mens bij
Bavaria voorop. ‘We hebben de morele plicht
om goed voor onze mensen te zorgen en dat
doen we dan ook.’
De manier waarop familiebedrijven mensen
benaderen en aanspreken is doorgaans van
een andere aard dan dat je bij grote beursgenoteerde
bedrijven ziet, meent Ten Horn.
‘Familiebedrijven laten mensen niet snel
vallen. Bovendien gaat een familiebedrijf
altijd van vertrouwen uit. Zij selecteert
mensen op gevoel. Zit dat gevoel goed en
gelooft de directie in die persoon dan krijgt
deze al snel substantiële verantwoordelijkheden.
Daarom zie je dat familiebedrijven veel meer
rond mensen zijn opgebouwd, dan dat er
sprake is van een formele functiestructuur.’
Klantgericht
Naast onderlinge loyaliteit en wederzijdse
betrokkenheid kennen familiebedrijven een
grote klantgerichtheid. Pronk: ‘Kenmerkend
voor familiebedrijven is dat de hoogste baas
zijn klanten kent. Deze ondernemers komen
nog zelf bij klanten over de vloer, ze onderhouden
een diepgaande relatie met ze en
luisteren naar hun behoeften, wensen en
klachten. Ze zijn er onlosmakelijk mee
verbonden. Klanten worden gezien als een
integraal onderdeel van hun organisatie, bijna
als een netwerk van het bedrijf zelf, waar het
onderhouden van persoonlijke banden altijd
zijn vruchten afwerpt.’
Sterk ondernemerschap en het
nemen van risico’s
Een ander punt waarop familiebedrijven zich
onderscheiden van beursgenoteerde bedrijven,
is dat het echte ondernemerschap binnen een
familiebedrijf in heel veel lagen in die
organisatie is doorgedrongen. Ten Horn:
‘Er is veel passie voor het product en de
manier van zakendoen met een no-nonsense
mentaliteit, groot vertrouwen, besluitvaardigheid
en bezieling. Als ik familiebedrijven
opbel, krijg ik altijd enthousiaste mensen
aan de lijn.’
Pronk heeft vaak geconstateerd dat plannen
nog ad hoc in de directiekamers worden
uitgebroed. ‘Daar is geen wekelijks of
maandelijks standaardoverleg voor. Er worden
nog risico’s genomen die voelbaar zijn in hun
eigen portemonnee, als het goed gaat en als
het fout gaat. Ze kunnen ook veel meer
incasseren en raken niet snel in paniek als het
eens flink tegenzit.’
Opvolging
Van alle punten waarin familiebedrijven zich
positief onderscheiden en waarin ze sterk zijn,
is het opvolgingsvraagstuk een mogelijke
zwakte. Ten Horn: ‘Men dient goed te kijken
naar de kwaliteiten van familieleden die ze
binnen halen. Niet elk familielid is geschikt
voor een leidinggevende – of directiefunctie.
Ook hier geldt: waar ben je goed in en wat is
6 | Hay Group

daarvoor de meest geschikte plek. Dat is
niet altijd de directiekamer.’
Swinkels vult aan: ‘Zelfkennis, dat is pas
écht belangrijk. Dat je weet wie je bent.
Een assessment kan confronterend zijn,
maar stilstaan bij wat je sterke en zwakke
punten zijn, levert waardevolle inzichten op.
Daarom moedigen wij al onze mensen aan
om zichzelf goed te leren kennen. Dat is
nodig om constructief samen te kunnen
werken, jezelf te verbeteren en je verder te
ontwikkelen. Ik ben ook bereid om mijn
positieve en negatieve kanten te onderzoeken
en mezelf te ontwikkelen. Als ik een functioneringsgesprek
voer, sluit ik ook altijd af met
de vraag: hoe denk je over mij?’
De directieverhoudingen weerspiegelt vaak
ook de aandeelhoudersverhoudingen binnen
de familie. ‘Dat is niet altijd gunstig’, aldus
Ten Horn. ‘Dus voordat je met opvolgingsproblematiek
te maken hebt, moet je daar
met de directeur/eigenaren en potentiële
opvolgers goed naar kijken. Met het regelen
van de overdracht kun je niet op tijd genoeg
beginnen. Bovendien moet pa zich niet meer
met de bedrijfsvoering bemoeien wanneer hij
de zaak verlaat. De volgende generatie moet
een eerlijke kans krijgen.’
En hoe zit het met ‘koud bloed’? Familiebedrijven
trekken minder jonge afgestudeerden
van de universiteiten aan. ‘Dat is onterecht’,
meent Ten Horn. ‘Er valt voor ondernemende
afgestudeerden heel veel te leren bij familiebedrijven.
Jonge mensen zijn vaak gefascineerd
door beursgenoteerde bedrijven en
vergeten te solliciteren bij familiebedrijven.
Dat is jammer. Familiebedrijven moeten hun
imago wat dat betreft opkrikken, maar het is
ook een inschattingsfout van jonge mensen.
Bij een familiebedrijf krijg je vaak veel meer
ruimte om je capaciteiten te ontwikkelen en
je talenten te ontdekken.’
henk_ten_horn@haygroup.com
Citaten van Cees Pronk en Roderick van Seumeren
afkomstig uit het boek ‘Ondernemen zit in je bloed’ –
Nederlandse familiebedrijven aan het woord over ondernemerschap.
