Visiedoc VPRO Digitaal

We hebben samen een click
Visiedocument VPRO Digitaal
Erik van Heeswijk
November 2008
Versie 1.0

Inhoudsopgave
Voorwoord: Visiedocument, van grote lijnen naar concrete stappen
Hoofdstuk 1. Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pagina 4
1.1 De veranderende mediaconsumptie
1.2 De binding van het gelaagde verhaal
Hoofdstuk 2. Crossmedialiteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pagina 7
2.1 Communicatie
2.2 Afrekenmodel
2.3 Bereidheid en vaardigheden
2.4 Multimediaal en crossmediaal
2.5 Iedereen en alles crossmediaal?
2.6 Crossmediaal en non-lineair
2.7 De crossmediale organisatie
Hoofdstuk 3. User Generated Content en community’s . . . . . . . . . . . . . .pagina 11
3.1 Community en UGC
3.2 De doelstellingen van interactie
3.3 Aandacht
3.4 De tijdfactor
3.5 De Kwaliteit
3.6 Koppelen aan de redactieleden
3.7 Koppelen aan het medium
Hoofdstuk 4. NPO en VPRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pagina 16
4.1 Crossmediale intekening: internet hoofdtaak
4.2 Meer platforms
4.3 Thematisch werken
4.4 Flexibel blijven
4.5 Identiteit
Hoofdstuk 5. VPRO Digitaal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pagina 20
5.1 VPRO internet, centraal en decentraal
5.2 Innovatief versus facilitair
5.3 Beheer versus ontwikkeling
5.4 De structuur van VPRO Digitaal
5.5 De intake van een project
5.6 De inrichting van de ICT
5.7 Sterkte/zwakte analyse
Hoofdstuk 6. Kort jaarplan 2009, jaar van de connectie . . . . . . . . . . . . pagina 27
6.1 Generiek ontwikkelen in 2009
6.2 Strategie VPRO Digitaal
6.3 Het jaar 2009

Voorwoord: Van grote lijnen naar concrete stappen
Het essayrapport of visiedocument dat voorligt is slechts een eerste poging algemene
mediaontwikkelingen te koppelen aan de ambities van de VPRO en de inrichting van VPRO
Digitaal.
De structuur van het document is dan ook onkarakteristiek: het gaat van algemeen naar concreet,
van het signaleren van de grote verschuivingen in de media en wat de randvoorwaarden daarvan
zijn, tot de structuur van VPRO Digitaal en het jaarplan 2009.
Het is een echt visiedocument. De lezers die door het hele document willen gaan, zullen zich door
twee uitgebreide hoofdstukken over User Generated Content en Crossmedialiteit moeten
heenworstelen. Maar een paar pagina’s stil staan bij de twee grootste ontwikkelingen in de media
was naar mijn smaak de enige manier om mijn visie helemaal in context te plaatsen.
Om de snelle scanners toch tegemoet te komen zijn aan het einde van de hoofdstukken bulletboxen
met maatregelen en aandachtspunten te vinden. Vanaf hoofdstuk 4 gaat het voor hen weer over
omroepbeleid en – hoofdstuk 5 - de inrichting van VPRO Digitaal.
Het document eindigt met een korte schets van de situatie van 3VOOR12 en Cinema.nl, en een kort
jaarplan Digitaal.
Het plan is in een aantal dagen geschreven na 10 weken VPRO. Ik ben me ervan bewust dat het
document nog allerlei gebreken en omissies bevat die in de loop der jaren moeten worden
gecorrigeerd. Uiteraard worden complimenten en met name kritiek zeer dankbaar aanvaard en
expliciet in een update verwerkt.
Erik van Heeswijk
Hoofd Digitaal VPRO
e.van.heeswijk@vpro.nl
November 2008

Hoofdstuk 1: Inleiding
Waarom crossmediaal, waarom interactief?
“Het moet helemaal crossmediaal! En iets met User Generated Content!” Het zijn veelgehoorde
kreten op de congressen van het medialandschap en in bestuurskamers van omroepen en kranten.
Maar zo kernachtig gesteld is het ook een onderschatting van de koppige Nederlandse volksaard.
Immers, als we iets moeten, zoeken we eerst naar manieren om het juist niet te doen. En dat geldt
dubbel voor mediamakers. We gaan ook te vaak voorbij aan de vragen die het nieuwe credo
oproept: “Waarom dan? Moet alles crossmediaal interactief? En van wie? En wat gebeurt er als we
het niet doen? En wat garandeert me dat het niet het zoveelste hypje is dat wel overwaait?”
Vanuit de mediamaker bekeken zijn er externe en interne oorzaken om een verhaal anders te gaan
vertellen dan 10 jaar geleden, en beiden zijn even relevant.
1.1 Externe oorzaak van verandering: de veranderende mediaconsumptie
Mediamakers vertellen een verhaal aan hun publiek. En om dat publiek optimaal te bereiken is het
noodzakelijk dat je weet wie je doelgroep is en waar ze te vinden is. De mediaconsumptie van de
Nederlander is de laatste jaren snel aan het schuiven, onder druk van het opkomende internet,
gamesindustrie en de dalende krantenabonnementen. Er wordt vaak gedaan alsof die radicale
verandering slechts de opgroeiende jeugd betreft, maar in feite is de transformatie veel
ingewikkelder. En nieuwtje van het oude medium Teletekst:
Als je naar de onderzoeken kijkt die de laatste jaren zijn gepubliceerd, kun je maar één conclusie
trekken: de mediaconsumptie is de laatste jaren spectaculair veranderd. Er wordt iets minder TV
gekeken en radio geluisterd, en veel meer tijd aan internet besteed. Tijdschriften blijven steken en
betaalde kranten zijn behoorlijk in de problemen. Maar de wereld is complexer dan dat. Er is oude
wijn in nieuwe zakken: op internet kijken veel mensen naar de TV of luisteren naar de radio. Ze
bezoeken een krantensite, halen Vodcasts of Podcasts binnen en hebben daarmee feitelijk oud

gedrag naar een nieuw medium getild. Met één belangrijk verschil: consumenten kijken en luisteren
wanneer zij willen.
Daarnaast is er een meer fundamenteel verschil tussen de mediaconsument van 15 jaar geleden en
die van vandaag: media gaat lijken op sport, het wordt een activiteit. In plaats van de ogen en oren
op te zetten, en te wachten tot de verhalen, muziek en films binnenstromen, nemen we een steeds
meer proactieve rol in de omgang met media, op een heleboel verschillende niveaus: we kiezen
onze tijdstippen door de DVD-recorder in te stellen de reclame eruit te zappen, door Podcasts in
onze iPhones binnen te laten stromen en uitgemist te bekijken. Media is door alle technische
vooruitgang ook meer een doorlopende activiteit geworden, we worden omringd door de media die
ons definiëren. We hebben internet op het werk, en de gameconsole in de trein en TomTom gaat ons
in de auto commentaar leveren op het landschap. Maar ook: we houden een weblog bij, plaatsen
Draadstaalfilmpjes op onze Hyves, discussiëren in de comments van onze favoriete sites en
koppelen in een mashup onze MP3’s aan Youtubefilmpjes. Media wordt een grondstof voor
manipulatie, en gevestigde media-organisaties leveren de ingrediënten voor het persoonlijke recept.
Uiteraard zijn er veel mensen die aan de krant, de lineaire radio en TV genoeg hebben, en niet
meedoen aan de vermoeiende ratrace van wat de goeroes de ‘ prosumer’ noemen, een samenballing
van de ‘proactive consumer’. Maar hun aantal neemt af. Het individueel omgaan met media, hoe
eenvoudig ook, wordt paradoxaal genoeg een massa-activiteit.
Omroepen kunnen niet anders dan inspelen op de enorme gedragsverandering van ‘hun klanten’.
Als zij hun verhaal nog aan grote groepen mensen willen slijten zullen zij daarin hun plek moeten
vinden. Uiteraard gebeurt er al veel op dit gebied, de VPRO kent al VODcasts, mashups en
community’s. Maar het wordt steeds belangrijker snel in te spelen op wat de ontvanger wil.
1.2 Interne oorzaak van verandering: de binding van het gelaagde verhaal
Er is meer dan externe druk. De vraag waarom het crossmediaal en interactief moet, kan vanuit de
maker nog eenvoudiger worden beantwoord: ‘omdat het kan!” Er is simpelweg een behoefte om het
verhaal dat we willen vertellen zo sterk mogelijk te maken, om er een gelaagdheid in aan te
brengen, de luisteraar te verrassen met sterke inhoud in een zo doordringend mogelijke vorm.

