14 tips voor succesvol uitbesteden Een groot aantal Nederlandse ...

14 tips voor succesvol uitbesteden
Een groot aantal Nederlandse pensioenspecialisten biedt zijn diensten aan op de internationale
markt. Het samenwerken met deze leveranciers leidt tot een betere kwaliteit van dienstverlening
tegen lagere kosten. Maar waar moet je als uitbestedende partij eigenlijk allemaal rekening mee
houden om outsourcing tot een succes te maken? 14 praktische tips.
Outsourcing: de voordelen.
Het uitbesteden van activiteiten – of het nu het vermogensbeheer, de administratie, het opstellen
van rapportages ten bate van risicomanagement, of juridische advisering betreft – kent vele
voordelen. Een gespecialiseerde dienstverlener kan over het algemeen een betere kwaliteit van
dienstverlening leveren tegen lagere kosten. Outsourcen leidt er bovendien toe dat de
uitbestedende partij zich kan focussen op haar kerntaken. Hierdoor neemt niet alleen de kwaliteit
van de uitbestede werkzaamheden toe, maar idealiter ook die van de rest van de activiteiten van de
organisatie.
Dat een gespecialiseerde leverancier meer kwaliteit kan bieden, komt omdat hij in de markt een
aantrekkelijk werkgever is. Door ze goede carrièrekansen te bieden weet hij hoogopgeleide en
gewilde medewerkers aan zich te binden. Hij zal bovendien moeten innoveren om zich te
onderscheiden van andere aanbieders. Dankzij zijn focus en schaalgrootte is hij hiertoe ook
daadwerkelijk in staat.
Dat een gespecialiseerde leverancier zijn kosten laag kan houden, is het resultaat van zijn
schaalgrootte. Door voor verschillende afnemers te werken is hij in staat zijn vaste kosten over
meerdere partijen om te slaan. Daarnaast heeft hij inkoopkracht; dankzij zijn schaalgrootte kan hij
gunstige tarieven bedingen bij onderaannemers. Outsourcing heeft daarnaast als voordeel dat de
uitbestedende partij geen eenmalige investeringen meer hoeft te doen (met bijkomende
financieringskosten). Een gespecialiseerde leverancier kan de noodzakelijke investeringen immers
verwerken in de fee. Hierdoor levert uitbesteden stabiele en voorspelbare kosten op.
Naast deze betere prijs-kwaliteitverhouding heeft outsourcing als voordeel, dat de uitbestedende
partij zich kan toeleggen op zijn kerntaken. Doordat de uitbestedende partij geen energie meer
hoeft te steken in allerhande operationele werkzaamheden, kan hij de kwaliteit van zijn
beleidsmatige en controlerende processen versterken.
1. Weet wat je wilt bereiken.
Outsourcen kent vele voordelen (zie kader). Toch is het niet iets waar partijen klakkeloos voor
moeten kiezen. De doelstellingen van de organisatie, de uit te besteden werkzaamheden, de eigen
professionaliteit; deze en andere grootheden beïnvloeden de juiste wijze van outsourcing sterk. De
eerste vraag die een partij die nadenkt over uitbesteden zich moet stellen, is wat zij door middel van
uitbesteding wil bereiken. De redenen om een deel van de eigen activiteiten onder te brengen bij
een externe leverancier zijn divers.. Is het doel puur het drukken van de kosten? Wil de
uitbestedende organisatie haar klanttevredenheid verhogen? Is men op zoek naar kennis die zij niet
zelf in huis hebben? Of is het de bedoeling een betere scheiding te krijgen tussen beleidsbepaling,

eleidsuitvoeringen en de controle daarop? Elk van deze doelen vraagt om een andere
uitbestedingsrelatie. Een organisatie die zijn doelstellingen niet scherp heeft, zal
hoogstwaarschijnlijk niet tot de juiste leveranciersselectie komen. Dan wordt een bevredigende
samenwerkingsrelatie een lastig te bereiken doel.
