Change 6 Presentie, mei 2007 - Sioo

Presentie
MEI 2007 NUMMER 6
INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE

COVER: Presentie is een
beroepsidee dat ertoe leidt dat
je ook zonder direct doelgericht
te willen handelen beschikbaar
bent voor de ander. Dat je bereid
bent om te wachten, respect te
hebben voor het tempo van de
ander, voor diens onvermogen.
Dat je zicht hebt op de traagheid,
maar ook op het onverwachte.
inhoud
3
Hoe ‘present’ bent u
Jaap Boonstra, rector van Sioo
4
Aandacht en aansluiten, aansluiten, aansluiten
Een gesprek met prof. dr. Andries Baart
over de theorie van ‘presentie’
Colofon
Uitgave
Sioo
Interuniversitair centrum
voor organisatie- en
veranderkunde
10
13
Doe datgene wat je doet, met zorg en aandacht
Drs. Johan Krist MCM, Frank Paul en Norman over de aanpak
in Justitieel Pedagogisch Centrum De Sprengen
Veranderen als Rubiks kubus
Ing. Bart Lensink MCM CMC, organisatieadviseur,
over een fusie van drie gemeentelijke sociale diensten
Admiraal Helfrichlaan 1
3527 KV Utrecht
tel. 030-291 30 00
fax 030-291 30 13
e-mail: sioo@sioo.nl
www.sioo.nl
Redactie
drs. Chrétien Felser en
Saskia J.M. Cortlever-Keus
Met medewerking van:
mr. Elisabeth van den Hoogen
Fotografie
August Swietkowiak,
Beneden Leeuwen
16
9
18
18
Column
In beweging en in verwarring
Deelnemers doen verslag van hun ervaringen
En verder...
Sioo publicaties
met het Sioo traject In de Wind
Sioo staf werkt mee aan …
Agenda en agenda nader beschouwd
Ontwerp
x-hoogte, Tilburg
Druk
Budde Grafimedia, Utrecht

Hoe ‘present’ bent u
Overal om ons heen woedt discussie over het
ongemakkelijke – of geheel afwezige – samenspel
tussen de ‘professional’ en de ‘manager’ binnen
organisaties.
Veel professionals in de zorg en het onderwijs, maar
ook bij de politie, hebben het gevoel dat regelgeving
en managementdruk(te) kwalitatief inhoudelijk
werken onmogelijk maken.
Een congres dat binnenkort aan dit onderwerp
wordt gewijd heeft de veelzeggende titel
Gekooide professie. De ondertitel luidt weliswaar
samenwerken aan beroepseer, maar de ‘bevrijding
van de professional’ staat onmiskenbaar centraal.
Voor mij is het de vraag of je managers niet evenzeer
tot professionals kunt rekenen, als degenen die vanuit
vakinhoudelijk expertise hun bijdragen leveren.
Ook zij die sturing geven aan de organisatie hebben
hun ambities, fascinaties, normen en waarden die
samenkomen in zoiets als ‘beroepseer’. Uitgaande van
deze betekenisverbreding van het woord professional:
Wat maakt dat professionals zich gekooid voelen binnen
hun organisaties
John Seddon van Vanguard Consultancy besteedde
in de vorige Change en tijdens zijn recente optredens
voor Sioo expliciet aandacht aan de rol van managers
in (dienstverlenende) organisaties. Hij is van mening
dat managers hun aandacht en energie beter kunnen
prof. dr. Jaap J. Boonstra, rector
steken in het verbeteren van (interne) processen om
daarmee vervolgens zo effectief mogelijk te hun klanten te
bedienen (system thinking). Managers faciliteren daarbij
organisatie en medewerkers in plaats van al hun energie te
richten op ‘command and control’.
Deze Change biedt opnieuw een boeiend perspectief op
de rol van de professionals in relatie tot het klantproces.
Aandacht hebben, er zíjn, professioneel handelen
nauwkeurig en radicaal laten aansluiten bij klant, cliënt,
gebruiker of patiënt staat daarbij centraal. Andries Baart
spreekt in dat kader over de presentie van de professional.
Presentie als handelingsconcept voor professionals en
andere werkers die proberen iets te betekenen voor
mensen die een zwaar leven hebben. Daar waar sprake
is van directe zorg of ondersteuning van een klant biedt
dit concept veel mogelijkheden en energie. Ook al is
het voortdurend tegen andere krachten inwerken, zoals
blijkt uit het gesprek met de directeur en twee jongens
van het Justitieel Pedagogisch Centrum De Sprengen.
De presentietheorie is ook te beoefenen onder minder
extreme omstandigheden. In alle beroepen en branches
kan het een uitdaging zijn om de eigen professionele rol
en positie eens te bekijken vanuit presentie in plaats van
interventie.
Wat voor waarde heeft presentie in uw rol als professional
of manager en wat betekent dat voor uw organisatie

Aandacht en
Aandacht is een poging om de ruimte niet onmiddellijk
te vullen met je eigen concepten en oordelen

aansluiten,
aansluiten, aansluiten
Een gesprek met prof. dr. Andries Baart, drs. Chrétien Felser en dr. Gerhard Smid, programmamanagers
In iedere uitgave van Change zal een portret geschilderd worden van iemand die zijn of haar sporen verdiend heeft rond veranderen.
Deze keer is dat prof. dr. Andries Baart, bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg, Faculteit der Geesteswetenschappen.
“Ik heb professionals die in dat soort condities werken
jarenlang van nabij gevolgd om te achterhalen hoe zij
handelen. Ik ben begonnen met buurtpastores. Die heb
ik bijna tien jaar gevolgd. Ik heb ze elke maand geïnterviewd,
ik ben met ze mee geweest, heb hun werk beschreven,
geanalyseerd, gereconstrueerd en theoretisch
geduid. Ik ben als onderzoeker een ware pluizer. Op een
bepaald moment legde ik mijn tussentijdse reconstructie
van hun werk aan hen voor en ze zeiden: ‘Knap gedaan!
Heel knap, maar wat jij daar opschrijft, is niet wat
wij doen.’ Eerlijk gezegd had ik de pest in. Ik had het
materiaal secuur geordend en dacht: ‘Wie is hier nu
eigenlijk de hoogleraar’
Maar ja, eerder was ik gepromoveerd als handelingsfilosoof
die hoog opgeeft van de competentie van de actor.
Het is van twee dingen één. Of je houdt vast aan wat je
zelf meent te zien en hoe je dat wilt ordenen, of je gelooft
in hún competentie, maar dan moet je bereid zijn
je rotzooi van tafel te vegen en te kijken wat ze dan wél
doen. En daar zit voor mij echt een breuk. De fout die
ik beging, was dat ik al hun informatie telkens weer
ordende als doelrationeel handelen, ingrijpen met een
kop en een staart, en dat was inderdaad niet wat ze
deden. Dat was mijn denkmodel – het model dat bijna
iedereen heeft als hij professionele ‘handelingspraktijken’
bestudeert. Maar het model schiet ernstig tekort.
Voor mij die een groot deel van zijn leven heeft besteed
aan het uitwerken van theorieën over professioneel
handelen was dit een gevoelige correctie. Daar sta je dan
als geleerde. Ik pakte de uitdaging op om echt te reconstrueren
wat bij deze professionals de werkzame
bestanddelen in hun werk zijn. Daaruit is de presentietheorie
geboren. In veel opzichten een ingrijpende
correctie op het interventionistische denken.”
PAGINA 5