De samenwerking tussen de verschillende platformen en de nieuwe technieken helpen ons daarbij.
Door een TV-programma te maken als Zomergasten, dat te koppelen aan radio en de Gids, de
fragmenten nog eens online te tonen verdiep je daadwerkelijk het concept van Zomergasten. En als
je die verschillende elementen niet alleen naast elkaar laat bestaan, maar ook nog nadrukkelijk een
eigen taak geeft en naar elkaar laat verwijzen (“Dit fragment ziet u langer online”, “Op de VPRO
radio hoort u wat andere wetenschappers daarvan vonden” etc...) , dan is het geheel ook inhoudelijk
meer dan de som der delen.
Dat geldt nog sterker voor het opbouwen van een community, waarin eventueel User Generated
Content een rol speelt. Te vaak wordt een online
gemeenschap gebouwd, omdat dat nu eenmaal de mode is. De video’s van Landroof.nl maken
daadwerkelijk deel uit van de uitzending
Maar gaan we naar die bevolking luisteren, echt luisteren?
Geven we hen dan ook een plek in onze content? Wordt
het gehele verhaal daar sterker van? Een community zoals
bijvoorbeeld 3VOOR12 of Landroof kan een geweldige
meerwaarde leveren. Het kan een trouw publiek
opbouwen, het succes van alle delen vergroten en prachtige
verhalen opleveren. Maar het kost ook geld, tijd, energie
en de overtuiging van de VPRO dat het luisteren echt de
moeite waard is.
Als verhalen sterker worden, raken toehoorders geboeid. Ook letterlijk, ze worden gebonden. In de
mediawereld is het gevecht om de aandacht van het publiek steeds bloediger geworden, en de
behoefte om geïnteresseerden langer vast te houden dan een TV- of een radioprogramma van een
uur is logisch. Daarin spelen crossmedialiteit, vervolgverhalen en community’s een steeds
belangrijkere rol. Themagericht werken, een goed merkenbeleid, nadenken over de distributie van
content en het kennen van je doelgroep, alles helpt om van consumenten VPRO-ers te maken.
Media is van zelfstandig naamwoord een werkwoord geworden, media maken van produceren tot
proces, een proces waarin alles moet kloppen. Waarin makers authentiek zijn en goed op elkaar
ingespeeld. Dat vereist veel samenwerken, discipline en feeling voor waar de verschillende media
goed in zijn. In veel gevallen moet het leiden tot een andere manier van werken, een andere manier
van budgetteren, een andere manier van praten.
Tussen mediamakers moet de click er zijn, niet alleen de taakverdeling.

Hoofdstuk 2: Crossmedialiteit
Geen probleem!
De neiging om media-uitingen van verschillende platforms thematisch aan elkaar te knopen, komt
dus voort uit de steeds complexer wordende mediaconsumptie van de doelgroep en de behoefte om
hen te binden met een langduriger en gelaagder verhaal.
Vele congressen worden jaarlijks gewijd aan ‘crossmedia’ en daar wordt de één na de ander
complex succesproject op de beamers vertoond. En toch... Het klinkt een beetje oneerbiedig, maar
crossmedialiteit is geen fundamenteel of principieel probleem. De VPRO heeft in principe alle
kennis in huis om prachtige crossmediale projecten vorm te geven en uit te werken. Print, radio, TV,
internet, mobiel, van alle platforms zijn deskundige ontwikkelaars in het pand aanwezig. En als het
idee goed is en de echte passie aanwezig, is een echt crossmediaal format niet vreselijk
ingewikkeld.
De VPRO kent al vele voorbeelden van crossmedialiteit. Van documentaireplatform HollandDoc tot
de elfstedentocht 1963, Van In Europa tot Villa Achterwerk, in allerlei hoeken van het gebouw is
samenwerking tussen de mediaplatforms te bespeuren.
Maar het kan beter en de eventuele hindernissen om dat te realiseren zijn bedrijfscultureel en
menselijk van aard. De VPRO wil nadrukkelijk een crossmediale organisatie zijn, aan de intenties
ligt het niet. Maar crossmedialiteit draait om interne communicatie tussen mediamakers van de
verschillende platformen, een goed afrekenmodel en de bereidheid en vaardigheden om op de
wensen van de andere platforms in te spelen. De kunst van het mogen, het willen en het luisteren.
En het vervolgens allemaal aan elkaar koppelen.
2.1 Communicatie
Samenwerken en inspringen op elkaars ideeën veronderstelt dat je weet welke ideeën er leven. Dat
varieert van kleine gesprekken bij de koffie-automaat tot overleg op directieniveau. Het is van groot
belang dat er een duidelijk beleid komt over de interne communicatie over media-ideeën.
Intranetten en nieuwsbrieven, ideeëndatabases, interne weblogs en een omroepbreed
discussieplatform als de Villa Sofa’s, alles kan een rol spelen om te weten waar de mediamakers
van de VPRO mee bezig zijn, zonder dat het verzandt in een enorm vergadercircus of oeverloos
koffiedrinken. Op hoofdniveau zou het innovatieoverleg, zoals dat nu gebeurt, een plek moeten
blijven waarin op een vroeg niveau projecten worden aangekaart tussen TV, Radio, Digitaal en de
Gids.
2.2 Afrekenmodel
Weten wat er leeft is niet voldoende, er zou vanuit de organisatie een drive moeten uitgaan om
daadwerkelijk crossmediaal te produceren. Met name het produceren van televisie heeft een eigen
dynamiek met eigen inhoudelijke en financiële belangen, en crossmedialiteit is vaak niet de eerste
zorg. Dat betekent in eerste instantie dat NPO naar andere afrekenmodellen zou moeten kijken.
Kijk- en bezoekcijfers zijn belangrijk, maar een eindredacteur TV of projectleider Digitaal slechts
daarop afrekenen is natuurlijk geen suggestie om het vak breder te bekijken. In de financiering zou
de crossmedialiteit een sterkere rol moeten spelen, de totale ‘binding’ van een doelgroep zou
beloond moeten worden. In het verlengde daarvan zou dat ook in het evaluatiegesprek met
eindredacteuren en producenten een belangrijke rol moeten spelen: waren er mogelijkheden het

verhaal crossmediaal te verdiepen en doelgroepen vast te houden en is dat ook daadwerkelijk
gebeurt? En ten koste van wat?
2.3 Bereidheid en vaardigheden
Als je bekend bent met de formats die actueel zijn en crossmedialiteit loont, dan komt het op
bereidheid en vaardigheden aan. Dat betekent dat je weet wat TV maken betekent, hoe radiomaken
werkt, wat er bij internet te koop is om je doelen te bereiken. Je hoeft niet alle mediadisciplines te
beheersen, maar een sterke affiniteit met alle platforms is voor iedereen belangrijk. Behalve
enthousiasme is een goed opleidingsbudget en de prikkel om jezelf jaarlijks bij te schaven cruciaal.
2.4 Multimediaal en crossmediaal
Er is een belangrijk verschil tussen multimediale en crossmediale activiteiten. Veelal wordt een
programma met een site ernaast of een radioprogramma met een tegenhanger op TV al als
crossmediaal gezien. Het multimediale, het inzetten van verschillende media naast elkaar op één
onderwerp is vaak nog een zeer beperkte manier van kijken naar de combinatie van platforms.
Echt crossmediaal en echt effectief wordt een project pas echt als:
- Het idee of het verhaal geheel platformonafhankelijk kan worden gedefinieerd. Als een medium
leading is, kan het nog steeds goed worden, maar het risico van aanhakende anderen (en dus een
wat schrale multimedialiteit) is groter. Holland Sport is, hoe je het ook wendt of keert, in de
allereerste plaats een heel goed TV-programma met een presentator met uitstraling. Klagen dat
Holland Sport niet volkomen crossmediaal is, zou daaraan voorbij gaan.
- Een goede en intuïtief kloppende taakverdeling tussen de verschillende media. Vraag je vooraf aan
het ontwikkelen van een geheel radio- of TVformat af wat internet kan bijdragen (of andersom).
Radio en TV zijn bijvoorbeeld nu eenmaal meer geschikt om sfeer te brengen dan om ingewikkeld
cijfermateriaal uit te leggen, terwijl radio online vaak beeldmateriaal ongelooflijk kan versterken.
- Tot slot moeten de verschillende media op een
indringende en logische wijze naar elkaar verwijzen.
Een veel gemaakte fout is te denken dat een algemene
verwijzing aan het eind van een TV-programma (“Deze
uitzending en meer informatie vind u op onze website,
www...) echt voldoende kijkers erheen zal lokken. Veel
beter is het al om prikkelend concreet te zijn
(“Uiteraard zijn er ook mensen die denken dat er geen
klimaatcrisis is, zoals deze twee wetenschappers van de
Radboud Universiteit. Hun bijdragen lees je nu op onze
weblog, je kunt er reageren”). Je hebt ‘cliffhangers’
nodig.
Helaas is de koppeling tussen het filmprogramma
Cinemania en Cinema.nl onvoldoende om van
echte crossmedialiteit te spreken.
Maar het wordt pas echt spannend als de inhoud van de site, de radio en TV een beetje door elkaar
mengen (zie bijvoorbeeld Landroof, waarin ingestuurde video’s deel van de uitzending werden).
2.5 Iedereen en alles crossmediaal?
De grote vraag is of daarmee gewoon een mooie site of een mooi programma maken verleden tijd
is. Is daarmee alles dat niet crossmediaal is, automatisch minder waard geworden? Nee. De VPRO
hangt sterk aan het thematisch werken, waarbij op het gebied van wetenschap, geschiedenis,