2. Neem ook andere opties in overweging.
Uitbesteden is niet de enige manier om de prijs-kwaliteitverhouding van de eigen bedrijfsvoering
en/of dienstverlening te verbeteren. Ten eerste heeft het normaliter geen toegevoegde waarde
activiteiten uit te besteden waarin men zelf goed is. Voor een pensioenfonds – en dan met name
voor wat betreft het vermogensbeheer – ligt er daarnaast tussen uitbesteden en zelf doen, een scala
aan mogelijkheden: samen met andere fondsen een shared services centre opzetten, fuseren,
herverzekeren, liquideren. Om er maar een paar te noemen. Het is dan ook verstandig de voor- en
nadelen van outsourcen af te zetten tegen die van andere varianten.
3. Probeer niet zelf het wiel opnieuw uit te vinden.
Hoe specifiek de doelstellingen van een organisatie ook zijn om uit te besteden, hoeveel maatwerk
potentiële leveranciers ook kunnen bieden, de kans is groot dat de vragen die rond een specifieke
aanbesteding spelen al eerder zijn gesteld. Uitbesteden is immers al zo oud als de weg naar Rome. In
de meeste markten bestaan er dan ook gespecialiseerde leveranciers om organisaties bij te staan bij
het opzetten en onderhouden van outsourcingsrelaties. Te denken valt aan organisatieadviseurs,
juristen, ICT-leveranciers, en partijen die de noodzakelijke controle- en rapportagemechanismen
voor hun rekening kunnen nemen. Samenwerken met dergelijke onafhankelijke adviseurs zorgt
ervoor dat een uitbesteder niet geheel afhankelijk is van het advies en de expertise van de
‘inbestedende’ partij. Ook tijdens de uitbestedingsrelatie kan een dergelijke derde (of derden) de
kwaliteit van de geleverde dienstverlening bewaken.
4. Een big bang is niet altijd noodzakelijk.
Soms zien organisaties uitbesteden als een alles-of-niets-strategie. Of het hele vermogensbeheerder
en/of de hele administratie wordt uitbesteed, of geen van twee. In de praktijk zijn er echter veel
meer mogelijkheden. De internationale markt voor dienstverlening aan pensioenfondsen heeft zich
over de afgelopen decennia sterk ontwikkeld. Er zijn vele specialistische leveranciers opgestaan. Het
is daardoor goed mogelijk specifieke onderdelen van de bedrijfsvoering gericht uit te besteden. De
incrementele aanpak die dit mogelijk maakt, heeft twee voordelen. Ten eerste kan een
pensioenfonds op deze wijze ‘proefdraaien’. Door bijvoorbeeld eerst alleen de vastgoedbeleggingen
of het callcenter uit te besteden, zal de organisatie leren wat het is om uitbestede activiteiten aan te
sturen, en kan men in de praktijk testen of de leverancier bevalt en zijn beloften waarmaakt.
Daarnaast betekent dit, dat voor elke specifieke functie kan worden samengewerkt met een
gespecialiseerde, innovatieve onderneming, de koploper in zijn vakgebied. Het track record en de
referenties van een potentiële leverancier zijn wat dit betreft dan ook belangrijke graadmeters. Aan
de andere kant zijn er ook juist partijen die zich toeleggen op het bieden van een geïntegreerd
aanbod. Werken met (te) veel leveranciers heeft immers weer als nadeel dat het lastiger wordt de
verschillende uitbestede activiteiten onderling op elkaar afgestemd te houden en zo synergie te
creëren.
5. Stem af met toezichthouder.

De eigen toezichthouder zal niet altijd positief staan tegenover uitbesteden. Hij zal zich – net als de
uitbestedende partij – afvragen of het nog mogelijk is controle te hebben over activiteiten die in het
buitenland worden uitgevoerd. Het is daarom zaak met de eigen toezichthouder af te stemmen hoe
de uitbestedingsrelatie moet worden ingericht, zodat deze toezichthouder in de positie blijft om zijn
wettelijke taken uit te voeren (waarbij het overigens goed mogelijk is dat hij voor het daadwerkelijk
uitvoeren van deze taken aanklopt bij de toezichthouder van het land waaraan wordt uitbesteed). In
ontwikkelde pensioenmarkten zoals de Nederlandse heeft dit zich inmiddels vertaald in specifieke op
het toezicht gerichte regelgeving omtrent outsourcing. Als deze regelgeving niet aanwezig is of niet
duidelijk is, is het verstandig om met de toezichthouder in overleg te treden. Waar mogelijk kan om
een ruling worden gevraagd van de eigen toezichthouder voor de gewenste outsourcingsconstructie.
