Piet-Hein Buiting - Zorgmarkt

Ziekenhuizen die een bewezen kwaliteit hebben bij het grote publiek, zijn het aan hun stand verplicht
een voorbeeldfunctie te vervullen voor andere ziekenhuizen, vindt bestuursvoorzitter Piet-Hein Buiting
van het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis in Nijmegen. Hun verbeteringen op het gebied van kwaliteit en
veiligheid kan andere ziekenhuizen aansporen hierop ook actie te ondernemen.
Portret van een zorgondernemer | Frank van Wijck
Een voorbeeldfunctie in
kwaliteit en veiligheid
Het bijzondere
normaal maken
Al sinds jaar en dag staat het CWZ – net als bijvoorbeeld het
OLVG in Amsterdam of het Catharina-ziekenhuis in Eindhoven
– bekend als een van die ziekenhuizen in ons land die
boven het gemiddelde uitstijgen. De beoordelingen in lijstjes
als die van Algemeen Dagblad en Consumentenbond
onderstrepen dit ook. ‘Ik vind het de taak van dit soort ziekenhuizen
om mede de toon te zetten op het gebied van
zaken als kwaliteit en veiligheid’, zegt Buiting. ‘Als je je werkelijke
functie ten volle wilt waarmaken, zijn kwaliteit en
veiligheid dingen die in een ziekenhuis als dit extra spelen.
Die rol wíllen we ook spelen. Als je goed bent in patiëntenzorg,
onderwijs en toegepast wetenschappelijk onderzoek
dan hoort daarbij dat je voor de uitvoering van de zorg de
toon moet zetten voor andere ziekenhuizen. Noblesse oblige.
Het geeft je als ziekenhuis een plus als patiënten weten
dat een behandeling hier altijd state of the art is. Bovendien
houdt die verwachting je scherp, én het helpt om de kwaliteit
in de hele sector omhoog te stuwen.’
Family centered care
Voor een ziekenhuis dat een dergelijke ambitie wil waarmaken,
is het zaak ervaring op te bouwen in de belangrijkste,
grote ziektebeelden en hierin vernieuwingen door te voeren.
Als voorbeeld van dit laatste noemt Buiting de family centered
care in zijn ziekenhuis: de kraamzorg en neonatologie.
‘Kraamsuites beginnen inmiddels in Nederlandse ziekenhuizen
gemeengoed te worden’, zegt Buiting. ‘Daarmee kun
je je niet echt meer onderscheiden. Maar wat wel bijzonder
is voor ons ziekenhuis, is dat hier in het hele traject het
gezin bij elkaar blijft tot en met de couveusesuite. Dat is iets
wat je iedere moeder en vader zou gunnen, en feitelijk dus
iets wat op termijn in alle ziekenhuizen geboden zou moeten
worden. Daarom ontwikkelen we hier zulke dingen en
willen we daarin voorop lopen. We willen de bijzondere zorg
normaal maken. Hetzelfde geldt voor concepten rond
mamma-care of niet invasieve beademing bij COPD-patiënten
op de longafdeling zelf in plaats van op de IC’.
Zijn dit voorbeelden op het gebied van kwaliteit, of veiligheid,
of allebei Voor Buiting is het een uitgemaakte zaak
dat veiligheid een onderdeel van kwaliteit is. ‘De twee overlappen
elkaar’, zegt hij. ‘Het gaat in essentie om dezelfde
zaken, al omvat kwaliteit natuurlijk veel meer facetten dan
veiligheid alleen.’
Niet doorschieten
Buiting beseft dat hierbij altijd het gevaar op de loer ligt dat
het betere de vijand wordt van het goede. ‘Je moet oppassen
niet door te schieten’, zegt hij. ‘In feite is de enige veiligheid
die je wilt accepteren volledige veiligheid. Maar er is wel
zoiets als de wet van de verminderende meeropbrengst. In
het landelijke veiligheidsprogramma weten we wel op welke
tien punten we veel winst kunnen scoren in veiligheid. Maar
we hebben geen eenduidige norm waarmee we kunnen bepalen
welke inspanning het beste resultaat zal opleveren.