Te bestellen bij: www.managementboek.nl
Profiel
Leren van emerging markets
Anne Kloosterboer, Manager Multinational Clients Shanghai
Hay Group heeft met vier kantoren een sterke positie in China.
Zowel bij Chinese bedrijven als multinationals.
Anne Kloosterboer werkt sinds januari 2009
in Shanghai als Manager Multinational Clients.
Je doet een schat aan
ervaring op!
Zeker. Ik weet nu veel van
emerging markets en hoe
Chinezen zaken doen. Daar kan
ik Nederlandse bedrijven straks
meer over leren. We moeten
China serieus nemen. Haar
positie binnen multinationale
bedrijven neemt toe. Westerse
expatriates in China worden
vervangen door Chinese talenten.
Het is aan te raden om Chinese
top managers volwaardig
mee te laten draaien in globale
successie plannen. Zij beschikken
over grote denkkracht en
het verenigt beide werelden.
Zijn ze daar echt zo snel?
Ja. Gebouwen worden binnen
no time uit de grond gestampt
en mensen maken razendsnel
carrière. Daarbij hebben
Chinezen een korte planning
scope. Alles verandert toch
steeds. Ze denken liever in
dagen en uren. Projecten
van een jaar kunnen ze zich
moeilijk voorstellen. Dat leidt
tot een korte resultaatoriëntatie.
Ze zijn extreem output
gedreven, waarbij het proces
er naartoe minder telt. Voor mij
is dat best ingewikkeld.
Hoe typeer je de Chinese
werknemers?
Als harde werkers met een
enorme business drive. De
humor tussen Nederlanders
en Chinezen komt overeen,
wat het leven hier gemakkelijker
en leuker maakt.
anne_kloosterboer@haygroup.com
Herfts 2009, People & Performance | 7

Centraal
Onderzoek
Wat doet u in deze tijd met
uw bonusregeling?
Voor veel organisaties is variabele beloning een belangrijk
managementinstrument. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Wat doet
u in deze tijd met uw bonusregeling?’, onlangs uitgevoerd door
Hay Group onder Compensation & Benefits managers en
HR-verantwoordelijken bij 140 organisaties.
Dit onderzoek laat zien of de economische crisis, maar ook
de negatieve publiciteit over bonussen, voor organisaties
aan leiding vormden om hun variabele beloningsregelingen
aan te passen. Andersoortige redenen voor aanpassing zijn
ook onderzocht.
Opvallende resultaten zijn dat bijna de helft van de deelnemende
organisaties hun bonusregeling heeft aangepast,
vooral ingegeven door de behoefte om prestaties beter te sturen.
Daarnaast blijkt dat de recente negatieve publiciteit over
bonussen nauwelijks aanleiding is geweest voor organisaties
om hun bonusregeling aan te passen.
Meer informatie of het rapport bestellen? Neem contact op met:
helen_hol@haygroup.com of sharon_voeten@haygroup.com,
telefoon: 030 - 692 99 10.
Bijeenkomsten
Wat maakt MD succesvol?
Het management development action
learning programma
In tijden van crisis hebben organisaties sterke leiders nodig.
Daarom staan directies, medewerkers en HR-/MD-professionals
vooral in deze tijd voor de uitdaging om focus te hebben op
talentontwikkeling en -behoud. Dit binnen het kader van
duidelijke organisatie-prioriteiten: effectief en op basis van
heldere kosten-baten afwegingen. Voor HR-/MD-professionals
die verantwoordelijk zijn voor het ontwerp en de uitvoering van
talent management, organiseert Hay Group een action learning
programma. Hierin staat de praktijk voorop:
• Hoe richt ik mijn MD-processen in?
• Welk leiderschap heeft de organisatie nodig?
• Welke ontwikkelingsprogramma’s zijn daarvoor nodig?
• Hoe zorg ik voor draagvlak bij de top?
• Hoe zet ik het MD-plan op?
Hay Group Najaarsoverleg
8 oktober 2009 Singer Museum Laren
In een inspirerende omgeving en op basis van een paar korte
inleidingen wisselen we tijdens dit overleg van gedachten
over de huidige arbeidsverhoudingen. Samen met u en vertegenwoordigers
van bedrijven, vakbonden en de wetenschap
brengen we de huidige en toekomstige situatie in kaart.
Het voorjaarsoverleg in mei 2009 was een succes en op
de uitkomsten van deze bijeenkomst en bijdragen van
FNV, TNT en de Universiteit van Tilburg willen we graag
voortbouwen.
De opzet van het Najaarsoverleg richt zich op het uitwisselen
van ervaringen en visies die bruikbaar zijn voor uw organisatie.
U bent hiervoor van harte uitgenodigd als u werkzaam
bent op het gebied van arbeidsverhoudingen bij een
vakbond, in de wetenschap of het bedrijfsleven.
Het programma bestaat uit drie individuele supervisiegesprekken
met een van onze MD-experts en twee gezamenlijke bijeenkomsten
met een groep van maximaal twaalf MD-professionals.
Gezamenlijke dagen zijn op 17 november 2009 en 26 januari
2010.