“Als handelingsfilosoof ontdekte ik niet zonder moeite
dat het in hun logic-in-use niet om ‘handelen’ gaat,
maar om ‘zijn’, ‘er-zijn-met’ dat overgaat in ‘er-zijn-voor’.
De kracht van hulp en steun die in die situaties echt
wat toevoegt, zit hem lang niet altijd in doelgerichte
actie, maar in presentie: Nauwkeurig en radicaal
aansluiten, een relatie aangaan, beschikbaar zijn, meebewegen
in de situatie waar de ander in verkeert,
aandacht hebben voor de ander, compassie tonen, meelachen,
samen verdriet hebben en nog iets kunnen als
je machteloos bent. Het is eerder samen een praktijk
stichten en beheren, dan als professional intentioneel en
doelgericht handelingen voltrekken. Professioneel handelen
is veel te veel stukgoed geworden. Het bestaat te
vaak uit losse handelingen. Daar wordt dan een veter
door heen getrokken, maar dat maakt nog geen praktijken.
De wereld waarin ik zit – zorg, welzijn, pastoraat en
verpleging – draait om het stichten, beheren en in stand
houden van praktijken en zelden om losse handelingen.
Handelen is veel te veel stukgoed
Als je met een presentiebril kijkt, zie je werkers allerlei
deelhandelingen op zich goed uitvoeren (de screening
en intake zijn goed, de diagnose is goed, de trajectbegeleiding
is goed), maar dat levert geen praktijk op waar
mensen iets aan hebben, waarin ze kunnen leven of
desnoods goed sterven. Een probleem waar we voortdurend
op stuiten is dat – met een bijna mechanische
logica – sociale interventies tot losse handelingen uit
elkaar geknipt worden. We leren beroepskrachten (hún)
individuele handelingen te voltrekken, in ketens van
verknipte verantwoordelijkheid, en we denken dan dat
je daarmee complexe praktijken goed neerzet. En dat is
niet zo! De hulpzoeker, de patiënt, de cliënt zit niet op
losse handelingen te wachten. Die is ertoe veroordeeld
praktijken als een soort leefvorm mee te maken.
Zo leven mensen en zo moeten ze geholpen worden.”
“In de presentietheorie hebben we allerlei deelconcepten
uitgewerkt en herijkt; betrokkenheid, lijden, nabijheid,
praktijk, professionaliteit, eer, vertrouwen en zo ook
aandacht. Aandacht is in presentieperspectief een poging
om de ruimte niet onmiddellijk te vullen met je
eigen concepten en oordelen. De ander aandacht geven
maakt dat de ander als het ware ‘tot leven’ komt, zich
kan tonen en de betekenis en beweging van zijn leven
zichtbaar worden. Je sluit hem in, in plaats van uit.
Wanneer thuiszorg als aandachtige zorg wordt beoefend,
worden de foto’s in een kamer van een demente bewoner
niet alleen afgestoft. Dat zijn herinneringen, een
verloren identiteit en de tekenen van een ooit zinvol
bestaan. Schoonmaken als zorgpraktijk verhoudt zich
daartoe, gaat er op in, zoekt het gesprek erover op.
De simpele schoonmaakhandeling heeft vanuit de bewoner
een heel andere betekenis dan het instrumentele
doet geloven. Dat onderkennen is een kwaliteit en
getuigt van aandacht – schept presentie.
B In beweging, plaats en tijd (levensritme)
afstemmen op de ander
B Breed inzetbaar en aanspreekbaar,
onvoorwaardelijk aanwezig zijn
B Aansluiten bij de leefwereld
en levensloop van de ander
B Doelen niet vastleggen,
maar in openheid voegen naar de ander
B Betekenisvol zijn voor mensen
die ‘uitgestoten’ zijn uit het sociaal weefsel
Deze professionals weten vaak feilloos hoe ze dat moeten
‘doen’. Ze hebben een enorme partij tacit knowledge
die we in presentie kunnen reconstrueren. De wereld
van de ‘levende arbeid’ heeft niet zo veel woorden. Met
de taal van ‘presentie’ lukt het om die werkwereld te
ontsluiten, stem en invloed te geven. Het werk van presentiebeoefenaars
begint met wat we ‘exposure’ zijn
gaan noemen: Zorg, voordat je ook maar iets gaat doen
of wilt leveren, eerst dat je de werkelijkheid van je cliënten
van binnenuit aanvoelt, mee beleeft en daarmee ook
snapt. Wat is het om arm te zijn, dakloos, patiënt in bed,
gast in de nachtopvang, bewoner van een verpleeghuis
of achterstandswijk Die blootstelling vergt een radicale
ontlediging: Je moet je kennis, je ongeduld, je bedoelingen
opschorten. Zo ontdek je hoezeer je vanuit je eigen
drift, weerzin of voorliefdes anderen helpt: Je vertrekt
meer vanuit jezelf dan vanuit hun verlangen. Je wordt
bescheiden, en terecht, want we kunnen veel minder
‘goed’ maken dan we waar durven te hebben.
Dat spot natuurlijk met de vele visies en hoogdravende
doelen die zorgverleners kunnen hebben. Hoezo, is er
geen verbetering meer mogelijk Hoezo is repareren
PAGINA 6

geen optie Binnen de kortste keren staat er wel weer
een bureautje voor de deur dat claimt met ‘iets nieuws’
grootse resultaten te kunnen boeken. Helaas weten we
maar al te goed hoeveel geld dit kost en hoe weinig
soulaas dit biedt.”
“Dat spot eveneens met de managementlogica die op
dit moment opgeld doet in de zorg. Onder de leuzen
‘modernisering’ en ‘bedrijfsmatig werken’ wordt daar
hard ingezet op alles meetbaar maken, op zorgproductie,
plannen en nauwgezet controleren of de productiedoelen
ook gehaald worden. De planning en control
logica waar John Seddon zich zo hard tegen afzet (zie
Change 5) zien we juist in deze sectoren in zijn meest
zuivere vorm. Het tragische is dat die managementlogica
de levende logica van deze professionals, hun
zogeheten ‘praktische wijsheid’, om zeep helpt. Als we
niet uitkijken wordt hun werk verhakseld, zoals de takken
van bomen die net gesnoeid zijn, versnipperd worden.
Het is echt onvoorstelbaar wat er zich afspeelt in
zorginstellingen. De beregeling neemt groteske vormen
aan. Ik ken een zorggroep waar ze 13.000 verschillende
protocollen hebben! En beregeling neemt nog steeds
exponentieel toe in dit soort werk. Al het werk wordt in
stukjes gehakt, van protocollen en ‘evidence based’ instructies
voorzien en het personeel wordt getraind om
die stukjes goed te doen. Of het geheel ook werkt en zin
heeft, dat is nauwelijks aan de orde.
Voor management ligt daar volgens mij een enorme
uitdaging. Ik heb net een groot onderzoek afgesloten
over het kunnen bereiken van multi-probleem gezinnen,
Managers verhakselen de kennis van hun practici,
brengen de levende logica om zeep
Ik ben gepromoveerd in de wijsbegeerte op handelen.
Ik ben handelingsfilosoof.
En nu zit ik aan de kant van het ‘zijn’.
Het kan verkeren.
Ik had het project horizontaal en verticaal gestructureerd.
Horizontaal met een aantal vakgebieden (speeltuinwerk,
maatschappelijk werk, buurtpastoraat en zo)
en verticaal met de managers van die professionals.
Die managers hebben de grootst mogelijke moeite gehad
om te begrijpen wat daar gebeurde. Hun voortdurende
neiging was om de levende logica en verbanden
waarin dingen gebeuren te vervangen door hun eigen
logica. Die uitvoerenden snappen zo goed wat er met
die families loos is, wat je moet doen en waar je af moet
blijven. Dat zie ik als tacit knowledge. Als die kennis één
tree hoger wordt gebracht in de organisatie, is hij weg,
ongeldig verklaard. Het middenmanagement verhakselt
die kennis. Er worden eigen instrumenten ingezet die
metingen doen. Dat levert inferieure kennis op.
En op die kennis wordt gestuurd. Verbazingwekkend!
Je praat hier over professionals met minimaal een hboopleiding.”
hier in een Utrechtse wijk. Je ziet dat hun problemen de
pan uit rijzen. Over het algemeen probeer je die gezinnen
te bereiken vanuit Bureau Jeugdzorg (bjz) of het
maatschappelijk werk. Mijn gedachte was: Zullen we
het eens vanuit de speeltuin gaan doen Daar omheen
wonen ze, daar komen ze en daar worden ze al gekend.
Dus niet via allerlei vakgebieden die er voor de problemen
zijn. De vraag was: Kun je gaan werken vanuit de
eenheid van leven waarin die mensen zitten Dat is
fantastisch gelukt.
“Dat management intrigeert mij de laatste jaren steeds
meer. Er zit een enorme druk op het management vanuit
de organisatie en vanuit omliggende systemen. Ze
hebben de politiek op hun nek, die bedoelingen heeft
met zo’n buurt. Er is een ‘productenboek’ volgens welk
de organisatie jaarlijks mag offreren. Je moet als manager
inkopen wat het gemeentelijk productenboek elk
jaar weer te bieden heeft anders overleven jij en je af-
PAGINA 7