documentaires, film en popmuziek makers van de verschillende platforms bij elkaar zitten, zoals nu
al gebeurt. Dat heeft als groot voordeel dat het veel gemakkelijker is om een doelgroep over langere
tijd vast te houden, om de middelen efficiënt te verdelen en automatisch een sterke neiging tot
crossmediaal werken te krijgen. Maar in elke mediaorganisatie zijn er programma’s en mensen die
minder effectief worden als ze worden lastig gevallen met ‘de last van de crossmedialiteit of de
interactiviteit’. Gewoon een goed programma maken is zeker ook een kwaliteit op zich, en daar kan
het soms ook bij blijven. De uitzonderingen zijn alleen niet erg talrijk, de meeste projecten
profiteren van soms maar een kleine vorm van contact met het publiek of met een ander platform.
En het maken van ‘slechts een goed programma’ of ‘slechts een goede website’ wordt veel vaker als
excuses gebruikt om de discussie over effectievere inzet van middelen te omzeilen en de controle te
behouden door samenwerking te minimaliseren.
Dat geldt ook voor mensen. Sommigen zijn erg gespecialiseerd of liggen wat verder af van de
toekomstige praktijk zodat het soms onverstandig zou zijn in hun crossmediale eigenschappen te
investeren. Maar wie bepaalt wie dat zijn? Het grootste – en reële - gevaar voor de VPRO is als een
strategie voor de toekomst door te weinig mensen echt wordt gedragen en een kwestie blijft van
trots wijzen naar de voorlopers of de unieke projecten.
2.6 Crossmediaal versus non-lineair?
Het moeilijkste probleem dat de komende jaren om een oplossing gaat vragen ligt in de trend dat de
mediaconsumptie steeds persoonlijker, maar ook grilliger en contextlozer wordt. We downloaden
Podcasts en Vodcasts, zetten de DVDrecorder aan, checken even de RSSfeed voor het nieuws, we
consumeren media gefragmenteerd en geïsoleerd. Het lijkt er sterk op dat over een jaar of 10
lineaire TV en radio minder belangrijk zal zijn dan nu.
De widgets van 3VOOR12
Door die onvoorspelbaarheid wordt het steeds ingewikkelder het publiek te vangen in een langdurig
onderwerp. Om de mediaconsument tegemoet te komen is de verleiding groot alles op handzaam
formaat (embedded video’s in Youtube, nieuwsbrieven, Podcasts en Vodcasts) naar het publiek te

engen in de hoop dat ze dat regelmatig en snel consumeren. Maar die vluchtigheid kan uiteraard
ten koste gaan van de gelaagdheid van het verhaal en van de sfeer van de context. Een mogelijke
oplossing is er in eerste instantie in gelegen dat niet alles los wordt gedistribueerd, maar dat het
publiek wordt verleid de hele context binnen te treden voor minder op maat en meer verrassing.
Concreet betekent dat bijvoorbeeld in nieuwsbrieven niet alles vermelden maar na een kort verhaal
met een link verwijzen naar de site of expliciet naar de zender. De widgets van 3VOOR12 kunnen
op de desktop van je computer verschijnen, en zo een dagelijkse band met de gebruiker creëren. Het
nadeel: er is onvoldoende prikkel om naar de site door te klikken of 3VOOR12 op de radio te
beluisteren.
Het is belangrijk constant, ook in de afzonderlijke elementen (als een TV-uitzending) blijven
vermelden wat er nog meer te halen is en de gebruiker te verleiden meer te consumeren.
2.7 De crossmediale organisatie
Platformonafhankelijk werken stelt niet alleen andere eisen aan mediamakers en –ontwikkelaars,
maar ook hen die dat proces dagelijks ondersteunen. Een crossmediaal platform heeft van
Marketing en Communicatie ook een crossmediale huisstijl nodig, en nog meer focus op
merkenbeleid en interne communicatie. Het vraagt van de financiële afdelingen creatieve
oplossingen voor het monitoren van het besteden van geld naar thema, en niet meer naar platform.
P&O zal andere functieomschrijvingen moeten maken, andere mensen moeten werven en een goed
opleidingsbeleid moeten formuleren. Voor elke professional heeft zo’n werkwijze consequenties,
daarin staan de mediamakers niet alleen.
AANDACHTSPUNTEN VOOR DE VPRO: CROSSMEDIA
+ De verwijzingen tussen de verschillende elementen van een crossmediaal product
moeten sterker. Een sitenaam in de aftiteling na het programma is onvoldoende om de
elementen aan elkaar te knopen. Online moet door middel van een Electronische
Programmagids (“wat komt er morgen op Tv over wetenschap?”) meer de relatie met
TV en radio worden gelegd.
+ De interne communicatie over de media-ideeën die leven kan beter. Uiteraard is er
het innovatieoverleg, maar daar komen slechts een paar projecten aan bod.
+ Crossmediaal werken zou standaard deel moeten uitmaken van de
functioneringsgesprekken met alle siteontwikkelaars en programmamakers.
+ Duidelijker benoemen welke programmamakers en siteontwikkelaars meer kennis
moeten opdoen van elkaars processen en daar het opleidingsbudget op aanpassen
(kleine cursussen radiomaken voor Digitaal of bloggen voor TVmakers).

Hoofdstuk 3: Community’s en UGC
In theorie zijn de meeste mediamakers er van overtuigd dat de tijd van het volledige
eenrichtingsverkeer voorbij is. Kijkers, bezoekers en luisteraars eisen hun plek op en een serieuze
vorm van interactie is een probaat middel om publiek thematisch aan een omroep te binden.
Maar de praktijk is anders: anno 2008 heerst nog steeds de vrees om het publiek meer stem te geven
in hun site of programma. Een beeld van opengaande sluisdeuren en binnenstormende wilden die
het interieur volkomen vernielen, beheerst het brein van de maker. En die angst is niet volledig
ongegrond. Als User Generated Content (UGC) wordt gezien als een functie die je slechts aan en uit
kunt zetten, en met repressie op zijn plaats moet houden (mensen weren, straffen uitdelen voor
slechte content) lijkt het middel erger dan de kwaal.
Bovendien is het toestaan van publiekscontent in de programma’s en sites niet slechts een
bedrijfscultureel, maar ook een principieel probleem: in hoeverre kunnen we de controle uit handen
geven? Is de informatie die ons wordt aangereikt te vertrouwen en kunnen we de gewenste kwaliteit
van het eindproduct nog geheel controleren? UGC raakt de kern van wat mediamakers doen.
Gelukkig kent de invloed van het publiek vele vormen en het is de kunst om daarin zeer bewuste
keuzes te maken. En die keuzes zijn er. Een bijdragende community hoeft er niet te zijn omdat de
mediagoeroes of de consumenten dat eisen, maar het moet daadwerkelijk een constructieve bijdrage
leveren aan het mediaproduct dat wordt opgeleverd. Als het ten koste gaat van de kwaliteit die je
hebt gedefinieerd (!), moet je een andere vorm kiezen of het in zijn geheel achterwege laten. En je
hebt daadwerkelijk invloed op de kwaliteit die het publiek levert.
Het organiseren van interactie is geen standaardopdracht en kan onmogelijk met een eenvoudig
stappenplan worden volbracht. Daarvoor zijn mensen en ideeën te uniek en contexten te grillig.
Maar het overwegen van een aantal elementen kan helpen de meest voorkomende valkuilen te
ontwijken.
3.1 Community en UGC
In de dagelijkse praktijk worden de begrippen van ‘community’ en User Generated Content vaak
door elkaar gebruikt. Dat is meestal niet terecht en om de discussie iets te vergemakkelijken, even
wat begripsbepaling. Een community is een (online) gemeenschap waarin het publiek zelf tot
onderwerp wordt. Cinema.nl is pas echt een community als filmkenners er met name voor elkaar
komen, om te discussiëren over de nieuwste horrorfilms bijvoorbeeld. De redactie speelt daarbij de
rol van aangever en discussieleider. Maar de content die de redactie van en community produceert
is in eerste instantie bedoeld als de motor van de gemeenschap, en niet als een product op zichzelf.
Vandaar dat die content vaak beter duidend of prikkelend van karakter is, zoals de sites Geenstijl en
Vara’s Kassa laten zien.
UGC is content die door het publiek wordt geproduceerd. Dat gebeurt vaak in de setting van een
kleine online gemeenschap (denk aan Landroof.nl) maar dat hoeft niet persé. Een oproepje op de
TV om foto’s in te sturen kan ook tot UGC leiden (“Feest voor de Geest”), zonder dat de leden van
die actie op elkaar gericht zijn. UGC bestaat in vele soorten en maten. Bescheiden als de
commentaren op de weblog van VillaVPRO en uitgebreid als de filmpjes van Café de Liefde en
alles ertussen.