Meer informatie en inschrijven: www.haygroup.nl/training. Of neem
contact op met Liesbeth Soesbergen: liesbeth_soesbergen@haygroup.com,
telefoon: 030 - 692 92 60
Het programma vindt u op de website www.haygroup.nl (evenementen).
Via de site kunt u zich ook kunt aanmelden. Of neem contact op met
marianne_lampers@haygroup.com, telefoon: 030 - 692 99 43.
8 | Hay Group

Modern kapitalisme:
organiseren voor succes
24 september 2009 Slot Zeist
Ieder jaar voert Hay Group het Fortune onderzoek uit naar
de meest succesvolle bedrijven ter wereld. Dit jaar richt het
onderzoek zich op hoe succesvolle bedrijven zich organiseren in
deze onzekere tijden. Hoe implementeren zij hun strategie en
op welke wijze ontwikkelen zij hun leiderschap? De resultaten
worden kort gepresenteerd. Daarnaast geeft Donald Kalff een
prikkelende bloemlezing uit zijn recent verschenen boek
‘Modern kapitalisme’. Het kapitalisme dat de beurs tot leidend
principe verheft, heeft door de huidige crisis flinke klappen
opgelopen. Donald Kalff gaat in op de oorzaken en presenteert
nieuwe ondernemingsgrondslagen en zijn ontwerp van een
alternatieve, concurrerende onderneming. Het debat gaat
vervolgens over hoe uw bedrijf zich organiseert in deze
onzekere tijden.
U bent van harte uitgenodigd voor deze bijeenkomst in
Slot Zeist als u als algemeen directeur werkzaam bent binnen
de profit-sector.
Na afloop ontvangt u het boek ‘Modern kapitalisme’ van
Donald Kalff en de Fortune-publicatie van het Hay Group
onderzoek ‘The world’s most admired companies’.
Het programma vindt u op de website www.haygroup.nl (evenementen).
Of neem contact op met yolanda_hulzebosch@haygroup.com,
telefoon: 030 - 692 99 47.
Hay Group Training & Development
Mobiliseren van
medewerkers
Workshop ‘Haal het beste uit jezelf’
Moeilijke tijden maken verschillen tussen mensen scherper
zichtbaar. Sommigen zien de crisis als uitdaging en zien
kansen. Anderen maken zich ernstig zorgen over hun
toekomst. En u? Hoe krijgt u al uw medewerkers weer zo
snel mogelijk aan het werk met de juiste focus en energie?
Tijdens de workshop ‘Haal het beste uit jezelf’ ervaren
medewerkers hoe ze pro-actiever en constructiever met
lastige situaties kunnen omgaan. Ze krijgen inspiratie om
zelf meer het heft in handen te nemen en richting te geven
aan hun eigen ontwikkeling en prestaties. Zo’n 30 tot
60 medewerkers gaan tegelijkertijd aan de slag met hun
persoonlijke loopbaan en doelen binnen de organisatiecontext.
Gedurende een ééndaagse workshop wisselen actieve
werkvormen met persoonlijke reflectie en feedback elkaar af.
Voor meer informatie: lyan_wagenmans@haygroup.com of
ruud_tiessen@haygroup.com, telefoon: 030 - 692 99 29
Whitepaper
Africa: release the potential
Understand how to reap the rewards when
investing in local talent
Organisaties die in Afrika hun activiteiten willen opzetten of
ontwikkelen hebben goede kansen. Dit continent is rijk aan
natuurlijke bronnen, inclusief een jonge en ambitieuze bevolking.
Werkgevers staan echter voor vele uitdagingen, inclusief de
slechte infrastructuur, het moeilijke klimaat, de instabiele
regeringen en het tekort aan talent. Boven alles staan multinationals
voor de uitdaging om zich aan te passen aan de
verschillende culturen en omgevingen. Velen worstelen met
het effectief reageren op de markt doordat ze hun centrale
HR-beleid opleggen aan de locale vestigingen. Dit beperkt
hen in het toevoegen van waarde.
Hay Group heeft onderzoek uitgevoerd
onder multinationals die in Afrika
actief zijn. De nieuwe Engelstalige
whitepaper ‘Africa: release the potential’
tonen u de resultaten van dit onderzoek.
Daarnaast krijgt u handvatten om in
Afrika succesvol te zijn.
Africa:
release the
potential
Understand how
to reap the rewards
when investing
in local talent
Aankondiging
Meer informatie of de whitepaper opvragen?
E-mail: nl_info@haygroup.com
Rich in natural resources, young and ambitious population – the opportunities for
organizations operating in Africa are significant. However, in an environment where
there are as many challenges as there are opportunities, how can organizations
tap into the talent potential and build successful operations in Africa? >>
People & Performance: selectieve mailing
Per december 2009 zal Hay Group People & Performance selectiever mailen. Met het oog op duurzaam ondernemen
zenden wij ons magazine alleen nog naar bestaande klantrelaties. Indien u zeker wilt stellen dat u People & Performance
blijft ontvangen, stuurt u dan een mail met uw bedrijfsnaam en naw-gegevens naar nl_magazine@haygroup.com.
Via deze weg kunt u ook kenbaar maken of u onze nieuwsbrief per e-mail wenst te ontvangen.