Zo verkrijgt de uitbestedende partij de zekerheid dat hij in een later stadium de gekozen constructie
niet onder druk van de toezichthouder alsnog hoeft aan te passen of zelfs moet terugdraaien.
6. Zorg voor een gedetailleerde beschrijving van producten en diensten.
Het contract dat een uitbestedende organisatie met een leverancier sluit, is uiteraard een van de
belangrijkste bouwstenen voor een productieve uitbestedingsrelatie. Het is zaak in dit contract
zorgvuldig te specificeren welke producten en of diensten worden geleverd. In service level
agreements (SLA) kunnen daarbij ten eerste kwantitatieve afspraken worden gemaakt: over hoeveel
van het product of dienst wil de uitbestedende organisatie op welke momenten beschikken? Welke
handelingen dient de leverancier onder welke omstandigheden te verrichten? Naast dit soort
kwantitatieve parameters is het ook verstandig kwalitatieve SLA’s op te nemen. Wordt bijvoorbeeld
het klant contact centre uitbesteed, dan kunnen naast afspraken over het aantal contactmomenten
ook doelstellingen worden overeengekomen over de gerealiseerde klanttevredenheid. Bij uitbesteed
vermogensbeheer betreft het hier bijvoorbeeld afspraken over het al dan niet verslaan van de
benchmark.
7. Zorg bij het overdragen van beslissingsbevoegdheid voor gelijke belangen.
In sommige gevallen zal het niet mogelijk zijn het proces waarmee het gewenste product of de
gewenste dienst tot stand komt, tot in detail vast te leggen. Zeker bij het uitbesteden van het
vermogensbeheer is dit het geval. De wijze hoe een asset manager moet reageren op intrinsiek
onvoorspelbare marktontwikkelingen valt van tevoren niet tot detail in een overeenkomst vast te
leggen. In dit soort gevallen zullen partijen overeenkomen beslissingsbevoegdheden van de
uibestedende partij over te dragen aan de ‘inbestedende’ leverancier. Door middel van een mandaat
krijgt de leverancier de bevoegdheid naar eigen inzicht (investerings)beslissingen te nemen. Onder
deze mandaatconstructie is het van essentieel belang dat de leverancier te allen tijde handelt in het
belang van de uitbestedende partij. Hiertoe kunnen verschillende waarborgen in de
uitbestedingsovereenkomst worden opgenomen. De meest basale is schriftelijk vastleggen dat de
leverancier niet anders mag handelen dan in het belang van zijn klant. Dit zorgt ervoor dat de
leverancier in ieder geval op dit handelen kan worden aangesproken.
8. Spreek niet alleen bonus maar ook malus af.
Een van de belangrijkste manieren om ervoor te zorgen dat de leverancier daadwerkelijk in het
voordeel van zijn opdrachtgever handelt, is niet alleen een bonus maar ook een malus op te nemen
in de uitbestedingsovereenkomst. Een gebruikelijke remuneratievorm is de hoogte van de fee

afhankelijk te laten zijn van de vraag of de vermogensbeheerder de benchmark weet te verslaan.
Idee is dat de vermogensbeheerder hiermee een prikkel krijgt om voor zijn klant het onderste uit de
kan te halen. Deze prikkel kan echter ook een keerzijde hebben. Wanneer de asset manager zich
eenzijdig gaat focussen op rendement, zal hij bereid zijn lange termijn risico’s te nemen om korte
termijn winsten te generen. Dit is een manier van investeren die uiteraard uiteindelijk niet in het
voordeel van zijn opdrachtgever is. Om de balans tussen rendement en risico te verbeteren, is het
werken met een malussysteem (naast de bonusafspraken) een zinvolle aanpak. Doordat de
vermogensbeheerder weet dat hij ook wordt afgerekend op negatief rendement, zal hij eerder
geneigd zijn alleen winst te zoeken als hier een aanvaardbaar risico tegenover staat.