Dus kan het – theoretisch gesproken – zo zijn dat we miljoenen
investeren in brandveiligheid, zonder te weten dat we
6 Zorgmarkt nr. 10 december ‘08 www.zorgmarkt.net

Piet-Hein Buiting: ‘Het gekke is dat we zorg die onder de maat is goed kunnen definiëren en dan wordt er ingegrepen,
maar dat er geen maat is om te bepalen hoeveel “het beter doen” extra mag kosten’
Zorgmarkt nr. 10 december ‘08 www.zorgmarkt.net 7
Beeld Anke Teunissen

Portret van een zorgondernemer Een voorbeeldfunctie in kwaliteit en veiligheid
‘Kwaliteit en veiligheid behoren
tot de belangrijkste onderwerpen
op de bestuursagenda’
met een investering van een paar ton veel meer winst zouden
kunnen boeken in valveiligheid. Dat maakt het moeilijk
om de balans te bewaren. We moeten niet doorslaan in investeringen
in veiligheid. Als dat het enige is wat we doen,
komen we niet meer toe aan het ontwikkelen van innovatieve
patiëntenzorgideeën. Als we voor onze klanten bekend
willen blijven staan als een toonaangevend ziekenhuis, moeten
we ook daarin investeren en zo het evenwicht bewaren.’
Goede keuzes maken
In de ontwikkeling van kwaliteit en veiligheid moet een ziekenhuis
dus in staat zijn om een keuze te maken voor de
dingen die er echt toe doen. Volgens Buiting is hiervoor een
wetenschappelijke traditie nodig die je helpt hier kritisch
naar te kijken. Verder zijn mensen nodig die de verbetermogelijkheden
zien. ‘De kwaliteit en veiligheid steeds verder
verbeteren, doe je in ieder geval deels vanuit een interne
drive’, zegt Buiting. ‘Die is hier aanwezig en daarvoor heb je
niemand anders nodig. Maar om jezelf te stimuleren, is het
ook goed samen te werken met anderen. In dat opzicht is
het interessant om een van de ziekenhuizen te zijn die deel
uitmaken van “De Zes Samenwerkende Ziekenhuizen”, allemaal
ziekenhuizen die op dit gebied hetzelfde profiel hebben.
Die gezamenlijke ontwikkeling is bewerkelijk, maar je
wordt er altijd beter van. Je kunt ideeën overnemen van elkaar.
Als je het dan vervolgens samen introduceert, kun je er
een trend mee zetten.’
Als voorbeeld hiervan noemt Buiting de methode in het
OLVG om in de necrologiebijeenkomsten alle patiënten te
laten onderzoeken door twee vaste beoordelaars. Dit zijn
stafleden met gezag, die – bijvoorbeeld wegens pensionering
– al afscheid hebben genomen van de organisatie en dus onafhankelijk
zijn, maar wel terdege kennis van zaken hebben.
Die kijken bij iedere overleden patiënt wat er te leren valt op
het gebied van kwaliteit en veiligheid. ‘Als we die werkwijze
alle zes gaan overnemen, wordt het iets waarmee we ons
kunnen onderscheiden en waaraan andere ziekenhuizen
zich kunnen optrekken’, zegt Buiting. ‘Blijft tenslotte slechts
een handvol ziekenhuizen over waar dit niet gebeurt, dan
ontstaat voor hen vanzelf een keer de vraag of ze op dit
punt nog wel een goed ziekenhuis zijn.’
Veiligheidsmanagement
Per 1 januari 2009 moeten alle ziekenhuizen een veiligheidssmanagementsysteem
hebben ingevoerd. Het kost een
aantal ziekenhuizen nogal wat hoofdbrekens om dit voor de
8
gestelde deadline te bewerkstelligen. Op de vraag waarom
dit zo is, kan Buiting geen antwoord geven. ‘Ik kan niet namens
andere ziekenhuizen spreken’, zegt hij. ‘Ik kan wel aangeven
wat er voor nodig is om zo’n systeem wél te implementeren.
Dat is primair de drive om dit te doen. Ten
tweede heb je een goed plan nodig, dat de elementen beschrijft
waarop je veiligheidsmanagement wilt bedrijven en
de organisatie die je nodig hebt om dit te kunnen doen. En
daarna is het eigenlijk simpelweg een kwestie van uitbouwen,
volhouden en discipline.’
