Download de pdf - Zorgmarkt

‘Als
een leider
succesvol is,
gaat hij
in zijn
eigen waarheid
geloven’
Hij is ervan overtuigd dat de financiële crisis vooral een
leiderschapscrisis is. Aan de top van het bedrijfsleven
staan mannen die top down denken, in de ratio heel slim
zijn en succes vooral associëren met groei. ‘Als de crisis
ons iets heeft geleerd, is het wel dat hun waarheid
tekortschiet’, zegt Jeroen Smit, auteur van De Prooi en
Het Drama Ahold. ‘De leider van de 21ste eeuw moet
vooral van zijn vak houden.’
Drie jaar geleden verscheen zijn boek De Prooi over de ondergang
van ABN AMRO, waarvan intussen zo’n 250.000 exemplaren
over de toonbank zijn gegaan. Als er iemand is die naast zijn
schoenen zou kunnen lopen, is het Smit wel, maar bij binnenkomst
bewijst hij het tegendeel. Hij is vriendelijk, maakt meteen
duidelijk dat “u” uit den boze is, en verontschuldigt zich tegenover
de fotograaf voor zijn kapsel, dat volgens zijn vrouw “Ivo
Niehe-achtige trekjes” heeft.
Smit oogt in alle opzichten ontspannen. ‘Negen jaar geleden heb
ik mijn laatste dienstverband verlaten en ik ben er nog iedere dag
trots op dat ik zzp’er ben. Mijn vrienden noemen me wel eens
zwakzinnige zonder pensioen, maar ik vind het het hoogst haalbare
in het leven: ik heb niemand boven, niemand onder me en
nul vergaderingen. En neem één ding van me aan: het is oneindig
veel leuker om een rekening te sturen dan salaris te ontvangen!’
Na het verschijnen van Het Drama Ahold (2004) en De Prooi
(2008) laste Smit een korte rustpauze in. Hij kwam tot de slotsom
dat gebrekkig leiderschap als rode draad door beide boeken
loopt en ging op zoek naar de essentie van succesvol leiderschap
– dit keer voor een serie tv-documentaires. Smit sprak onder
meer met Jeroen van der Veer, Neelie Kroes en Fabio Barbosa
over de vraag wat iemand tot een succesvol leider maakt.
Wat intrigeert jou in leiderschap?
‘Het fenomeen macht. Leiders hebben macht en het is ontzettend
belangrijk dat ze daar zorgvuldig mee omgaan. Wat mij het meest
boeit, is dat macht corrumpeert. Als een leider succesvol is, gaat
hij in zijn eigen waarheid geloven. Dan komen de ondeugden aan
de macht: ijdelheid, hebzucht, vriendjespolitiek. Succesvolle mensen
gaan denken dat ze, net als Icarus, naar de zon kunnen vliegen
…’
Wat ging er mis bij Ahold en ABN AMRO?
‘Het omvallen van Ahold is anders dan het verdwijnen van ABN
AMRO, maar op leidersniveau zie je wel hetzelfde patroon: de
hoofdrolspelers zijn keurige mensen. Slim in hun vakgebied en
gedreven. Op het moment dat ze te veel macht krijgen, verandert
er echter iets. Ze gaan geloven dat ze de beste zijn, raken het contact
met de realiteit kwijt en worden hoogmoedig. Dat zag je in
de top van beide organisaties gebeuren. Bij Ahold ging het mis
met de benoeming van Shell-man Cees van der Hoeven tot CEO.
Hij was daar al een succesvolle CFO en besloot beide functies te
combineren. Vanaf dat moment gaf hij alleen maar gas, de controlefunctie
werd uitgehold. Dat gaat goed zolang de weg recht
is, maar helaas bestaat er geen weg zonder bochten.’
Waarom trapte niemand op de rem?
‘Omdat succesvolle mensen de neiging hebben mensen om zich
heen te verzamelen die net zo zijn als zijzelf. De top van bedrijven
bestaat vaak uit witte mannen tussen de 35 en 70 jaar die
bedrijfskunde, recht of economie hebben gestudeerd. Ze gaan uit
van de macht van de ratio en in de twintigste eeuw was het heel
gebruikelijk dat zij als slimste jongetjes van de klas doorstroomden
naar een managementfunctie. “De baas zal het wel weten,
want die heeft ervoor gestudeerd”, dachten werknemers. Ze volgden
hem, geloofden hem, waardoor de economie bijna als een
self fulfilling prophecy ging werken. Succes zorgt ervoor dat je in
je eigen waarden gaat geloven.’