delingen niet. De vraag is of die manager de druk daarvan
kan weghouden van het primaire proces. Maar wat
ik managers zie doen, is dat ze externe druk onverkort
doorgeven aan uitvoerenden. Ze kennen hun taak niet.
Management is omgaan met ‘kruisende logica’s’. De
logica van de uitvoering, de logica van de accountability,
de logica van de politiek, de logica van de markt …. Die
kruisen elkaar in de manager. Het is niet zijn taak die
druk af te wentelen op anderen (uitvoerders). Toch
geven ze bijvoorbeeld de accountability druk door aan
speeltuinwerkers die van alles moeten gaan registreren.
De beregeling neemt exponentieel toe
Om hun mensen in dienst te houden, koopt zo’n speeltuinmanager
zes verschillende productgroepen in uit
het productenboek (het product ‘recreatie’, ‘veilig spelen’,
‘sociale integratie’, ‘thuis op straat’, ‘stadpleinen’ ...) en
vervolgens moeten de professionals voor iedere
productcategorie apart registreren en verantwoording
afleggen op zes verschillende manieren. Zo geef je de
politieke druk door tot in de haarvaten van de organisatie,
als paper work.
Waar is management voor Je zou willen dat ze er voor
zorgen dat het primaire proces niet gebukt gaat onder
wat er in de back office allemaal gedaan moet worden.
Daar zit momenteel een ernstig probleem in allerlei
sectoren.
De uitdaging van nu is te gaan werken aan het opleiden
van managers die zich rekenschap geven van wat er in
de zorg aan de hand is, of beter, die weten wat zorg is en
wat zorg tot goede zorg maakt. Er zijn er genoeg die
met hart en ziel geloven in het moderniseringsproject,
echt geloven dat het onverkort invoeren van bedrijfskundige
technieken en rapportages leidt tot verbetering.
Maar er zijn er ook die zich ervoor schamen of met de
handen in het haar zitten. Ze weten zich geen raad, hebben
geen idee hoe ze op het kruispunt van deze logica’s
moeten acteren en hun toegevoegde waarde kunnen
inrichten, zodanig dat de professionals hun werk kunnen
doen en niet van hun echte werk worden afgehouden.
En er zijn ook middenmanagers die snappen wat
werkt, die hun discretionaire ruimte pakken, ervoor
zorgen dat hun professionals niet gehinderd worden
door de managementlogica, die vriendelijk voldoen aan
de vereisten die het systeem hun stelt, die de kunst van
het ‘playing-the-system’ tot in de puntjes beheersen.
Met die laatste twee groepen moeten we aan de slag
gaan om met hen te ontdekken wat eigenlijk de eigen
aard is van professioneel werk, namelijk allereerst presentiebeoefening
en wat dat van leidinggevenden vraagt,
maar ook wat dat voor systemen voor bedrijfsvoering
vraagt.”
“Waar zou presentie niet kunnen werken Het is duidelijk
dat het aangewezen is voor moeilijk bereikbaren,
voor ‘hopeloze’ types, voor moeilijk te begrijpen zorgbehoeftigen.
Maar ik denk ook aan sterk disciplinerende
omgevingen, zoals in de gevangenis of bij voogden.
Ik zoek die extreme situaties juist op. Ik zoek die plekken
op waar je op basis van intuïtie zou zeggen dat presentie
niet zou kunnen. Maar tot nu toe lukt het overal.
Ook bij vaak onhandelbare groepen als drugsverslaafden.
Ik kom net van een gesprek met een woningbouwcoöperatie.
Die zegt: “Onze wijken gaan naar de Filistijnen.
Baart, kunnen we daar iets aan doen met presentie”.
En dan gaat het om de harde kant: Mensen die geen
huur betalen, die hun huizen uitwonen, verslaafden,
Presentie staat voor sociale insluiting
mensen met een psychiatrische achtergrond en veel
huiselijk geweld. Ik denk dat presentie daar echt iets
mee kan. We zijn volop aan het experimenteren. De kenmerken
van presentie lenen zich daarvoor: Proberen
dichtbij te komen, proberen te begrijpen wat zich als onbegrijpelijk
aandient en aansluiten, aansluiten, aansluiten.
En niet weggaan. Het woord presentie zegt het al.”
Andries Baart schreef onder andere: Raken aan het
geleefde leven (’s-Hertogenbosch: Actioma 2000)
en Een theorie van de presentie (Utrecht: Lemma 2001,
derde vermeerderde druk 2004).
Wie meer wil lezen over de presentiebenadering kan
informatie vinden op www.presentie.nl onder het
kopje Documenten.
PAGINA 8

Sioo Publicaties
P Werken aan Systeeminnovaties;
Lessen uit de praktijk
Prof. dr. John Grin en drs. Arienne B. van Staveren
Van Gorcum, 2007 ISBN: 978 90 232 4259 8
Verkrijgbaar bij de boekhandel.
P Handbook Dynamics of organizational
change and learning
Prof. dr. Jaap J. Boonstra (ed.)
Wiley, ISBN: 0-471-87737-9
Kostprijs voor het Sioo netwerk € 94,50 (excl. verzendkosten).
Bestellen via het antwoordformulier of per
mail: sioo@sioo.nl
P Interveniëren en veranderen;
zoeken naar betekenis in interacties
Jaap Boonstra en Léon de Caluwé (redactie)
Kluwer, ISBN: 90 13 03976 6
Verkrijgbaar bij de boekhandel, € 47,50
P Raadsgriffiers maken geschiedenis;
het handwerk van bestuurlijke vernieuwing in
gemeenten
Dr. Gerhard Smid en dr. Vittorio Busato
Van Gorcum, ISBN: 90 232 4237 8
Verkrijgbaar bij de boekhandel, € 19,50
P Interim-management;
samenspel in verandering; over de succes- en
faalfactoren bij interim-managementtrajecten
Dr. Eelco J.Th. Van Hout, dr. Gerhard A.C. Smid en
dr. Yvonne D. Burger
Lemma, ISBN: 90 5931 242 2
Verkrijgbaar bij de boekhandel, € 44,50
P Beweging in veranderende organisaties;
Werken met vragenlijsten voor versterking van
veranderingsprocessen.
Dr. Kilian M. Bennebroek Gravenhorst
Kluwer, ISBN: 90 1409307 1
Kostprijs voor het Sioo netwerk € 20 (excl. verzendkosten).
Bestellen via het antwoordformulier of per
mail: sioo@sioo.nl
P De kracht van netwerkbenadering;
een dynamische en inspirerende kijk op de
organiserende samenleving
Anne-Marie Poorthuis (redactie)
Van Gorcum, ISBN: 90-232-4268-8
Verkrijgbaar bij de boekhandel, 27,50
P Ruimte door beelden;
werken met visuals
Judith Zadoks en Paulien den Bode
Libertas, Bunnik, ISBN 978 90 811125 1 2
Verkrijgbaar via www.zadoks.nl of bij de boekhandel,
€ 24,75
P Professionals opleiden;
Over het ontwerpen van competentiegericht
vervolgonderwijs voor hoger opgeleiden
Dr. G.A.C. Smid
Academic Service, ISBN: 90 5261 379 6
Uitsluitend verkrijgbaar bij Sioo, € 25,95 (excl. verzendkosten).
Bestellen via het antwoordformulier of per
mail: sioo@sioo.nl
P Facetten van Sioo;
een bundel artikelen van Sioo programmamanagement
en docenten over organiseren, veranderen, vernieuwen
en leren
Dr. Yvonne D. Burger, prof. dr. Roeland J. in ‘t Veld,
Saskia J.M. Cortlever-Keus (red.)
Lemma, ISBN 90 5931 160 4
Uitsluitend verkrijgbaar bij Sioo, € 27,50 (excl. verzendkosten).
Bestellen via het antwoordformulier of per
mail sioo@sioo.nl.
P Coachen met Collega’s;
praktijkboek individuele consultatie
Voor professionals die hun collega’s in individuele
gesprekken op weg willen helpen en willen zorgen dat
zij beter zorgen voor zichzelf
Dr. Yvonne D. Burger en dr. Erik de Haan
Van Gorcum, 2004, ISBN: 90 232 3996 2
Verkrijgbaar bij de boekhandel, € 23,50
PAGINA 9

Zorg en aandacht geven en aansluiten bij de leefwereld van
de jongens. Een mooi ideaal van directeur Johan Krist van
Justitieel Pedagogisch Centrum De Sprengen in Zutphen
(oud-deelnemer aan Executive Change Management).
Zo moeilijk moet dat niet zijn. Maar de praktijk is
weerbarstig. “We werken met jonge mensen die we
graag de ruimte willen geven, maar dit is een omgeving
waar die ruimte er per definitie niet is.’’