De redactie
Herfts 2009, People & Performance | 9

Centraal
Hay Group Vision Society
Nederlandse bedrijven
hanteren te botte bijl
Hay Group heeft deze zomer onderzoek gedaan naar de
recessiemaatregelen van Nederlandse bedrijven. Die verwachten
komend jaar een omzetdaling van 5 tot 30% en men ziet het
economisch herstel pas eind 2010 of daarna intreden. Bedrijven
snijden snel en diep in het personeelsbestand, maar uiten
tegelijk hun zorgen over de organisatie-effectiviteit die hiermee
onbedoeld wordt aangetast.
Kosten maatregelen
Bedrijven geven aan gemiddeld zo’n 30% van de totale kosten
te moeten besparen als gevolg van acute vraaguitval of ter voorbereiding
op mogelijk nog moeilijkere tijden. Van de bedrijven
doet 70% dit door te snijden in het vaste personeelsbestand.
Snel reageren met te botte bijl
Uit het onderzoek blijkt haast en soms paniek. De kostenmaatregelen
(lees: personeelsreducties) dienen snel effect te sorteren.
Driekwart geeft aan hier binnen zes maanden de vruchten van
te moeten plukken. Bovendien snijden bedrijven niet alleen
hun overtollig vet weg, maar zetten zij ook het mes in vitale
activiteiten. Bedrijven geven aan dat meer dan de helft van
de huidige maatregelen ten koste gaat van zaken die waarde
creëren in de organisatie.
Zij geven ook aan weinig tijd te nemen voor structurele, lange
termijn overwegingen, terwijl men de noodzaak hiervan wel
erkent. Meer dan de helft van de bedrijven zegt bijvoorbeeld
dat een strategische heroriëntatie nu juist nodig is, maar een
kleine groep voegt de daad bij het woord door ook hun
strategie en/of organisatie inrichting onder de loep te nemen.
Dit is zonde. De tijdsbesteding van deze exercitie is miniem
in vergelijking met een hele reorganisatie en de benefits zijn al
direct merkbaar door de juiste cost cutting beslissingen en een
slagvaardigere organisatie.
Beter Werkklimaat
Nederland
Hay Group Vision Society is een open podium voor verfrissende
ideeën op het snijvlak van strategie, organisatie en
personeel. Het doel is tot nieuwe visies en inzichten te
komen die organisaties helpen om zichzelf te verbeteren.
Iedere drie jaar wordt een nieuwe president gevraagd om een
belangrijk thema aan de orde te stellen. Lodewijk de Waal
start het meerjarenprogramma ‘Beter Werkklimaat Nederland’.
Beter Werkklimaat Nederland is een meerjarenprogramma dat
tot doel heeft om mensen in organisaties beter tot hun recht
te laten komen en om organisaties aan te zetten tot een
werk klimaat dat bijdraagt aan innovatie en productiviteit.
Het initiatief verbindt de missie van het Innovatieplatform,
de ambitie van Hay Group en die van Lodewijk de Waal zelf.
Het draait om de overtuiging dat in een concurrerende
economie kennis en creativiteit de belangrijke productiefactoren
zijn. Mensen moeten worden uitgedaagd om
zichzelf maximaal te ontplooien. Het Innovatieplatform
draagt hieraan bij door zich te richten op de moderne
infrastructuur (wegen, elektriciteit, telecommunicatie,
(lucht-)havens en breedbandverbindingen).
Wat nog mist, is de verbinding naar ‘het werken in organisaties’.
Beter Werkklimaat Nederland maakt deze verbinding.
Het werkklimaat in organisaties is bepalend voor innovatieoutput
en de ontwikkeling van mensen. Het werkklimaat
maakt of mensen een tandje bijzetten in ontwikkeling,
productiviteit en innovatie. Beter Werkklimaat Nederland
beoogt daar concreet iets mee te doen om duurzame
economische groei en welzijn te realiseren.
Voor meer informatie: www.hgvs.nl
Anticyclisch investeren
Uit het onderzoek blijkt ook dat zo’n 30% van de Nederlandse
bedrijven juist nu investeert om hun marktaandeel uit te breiden
(34 %) of sterker uit de recessie te komen van concurrentie
(52 %). Opvallend is dat deze bedrijven op dezelfde vlakken
investeren als kosten besparen. Deze bedrijven maken een
kwaliteitsslag, zij verhogen de effiency en de effectiviteit
van de organisatie.
Voor meer informatie over dit onderwerp en het onderzoek kunt
u contact opnemen met: elbert_hoogendoorn@haygroup.com
Lodewijk de Waal
10 | Hay Group

Stelling
In deze rubriek reageren een relatie en consultant van Hay Group op een actuele stelling uit de wereld van HR.
Succes in de zorgsector vereist
andere topteams
Ed Maagdelijn:
Het zijn boeiende tijden in de zorg. Veranderingen in
wet- en regelgeving volgen elkaar in snel tempo op.
Talent is schaars en de concurrentieverhoudingen in
de zorg verschuiven snel. Zorgaanbieders enerzijds
zoeken een nieuwe balans tussen kwalitatief hoogwaardige
en patiëntgerichte zorg. De zorgverzekeraars
anderzijds zijn vooral ook op zoek naar een efficiënte,
kostenbewuste en transparante partner.