3.2 De doelstellingen van interactie
De interactie aangaan met de doelgroep kan met verschillende motieven. Kwaliteit kent vele
vormen. En in de keuze van de middelen en de inschatting van de haalbaarheid van de
doelstellingen is het verstandig de opties kort te benoemen. Het maakt een heel verschil of men in
het kader van de goede beeldvorming open wil staan voor kritiek, of daadwerkelijk hoogstaande
content op de site, de radio, de gids of TV wil opnemen. In het eerste geval kunnen de (technische)
middelen veel bescheidener worden (een ingezonden brievenrubriek, een weblog met
commentaarfunctie, een mailadres) ingericht dan in de laatste, waarin een technische en
crossmediale strategie moet worden bedacht.
Ook kan de content veel verschillende bijdragen leveren. Moet de interactie in het geval van
Tegenlicht bijdragen tot nog meer feitelijke berichtgeving, of in het geval van 3VOOR12 wellicht
zorgen voor meer sfeer onder Hiphopliefhebbers? Wil je je tegenspraak of je geloofsgenoten
organiseren? Gaat het je om massale ledenwerving en –binding onder VPROers of wil je de
discussie onder een elite stimuleren? Kijkers in contact brengen met makers?
Bij interactie met de doelgroep lijkt iedereen het
over hetzelfde te hebben, maar het is allesbehalve
een enkelvoudig begrip. Wat bij het ene
programma heel goed bescheiden kan blijven,
moet bij de ander fors worden ingezet om effect te
sorteren. Een grote community waarin de kinderen
van Villa Achterwerk langdurig met elkaar praten
vraagt een grotere inspanning dan het opzetten van
een quiz.
Op Holland DocBlogs kunnen met makers in contact
treden. Aan de rechterkant staan de laatste reacties.
3.3 Aandacht
Welk doel je als programmamaker en siteontwikkelaar hebt is niet het enige perspectief. De grootste
fout die community-ontwikkelaars zichzelf stellen is het volstrekt vergeten van de allerbelangrijkste
vraag: wat willen de potentiële leden? Waarom zouden mensen in de hectiek van hun leven, met al
die dringende zaken die om aandacht vragen een deel van hun dag besteden aan de vragen die je
hen stelt? Vaak wordt er zonder aarzelen van uitgegaan dat men zo verschrikkelijk interessant bezig
is dat mensen automatisch daarvan deel willen uitmaken. Maar dat is precies de arrogantie die een
community om ‘onverklaarbare redenen’ tot een mislukking kan maken.
Mensen voelen het ogenblikkelijk als de intenties niet zuiver zijn, als ze ergens voor gebruikt
worden (kijkcijfers, goedkope content) zonder dat ze er voldoende voor terug krijgen. Mensen de
ruimte geven betekent hen ook serieus nemen.
Veel mensen zijn bereid op vrijwillige basis een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van een
mediaorganisatie, zeker als het hun passies betreft. Maar daar willen ze in de eerste plaats aandacht
voor terug. Aandacht van de andere leden van de community, aandacht van de redactie. Hun mening
serieus nemen betekent ook durven die mening centraal te stellen. Zo is het bijvoorbeeld
tegenintuïtief om van een site als Cinema.nl of een programma als Tegenlicht een community te
willen maken, maar in de nieuwsbrief slechts bijdragen van de redactie te plaatsen. Of om
vrijwilligers te vragen voor 3VOOR12 lokaal stukken en foto’s te plaatsen, zonder dat hun namen
vindbaar of prominent bij hun bijdragen aanwezig zijn. Mensen willen gezien worden en hoe groter
hun bijdrage en tijdsinvestering, hoe groter de aandacht moet zijn. Als leden slechts als middel

worden gezien en niet tot doel zullen hun bijdragen op de lange termijn nooit de vereiste kwantiteit
of kwaliteit behalen.
3.4 De tijdfactor
Voor een bloeiende community is een kritische massa van enkele honderden of duizenden actieve
mensen nodig, afhankelijk van hun trouw en het onderwerp. Het kost een tijd om dat op te bouwen,
en je kunt dat de mensen ook niet meer afnemen. Het is immers ook hun gemeenschap geworden.
Dat betekent dat het weinig raadzaam is om een gemeenschap te bouwen rondom één programma of
een kleine serie. Het kost simpelweg te veel energie en het duurt te lang voor dat wat oplevert.
Bovendien is de interesse voor een programma te vluchtig en de overeenkomsten tussen de leden
dan te klein om een echte gedachtewisseling op gang te brengen.
Community’s kunnen beter rondom de langdurige
thema’s worden gebouwd. Geschiedenis- freaks
kunnen hun hart luchten bij /Geschiedenis terwijl
de wetenschappelijke wereld haar liefhebbers moet
ontmoeten bij Noorderlicht. Daarvoor leden
werven is kostenefficiënt en er kan langdurig aan
worden gewerkt om de bijdragen van het publiek
op een hoger plan te brengen.
Uiteraard kan ook een kort programma de
interactie aangaan met het publiek, maar het is een goed idee om die interactie beperkt of heel
gefocust te houden. Het ontwerpen van een cover van de Gids, het stellen van vragen in een
talkshow, goed omschreven taken kan het publiek al op korte termijn vervullen. Maar verwacht
geen stormloop of langdurige effecten.
3.5 De kwaliteit
De middelen die je nodig hebt om publieksinteractie te organiseren vloeien voort uit de gewenste
interactie. Meestal is er online software (weblogsoftware zoals Wordpress, communitysoftware
zoals Ning, of een geheel op maat gemaakte variant) nodig om de bijdragen te verzamelen en één of
meer moderatoren. De technische middelen zijn nauwelijks meer het probleem, de echte uitdaging
komt na het ontwikkelen van de site.
Meestal wordt de kwaliteit van de UGC vervolgens als een gegeven beschouwd en vaak als
onvoldoende beoordeeld. De onvermijdelijkheid daarvan is een misvatting. Er kunnen nog een
heleboel maatregelen worden genomen om de standaarden te verhogen, de meeste komen neer op
het simpele feit: “Hoe beter je luistert, hoe beter iemand praat. Hoe meer aandacht, hoe hoger de
kwaliteit en hoe meer reacties.” Zo kun je bijvoorbeeld verschillende maatregelen overwegen om de
reactiestandaard te verhogen, meer reacties te krijgen, voor grotere diversiteit en meer toegesneden:
Betere reacties:
- Sociale controle verhogen (prominenter neerzetten)
- Het verkleinen van de doelgroepen
- Mensen met deskundigheid uitnodigen mee te doen
- Samenvattingen maken van de discussies
- Bedankje terug als mensen iets goeds hebben bijgedragen
- Modereren en filteren
Op de Noorderlicht Blog is de interactie nog
nagenoeg afwezig. Voor een thema een gemiste kans
om wetenschap en publiek te verenigen.

Meer reacties:
- Impulsen versterken (“reageer nu!” op hoofdpagina)
- Via e-mail oproepen of bijdragen versturen
- Meer omstreden of populaire artikelen schrijven
- Meer promoten en adverteren
- Beloningen
Meer diversiteit in reacties
- Bewust vragen om ander type interactie (“Stuur je filmpje naar...”)
- Hulpmiddelen uitdelen (“Upload hier je cover van De Gids”)
- Technische drempels verlagen
Meer toegesneden:
- Aparte hoekjes maken voor doelgroepen
- Vragen om specifieke inhoudelijkheid
Uiteraard zijn er voor elk concreet probleem andere oplossingen te bedenken en die hebben soms
weer andere nadelen. Daar komt men soms alleen achter door te experimenteren. Het belangrijkste
punt dat UGC niet als een natuurkracht wordt gezien, geheel onafhankelijk van de inspanningen van
de redacties. En dat de analyse van wat goed gaat en wat beter kan, geduldig, logisch en zelfkritisch
wordt gemaakt.
3.6 Koppelen aan de redactieleden
Om de dialoog tussen programamakers en publiek op gang te houden is het raadzaam de interactie
over de volle breedte van een redactie te organiseren. Beter 4 programmamakers die een uur in de
week grasduinen tussen de reacties, dan iemand er een dag voor vrijstellen. In de praktijk komt het
bijhouden van de site ook vaak in handen van de stagiaire of de tijdelijke kracht. Dat betekent dat
kennis ook regelmatig weer uit de redactie verdwijnt en dat het web niet een volwaardig element
van een multimediale redactie uitmaakt. Als dat vaak en op grote schaal gebeurt, is dat een
aanzienlijk risico voor de crossmediale toekomst van de VPRO.
3.7 Koppelen aan het medium
Er ontstaat natuurlijk een extra gelaagdheid in UGC als die aan een ander platform wordt
gekoppeld. De meest interessante en prijswinnende VPRO-projecten zullen zowel crossmediaal als
interactief zijn. Juist in de combinatie van beide uitdagingen ontstaat de innovatie en het imago van
de VPRO (Digitaal) als voorloper. Voorbeelden hiervan zijn ook ‘de Grote Bruine Envelop’,
3voor12 lokaal en de Elfstedentochtwiki.
Tegelijkertijd stelt het meer eisen aan de welwillendheid van redacties. Om een community echt op
te tuigen zullen de verwijzingen op TV en Radio stevig moeten zijn en niet slechts beperkt tot de
domeinnaam op de aftiteling. Mensen een platform bieden betekent er in alle uitingen, van site en
nieuwsbrief tot radio en TV, inhoudelijk aandacht aan besteden. Mensen willen hun videobijdragen
terugzien in de wetenschapsquiz of hun eigen minuut radio terughoren op radio 1. Pas op het
podium zijn ze bereid te dansen.