Drs. Johan Krist MCM, Frank Paul en Norman over de aanpak in De Sprengen, door Elisabeth van den Hoogen.
Frank Paul (19) zit inmiddels ruim twee jaar in De Sprengen
en een poos geleden dreigde hij door het lint te gaan.
“Alles zat tegen. Ik wachtte al maanden op een behandeling
die steeds uitgesteld werd, ik had dingen geregeld voor
school die niet doorgingen en ineens liep ik met een mes
te zwaaien. Wat me bij is gebleven, is dat de medewerkers
rustig met me zijn gaan praten. Dat is veel beter dan
wanneer er gelijk zeven man op je nek springen. De
woede blijft dan in je en dan wordt het alleen maar erger.’’
In De Sprengen hebben medewerkers veel meer geduld
dan in andere jeugdgevangenissen, is ook de ervaring van
Norman (20): “Als een groepsleider vindt dat je niets meer
mag zeggen in een disucssie en je doet dat wel, dan kan
het escaleren tot een ruzie, de groepsleider drukt op een
alarm en voor je het weet zit je in de isoleercel. Hier
gebeurt dat niet, is er veel meer geduld. En volgens mij is
geduld ook nodig met jongens die hier zitten. Natuurlijk
is het soms nodig om iemand in de isoleercel te laten
afkoelen, maar dat is hier nooit langer dan een week en
dat is veel beter dan ergens anders.’’ “Er is hier veel meer
contact tussen begeleiders en de jongens,’’ zegt Frank Paul.
“Ze praten normaal met je in plaats van dat ze gelijk gaan
schreeuwen.’’ Ook ouders ervaren verschil, vertelt Johan
Krist, directeur van De Sprengen, waar zo’n honderd
jongens verblijven. “Kort geleden kwam een moeder op
gesprek, omdat hier een paar dingen niet goed gegaan
waren. Ze vertelde me dat ze wel blij was dat haar zoon in
De Sprengen was. Hij had ook in andere inrichtingen
gezeten en als zij daar binnenkwam had ze het gevoel dat
ze heel klein werd gemaakt. Bij ons had ze dat gevoel niet.’’
De kunst van het aandacht geven
Het zijn belangrijke positieve verhalen voor Johan Krist.
Want hoe moeilijk de praktijk misschien ook is, de visie
waar hij zo prat op gaat, sijpelt blijkbaar door bij de
medewerkers, bij de jongens en dus zelfs bij de ouders.
Wat zijn visie is Johan Christ laat zich vooral inspireren
door twee boeken: ‘Een levensregel voor beginners;
Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven’ van
Wil Derkse en ‘Time Shifting’ van Stephan Rechtschaffen.
Beide boeken gaan over de kunst om zorg en aandacht te
geven. “Doe datgene wat je doet, met zorg en aandacht.
Dat is gemakkelijk gezegd, maar de praktijk van alledag
maakt juist dat er vaak geen zorg en aandacht is,’’ zegt
Johan Krist. Van Andries Baart en diens uitwerking van de
presentie-benadering heeft Johan Krist niet eerder gehoord.
Maar wat hij ervan verneemt, maakt hem enthousiast.
“Volgens mij sluit zijn boodschap heel erg aan bij onze visie.’’
Net als Andries Baart, draagt ook Johan Krist bij zijn
medewerkers uit dat ze moeten proberen aan te sluiten bij
de leefwereld van de jongens in De Sprengen. “Het is heel
modern om te praten over professionalisering. Ook in de
discussies over tbs hoor je voortdurend de roep om
opleidingen en professionalisering van begeleiders. Maar
dat is niet het eerste waarop ik mijn medewerkers selecteer.
Natuurlijk moeten ze een opleiding hebben. Maar mensen
die bij ons komen werken, moeten het werk vooral leuk
vinden. Het moeten nieuwsgierige mensen zijn, ze moeten
Jongeren komen hier puur uit onmacht terecht, onmacht
van de samenleving, van de ouders, van de jongere zelf
geinteresseerd zijn in de jongeren. Bij Sioo sprak me dat
ook aan: organiseren doe je niet in termen van weten, maar
in termen van zoeken. Ik zoek mensen die willen zoeken,
die van de jongens oprecht willen weten wie ze zijn en wat
ze willen. Wie voor dit vak kiest, doet dat volgens mij altijd
vanuit een sterke betrokkenheid bij jonge mensen.” Was dat
maar waar, zegt Frank Paul. “Er zijn inrichtingen waar het
echt anders aan toegaat. Ik heb daar begeleiders gehad voor
wie je gewoon een nummer bent. Je krijgt eten, je gaat naar
school en voor de rest hoef je niets te vragen. Ze geven niets
om je. Dat is hier menselijker, de begeleiders zijn gericht op
onze toekomst.’’
Norman heeft in een andere inrichting wel eens drie weken
in een isolatiecel gezeten. “Ik was nog zeventien. Die medewerkers
gingen vooral uit van macht, althans zo’n gevoel
gaven ze mij. Dat is een groot verschil met hoe het hier gaat.’’
Nabijheid en afstandelijkheid
De presentietheorie van Andries Baart gaat uit van nabijheid,
van een relatie aangaan, in plaats van afstandelijk en
handelend optreden tegen een probleem. Andries Baart
schrijft dat wie het ‘pad van de presentie gaat, tamelijk
weerloos en moedig moet zijn’. Maar kan je je zo’n houding
wel veroorloven als directeur of medewerker in een
jeugdgevangenis Niet altijd, denkt Johan Krist.
Je moet enigszins op je hoede zijn met die nabijheid, want
er zijn jongeren die misbruik maken van zo’n houding.
“Er zijn hier enkele jongens die hun hele leven nog nooit
PAGINA 11