Organisaties in de zorg moeten in deze roerige tijden
vooral snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen.
Leiderschap is daarbij een cruciale succesfactor.
Raden van bestuur moeten hun organisaties met vaste
hand leiden in dit veld van tegengestelde krachten.
Niet alleen de externe krachten zoals politieke
besluitvorming, kaderstelling en maatschappelijke
opinie zijn daarbij van belang, ook intern speelt het
motiveren van medewerkers en medici een belangrijke
rol. Dit is geen eenvoudige opgave.
Effectieve topteams hebben een eenduidige rol, zijn
stabiel qua samenstelling en de leden ervan zijn
onderling afhankelijk van elkaar. Complementariteit
in competenties is daarbij het devies. Er bestaat ook
in de zorg geen schaap met vijf poten. De uitzonderlijke
uitdagingen die op bestuurders in de zorg
afkomen vraagt om een goede balans aan de top.
Een effectief werkend topteam is geen kwestie
van toeval.
Ed Maagdelijn, consultant bij Hay Group
ed_maagdelijn@haygroup.com
Cathy van Beek:
Ik geloof er heilig in dat een goede balans in
competenties in de top van organisaties bijdraagt
aan het succes. Dat geldt overigens niet alleen voor de
top maar ook voor de teams die een klus aan de basis
moeten klaren. Niemand heeft alle competenties die
nodig zijn om een proces geolied te laten lopen.
Het gaat juist om het aanvullen van talenten.
Dat geldt ook voor de competenties waar vrouwen
sterker in zijn en die waar mannen juist in uitblinken.
Zet die bij elkaar! Het is belangrijk om die teams te
laten bestaan uit zowel mannen als vrouwen. Vrouwen
voegen bepaalde waardes toe die onmisbaar zijn en
dat geldt net zo goed voor mannen. Ik ben er van
overtuigd dat je beide nodig hebt. Juist die mix zorgt
voor optimale waarde.
Uitgebalanceerde besturen waarin mannen en vrouwen
met bewezen vakkennis en bestuurstalent hun krachten
bundelen. Diversiteit is immers een bewezen succesfactor
en staat borg voor een kansrijke aanpak.
Je kunt niet zonder elkaar. En talent is schaars,
dus staar je niet blind op dat ‘old boys network’ maar
kijk verder.
Momenteel is de verdeling in de top nog verre van
ideaal. Sla een zorgtijdschrift open en kijk naar de
plaatjes... die moeten complementair worden!
Cathy van Beek, voorzitter raad van bestuur a.i.
Nederlandse zorgautoriteit
rvb@nza.nl
Herfts 2009, People & Performance | 11

Essay door Sander Vloedgraven en Heleen van Essen
Versterk uw salesforce
Het economisch tij zit tegen. Ondanks dat slagen sommige organisaties er in groei te
realiseren en het significant beter te doen dan de concurrent. Uit recent internationaal
onderzoek van Hay Group blijkt wat de besten onderscheid van de rest: een excellente
salesforce. Wat moet u (niet) doen om uw salesforce effectiever te laten werken?
Wat gaat er mis in veel sales organisaties?
1. De kracht van sales professionals wordt
onvoldoende benut
De oorsprong van dit probleem ligt in de organisatie
van het sales proces. Vaak worden klanten, klantgroepen
of regio’s verdeeld over verschillende sales
professionals. Van deze professionals wordt verwacht
dat ze alle aspecten van het salestraject voor die
klanten doen. Dit terwijl het opbouwen van relaties
met (potentiële) klanten, het spotten van mogelijkheden
in de markt of onderhandelen over de deal elk
om hele andere competenties vragen. Door de breedte
van de salesjob wordt onvoldoende gebruik gemaakt
van individuele kracht en energie.
2. Gemeenschappelijkheid en verbinding
ontbreekt
Tot voor kort was variabele beloning in grote mate
gebaseerd op individuele resultaten. Beloningsonderzoek
wijst uit dat het accent van de targets steeds
meer verschuift naar doelstellingen op organisatieniveau.
Die verschuiving is positief omdat ‘het gaan
voor eigen succes’ niet langer excessief beloond wordt.
Het nadeel is dat de link met het eigen werk, de
beïnvloedbaarheid en de onderlinge afhankelijkheid
op teamniveau wordt gemist. Wat daarbij zeker niet
helpt, is dat het proces van targetsetting in sterke
mate een technische en instrumentele exercitie is
geworden. Daardoor schiet je in veel gevallen het
doel (medewerkers stimuleren tot betere resultaten)
voorbij. Zelfs de meest resultaatgerichte sales professional
heeft behoefte aan betekenis van zijn werk.
Een primaire focus op het maximaliseren van de eigen
verkoop is uiteindelijk niet genoeg om deze behoefte
te bevredigen, maar targets die alleen afhankelijk
zijn van het organisatieresultaat vormen evenmin
een oplossing.