Personalia
Jeroen Smit (1963) studeerde bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit
Groningen. Na zijn studie werkte hij een tijdje als
consultant, maar merkte al snel dat zijn hart daar niet lag. Hij
maakte de overstap naar de journalistiek en werkte onder
meer bij Het Financieele Dagblad, het AD en FEM/De Week. In
2002 begon hij voor zichzelf en schreef hij Het Drama Ahold
(2004) en De Prooi, blinde trots breekt ABN AMRO (2008).
Beide boeken werden onderscheiden met diverse (onderzoeksjournalistiek)prijzen.
In 2010 maakte Smit de serie
Leiders Gezocht, waarin hij op zoek ging naar de essentie van
succesvol leiderschap. Smit is getrouwd en heeft twee zonen
en een dochter.
12
VERZEKERD! nummer 2, mei 2011

fotografie: ivar pel
Is het lastig om dat te voorkomen?
‘Ja, en juist dat fascineert me zo. Ik heb, ook toen ik nog bij het
FD en FEM/De Week werkte, veel leidinggevenden geïnterviewd
en heb er weinig gezien die met beide benen op de grond bleven
staan. Ik sta eerlijk gezegd ook niet in voor mezelf als ik zelf op
zo’n positie zou komen hoor. Eén ding weet ik wel: belangrijke
checks and balances zitten thuis. Moet je je voorstellen wat er
gebeurt als je op handen wordt gedragen, naar huis zweeft en je
vrouw bij het binnenkomen stelt: “Zeg, had je de vuilnisbak niet
even aan de weg kunnen zetten?” Over relativeren gesproken!’
Waarom werkt het leiderschapsdenken van de
twintigste eeuw niet meer?
‘Werknemers zijn te slim geworden, kunnen via mobiel internet
bij dezelfde kennis als de baas, en dus doen ze niet meer automatisch
wat de baas hen opdraagt. Ze willen alleen luisteren naar
mensen die naar hen luisteren, naar leiders die begrijpen dat ze de
faciliteiten moeten creëren voor werknemers om hun talenten tot
wasdom te kunnen laten komen. Leidinggeven draait vóór alles
om luisteren, aanvoelen wat handig is, om gedrag. En echt luisteren
is iets anders dan vijf minuten je mond houden.’
De empathische leider heeft de toekomst?
‘De leider van de 21ste eeuw zoekt bovenal verbinding met wat
hij doet. Hij houdt van zijn vak. Een mooi voorbeeld is de oude
Albert Heijn, een kruidenier in hart en nieren. Hij hield van zijn
bedrijf en straalde dat ook uit. Maar ik zie het ook bij mensen als
Feike Sijbesma van DSM of Paul Polman van Unilever.’
Zijn managers de binding met hun product
verloren?
‘Veel managers praten over hun carrière als: eerst deed ik de
koekjes van …, toen de boeken van …, nu doe ik een ziekenhuis
… Ze zien zichzelf als procesmanager, zonder affiniteit te hebben
met het product of bedrijf. Cees van der Hoeven werd in een
interview met de Nieuwe Revue eens gevraagd wat een pak melk
kost. Hij zat er 300 procent naast. Schrijnend!’
Wat is er nodig om de oude leider te laten
verdwijnen?
‘Noem mij een naïeve optimist, maar ik hoop dat de crisis ons
een belangrijke les heeft geleerd. Winst is niet meer leidend, een
goede leider ontfermt zich over de samenleving waarin zijn
➤
nummer 2, mei 2011 VERZEKERD! 13

➤
‘Banken
en
verzekeraars
moeten
zich bezinnen
op hun
nutsfunctie’
organisatie opereert. Banken en verzekeraars moeten zich bezinnen
op hun nutsfunctie; die is te veel naar de achtergrond verdwenen.
Als Heineken failliet gaat, wordt dat bedrijf niet door de
belastingbetaler gered. Bij (systeem)banken en verzekeraars is dat
anders: voor de samenleving is het van belang dat ze overeind
blijven. Ik vind dat ze zich daar ook naar moeten gedragen. Bankiers
moeten weer gaan genieten van het psychisch inkomen dat
bij dat mooie vak hoort.’