hebben meegemaakt dat er mensen zijn op wie ze kunnen
vertrouwen. Daar moet je rekening mee houden.’’ Maar de
medewerker is niet de enige die worstelt met nabijheid en
afstandelijkheid, denkt Norman. “Ik ben ook niet zo snel
vertrouwelijk met iemand. Het werk van een groepsleider
is eigenlijk observeren, maar op mijn beurt observeer ik de
groepsleider. Ik kijk naar zijn lichaamstaal, ik kijk naar zijn
blik, ik kijk hoe hij dingen zegt, hoe hij dingen doet. Want
ik woon hier en de medewerker komt op mijn plek, op
mijn groep. Hij wérkt hier alleen en gaat straks weer naar
huis, dus moet ik precies weten wat ik aan hem heb.’’
Ruimte geven waar eigenlijk geen ruimte is
Het is voor Johan Krist geen probleem om voldoende
bevlogen medewerkers te vinden. Het probleem zit in
andere dingen. “Mijn ervaring is dat je voortdurend tegen
andere krachten in moet werken. Zeker in een jeugdgevangenis
is de neiging, ook bij mij, heel sterk om alles onder
controle te willen houden. Dat komt ook omdat deze plek
in de kern onveilig is en niet deugt. Jonge mensen worden
hier vastgehouden, voortdurend belemmerd, er lopen
constant mensen met ze mee te kijken. Dat is een situatie
waar je gek van wordt. We werken met jonge mensen die
we graag de ruimte willen geven, maar dit is een situatie
waar die ruimte er per definitie niet is. Dat is elke dag een
grandioos dilemma. Dus we proberen een mooie theorie
Ik zoek mensen die willen zoeken, die van de jongens
oprecht willen weten wie ze zijn en wat ze willen
uit in een van de moeilijkste situaties, namelijk in een
gevangenis.’’
En dat dat nog wel eens misgaat, daar weten Norman en
Frank Paul ook over mee te praten. Frank Paul: “Alle
medewerkers willen hier hun best doen. Maar er werken
hier pedagogische medewerkers en beveiligingsmedewerkers
en hun belangen botsen wel eens. Laatst was er een
kamercontrole en daarbij hebben de beveiligingsmedewerkers
allemaal dingen van kamers gehaald die de jongens
juist hadden verdiend via een puntenkaart.’’ Ook Norman
ziet het wel eens misgaan met al die goede bedoelingen.
“Allerlei medewerkers zijn hier met jouw traject bezig. Als
je wilt werken, een keer verlof wilt of scholing, moet dat
allemaal via verschillende mensen en dan moet je wachten
op allemaal verschillende antwoorden. En al die mensen
moeten eerst met elkaar overleggen.’’ Johan Krist kan
alleen maar beamen dat dat nog beter moet. “Ook wij
zitten gevangen in allerlei procedures en vergaderingen. Al
dat gepraat duurt maar, en ondertussen zitten die jongens
te wachten en te wachten. Dat is bij ons helaas niet anders.
En dan komt het aan op lef, er zijn maar weinig mensen
die het lef hebben om gewoon te kappen met al dat vergaderen
en de tijd te besteden aan andere dingen.’’ En er zijn
meer belemmeringen, zegt Johan Krist. “We zitten hier wel
mooi te praten over aansluiting zoeken bij de leefwereld
van de jongens en aandacht en ruimte geven, maar dat is
allemaal niet vrijblijvend. Dit werk kost ontzettend veel
geld en het is wel de bedoeling dat het tot een succes komt.
Dat moet je toch ook zakelijk bekijken. Als Norman en
Frank Paul over twee jaar weer in de problemen zitten, dan
hebben wij iets niet goed gedaan.’’ Maar daar is Norman
het niet mee eens. “Als ik weer in de problemen kom, heb
ik dat gewoon zelf gedaan.’’
Jongeren zijn hier te lang
Nog dit jaar hopen zowel Norman als Frank Paul De Sprengen
te verlaten. Van Johan Krist zouden ze nu al weg mogen.
“Jongeren zijn hier veel te lang. Jonge mensen proberen
allemaal op hun eigen manier hun leven op te bouwen,
sommigen zijn daar heel succesvol in en sommigen minder.
En de mate waarin jongeren dat zelf kunnen reguleren
is beperkt en arbitrair, dat is mede afhankelijk van je
ouders, van waar je geboren bent. Maar ze willen allemaal
een succes van hun leven maken. Jongeren komen hier
puur uit onmacht terecht, onmacht van de samenleving,
van de ouders, van de jongere zelf. En ze zitten hier vervolgens
veel te lang. Neem Norman. Als ik zie hoe hij nu
door het leven gaat, dan vind ik dat indrukwekkend. Hij
moet het ten eerste in zijn eentje doen, dat is al een verschil
met mijn persoonlijke situatie, en ten tweede is hij er
de afgelopen 2,5 jaar prima in geslaagd om zijn gedrag te
reguleren. Hij had al veel eerder gewoon naar buiten gemoeten,
om in die samenleving weer te oefenen, om dingen
goed te doen, om weer op zijn bek te gaan. En als het
mis gaat, moeten we zorgen dat er mensen dicht bij zijn
en beschikbaar zijn om hem weer op de rit te helpen.’’
Voor Frank Paul geldt hetzelfde, vertelt Johan Krist. “Hij is
prima met zijn opleiding bezig, weet zich in heel veel
situaties prima in de hand te houden. En bovendien, als
het je lukt om hier niet gek te worden, dan is dat al een
enorme prestatie. Ook daarom vind ik dat hij al veel eerder
naar buiten had gemoeten.’’ Natuurlijk zijn de twee
jongens het daarmee eens. “Maar toch, als ik hier niet was
geweest, had ik de tijd niet gekregen om na te denken,’’
zegt Norman. “Dat is het grootste privilege dat je hier
krijgt. Ik denk dat de meeste jongens die hier een tijd zijn
geweest, wijzer zijn dan de doorsnee tiener.’’ Frank Paul
heeft een dubbel gevoel over zijn tijd in de jeugdgevangenis.
“Aan de ene kant ben ik blij met de ervaringen die ik
hier heb opgedaan, met de manier waarop ik nu naar het
leven kijk. Maar het is jammer dat ik er op deze manier
achter moet komen.’’
PAGINA 12

Veranderen als Rubiks kubus
Ing. Bart Lensink MCM CMC, zelfstandig gevestigd interim-manager en organisatieadviseur
Aan de fusie van de drie gemeentelijke sociale
diensten in Noordoost Groningen gaan jaren van
politieke besluitvorming vooraf. Op 1 januari 2006 is
het dan zover: de gemeenten Loppersum,
Appingedam en Delfzijl fuseren hun sociale
diensten tot één Intergemeentelijke Sociale Dienst,
kortweg ISD Noordoost. De winkels worden
verbouwd terwijl de verkoop doorgaat.
Pas op 1 januari is het besluit voor het eerst fysiek
voelbaar op de werkvloer. De organisatie wordt
onder één dak gehuisvest in Delfzijl, maar
ogenschijnlijk blijft voor de rest alles hetzelfde.
Toch is deze verandering de eerste van vele die
volgen. De homogene vlakken van Rubiks kubus zijn
verstoord. Elke verandering is een draai aan de
kubus. Na verloop van tijd zit ieder vlak op een
andere plaats en niets is meer wat het was.
Verandering van identiteit
De veranderingen voor de sociale diensten beginnen in
2002 met de suwi-wet (Wet Structuur Uitvoeringsorganisatie
Werk en Inkomen) en de invoering van de
wet ‘Werk en Bijstand’ (wwb) in 2003. De ‘geest’ van
deze wet- en regelgeving bepaalt de nieuwe identiteit
van de uitvoeringsorganisaties. Niet ‘het verstrekken
van uitkeringen’ staat bovenaan, maar ‘het vinden van
werk’. Het duurt even tot de betekenis van deze verandering
tot alle organisaties – uwv, cwi en Sociale
Diensten – doordringt, want dit besluit raakt het wezen
van iedereen die werkzaam is in deze sector. En zoals zo
vaak met dit soort besluiten, iedereen heeft het er over,
maar daarmee hoeft er nog niets te veranderen.
Verandering van organisatie
De prikkel die nodig is om gemeenten echt in beweging
te krijgen komt vanuit Den Haag. Gemeenten krijgen
grotere verantwoordelijkheid bij de uitvoering van de
bijstand. Daarnaast krijgen ze uit de algemene middelen
een budget voor het verstrekken van uitkeringen en een
royaal re-integratiebudget. De laatste tijd laat de inspectie
van Werk en Inkomen (Ministerie van Sociale Zaken
en Werkgelegenheid) luid en duidelijk weten dat de
Ing. Bart Lensink mcm cmc is zelfstandig interimmanager
en organisatieadviseur.
Bart studeerde landbouw en economie en heeft vijfentwintig
jaar ervaring op het gebied van Management
en Consultancy. Bart Lensink volgde het mastertraject
Executive Change Management en behaalde in 2003 de
graad van Master of Change Management bij Sioo in
Utrecht. Hij is sindsdien actief als veranderingsmanager
bij organisaties die zich richten op het verbeteren van
de dienstverlening aan de klant (www.bartlensink.nl).
PAGINA 13