In de praktijk blijkt het niet altijd even eenvoudig om de resultaten
van verbetertrajecten te borgen. Daarom bestaat
binnen het CWZ een afdeling kwaliteit, veiligheid en verantwoording.
‘De borging is dus verankerd in die drieslag’, legt
Buiting uit. Ze horen bij elkaar. De medewerkers van die afdeling
zijn de aanjagers van vernieuwing en de vraagbaak
voor iedereen die projecten op dit gebied wil opzetten. Ook
waarschuwen ze als een onderwerp niet voldoende aandacht
krijgt. En speelt er iets actueels, zoals de recente discussie
luchtbehandeling op de OK, dan zijn we heel snel in
staat de vraag te stellen en te beantwoorden hoe het bij ons
zit. Doorgaans zit het dan gewoon goed, en anders hebben
we de mogelijkheid om het snel op te lossen. Dat zit in de
cultuur van dit ziekenhuis. Het enige wat we nog niet hebben
is een goede ICT-oplossing die dit alles effectief ondersteunt.
Daarnaar zijn we als ziekenhuizen nog duidelijk aan
het zoeken.’
En wat merkt het personeel op de werkvloer van dit veiligheidsmanagementsysteem
‘Dingen die misgaan worden decentraal
gemeld en afgehandeld’, zegt Buiting. ‘En als daaruit
komt dat iets structureel niet goed gaat, dan wordt het door
het hele ziekenhuis uitgerold als verbetertraject en vervolgens
geaudit. De medewerkers merken dan dat de kwaliteit
stijgt en dat vormt de impuls om het nóg beter te doen.’
Core business
Buiting wil de indruk wegnemen als zou in het CWZ nooit
iets misgaan. ‘Juist als je een goed ziekenhuis bent, realiseer
je je dat’, zegt hij. ‘Maar dan heb je ook de cultuur om de fouten
te willen zien en ze te verbeteren. En dan heb je ook een
goede relatie met de buitenwereld, inclusief de Inspectie
voor de Gezondheidszorg.’
Kwaliteit en veiligheid behoren kortom in de optiek van
Buiting tot de belangrijkste onderwerpen op de bestuursagenda
van het ziekenhuis. ‘Ze zijn immers je core business’,
zegt hij. ‘Op dit moment zijn veel bestuurders vooral bezig
Zorgmarkt nr. 10 december ‘08 www.zorgmarkt.net

Beeld Anke Teunissen
met de ontwikkeling van de markt in de zorg. Die aandacht
is ook essentieel, maar de markt volgt de kwaliteit van je
core business, niet andersom. Dat wordt in de hectiek van
alledag nog wel eens vergeten. Het is de taak van de raad
van bestuur het evenwicht te bewaren en de core business
altijd op één te zetten. Uiteindelijk zal dat je beslissingen
over je vastgoed, je ICT of je concurrentiepositie ook ten
goede komen.’
Marge nodig
Verder is Buiting ervan overtuigd dat investeren in kwaliteit
en veiligheid de concurrentiepositie van een ziekenhuis verbetert.
‘Het is alleen zo moeilijk om dat te meten en om te
zorgen dat je organisatie er ook financieel de vruchten van
plukt’, zegt hij. ‘Patiënten, medisch specialisten en huisartsen
weten wel welke ziekenhuizen in de koppositie zitten.
Maar het moet ook kunnen doorklinken in je onderhandelingspositie
met de zorgverzekeraar. Toch merk je in die
onderhandelingen dat de prijs en het volume goed te kwantificeren
zijn, maar de kwaliteit veel minder. Dat maakt discussie
over de verhouding tussen die twee moeilijk. Het
gekke is dat we zorg die ònder de maat is goed kunnen definiëren
en dan wordt er ingegrepen, maar dat er geen maat
is om te bepalen hoeveel “het beter doen” extra mag kosten.
Dat is geen verwijt aan de zorgverzekeraars, maar als dit
thema niet wordt opgelost, komen we op een doodlopende
weg. Een ziekenhuis heeft nu eenmaal marge nodig om de
volgende innovatie te kunnen bekostigen.’ |
Interim-management: Had u een andere keuze
www.deveghte.nl
[v/h Plexus Interim]
Zorgmarkt nr. 10 december ‘08 www.zorgmarkt.net 9