AANDACHTSPUNTEN VOOR DE VPRO: INTERACTIVITEIT
+ De belangrijkste vormen van UGC en communitywerking moeten bij de thema’s
plaatsvinden. Sommigen hebben daarin nog een belangrijke inhaalslag voor de boeg.
+ Beter definiëren waar welke vorm van interactie mogelijk en wenselijk zou zijn.
Redacties dienen dan in de volle breedte aandacht te hebben voor dat gesprek en VPRO
dient daarin duidelijke keuzes te maken.
+ In de kwaliteitsverbetering en het stimuleren van meer reacties is veel te doen. Het
trainen van redacties hierin kan zeker de binding ten goede komen.
+ Je publiek echt aan het woord laten is soms eng omdat je als redactie de 100%
controle loslaat. Maar als het met zorg gebeurt, levert het bijna altijd winst op. Gewoon
doen!

Hoofdstuk 4: NPO en VPRO
Er zijn op omroepniveau een aantal strategische verschuivingen, die grote impact op het digitale
beleid van de VPRO hebben. In het algemeen zal de hegemonie en de focus van lineaire TV en
radio, het open net, langzaam (!) afnemen ten gunste van ‘on demand’. De digitale themakanalen
zijn slechts een (noodzakelijke) tussenfase in het proces van totale modulaire distributie over een
hele range van technische platformen; van gameconsole en PDA tot laptop en Home Cinemaset.
Daarin zal het de kunst zijn het publiek met grote thema’s vast te houden en daarin zal internet
steeds meer een prominente rol blijven spelen. Dat heeft consequenties voor het beleid:
4.1 Crossmediale intekening: internet hoofdtaak
De financiële toewijzingsprocedure van internet, TV en radio zullen in dezelfde periode
plaatsvinden. Dat betekent waarschijnlijk – door meer afstemming - dat meer inhoudelijke
samenwerking van de platforms een natuurlijk gegeven zal zijn. Dat is gunstig: het nieuwe stelsel
zal zich ongetwijfeld beter lenen om echt crossmediale ideeën uit te werken. Het nadeel kan zijn dat
juist internet door die meer gewenste samenwerking met de andere platforms een deel van zijn
speelruimte verliest om te innoveren of eigen ideeën te ontwikkelen.
Daar staat tegenover dat internet nu een hoofdtaak van de omroepen zal zijn. Dat betekent onder
andere dat alternatieve financieringsmodellen mogelijk worden en dat daarin mogelijk een andere
weg naar innovatie open ligt.
Van NPO mag worden verwacht dat ze nadenken over andere manieren om de effectiviteit van hun
beleid te meten. Immers, als innovatie en echte crossmedialiteit speerpunten worden, kan niet meer
worden volstaan met het simpel meten van de bereikcijfers. Termen als ‘binding’, ‘trouw’ en
‘interactie’ zullen onderdeel moeten gaan uit maken van de beoordelingssystematiek. Immers, hoe
verhouden 50.000 communityleden zich tot 500.000 kijkers of luisteraars? Of mensen die echt
houden van een programma als Holland Sport en de barricaden opgaan als het dreigt te verdwijnen
versus een ‘tussendoortje’ met evenveel kijkers? Om die vragen te beantwoorden heeft de VPRO
een kwaliteitskaart ontwikkelt, een boekje waarin een eigen kwaliteitstaal werd ontwikkeld en die
dat gesprek moet vergemakkelijken..
4.2 Meer platforms
De NPO en de afzonderlijke omroepen zien hun taak als distributeur
van het publieke gedachtegoed steeds breder. De nieuwe mediawet
biedt ook meer mogelijkheden. Naast de traditionele
uitzendmiddelen gaan daardoor ook games, mobiele telefoons en
tijdschriften tot de mogelijkheden behoren.
De NPO ziet zichzelf nadrukkelijk als aanjager van die trends en
probeert in de techniek een ondersteunende rol te spelen. Het wiel
hoeft niet door elke omroep opnieuw uitgevonden te worden. Zo
staat na een succesvolle proef met de NOS tijdens de Olympische
Spelen een mobiel platform voor de andere omroepen klaar om op
aan te haken. Dat is een uitstekende manier om efficiënt te
innoveren.
Maar de methode ‘content decentraal, techniek centraal’ heeft ook nadelen. Soms houdt techniek
geenszins een neutrale keuze in (denk aan de digitale themakanalen, dat impliceert echt een manier

van werken), en als dan een verkeerde keuze wordt gemaakt remt het innovatie meer dan het
stimuleert. Bovendien zorgt een dwingende keuze voor één techniek voor kokervisie.
Daarom moet ook altijd voor omroepen de ruimte blijven bestaan om eigenwijs te zijn en zelf in
techniek te investeren als zij dat nodig achten. Te sterke centralisatie van de NPO zorgt voor het
opdrogen van experimentele projecten en ideeën van onderop en dat is gevaarlijk in een
dynamische wereld als die van de media.
4.3 Thematisch werken
Het wordt steeds moeilijker om de versnipperde mens te vangen. De mediaconsumptie van de
gemiddelde Nederlander gaat van aanbodgericht (lekker voor de buis hangen, radio in de auto
aanzetten) naar vraaggericht (op elk gewenst tijdstip gedownloade iPods afluisteren, uitzending
gemist aanzetten, door Youtube surfen). De omroep die in die verbrokkeling tegen de stroom in het
beste publiek aan zich kan binden zal het meest effectief zijn. Dat kan door thematisch te werken,
een praktijk waarin de VPRO nu al voorop loopt. Noorderlicht, /Geschiedenis, Cinema.nl,
3VOOR12 of HollandDoc, het verzamelt liefhebbers en probeert hen voor langere tijd mooie
content voor te schotelen. Door middel van het doorontwikkelen naar een redactionele community
kan de relatie langzaam versterkt worden en wordt het innoveren van de VPRO een relatief
overzichtelijke taak. Bovendien zorgt het bij elkaar zetten van de TV-, web- en radioredacties
automatisch voor een sfeer wanneer crossmedialiteit tot een vanzelfsprekendheid wordt.
4.4 Flexibel blijven
Het vasthouden aan meerjarenplannen over inhoudelijke thema’s is belangrijk om mensen langdurig
aan te spreken. Het geeft ook een organisatorisch en financieel kader om te innoveren. Maar in het
(door)ontwikkelen ervan schuilt ook het gevaar van voorspelbaarheid en starheid. Bij elk waardevol
onderwerp dat de VPRO kent (van jazz en boeken tot design en journalistiek) bestaat al snel de
neiging om er ‘een thema van te maken’ waardoor men al snel opgescheept zit met 25 vaste
onderwerpen en bijbehorende deskundige redacties, maar geen ruimte meer tot spontaniteit.
Ook kan het probleem zich voordoen dat de thema’s zich van de omroep losweken waardoor de
onderliggende samenhang afwezig raakt. Dan heeft men de onderliggende platforms samengebracht
maar blijft een inhoudelijk verbrokkelde omroep over die men met een krampachtig merkenbeleid
moet zien te lijmen.
Het is belangrijk na te blijven denken over VPRO merk op de thema’s en er voor te zorgen dat de
VPRO niet alleen maar thema’s blijft opbouwen zonder er ooit enkele af te stoten.
4.5 Identiteit
De centralisering van de NPO, de versnippering van de mediaconsumptie, de crossmedialiteit en de
nadruk op thema’s zal tot gevolg hebben dat een vraag zich steeds nadrukkelijker zal aftekenen: wie
is de VPRO? Welk verhaal wil zij vertellen? En in welke stijl?
De vraag naar hoe alle programma’s, platforms en distributiekanalen samenhangen wordt wezenlijk
en prangend in het medialandschap van de 21 e eeuw en is in feite de vraag naar identiteit van de
VPRO. Daaraan zal expliciet aandacht moeten worden besteed en het vereist een sterk
communicatiebeleid om die identiteit en het sterke imago aan programma’s te koppelen.

ANDACHTSPUNTEN VOOR DE VPRO: DIGITAAL OMROEPBELEID
+ Voor zover de technische faciliteiten van de NPO een bijdrage kunnen leveren
aan de voortgang van VPRO Digitaal is het goed daarop aan te sluiten. Maar het is
raadzaam die analyse elke keer weer te maken.
+ Bij teveel thema’s slibt de ruimte voor VPRO (Digitaal) dicht. Het is ook de
kunst om langdurige of succesvolle onderwerpen af te sluiten.