3. Sales professionals blijven hangen in
bekend gedrag
Achterblijvende resultaten voeren de druk op de sales
professionals op. Uit onderzoek blijkt dat mensen de
neiging hebben om dan terug te vallen op de
vaardigheden die ze al bezitten en hier meer van
laten zien. Maar dat gedrag leidde juist tot het
achterblijven van de resultaten. Om in de huidige
economische omstandigheden succes te hebben zijn
juist nieuwe manieren van werken nodig, zodat de
innovatiekracht van de organisatie (voor het
ontwikkelen van nieuwe producten of afzetkanalen)
versterkt wordt en een andere relatie met klanten
wordt opgebouwd.
4. De sales manager opereert als een
sales professional
Er is geen functioneel gebied waar de nadruk zo sterk
ligt op het realiseren van resultaten. Het is dan ook
niet verwonderlijk dat de sales manager in veel
gevallen ooit de beste sales professional was. In zijn
rol als sales manager vaart hij nog steeds vooral op
competenties waarmee hij in het verleden succesvol
is geweest, zoals resultaatgerichtheid en impact.
Vaak gaan ze (nog steeds) voor eigen succes en
minder voor het neerzetten van een visie en het
laten schitteren van de eigen mensen.
Hoe kan het beter?
1. Koppel klantbehoeften aan de kwaliteiten
van de professional
Veel organisaties maken al onderscheid tussen
verschillende typen sales rollen, zoals relatiebouwers
en dealmakers. Enkelen maken ook de vertaalslag
naar specifieke targets, competenties en beloningsprofielen.
Waar nog een wereld te winnen is, is het
koppelen van de behoeften van de klant aan de
kwaliteiten en energie van de individuele sales
professional. Hiervoor zullen de sterke kanten en
verbeterpunten van medewerkers eerst in kaart
gebracht moeten worden. Op basis van deze
‘kwaliteitsanalyse’ en de ambitie van de medewerkers
kan de match gemaakt worden van ‘nieuwe’ rollen en
mensen, waarbij het optimaal benutten van kracht en
ambitie voorop staan. Dit vraagt sterke betrokkenheid
van de sales manager en ondersteuning vanuit HR.
2. Zorg voor een betekenisvolle richting
Om sales teams écht in beweging te krijgen en hun
energie en prestatiedrang optimaal te richten, is het
nodig om een betekenisvol doel te formuleren.
Een richting waaraan mensen betekenis ontlenen
12 | Hay Group

is uitdagend, duidelijk en vooral gelinkt aan het
bestaansrecht van het team in het perspectief van
de organisatiedoelstellingen. Deze ambitie maakt
duidelijk wat de onderlinge afhankelijkheden zijn
van de teamleden, richt het team op de te behalen
doelstellingen en stelt hen in staat om keuzes te
maken die nodig zijn voor het bereiken van die
doelstellingen. Dit gaat verder dan alleen financiële
targets, het gaat om bezieling en het losmaken van
de energie.
“
een effectievere salesforce moeten
organisaties breken met de manier waarop
zij in het verleden hebben gewerkt.
“Voor
3. Stimuleer nieuw gedrag
Voor een effectievere salesforce moeten organisaties
breken met de manier waarop zij in het verleden
hebben gewerkt. Medewerkers inzetten op hun kracht
en een betekenisvolle richting formuleren zijn hierbij
randvoorwaarden. Om onder de huidige druk ander
gedrag te kunnen ontwikkelen, is het daarnaast
belangrijk een teamsfeer te creëren waarin sales
professionals elkaar scherp houden door feedback
en gestimuleerd worden om ‘best practices’ te delen.
Hiervoor zijn gerichte teaminterventies nodig om
het gewenste gedrag echt onderdeel te laten worden
van het standaard gedragsrepertoire en een sterke
teamsfeer te bouwen.
4. Leiderschap: uitdaging, betekenis
en verbinding
Uit onderzoek blijkt dat het organisatieklimaat dat de
sales manager in zijn team creëert een grotere impact
heeft op de resultaten dan de individuele kwaliteiten
van de sales professionals. De managementstijlen van
de sales manager bepalen in sterke mate dit organisatieklimaat.
Om de bovenstaande stappen te kunnen
nemen en een stimulerend organisatieklimaat te
creëren, is sterk leiderschap nodig. Het vraagt om
een sales manager die een inspirerende richting kan
formuleren en deze weet te ‘verkopen’ aan zijn team.
Die daarnaast persoonlijke groei stimuleert en zijn
mensen laat schitteren. Kortom, het vraagt om een
nieuwe manier van leidinggeven aan het salesteam.
Conclusie
Organisatieresultaten staan onder druk met als risico:
het versterken van reeds bestaande mechanismen en
gedrag. Om dit om te buigen, zodat de salesorganisatie
verandert en effectiever wordt, is de rol van de
sales manager cruciaal. Uitdaging is om de kracht
van mensen optimaal te benutten, een betekenisvolle
richting te formuleren en nieuw gedrag te stimuleren.
De energie die dat losmaakt, zorgt ervoor dat klanten
beter bediend worden en sales professionals bereid
zijn die extra stap te zetten: voor de klant, de organisatie
en het team.
sander_vloedgraven@haygroup.com
heleen_van_essen@haygroup.com
Herfts 2009, People & Performance | 13

GSK: keuzes maken in
het merkenportfolio
Glaxo Smith Kline heeft een ambitieuze groeidoelstelling die eind 2010 gerealiseerd moet zijn.