9. Zorg ervoor dat het worst case scenario is afgedekt (regel de aansprakelijkheid)
Door een externe calamiteit, wanbeheer of fraude van een individuele medewerker kan
pensioenkapitaal of delen van de administratie die bij een leverancier onder zijn gebracht, verloren
gaan. Om deze reden is het van groot belang ervoor te zorgen dat in het contract tussen de partijen
de aansprakelijkheid van de leverancier bij het niet nakomen van zijn verplichtingen is vastgelegd.
Daarnaast is het zaak dat de leverancier een aansprakelijkheidsverzekering heeft zodat hij de
eventuele schade ook daadwerkelijk kan vergoeden. Voor het controleren van deze en andere zaken
is een uitgebreide due diligence belangrijk. Zo kunnen de voorwaarden van de verzekering van
doorslaggevende betekenis zijn bij de vraag of een leverancier zijn aansprakelijkheid kan nakomen. Is
bijvoorbeeld wanprestatie of overmacht in de verzekeringsvoorwaarden uitgesloten, dan staat de
klant alsnog met lege handen.
10. Verdiep je niet alleen in de leverancier maar ook in de cultuur en het rechtssysteem van
het land.
Het bovenstaande voorbeeld maakt duidelijk dat het voor een uitbestedende partij verstandig is zich
niet alleen te verdiepen in de (potentiële) leverancier(s) maar ook in de cultuur en het rechtssysteem
van het land waarin die leverancier actief is. Bijvoorbeeld: een Nederlandse (maar ook een Duitse of
Franse) rechter heeft de mogelijkheid door dit soort kleine letters heen te kijken. Hij zal in zijn
oordeel afgaan op de vraag wat redelijk en billijk is: wat hebben partijen bedoeld te regelen omtrent
de aansprakelijkheid en waar mogen zij onder gegeven omstandigheden vanuit gaan? Een
Angelsaksische rechter zal echter meer legislatief optreden, de precieze formulering van het contract
en de verzekeringsvoorwaarden zal in zijn oordeel leidend zijn, ongeacht de eventuele effecten die
dit heeft.
11. Organiseer voldoende countervailing power
Het uitbesteden van activiteiten betekent voor de uitbestedende partij niet alleen dat er taken
‘verdwijnen’ er komen zeker ook taken bij. Wat in ieder geval niet verdwijnt, is de
verantwoordelijkheid van het pensioenfondsbestuur voor het opstellen van het pensioenbeleid en de
uitvoering daarvan, ook al is de uitvoering (deels) in handen gelegd van (een) externe partij(en). Het
nemen van deze verantwoordelijkheid betekent dat het pensioenfondsbestuur in staat moet zijn de
uitvoerende partij te controleren en waar nodig te corrigeren. Dit betekent dat het
pensioenfondsbestuur verantwoordelijk blijft voor de gehele plan-do-check-act cyclus: van het
formuleren van beleid, via het geven van instructies en het controleren van de uitvoering daarvan,
tot het evalueren en aanpassen van het beleid. Om deze rol te kunnen spelen is kennis van zaken
zoals de geldende pensioenwetgeving, de werking van de financiële markten en de economische

vooruitzichten vereist. De uitvoerende activiteiten uitbesteden betekent dat een
pensioenfondsbestuur zich meer dan voorheen kan concentreren op deze kernactiviteiten en zich
dus kan professionaliseren. Dat laatste hoeft overigens niet te betekenen dat het zittende bestuur
gaat investeren in het vergroten van de eigen kennis. Ook het aantrekken van professionele
bestuurders en/of adviseurs (bijvoorbeeld mensen met een achtergrond in het vermogensbeheer, of
een voormalige leidinggevende van een administratiekantoor) behoort tot de mogelijkheden.