De eerste VPRO.nl in 1994
De laatste VPRO.nl in 2008

Hoofdstuk 5: VPRO Digitaal
Na het schetsen van de grote ontwikkelingen, ontstaat het decor waartegen heel concreet naar de
inrichting VPRO Digitaal kan worden gekeken. Is die bestand tegen de digitale
weersomstandigheden?
5.1 VPRO internet, centraal en decentraal
Eigenlijk bestaat VPRO Digitaal uit twee gedeelten: de afdeling van projectleiders en
ontwikkelaars die internetsites en digitale ideeën ontwikkelt en de webredacteuren die huizen bij de
verschillende programmaredacties. Deze verdeling van een centrale ontwikkelafdeling en een
decentrale meer inhoudelijke gerichte groep webredacteurs staat terecht binnen de VPRO niet ter
discussie. Het is de enige manier om de nadruk op strategische innovatie en programma-inhoud
daar te leggen waar die hoort.
Webredacteuren horen een inhoudelijke bijdrage te leveren, samen met de programmamakers zodat
een eenheid ontstaat en de wensen ten aanzien van het web in een vroeg stadium aan het licht
komen. De kennis die nodig is om complexe websites te ontwikkelen en de strategische keuzes die
daaraan ten grondslag liggen kan het beste worden gebundeld in een afdeling, zoals VPRO Digitaal.
Maar de verbinding tussen deze twee groepen mag sterker; webredacteuren zijn vaak nagenoeg
onbekend met de activiteiten van VPRO Digitaal terwijl regelmatig inhoudelijk contact de
ontwikkelaars in staat zou stellen beter te communiceren hoe de keuzes worden gemaakt en deze
aan te scherpen.
Behalve de onomstreden verdeling in centrale en decentrale internetactiviteiten bestaan er nog een
aantal tegenstellingen die bij de natuur van VPRO Digitaal horen, maar die wél de nodige
hoofdbrekens opleveren: innovatief versus facilitair (5.1) en beheer versus ontwikkeling (5.2). Het
zijn tevens de kwesties die direct bepalen hoe de structuur van VPRO Digitaal eruit zou moeten
zien (5.3) en de intake van een webidee (5.4). De manier waarop de ICT is ingericht is daarin ook
een sterk bepalende factor (5.5). Een korte sterkte/zwakte analyse van VPRO Digitaal (5.6) geeft
een eerste aanzet tot een jaarplan (Hoofdstuk 6).
5.2 Innovatief versus facilitair
Op de afdeling VPRO Digitaal – zoals bij vele nieuwe media afdelingen - wordt een spanning
gevoeld tussen facilitair zijn aan TV en radio (websites maken voor of bij een programma) en zelf
ideeën starten en die tot uitvoer brengen. Theoretisch gesproken zou dat een valse tegenstelling
moeten zijn; de meeste ideeën kunnen en moeten immers in samenwerking met TV en Radio tot
stand komen en daarin zit voldoende ruimte. Maar VPRO Digitaal beschouwt zichzelf, met een
(voor programmamakers nog te onzichtbaar) Kenniscentrum en de vele medewerkers die oog
hebben voor de nieuwste ontwikkelingen, als de afdeling Innovatie of Research & Development
van de digitale VPRO. Daaruit is onder meer 3VOOR12 voortgekomen.
Die roep om ruimte is verstandig gezien het toenemende belang van de digitale media, maar de
afgelopen jaren is VPRO Digitaal daarin soms iets te ver doorgeschoten. Eigenwijsheid en de durf
om op eigen houtje een keuze te maken uit de trends van de toekomst blijven belangrijk, het web is
niet slechts ondersteunend aan TV en radio. Maar crossmedialiteit betekent niet alleen een
toenadering van de traditionele omroepmedia, maar vereist ook betrokkenheid van Digitaal. We
ontmoeten elkaar op de helft en daarvoor is een goede balans nodig tussen voor de troepen uit lopen

en met de troepen oplopen. Een duidelijke strategie is nodig om die weegschaal in het midden te
houden.
Dat is geen scherpe poging tot correctie, zeker het laatste jaar is die houding ook duidelijk
merkbaar. Met bijvoorbeeld Landroof en In Europa zijn prijswinnende samenwerkingsprojecten
gestart, maar ook vooruitstrevende eigen initiatieven als de Lowlands Mashup.
5.3 Beheer versus ontwikkeling
Het belangrijkste probleem waarmee VPRO Digitaal worstelt, is de spanning tussen de
ontwikkeling van nieuwe mediaprojecten en het zorgen voor het digitale erfgoed dat daarmee
ontstaat.
Op dit moment heeft VPRO Digitaal meer dan 170 ontwikkelde sites in beheer (zie bijlage 1). Die
variëren van bescheiden of verouderd (Wintergasten of R.A.M), tot actueel of groots en meeslepend
(VillaVPRO of InEuropa). Waar de collega’s van radio en TV zo’n project met genoegen kunnen
afsluiten en doorgaan met het volgende idee, blijft de site bestaan en behoudt het in enkele gevallen
nog een (nazorg)functie, zoals Café de Liefde.
Naast de programmasites kent Digitaal nog meer kinderen. Themasites zoals Holland Doc, Boeken
en /Geschiedenis, vaste programmasites zoals die van Tegenlicht blijven continue in de plannen
voorkomen, terwijl bij de grote sites 3VOOR12 en Cinema.nl voor Digitaal een actieve
ontwikkelrol is weggelegd.
Het spreekt vanzelf dat het beheer van zo’n enorme kluwen de gehele afdeling een hoop tijd kost.
Variërend van het aanmaken van logins van het redactiesysteem tot en met het updaten van de
database, VPRO Digitaal is belast met veel technisch beheer. Projectleiders en ontwikkelaars
blijven logischerwijs vaak aanspreekpunt voor redacties als een site eenmaal is opgeleverd en hun
kennis en betrokkenheid staat daarbij een (soms noodzakelijke) formalistische lijn in de weg.
Daardoor wordt de ruimte voor ontwikkeling ernstig belemmerd.
De oplossing komt voort uit een duidelijke verdeling: relatief eenvoudige beheertaken of taken die
weinig met media te maken hebben (hosting, emailadressen, loginproblemen) kunnen door VPRO
Automatisering worden opgepakt, die daarmee effectief de eerstelijns hulp vervult. Pas als zij het
probleem niet kunnen oplossen komen de ontwikkelaars van VPRO Digitaal weer in beeld.
Dit levert ontwikkelaars en projectleiders alleen meer ruimte op als goede afspraken worden
gemaakt over een aantal terugkomende vragen, zoals:
>> Welke problemen komen er bij Digitaal terug en voor welke kennis dient automatisering extern
kennis in te huren?
>> Wat is een dringende vraag? En hoe worden issues op een minder voor de hand liggend tijdstip
opgelost (bijvoorbeeld een belangrijke site plat in het weekend)?
>> Uiteraard dient VPRO de projecten beter te documenteren. Maar hoe gedetailleerd doe je dat?
>> In welke fase wordt automatisering in het proces betrokken?
>> Hoe communiceren we deze eerste- en tweedelijns aanpak het beste naar de gehele VPRO?

De weg naar een dergelijke aanpak is al een tijdje geleden ingeslagen en het is belangrijk dat die zo
ver mogelijk wordt afgelopen.
5.4 De structuur van VPRO Digitaal
In de veelheid van projecten en de complexiteit van de vragen vanuit de gehele VPRO is het voor
VPRO Digitaal zeer belangrijk een structuur te hebben die werkt. Een structuur die overzicht biedt
en die de verantwoordelijkheden helder en duidelijk neerlegt. Nu is soms het gebrek aan een
duidelijk aanspreekpunt een bron van frustratie voor de verschillende redacties en dat geeft aan dat
de taken te complex zijn om zich natuurlijk te laten organiseren.
VPRO Digitaal bestaat in de eerste plaats uit (5) projectleiders die het ontwikkelen van een nieuwe
media product begeleiden en plannen. Daarnaast zij er (7) vaste ontwikkelaars - programmeurs en
designers - die het technische gedeelte onder hun hoede hebben. Beiden groepen kennen straks een
vaste coördinator aan de leiding. Daarnaast is er een coördinator die alle personele, organisatorische
en financiële zaken onder de hoede heeft. Dit drietal wordt direct aangestuurd door het Hoofd
Digitaal, onder meer in een wekelijks overleg dat alle lopende zaken afhandelt en het belangrijkste
deel van de nieuwe projecten bekijkt (intakeprocedure, zie 5.5). In schema (met personen, situatie
november 2008) ziet dat er als volgt uit:
Hoofd Digitaal
(Erik van Heeswijk)
Coördinator
Projectleiders
(GertJan Kuiper)
Coördinator Personeel
en Financien
(Nicolette Nol)
Coördinator
Techniek
(Vacant)
Projectleiders
Ondersteunend
personeel
Ontwikkelaars
Voor redacties en externe partijen is het hiermee duidelijk voor welk dossier ze bij welk persoon
kunnen aankloppen. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling de intake of beheerissues neer te leggen
bij projectleiders of ontwikkelaars, maar daarvoor dient men één van de coördinatoren aan te
spreken. In concreto:
Coördinator techniek - Voor technische beheerissues, updates, voortgang van een technisch traject,
en technische noodscenario’s
Coördinator projectleiders – Voor de intake, het starten van een project, en het doorontwikkelen van
een website. Heeft totaaloverzicht over de lopende projecten.