Doen ze dat te weinig?
‘Ja, dat is wel gebleken. Bij veel grote banken en verzekeraars
draaide het op een gegeven moment alleen nog maar om het
behagen van de aandeelhouder. Maar die loopt geen enkel risico
en zou dus genoegen moeten nemen met een klein rendement.
Het gaat in de eerste plaats om je betekenis voor de samenleving
en de klant. En dat impliceert ook dat je je ontfermt over je
omgeving en je druk maakt om zaken als duurzaamheid. Een
mooi voorbeeld vind ik de Triodos Bank. Die zitten met hun salarissen
tien procent onder het marktgemiddelde. Waarom? Omdat
ze alleen mensen willen binnenhalen die écht gemotiveerd zijn om
bij hen te werken.’
Zie je ook voorbeelden in de verzekeringssector?
‘Ik zie dat verzekeraars zich ervan bewust zijn dat ze moeten veranderen,
maar dat kan niet van de ene op de andere dag. De sector
zit met de erfenis van de woekerpolisaffaire. Ik vind trouwens
dat er wel veel zwartepieten naar verzekeraars gaan. De consument
had ook zelf kunnen nadenken. Niemand heeft hem toch
gezegd dat hij die producten moest kopen? Je voelt toch nattigheid
bij een “winstverdriedubbelaar”? Ook daar heeft hebzucht
veel schade aangericht. Ik vind het niet constructief dat politiek
en media blijven hangen in het mantra dat de hele financiële sector
fout is. Dat is te makkelijk. Ook bij de bonusdiscussie zie ik
dat. Kijk, een exorbitant hoge bonus bij een bedrijf dat staatssteun
krijgt, vind ik niet kunnen, maar als de media zich zelfs
boos maken als voormalig premier Balkenende bij Ernst &
Young twee keer de Balkenende-norm verdient, denk ik: jongens,
kom op!’
In je documentaire kaart je ook het belang van
diversiteit aan.
‘Klopt. Er is in Engeland eens onderzocht of de crisis voorkomen
had kunnen worden als er meer vrouwen in de top van financiële
instellingen hadden gezeten. Het antwoord: zeer waarschijnlijk
wel. De verklaring is simpel. Vrouwen hebben een groter empathisch
vermogen en juist dat ontbreekt in veel Raden van Bestuur
en Commissarissen. Een diverser team verkleint de kans op tunnelvisie
en groupthink.’
Waarom zitten er maar zo weinig vrouwen aan de
top?
‘Omdat het heel menselijk is iemand te selecteren die op jou zelf
lijkt. Ik heb dat aan den lijve ondervonden toen ik hoofdredacteur
van FEM/De Week was. Bij een vacature in de hoofdredactie
ging ik op zoek naar een tweede Jeroen Smit. Hetzelfde gebeurt
op topniveau bij selectiecommissies die louter uit mannen
bestaan. Vaak zijn het helaas de weinig empathische mannen die
carrière maken. Als een mannelijke sollicitant wordt gevraagd of
hij er klaar voor is, zegt hij volmondig “ja”, en voegt hij eraan
toe dat hij dat twee jaar geleden ook al was. Maar wat antwoordt
een vrouw op de vraag of ze er klaar voor is?’
Ik denk het wel ...?
‘Precies. En wat hoort een man dan?’
Ze kan het niet?
‘Exact. Het is heel moeilijk om voor iemand te gaan die anders is
dan jij, terwijl het zoveel kan opleveren. Maar vooral als je succesvol
bent, heb je gewoon geen zin om de ander naast je uit te
nodigen. Dat vergt discipline. Ik geloof echt dat diversiteit werkt.
Het gaat erom dat een managementteam vanuit meerdere invalshoeken
naar een vraagstuk kijkt. Met een divers team is er
iemand die durft, maar ook iemand die zegt: ho, wacht even,
welk risico lopen wij precies?’
Ligt een boek over diversiteit in het verschiet?
‘Haha, ik heb eerlijk gezegd nog geen idee of en waarover ik
een nieuw boek ga schrijven. Ahold en ABN AMRO zijn op mijn
pad gekomen. Als ik nu geforceerd op zoek ga, wordt het niets.
Ik kan alleen maar hopen dat zich iets aandient. Ik heb geen
haast.’ <
14 VERZEKERD! nummer 2, mei 2011