doeltreffendheid van de besteding van re-integratiebudgetten
te wensen overlaat. Met andere woorden: Het
geld gaat wel op, maar dat leidt niet echt tot een vergroting
van uitstroom naar betaalde arbeid. Om de druk
op te voeren worden de gemeenten gekort op hun
uitkeringsbudget. Juist die maatregel is pijnlijk, want
menig sociale dienst komt al na een jaar geld tekort en
moet een beroep doen op de gemeentelijke reservekas.
Zo ontstaat bij Loppersum, Appingedam en Delftzijl de
noodzaak tot het bundelen van de krachten, ook al
werken de drie gemeenten in Noordoost Groningen
niet van harte samen.
Verandering van primair proces
Medio 2006 vraagt de Intergemeentelijke Sociale Dienst
(isd) Noordoost mij ondersteuning te bieden aan het
veranderings traject. In eerste instantie voor de inrichting
van de controlfunctie voor de verantwoording aan
het bestuur, maar al gauw verbreedt mijn inzet zich
naar de herinrichting van het primaire proces.
De primaire processen van de drie diensten zijn onderling
in detail opvallend verschillend, maar de directie
kiest voor één werkwijze. Het wordt de werkwijze met
de dominante kenmerken van Delfzijl (de grootste
gemeente). Op papier is dat allemaal wel formeel
geregeld door middel van de ambtelijke besluitvorming,
maar hoe krijg ik het ingesleten gedrag uit z’n groef
“Want bij ons in Loppersum…”
een ‘proces redesign’ krijgt de klant geen andere behandeling.
Er moet meer gebeuren om een organisatie die
vooral gericht was op het berekenen van de juiste
uitkering, te veranderen in een organisatie die de klant
ondersteunt bij het vinden van arbeid. De cultuur uit
de oude organisatie bepaalt nog voor een belangrijk
deel het gedrag van de medewerkers in de omgang met
klanten. Om die reden start ik met personeelsbijeenkomsten
waar ik met de betrokken medewerkers bespreek
wat er nu eigenlijk anders is aan de nieuwe
manier van werken.
Verandering van systeem
De bestaande systemen waarop de sociale diensten zo
lang hebben gedraaid, blijken niet aan te sluiten bij de
nieuwe informatiebehoefte. Hoe weten we bijvoorbeeld
hoe het is gesteld met onze klanten op traject Ook het
samenvoegen van de administratieve systemen van drie
gemeenten levert problemen op. We hebben als nieuwe
organisatie behoefte aan één administratie. Samen met
een brede vertegenwoordiging uit de organisatie breng
ik bezoeken aan gemeenten die deze overstap al hebben
gemaakt. En na ampel beraad kiezen we unaniem voor
een nieuw, geïntegreerd welzijnsysteem. Impliciet
vergroten we hiermee opnieuw de complexiteit van
Rubiks kubus. Niet iedereen staat te juichen als het ook
oude vertrouwde systeem verdwijnt. Samen met de
klantenteams richt ik het primaire proces opnieuw in.
We stellen een ‘cliëntvolgsysteem’ in, zó dat de techniek
het proces optimaal ondersteunt. Ik hoop eigenlijk dat
ik met deze nieuwe werkwijze een ontsnapping biedt
uit de malaise en dat dat het gezamenlijk werken aan
een toekomst weer energie geeft.
Verandering van structuur
En dan wordt Rubiks kubus weer een slag gedraaid:
Het mt kiest voor een nieuwe structuur met integrale
teams die verantwoordelijk zijn voor het aan het werk
helpen van uitkeringsafhankelijken. Deze hernieuwde
inrichting van de organisatie volgens de nieuwe integrale
structuur vindt zo’n half jaar na de oprichting van
de isd plaats. Later blijkt dat dit bij de meeste medewerkers
weer duidelijkheid geeft na een half jaar van
onzekerheid over hun persoonlijke rol in de organisatie.
Het is, na de fusie, ook de eerste echte verandering die
richting geeft en de mensen in een nieuwe samenstelling
bij elkaar brengt.
Maar alleen door het tekenen van een nieuw ‘harkje’ en
Verandering van gedrag
De focus van de verandering is procesgericht (van
functionele oriëntatie naar klant oriëntatie), maar
brengt tevens een cultuuromslag in denken met zich
mee. Dat vraagt om een belangrijke verandering in het
gedrag van de medewerkers. Zij moeten weten welke
mogelijkheden de klant heeft om aan het werk te
komen. De ‘groef’ blijkt goed ingesleten als in het
nieuwe werkproces een andere houding jegens de klant
nodig wordt. Interactie met de klant werd in het verleden
tot een minimum beperkt. Niet iedereen voelt zich
meteen geroepen de confrontatie aan te gaan met een
PAGINA 14

klant, als die ook (verbaal) agressief kan zijn. Deze
meest ingrijpende verandering vraagt veel tijd en
geduld van iedereen. Daarom vind ik het belangrijk dat
de mensen begrijpen welk ander gedrag en welke
andere houding de nieuwe rol vraagt, bijvoorbeeld die
van klantmanager. Het is als zwemmen, dat leer je ook
niet uit een boekje. Dat vraagt oefening in een vertrouwde
omgeving waar falen niet wordt gestraft.
Samen met een trainer werk ik aan een programma
waarbij klantmanagers met acteurs oefenen in het
voeren van een gesprek met een klant.
Veranderen van de manier van veranderen
Er is geen sprake van een crisissituatie of reorganisatie
met forse personeelsreductie. Het veranderings proces is
nog in volle gang. Er is een duidelijke wens om met
De Verandermonitor is een methodiek die zichtbaar
maakt wat de knelpunten zijn in een lopend veranderingstraject
en wat goed gaat. De kracht van de
methodiek zit in de gezamenlijke bespreking van
vragenlijstuitkomsten en in het gezamenlijk ontwikkelen
van concrete verbeteracties. Zo leren de betrokkenen
over veranderen en ontstaat een gedragen
plan voor het vervolg, met positieve invloed op de
uitkomst van de veranderingen.
Meer informatie www.verandermonitor.nl
betrokkenen in gesprek te gaan over wat goed en
minder goed gaat tijdens het veranderingsproces, want
de directeur van de isd wil alle zestig medewerkers bij
het veranderingsproces betrekken. Deze context is bij
uitstek geschikt voor de inzet van de Verandermonitor;
een methodiek die ik heb leren kennen in het alumniprogramma
van Sioo. De Verandermonitor maakt deel
uit van het veranderingsproces zelf. We kijken met deze
methodiek als het ware naar het draaien van Rubiks
kubus. We nemen tijdens de verandering even de tijd
om stil te staan, te kijken hoe het gaat en te bepalen hoe
we verder willen.
Uit het onderzoek met de Verandermonitor komt naar
voren dat de medewerkers veel last ondervinden van de
veelheid aan veranderingen in een korte tijdsperiode.
Ook blijkt dat veel medewerkers niet te spreken te zijn
over de wijze waarop hun leidinggevende ze over de
veranderingen informeert. Daarom voelen ze zich
slecht betrokken bij de ingrijpende veranderingen. In
bijeenkomsten bespreken we de uitkomsten van de
Verandermonitor met álle medewerkers. Dit is voor het
eerst dat de medewerkers écht betrokken zijn bij het
veranderingsproces. We staan uitgebreid stil bij de
vragen ‘Wat gaat er goed en wat kan beter’.
Veranderen van stijl van leidinggeven
Het openen van de dialoog met een feedbackinstrument
als de Verandermonitor schept verwachtingen bij
de medewerkers over de stijl van leidinggeven. Het doet
een beroep op leidinggevenden om daarmee subtiel om
te gaan. Het lerend vermogen van een organisatie gaat
gelijk op met het verandervermogen als werkelijk wordt
geleerd van de opgedane ervaringen. Dit stelt geheel
andere eisen aan de wijze van sturing en leidinggeven
dan voorheen het geval was. Ik vind het erg belangrijk
dat er een goede basis wordt gelegd voor continu
verbeteren en dat daar in voldoende mate vertrouwen
voor is. Dat vraagt natuurlijk meer dan één bijeenkomst.
De aangegeven problemen lijken mij meer een roep om
aandacht dan een vraag om een oplossing. Of, zoals een
medewerker schrijft: ‘Kwam mijn teamleider maar eens
op de punt van mijn bureau zitten …’ Opvallend vind
ik dat veel van de vermeende problemen binnen een
maand na de bijeenkomsten niet meer als zodanig door
de medewerkers worden onderkend. Het is benoemd en
krijgt de aandacht en dat is in veel gevallen genoeg.
‘Nee, niet nog meer werkgroepen, anders komen we aan
werken niet meer toe’, roept een medewerker tijdens
een evaluatiebijeenkomst.
Reflectie op reflectie
Door het inzetten van de Verandermonitor beklijft de
ingezette verandering beter onder de medewerkers. Al
moet ik er voor waken dat de ballon niet al te snel weer
leegloopt. Ik ben enthousiast, maar vind het nog te
vroeg om te spreken van succes. ‘Kom over een jaar
maar weer eens kijken’, zei een medewerker om mijn
optimisme enigszins te temperen. Al met al zie ik ook
trots dat er zo veel gebeurd is in zo’n korte tijd en dat
de samenwerking met nieuwe collega’s zo goed gaat.
Door de inzet van de vragenlijsten en het organiseren
van bijeenkomsten is de verbinding gemaakt tussen
leiding en medewerkers. De vele wentelingen van
Rubiks kubus maken nu voor iedereen duidelijk wat los
zit en wat vast. De veranderingen die nog komen, zie ik
daarom met vertrouwen tegemoet.
PAGINA 15