Coördinator personeel en financiën – Voor personele en financiële vragen, aanspreekpunt voor
afdeling Financiën, P&O en verantwoordelijk voor het inplannen van een project en de contracten
met externe partijen.
Hoofd Digitaal: Eindverantwoordelijk voor het hele proces, vertegenwoordigt Digitaal in alle
interne en externe overlegorganen, zet strategische lijnen neer.
5.5 De intake van een project
Nu begint soms de vraag van de noodzaak van een Digitaalproject (of dat nu en beheertaak is, een
update of een compleet nieuwe site) soms tussen een redacteur en een projectleider of ontwikkelaar.
Dat is ongewenst omdat het starten van een project dan begint zonder voldoende overzicht in de
middelen, zonder toetsing aan het strategische plan van de Digitaal en zonder voldoende
communicatie naar de rest van de afdeling.
VPRO zit niet ruim in de budgetten, en daardoor is een harde afweging van wat noodzakelijk en
wenselijk is, steeds belangrijker.
De meest doeltreffende intakeprocedure
- Een redactie (of Digitaal zelf, als het een eigen project betreft) kan zich het beste melden bij
coördinator projectleiders; en als dat niet gaat Hoofd Digitaal.
- Die wijst projectleider aan om samen met de redacties een kort (!) projectvoorstel, inclusief
fasering en budget te schrijven.
- Dat projectvoorstel gaat naar het stafoverleg Digitaal en die geeft een go of no go (op basis van
budget, de prioriteitenlijst en de strategische overwegingen), een eerste indicatie van de tijd
waarbinnen dat project gaat lopen, formuleert eventueel aanvullende eisen en wijst een projectleider
voor het vervolg aan; dat kan uiteraard dezelfde persoon zijn.
- Die projectleider maakt een meer gedetailleerd projectplan in samenwerking met de betrokken
redacties.
- De benoemde projectleider kijkt samen met de coördinator techniek naar een meer uitgebreide
planning.
- De coördinator personeel en financiën raamt en bewaakt het budget.
- De bouw gaat beginnen.
- De coördinator projectleiders bewaakt het inhoudelijke proces, de tijd en de communicatie tussen
de coördinatoren.
- De coördinator techniek bewaakt de technische realisatie.
- Na oplevering en testen kleine evaluatie (inhoudelijk en financieel) in het stafoverleg Digitaal.
Uiteraard volgen projecten die Digitaal zelf wil initiëren, of projecten die rechtstreeks uit het
innovatieoverleg komen, dezelfde procedure.
In VPRO Digitaal projecten is not done:
- Projecten uitvoeren zonder vastgesteld en realistisch budget
- Projecten uitvoeren zonder tijdsplanning
- Uitgebreid schetsen/ontwerpen voordat het project een go heeft
- Zonder autorisatie van een van de coördinatoren of Hoofd Digitaal externe ontwikkelaars inhuren.
- Projectsoftware niet of gebrekkig bijhouden; iedereen van VPRO Digitaal moet kunnen lezen in
bijvoorbeeld Basecamp hoe het project ervoor staat, tenzij er zwaarwichtige redenen zijn het niet te
doen.
Handig voor redacties en afdelingen:

- Als je wil dat Digitaal een project uitvoert, maak dan niet te uitgebreide verwachtingsrondjes door
het gebouw, maar zorg dat je bij de juiste mensen informatie inwint en kom eerst even naar Digitaal
(in casu de coördinator projectleiders) toe. Dat voorkomt teleurstellingen.
- Kom op tijd, niet een week van tevoren.
- Kom niet nadat het project is ontworpen tijdens de bouw nog met extra wensen.
Handig voor ontwikkelaars en projectleiders:
- Maak geen levenswerk van de eerste ontwikkeling en raming van een idee. Er is immers nog geen
zekerheid of en wanneer het door kan gaan, hou je inspanningen zo zakelijk mogelijk. De grootste
creativiteit moet zitten in de definitieve ontwikkeling van een plan na de go.
- Hou je aan wat er in het project geformuleerd is en laat het project niet groeien tijdens het
ontwikkelen. Koppel dat ook duidelijk terug aan de redacties.
5.6 De inrichting van de ICT
VPRO Digitaal heeft een lange historie op het gebied van nieuwe media. Zo’n 15 jaar geleden ging
de eerste VPRO.nl de lucht in en het grote project 3VOOR12 bestaat al meer dan 10 jaar. Dat heeft
uiteraard grote consequenties voor de manier waarop de ICT van Digitaal is ingericht. Wat 10 jaar
geleden een goed idee leek, is soms vandaag de dag ingehaald door de snel veranderende realiteit
van het web. Nu kost het veel tijd en geld van externe ontwikkelaars om aanpassing aan het systeem
van 3VOOR12 te maken.
De flexibiliteit die nodig is stelt zeer hoge eisen aan de technische architectuur. Het komt er in het
kort op neer dat de applicaties die Digitaal bouwt allemaal op dezelfde manier de onderliggende
structuren en elementen aanroepen. Niet elk groot project moet als een compleet nieuwe kathedraal
worden opgebouwd, maar dient een verzameling van goed samenwerkende applicaties te zijn die
staat op hetzelfde fundament als alle andere projecten. Dat maakt niet alleen beheer eenvoudiger en
minder kostbaar en tijdrovend, het inspelen op nieuwe platformen en nieuwe technieken wordt
daardoor aanzienlijk vergemakkelijkt.
Het is een toekomstbestendige manier om de creatieve ICT-projecten van de VPRO in te richten, en
de overgang dient zeker in afzienbare tijd te worden gemaakt.
De mogelijk wenselijke ICT-inrichting van VPRO Digitaal (Dank aan Peter Maas)

5.7 Sterkte/zwakte analyse
Hoe VPRO Digitaal op de veranderingen gaat reageren, hangt af van hoe ze ervoor staat. Een korte
sterkte/zwakte analyse kan daarbij behulpzaam zijn.
In schema:
Sterkte:
+ Deskundige, ervaren en betrokken
mensen
+ Goede teamgeest
+ Durf om gewaagde ideeën te lanceren,
zonder orthodoxie
+ Duidelijke affiniteit met de gehele
VPRO
+ Veel vertrouwen van de redacties en
goed imago daarbuiten
Zwakte:
+ Weinig overzicht in
projectmanagement
+ Te weinig kostenbewustzijn
+ Onduidelijke communicatielijnen met
webredacteuren
+ Weinig syndicatie tussen de sites
+ Weinig zicht op bezoekcijfers
+ Weinig interesse in wensen bezoekers
+ Onduidelijk personeelsbeleid
Sterke punten van VPRO digitaal zitten voornamelijk in de personen verpakt. Het is een geolied
en gezellig team met deskundige en betrokken mensen. De projectleiders en ontwikkelaars zijn niet
bang om risico’s te nemen om een echt goede site te ontwikkelen en zij genieten duidelijk het
respect van de VPRO redacties en van de organisaties daarbuiten. Daarbij hebben zij duidelijk een
affiniteit met de media die in huis wordt geproduceerd.
De positieve punten van VPRO Digitaal wegen zwaarder dan de negatieve, maar omdat dat zaken
betreft die ‘dik in orde’ zijn hoeft daarover niet lang te worden uitgeweid. Bij de zwakten moet wat
langer worden stilgestaan omdat ze maatregelen inhouden.
Minder sterk zijn de organisatiestructuren. De toenemende professionalisering van Nieuwe Media
binnen de VPRO en de NPO zorgt ervoor dat niet meer geheel kan worden vertrouwd op de
deskundigheid van de mensen, zoals soms tot op heden gebeurde. Er is een meer heldere organisatie
nodig. Dat is duidelijk te zien in het projectmanagement van VPRO Digitaal, er is onvoldoende
overzicht in de beschikbaarheid van middelen en mensen.
Dat vertaalt zich ook in een onvoldoende kostenbewustzijn, zodat dat door projectleiders niet kan
worden gecommuniceerd aan externe partijen en opdrachtgevers. Redacties, zeker van de
themasites, zijn zich helemaal niet bewust van wat hun site heeft gekost en hoe zich dat verhoudt tot
de rest.
De inhoudelijke communicatie met de webredacteuren is ook onvoldoende; daardoor is het
bijvoorbeeld onmogelijk om een intensief gesprek te beginnen over de interactiviteit van sites.
De sites van VPRO zijn prijswinnend, en over het algemeen goed tot zeer goed van kwaliteit. Toch
is er te weinig interesse voor de wensen van bezoekers (eyetrackingonderzoek of
tevredenheidsonderzoek gebeurt niet of nauwelijks) en er is te weinig gevoel voor urgentie als het
om bezoekersaantallen gaat. Niet alleen moet het de bedoeling zijn een zo groot mogelijk deel van