Daarbij dienen de kosten stabiel te blijven. Dat heeft consequenties voor strategische keuzes,
de organisatie-inrichting en top team effectiviteit.
Het hoofdkantoor van
GlaxoSmithKlein Consumer
Health Care Northern Europe is
deels gevestigd in Utrecht en
Kopenhagen. Daar vandaan worden
zeven landen aangestuurd in de divisies
Oral Care en OTC-geneesmiddelen
(receptvrij ‘over the counter’).
Ruim honderdzestig mensen richten
zich op consumenten en business to
business marketing en verkoop van
mondverzorgingsproducten van merken
zoals Aquafresh, Parodontax, Odol en
Sensodyne. Maar ook van geneesmiddelen
zoals pijnstillers, Zovirax
en Lactacyd. In totaal managet GSK
Consumer Healthcare ruim honderd
product-markt combinaties in verschillende
stadia van de life cycle.
Prioriteiten stellen
‘GSK heeft een missie’, zegt marketing
directeur Guus van Meene. ‘Wij willen
onze nummer één positie in mondverzorging
verder versterken. Bovendien
willen wij qua verkoopcijfers de snelstgroeiende
OTC-organisatie worden.
De voltallige organisatie heeft deze
doelstelling omarmd en werkt er sinds
het voorjaar van 2008 hard aan om die
te bereiken.’
Maar niet zonder zichzelf vooraf dé
cruciale vraag te hebben gesteld: sluiten
de inrichting en aansturing van de
organisatie, bedrijfsprocessen, functies
en mensen van GSK wel voldoende aan
op de vergaande commerciële ambities?
Hay Group werd ingeschakeld om het
antwoord op die vraag helder in beeld
te krijgen en om GSK te helpen op
korte termijn effi ciency-verbeteringen
te realiseren in het werkproces. Want
doen de juiste mensen de juiste dingen?
“
“Doen de juiste mensen de
juiste dingen?
‘Wij constateerden dat iedereen erg
druk was met allerlei lopende projecten’,
licht HR-director Linda Noë toe.
‘Door onze nieuwe ambities werd de
werkdruk alleen maar hoger. We moesten
leren duidelijke keuzes te maken: vooral
over zaken die we niet gaan doen en
waar we dus ook geen geld meer aan
willen spenderen. Hay Group diende
als uitstekende blikveldverbreder.
Samen hebben we de prioritering van
ons portfolio boven water gekregen.
Het gebruiken van een paar heldere
financiële en commerciële criteria,
waarmee we onze business hebben
getoetst, was zeer verhelderend en
behulpzaam. Daarna zijn we aan de
slag gegaan met de verbetering van
de commerciële agenda en onze
businessplanning.’
Om de groeidoelstelling te realiseren
komt GSK heel ver met de bestaande
business. Van Meene: ‘Toch moeten
we binnen Oral Care en OTC compleet
nieuwe initiatieven ontwikkelen om die
groei te versnellen. Die worden alleen
maar succesvol door weloverwogen
keuzes te maken in de rest van je
portfolio. Je kunt niet constant dingen
erbij doen. De doos die bovenop de
stapel is gekomen, valt er altijd als
eerste weer vanaf.’
Snelle groeier
Een belangrijke nieuwe troef voor groei
is Alli: een product voor de Europese
markt die een gezondere levensstijl
bevordert door gewichtsbeheersing te
bereiken. Alli moet de groeidoelstelling
van GSK Northern Europe ondersteunen
maar ook in andere regio’s floreren.
‘Dit is een belangrijk OTC-product
dat de volle aandacht en energie nodig
heeft van de organisatie’, zegt Herman
Koning van Hay Group. ‘Alle initiatieven
die worden opgepakt vergen een
14 | Hay Group

Guus van Meene, marketing directeur van GSK
Linda Noë, HR-director en
Herman Koning, Hay Group
goede organisatie met een duidelijk
vertrekpunt, tussenstappen, duidelijke
milestones en een zeer helder einddoel.’
Volgens Koning is het de kracht van
GSK dat alles in de organisatie rond de
merken is opgebouwd. ‘Uiteraard is het
dan lastig om bepaalde productgroepen
te laten vallen. Zodra je als brandmanager
de verantwoordelijkheid krijgt voor
een product dan wordt dat gewoon
jouw kind. Die passie verwacht je ook
van een brandmanager.’
In dat proces van prioritering en
commerciële aansturing is het succes
voor GSK Northern Europe niet
uitsluitend de inspanning van de
marketingafdeling. Koning: ‘Ook
andere functionele disciplines hebben
grote stappen voorwaarts gemaakt om
bij te kunnen dragen aan meer succes.
Zoals Sales die de verkoop aan de
detailhandel en het apothekerskanaal
realiseert, en het team rond de Supply
Chain en regulering.’