In beweging en in verwarring
Drs. Roeland Bosch (zelfstandig werkend trainer en adviseur), Peter A. van Tongeren (gemeente Gouda),
deelnemers aan In de Wind, groep 6.
‘Verwarring is goed’ horen we regelmatig tijdens de
eerste bijeenkomsten van het In de Wind programma.
Met bijna twintig collega’s zijn we in december 2006
aan deze eenjarige opleiding begonnen. Het is de
bedoeling dat dit programma ons op het niveau van
‘vooraanstaand organisatieadviseur’ brengt.
De brochure belooft het volgende:
‘Na In de Wind bent u een overtuigende en invloedrijke
adviseur, kunt u in complexe situaties op managementniveau
effectief adviseren en hebt u een breed scala aan
theorieën, instrumenten, modellen en concepten, die u
professioneel inzet. U bent procesontwerper en regisseur
van veranderingstrajecten.’
Daarom stellen wij ons bloot aan ideeën, theorieën,
zienswijzen en verhalen van verschillende professionals
die over hun eigen fascinaties en ervaringen komen
vertellen. Ondertussen neemt die verwarring bij ons en
een aantal collega’s inderdaad flink toe. Heerlijk om
weer geprikkeld te worden in het denken over het vak!
Hier volgen onze ervaringen tot nu toe.
Waarom kozen we voor In de Wind
Roeland Bosch Als zelfstandig werkend trainer/adviseur
is het mijn wens om meer als procesadviseur bij
de diagnose van vraagstukken betrokken te zijn. Ik wil
me meer met integrale veranderingen bezighouden.
Mijn verwachting is dat In de Wind mij ondersteunt
om zowel persoonlijk als professioneel hierin verder te
groeien.
Peter van Tongeren In 2002 heb ik de Basisopleiding
voor Organisatie professionals (BO) bij Sioo afgerond.
De positieve ervaringen die ik met dit programma heb
opgedaan zijn de belangrijkste reden om nu voor het
programma In de Wind te kiezen. Als organisatieadviseur
heb ik niets aan mooie theorieën waarmee ik
in praktijksituaties niets kan. Verbinding tussen theorie
en praktijk is dus van belang. Daarom spreekt mij bij
Sioo en In de Wind de verbinding tussen theorie, experimenteren
in de praktijk met opgedane inzichten en het
Het traject In de Wind richt zich op de
ontwikkeling van methodische, theoretische,
professionele en persoonlijke competenties
voor het in bewerking nemen van lastige
vraagstukken. In het traject participeren
interne en externe adviseurs die zich willen
ontwikkelen naar vooraanstaande adviseurs.
Kenmerkend voor het traject is dat deelnemers
werken aan de ontwikkeling van hun
vakmanschap, ondernemerschap, leiderschap
en aan hun persoonlijke ontwikkeling.
Eigen casuïstiek en vraagstukken spelen
een belangrijke rol in het programma, naast
theoretische verdieping en het onderzoeken
en toetsen van het methodisch handelen
vervolgens hierover reflecteren, zo aan. Daarnaast kan ik
mijn eigen leerroute uitstippelen, binnen het aangeboden
programma.
Wat doet het programma met ons
Roeland Bosch De verwarring lukt tot nu toe goed.
Uitgedaagd worden ook. De opleiding is verdeeld over
vier thema’s: Leiderschap, vakmanschap, ondernemerschap
en persoonlijke ontwikkeling. In IJmuiden 1 heb ik
half februari mijn vakmanschap uitgebreid door kennis
te maken met het systemisch denken over organisaties.
Best frustrerend om aan de ene kant te zien hoe vanzelfsprekend
het kan zijn om organisaties te ontwerpen
vanuit een ander beginpunt (de cliëntvraag) en hoe
weinig dat in de praktijk gebeurt. Binnen de organisaties
waar ik werk maken veel medewerkers zich drukker
om wat hun directe collega of leidinggevende van iets
vindt dan de klant. Een eerste toets bij een aantal klanten
leert dat systemisch denken nog niet zo makkelijk
opgepakt wordt als ik had gehoopt.
Eerder al vond in Doorn het eerste Businesslab plaats.
In de avond stond het machtsdenken van Machiavelli
centraal. Ook ik herken het politieke spel, waarbij de
1 Een deel van de bijeenkomsten van In de Wind vindt plaats in een conferentieoord
in IJmuiden. Andere bijeenkomsten vinden elders in het land plaats.
PAGINA 16

mogelijkheid voor veranderingen vaak gedicteerd wordt
door een paar kerngroepen in organisaties. De vraag
of macht een vies woord is of niet, mag ons er niet van
Verbinding tussen theorie en praktijk
is van groot belang.
weerhouden te zien dat macht in organisaties net zo reëel
is als natte kleding na een fietstocht in een regenbui. Dus
probeer ik te leren hoe ik macht op een integere manier
kan gebruiken. Ik nam me voor om bij een opdrachtgever
het experiment maar eens aan te gaan en te lobbyen om
een voorstel geaccepteerd te krijgen. Werkt uitstekend!
Zo stimuleert het programma mij om kritisch naar mijn
eigen handelen te kijken. De modellen die worden aangeboden
probeer ik toe te passen in mijn eigen praktijk.
Ook het samenwerken met collega-deelnemers is voor
mij verhelderend en stimulerend. In de Wind brengt mij
dus vooral in beweging en in verwarring op dit moment!
Peter van Tongeren In het programma lopen enkele
rode draden door elkaar. Het kostte even voordat ik de
samenhang daartussen begreep. Ik heb kennis gemaakt
met diverse theorieën en krijg aardig wat te lezen, daarnaast
werk ik aan de innovatie van mijn eigen dienstverlening
en, doorlopend, aan een leerverslag. Al met
al geeft dat wel enige verwarring in het begin. Ik word
aangezet om mijn aannames en achterliggende ideeën
bij het adviseren te expliciteren en ter discussie te stellen.
In het startseminar stelde Jaap Boonstra ons vragen als:
‘Waar haal je je inspiratie vandaan’ en ‘Wat heeft voor
Als ervaren adviseur ben ik gewend waardering
te krijgen voor wat ik allemaal kan en nu voel ik me
soms een klein jongetje in de schoolbanken.
jou betekenis’ Daar ben ik wel even mee zoet, als ik die
vragen echt tot me laat doordringen. Het hele programma
brengt me als het ware van mijn stuk. Als ervaren
adviseur ben ik gewend waardering te krijgen voor wat ik
allemaal kan en nu voel ik me soms een klein jongetje in
de schoolbanken. Als veranderaar loop ik nu tegen mijn
eigen weerstand tegen verandering op en het duurt even
voordat ik in de open en kwetsbare leermodus staat. Ik
kom daarmee buiten mijn eigen comfort zone. Het klinkt
mogelijk wat zorgelijk, maar in de praktijk wint het
enthousiasme en de inspiratie die het programma geeft
het makkelijk van enige onzekerheid die het met zich
meebrengt.
Waar staan we in januari 2008
Roeland Bosch Ik verwacht in januari 2008 mijn
bagage flink te hebben uitgebreid. En vooral verwacht
ik concrete ideeën te hebben ontwikkeld hoe ik op een
praktische manier zingeving in mijn adviespraktijk kan
integreren. Hopelijk heb ik daar dan al enige ervaring
in op mogen doen. Anders heeft In de Wind mij noodgedwongen
wat geduld bij gebracht. Ook een prachtige
uitkomst voor mij!
Peter van Tongeren In januari 2008 verwacht ik
een eigen product in mijn markt te hebben gezet. Ik
heb dan een helder beeld van wat voor een adviseur ik
wil zijn en werk daar ook aan. Daarnaast pas ik diverse
ideeën uit de theorie toe in praktische situaties en vooraf
en nadien reflecteer ik daarover. Mijn doorlopende
leerproces heb ik dan beter georganiseerd door te werken
met de consultatiegroep en meer in contact te staan
met mijn netwerk.
Tip & Top
Roeland Tip: Ik merk dat ik het nog lastig vind om
tips te geven. We hebben nog negen maanden te gaan!
Ik was wel erg verbaasd over de overheadprojector die
gebruikt werd. Die had ik al heel lang niet meer gezien
en vond ik wat oubollig. Bij sommige bijeenkomsten
had er meer variatie in de werkvormen mogen zitten
(als doener is teveel luisteren voor mij nooit zo effectief).
Daar is in mijn ogen nog ‘winst’ te halen.
Top: In het In de Wind traject wordt er voor een veelzijdige
aanpak gekozen waarbij veel nadruk ligt op de
persoon van de adviseur. Juist de vertaalslag naar eigen
werk, het vinden van een eigen onderscheidende aanpak
krijgt veel aandacht en dat ervaar ik als heel erg prettig.
Peter Tip: Meer overzicht bieden en uitleg over de
samenhang in het programma aan het begin zal het
programma ten goede komen.
Top: In de Wind is een uitstekend voertuig waarmee
professionals hun lerende reis kunnen vervolgen.
Anders gezegd; er wordt ons een complete rijsttafel
aangeboden, waaruit we zelf de gerechten kunnen
kiezen die we het meest de moeite waard vinden.
In de Wind voedt ons denken over werk, onszelf, de
toekomst en zo meer. We kijken uit naar alle volgende
bijeenkomsten waar we zowel van collega-deelnemers
als van experts veel leren. We verwachten met meer
plezier en kennis als regisseur in onze opdrachten op te
kunnen treden. Kom maar op!
PAGINA 17