12. Werk met diepgaande en actuele rapportages.
De hiervoor geschetste countervailing power is alleen van waarde als het pensioenfondsbestuur ook
voldoende inzicht heeft in de activiteiten van de ‘inbestedende’ partij om deze daadwerkelijk strikt te
controleren. Om deze reden zijn diepgaande en actuele rapportages over de prestaties van de
leverancier cruciaal. Bij het uitbesteden van het vermogensbeheer is het bijvoorbeeld zaak dat het
bestuur in tijden van financiële turbulentie een actueel inzicht heeft in de stand van zaken. Te allen
tijde moet worden voorkomen dat de opdrachtgever in dat soort gevallen niet anders kan dan blind
varen op de adviezen van zijn leverancier. Zoals eerder opgemerkt zijn er verschillende
gespecialiseerde leveranciers (o.a. custodians en accountants) die ondersteuning bieden met het
opzetten en uitvoeren van deze rapportages. Deze rapportages kunnen betrekking hebben op het
vermogensbeheer en ook op de uitvoering van pensioenadministratie. Houd er hierbij rekening dat
het niet alleen gaat om het beschikken over cijfers, maar vooral om het beschikken over de juiste
cijfers: de managementinformatie die noodzakelijk is om daadwerkelijk gefundeerde beslissingen te
nemen.
13. Zorg voor tweerichtingsverkeer.
Een relatie met een leverancier, zeker als hij verantwoordelijk is voor het vermogensbeheer gaat
verder dan het vertalen van het beleid naar werkinstructies en het controleren van de uitvoering
daarvan. Strikte regels en limieten, en rapportages over de toepassing daarvan zijn noodzakelijk om
ervoor te zorgen dat de opdrachtgever in control blijft over de uitvoering. Dit is echter geen garantie
dat ook de beste beleggingsbeslissingen worden genomen. Immers, het pensioenfondsbestuur stelt
dan wel beleid, regelgeving en limieten op, juist vanwege haar beperkte kennis van de financiële
markten heeft zij ervoor gekozen de vermogensbeheeractiviteiten uit te besteden. Om deze reden is
het uiterst zinvol bij het opstellen van beleid en regelgeving, juist gebruik te maken van de kennis en
kunde van de uitvoerder. Gestructureerd periodiek overleg kan ervoor zorgen dat deze kennis ook
daadwerkelijk ter beschikking komt van het pensioenfondsbestuur. Deze korte communicatielijnen
zijn ook van grote waarde in tijden van financiële onrust. Juist op dat soort cruciale momenten
blijken eerder opgestelde regels vaak te kort te schieten. Dan is het noodzakelijk dat de beheerder
kan aangeven hoe de regel moet worden aangepast, of dat hij om toestemming kan vragen om
eenmalig of tijdelijk van de regel af te wijken. Zo worden ook op dit soort moment optimale
beleggingsresultaten behaald.
14. Zorg voor exitmogelijkheden en onderhandelingsruimte.
Bij het aangaan van een relatie met een leverancier, is het verstandig zich te realiseren dat de relatie
ook ooit ten einde zal komen. Sterker nog, realiseer dat er zich omstandigheden kunnen voordoen
waaronder de opdrachtgever van zijn leverancier afscheid zal willen nemen. Om deze reden is het
verstandig om al bij het opstellen van het contract concrete afspraken te maken over
exitmogelijkheden. Leg vast na hoeveel jaar de klantleveranciersrelatie ten einde komt (waarbij

contractverlenging wel een mogelijkheid is) en leg vast onder welke omstandigheden de klant het
recht heeft het contract te ontbinden en over te stappen naar een andere leverancier. Meer in zijn
algemeenheid kan worden gezegd dat het verstandig is ten opzichte van de ‘inbestedende’ partij
altijd enige onderhandelingsruimte te houden.
Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van:
Marijke Colly, APG
Hugo Oppelaar, FMLA Financial Markets Lawyers
Christian Sandee, MN
Simone Vroegop, State Street