Gedrag
De prioritering van het portfolio heeft
ook consequenties voor de cultuur: hoe
moet de organisatie ‘zich gedragen’
om de doelstelling daadwerkelijk te
bereiken? Daarvoor zijn de Five New
Operative Practices vastgesteld. Concrete
zaken die te maken hebben met effectief
vergaderen, realistische beloftes doen en
nakomen, actieve bijdragen leveren,
collega’s kansen gunnen, ophouden met
zinloos mopperen en alleen klagen bij
personen die iets met jouw klacht
kunnen. ‘Het management team houdt
zich aan deze gedragsregels en draagt
dit uit naar de rest van de organisatie,
daarbij ondersteund door trainingen en
coaching’, zegt Noë. ‘Ik merk dat
mensen elkaar veel meer complimenteren
en mogelijkheden zoeken om elkaar
erkenning te geven voor wat ze doen.’
“Wij willen onze eigen
toekomst beïnvloeden.
“
De organisatiecultuur is ten positieve
veranderd, vinden Van Meene, Noë en
Koning. ‘Het is niet makkelijk om snel
een gedragsverandering te realiseren in
een organisatie van tweehonderd man
met een stevige en succesvolle historie’,
aldus Koning. ‘Dat vergt veel volharding.
Maar binnen GSK waren de harde
organisatorische harde kant en de zachte
gedragskant heel goed te verenigen.’
Van Meene en Noë zijn ervan overtuigd
dat GSK haar doelstelling gaat halen in
2010. Noë: ‘Qua proces en aanpak
hebben we daar commitment voor.’
Ondanks de crisis? ‘Ja, beren op de weg
zijn er altijd. Wij willen gewoon onze
eigen toekomst beïnvloeden. Wij zijn
ervan overtuigd dat de groei in de
toekomst voortkomt uit de keuzes die
we nu maken.’
Van Meene besluit met de opmerking
dat investeren nodig is voor groei.
‘Bezuinigen is erosie plegen op je
merken. Wij gaan ervan uit dat we
de juiste mensen aan boord hebben.
Die mensen werken op de juiste
groeiprojecten die wij hebben geïndentificeerd.’
herman_koning@haygroup.com
Herfts 2009, People & Performance | 15

Bron: www.loesje.nl
Commentaar: De crisis neemt,
de crisis geeft
De gevolgen van de kredietcrisis en de
economische teruggang zijn nu echt
voor iedereen merkbaar: omzetten lopen
terug, collega’s, vrienden en kennissen
worden ontslagen en bedrijven besparen
op reizen, eten en uitstapjes.
Louterend effect
Niet alles gaat meer vanzelf. Soms is er
de dip, op andere momenten hernieuwde
energie. In mijn ogen heeft de crisis een
louterend effect op veel mensen en
organisaties. Wie nieuwe mogelijkheden
ziet, is in staat om nieuwe zaken te doen
en zaken anders aan te pakken.
Bedrijven en werknemers staan meer
stil bij waar zij echt goed in zijn en wat
de meerwaarde is die zij hun klanten
leveren. Er is weer aandacht voor de
ontwikkeling van producten die op
korte termijn succes hebben. Er is
aandacht voor klanten. En medewerkers
laten creativiteit en energie zien om
nieuwe onderwerpen aan te pakken.
Positieve signalen
Ook wordt de crisis aangegrepen om
zaken op orde te brengen. Alles wat tot
voor kort gewoon maar doorliep wordt
aangepakt, zoals een niet of nauwelijks
betaalbare pensioenregeling. Salariseisen,
die in een overspannen arbeidsmarkt
soms buitenproportioneel waren,
worden bijgesteld. Kostenbesparingen
en duurzaamheid worden gecombineerd
in aangepaste autoregelingen. Niet altijd
leuk voor de medewerker, maar vanuit
economisch perspectief wel realistisch
en vanuit maatschappelijk perspectief
gewenst. Bijkomende positieve signalen
te over: een bedrijf moest ingrijpen en
vraagt alle medewerkers om tien procent
salaris in te leveren. Sinds dat moment,
inmiddels vijf maanden geleden, werkt
men er met meer plezier dan daarvoor.
Werkklimaat is nu niet alleen afhankelijk
van meer, meer, meer, maar van
beter, beter, beter.
Hard nodig
Mensen die zijn ontslagen worden hard
geraakt. Voor velen is dat een persoon-
lijke ramp. Het is echter niet allemaal
kommer en kwel. Sommigen beginnen
tijdschriften, een taxibedrijf, een nieuw
adviesbureau op het gebied van innovatie,
gaan een zeilend vrachtschip bouwen en
exploiteren, gaan eindelijk die opleiding
volgen of genieten even van de rust om
na te denken wat ze verder willen.
Uiteindelijk hebben zij de demografische
ontwikkelingen mee. Deze mensen
zijn met de voortgaande vergrijzing
de komende jaren hard nodig.
‘Green shoots’
Toen de crisis eraan zat te komen,
wachtten velen ongerust af. Nu we er
middenin zitten, vestigen we onze hoop
op positieve signalen. We kunnen nu
weer naar ‘green shoots’ kijken in plaats
van naar een ‘black hole’. Dat vind ik
een veel beter uitzicht. Als adviseur heb
ik het gevoel dat mijn werk er nog meer
toe doet. Er wordt juist nu een zwaarder
beroep gedaan op waar ik goed in ben.
Tegenslag maakt mensen sterker en
ondernemerschap bewijst zich bij
tegenwind. Zo was het in vorige crises
en hopelijk is dat nu ook het geval.
geert_klaver@haygroup.com
Hay Group