de doelgroep te bereiken, maar ook de financiering vanuit NPO is ervan afhankelijk. Er moet meer
oog zijn voor applicaties die daadwerkelijk mensen binnen de context van VPRO Digitaal trekken
(zoals de Cinema.nl widgets).
Een element daarin is het gebrek aan samenhang tussen de verschillende sites. Dat elke VPRO een
eigen identiteit heeft is een sterk punt, maar verbindingen door middel van contentsyndicatie en
crosspromotie zouden meer gemeengoed moeten zijn.
Tot slot is er te weinig structurele aandacht voor het feit dat de deskundigheid van het VPRO
Digitaal personeel op peil gehouden moet worden. Er is zeker het besef dat opleidingen en
congressen aan de algemene kwaliteit kan bijdragen. Maar dat besef moet zich uitkristalliseren in
gedegen ontwikkel- en evaluatiegesprekken met het personeel zodat daarin een beleid ontstaat.
5.8 Structureren en behouden
VPRO Digitaal staat aan de Nederlandse top als het om het ontwikkelen van de nieuwe media in
Nederland gaat. En hoewel de afdeling last heeft van de remmende voorsprong is er geen enkele
reden waarom die plek niet kan worden vastgehouden. Het opnieuw structureren van de afdeling
moet samen kunnen gaan met het vasthouden van de goede teamgeest en de creatieve
betrokkenheid.
AANDACHTSPUNTEN VOOR VPRO DIGITAAL:
+ Keuze voor een stevige afdelingsstructuur met een heldere taakverdeling
+ Er moet meer overzicht komen in mensen, tijd en middelen om een meer afgewogen
keuze te maken tussen de verschillende projecten
+ Meer aandacht voor onderzoek naar bezoekcijfers en wensen van bezoekers.
+ De content van de VPRO kan beter worden gedistribueerd en worden gebruikt om
meer bezoekers naar de sites toe te krijgen.

Hoofdstuk 6: Kort Jaarplan Digitaal 2009
Jaar van de connectie
Na het schetsen van de grote ontwikkelingen, ontstaat het decor waartegen heel concreet naar de
inrichting van VPRO Digitaal kan worden gekeken. Is die bestand tegen de digitale
weersomstandigheden? En welke inhoudelijke projecten krijgen prioriteit?
6.1 Generiek ontwikkelen in 2009
Door een betere distributie, meer onderliggende siterelaties (het aantrekken en doorstromen van
bezoekers) kan het aantal bezoekers worden omhooggestuwd.
En dat is nodig, want in termen van bezoekersaantallen online heeft VPRO in 2008 schade
opgelopen. Ten opzichte van de andere omroepen heeft de VPRO tussen de 5% en de 10% verloren.
Dat is voor een belangrijk deel waarschijnlijk deel van het succes. Heel lang zijn de
bezoekersaantallen van VPRO Digitaal jaarlijks verdubbeld, en dat kan men nu eenmaal niet
eeuwig volhouden. Een ander belangrijk aspect zijn de TV-hits (Boer Zoek Vrouw, Olympische
Spelen) die andere omroepen soms op internet kunnen uitbaten, de content van de VPRO is veelal
anders ingericht.
Relatieve winst in bezoekersaantallen afgezet tegen andere omroepen (Dank aan GertJan Kuiper)
Maar hoe je het ook wendt of keert, VPRO Digitaal heeft wat bereik betreft een nieuwe impuls
nodig. Daar staat juist tegenover dat de nieuwe media afdeling met 10% minder budget toe moet.
Dat vereist scherpe keuzes. Het is daarom belangrijk dat een groot gedeelte van de projecten die
VPRO Digitaal in 2009 doet ten goede komen aan alle sites die de VPRO kent, en met voorrang hen
die een brug vormen naar het publiek. Met andere woorden, zoveel mogelijk generiek ontwikkelen
in 2009 in plaats van speciale projecten draaien.

6.2 Inhoudelijke projecten: de connectie
De prijzenkast van VPRO Digitaal staat in 2008 weer vol. Maar hoe hoog de kwalitatieve output
ook is, er zijn een aantal relaties die om herstelwerkzaamheden vragen. Het jaar 2009 kan men dan
ook met gemak het jaar van de connectie noemen, in een aantal betekenissen:
Connectie met het publiek: hoezeer VPRO Digitaal ook terecht pleitbezorger is van een moderne
relatie met het publiek, in de praktijk kan ze zelf daarin wel een duwtje gebruiken. Op een heel
aantal manieren: onderzoeken naar de usability van de VPRO sites zijn een verkenning naar ‘de
wensen van de klant’ en komen te weinig voor. Eyetracking onderzoek kan helpen betere sites te
bouwen. Daarnaast kan VPRO op het web wel wat hogere bezoekersaantallen gebruiken. Projecten
die te maken hebben met distributie van content hebben daarom voorrang in 2009. Bovendien
moeten themasites worden gestimuleerd een meer tweerichtingsrelatie met het publiek aan te gaan.
Bijbehorende voorrangsprojecten:
+ Widgets en embedded applets voor desktops, partnersites en sociale netwerken
+ Mobiele platforms
+ Onderzoek naar de sites, vanuit de optiek van usability
Connectie tussen de sites: de sites van de VPRO staan vaak op zichzelf, of zijn streng gegroepeerd
op thema. Maar tussen alle elementen zit vaak onvoldoende samenhang. Bij /Geschiedenis of in de
radio-uitzending van VillaVPRO kan aandacht zijn voor popmuziek zodat een verwijzing naar de
dossiers van 3VOOR12 voor de hand ligt. De nieuwsbrieven kunnen naar elkaar verwijzen om meer
abonnees te maken. Op de achtergrond is door VPRO Digitaal een gezamenlijke weblogpagina
gemaakt, die kan meer worden uitgevent. En niet te vergeten de Electronische Programmagids
(EPG) kan, eventueel op thema, de komende TV- en radioprogramma’s van de VPRO op elke site
laten zien, zodat meer samenhang ontstaat.
Bijbehorende voorrangsprojecten:
+ EPG, een applicatie op (nagenoeg) elke VPRO site
+ Het crosspromoten van de nieuwsbrieven
+ Het stimuleren van onderliggende verwijzingen op de themasites
Connectie van Digitaal met TV, Radio en Gids: Het innovatieoverleg is de meest directe
confrontatie tussen de platformen die de VPRO rijk is. In een crossmediale toekomst is het
belangrijk dat deze media elkaar goed aanvoelen en dat betekent op elk niveau investeren en de
onderliggende kennis en ideeën delen.
Bijbehorende voorrangsprojecten:
+ VPRO interne nieuwsbrief of database?
Daarnaast staan natuurlijk een aantal grote en zichtbare projecten op de rol. De Beagle is een
ongeëvenaard groot media-evenement waarin de verantwoordelijkheid van VPRO Digitaal
aanzienlijk is. Daarnaast staan een site voor Freek de Jonge 65 jaar en een crossmediaal project over
De Stad in het ideeënlab en moet het communitydeel van Cinema.nl in samenwerking met de
Volkskrant worden gerealiseerd. Updates van de themasites en Tegenlicht worden niet vergeten.

6.2 Strategie VPRO Digitaal
Naast de inhoudelijke projecten moet het functioneren van VPRO Digitaal verder worden
gestroomlijnd. Alle maatregelen zijn reeds genoemd in Hoofdstuk 5, maar nu onderscheiden naar de
looptijd:
Strategie VPRO Digitaal eerste helft 2009
+ Keuze voor een stevige afdelingsstructuur met een heldere taakverdeling
+ Er moet meer overzicht komen in mensen, tijd en middelen om een meer afgewogen keuze te
maken tussen de verschillende projecten
+ Meer aandacht voor onderzoek naar bezoekcijfers en wensen van bezoekers
+ Ontwikkelen financiële stuurmiddelen voor VPRO Digitaal
+ Opzetten eerste- en tweedelijnshulp technische hulp ism afdeling automatisering
+ Meer inhoudelijk contact met de webredacteuren bij de verschillende redacties
+ Opzetten evaluatie- en ontwikkelgesprekken met medewerkers
Strategie VPRO Digitaal tweede helft 2009
+ Voorbereiden op een crossmediale intekening naar 2010
+ Budget en exploitatie evalueren
+ Omvorming ICT VPRO Digitaal
6.3 Het jaar 2009
Het jaar 2009 zal zeker niet als een gemakkelijk jaar in de boeken van VPRO Digitaal komen te
staan, ook niet voor de onderliggende sites 3VOOR12 en Cinema.nl. Met een nieuw Hoofd Digitaal
moet op heel veel punten een inhaalslag worden gemaakt. Maar met het voortdurende enthousiasme
en de kundigheid van de afdeling zal dat ongetwijfeld al snel zijn vruchten afwerpen!