Agenda
n.o.t.k. Start Bouw je eigen game >
14 mei Bijeenkomst Sioo’s onderzoeksplatform >
14 mei Bijeenkomst KCICT >
22 mei PPS Werkplaats Samenwerken en meerwaarde
creëren
23 mei Start Workshop Spannende Werkconferenties >
31 mei Op weg naar huis-bijeenkomst voor Sioo alumni >
1 juni Workshopdag V.O.C. >
4 juni Welkom bij Sioo-avond >
8 juni Diploma-uitreiking ECM >
11 juni Start professionaliseringstraject In de Wind (6)
13 juni Start Workshop Anders denken, anders doen in
moeilijke situaties >
18 juni Sioo docentenavond Werken met beelden
28 juni Start masterprogramma Advanced Change
Methodologies (4)
29 juni M&O Jaarcongres met Chris Argyris >
3 september Start BO-module Diagnosticeren als ambacht (5)
5 september Start BO-module Professioneel sturen van
veranderprojecten (2)
3 september Start Werkatelier Alliantiemanagement (7)
10 september Start kerntraject Basisopleiding voor
Organisatieprofessionals (91)
Start BO-module Advieswerk strategisch bekeken (3)
13 september Start BO-module Organisatieverandering (33)
17 september Start de Verandermonitor (2)
18 september Bijeenkomst KCICT >
20 september Welkom bij Sioo-avond >
DE AGENDA NADER
> Bouw je eigen game
Sioo is overtuigd van de kracht van
simulatie en games als interventieinstrument
en ontwikkelde een individueel
begeleidingstraject voor adviseurs.
U stapt in dit traject als u daadwerkelijk
een simulatie voor uw klant wil
ontwikkelen. De doorlooptijd bepaalt u
in overleg met uw begeleider. Via een
speciale webgroup kunt u mee kijken
met het traject van andere deelnemers.
>>> Meer informatie: www.sioo.nl/
alumni of vraag informatie aan via
de antwoordkaart.
>
Sioo’s onderzoeksplatform
Sinds een aantal jaren komt het Sioo
onderzoeksplatform vier maal per jaar
bijeen; tal van professionals die zelf
werken aan (promotie)onderzoek en die
er plezier in hebben om elkaar te ondersteunen.
In een goede balans van halen
en brengen bespreken we elkaars
onderzoekswerk.
>>> Meer informatie Dr. Gerhard A.C.
Smid of prof. Jaap J. Boonstra,
tel. 030-291 30 00 of e-mail: smid@
sioo.nl / boonstra@sioo.nl
Sioo staf werkt mee aan …
t Euroform Conferentie Master of Communication, 14 juni
t M&O Jaarcongres Samenwerken in allianties en netwerken, 29 juni
t EGOS Conferentie, 5 t/m 7 juli
t Elsevier Collegereeks Veranderkunde, 26 september
t ‘Duale Driehoek’ over leiderschap en samenwerking voor burgemeesters, gemeentesecretarissen en griffiers, 10 oktober
t Programma ‘Inspireren tot veranderen’, Vlerick Leuven Gent Management School, 25 oktober
t International Workshop on Trust, Vrije Universiteit in Amsterdam, 25 en 26 oktober
t Internationaal congres over HRM, Universiteit van Tilburg, 9 en 10 november
t Jury ROA Professionele Publicatie Prijs
>>>>
PAGINA 18

BESCHOUWD
>
Kenniscentrum informatie-en
communicatietechnologie
(KCICT)
De deelnemers aan het KCICT richten
zich op de samenhang tussen ontwikkelingen
in het ICT veld en organiseerprocessen.
Ze komen vijf maal per jaar
bijeen, gecoördineerd door Titus Mars.
>>> Meer informatie Mw. Hennie
Dekker-van Brenk, tel 030-291 30 00
of e-mail: dekker@sioo.nl.
>
Spannende werkconferenties
ontwerpen en leiden
Werkconferenties zijn inmiddels zo
ingeburgerd dat enig gevaar voor
conferentie moeheid dreigt. Voor een
adviseur valt het niet mee zijn klanten te
blijven verrassen met originele
ontwerpen en werkvormen. In deze
workshop gaat u aan de slag met een
aanpak die leidt naar een spannende en
inspirerende werkconferentie die ‘een
spa dieper gaat’ of ‘stap verder gaat’.
>>> Meer informatie: www.sioo.nl/
alumni of vraag informatie aan via
de antwoordkaart.
> Op weg naar huis, alumnibijeenkomsten
Iedere laatste donderdag van de maand
(m.u.v. december, juli en augustus)
organiseren we bij Sioo van 16.00 tot
>>
25 september Start BO-module Persoonlijk optreden (36)
26 september Start leergang Sturen van Veranderingen in Organisaties (61)
27 september Op weg naar huis-bijeenkomst voor Sioo alumni >
28 september Bijeenkomst V.O.C. >
oktober Start Betekenisvol regisseren (2)
1 oktober Bijeenkomst Sioo’s onderzoeksplatform >
10 oktober Workshop Duale Driehoek voor 15 burgemeesters,
15 griffiers en 15 gemeentesecretarissen
11 oktober Start BO-module De adviseur als procesmanager (6)
12 oktober Start Lokaal Leiderschap (5)
19 oktober Diploma-uitreiking ACM
25 oktober Op weg naar huis-bijeenkomst voor Sioo alumni >
5 november Start Kerntraject Basisopleiding voor
Organisatieprofessionals (92)
5 november Start BO-module Werken met groepen (40)
12 november Bijeenkomst Sioo’s onderzoeksplatform >
14 november Start BO-module De interne adviseur (9)
15 november Start BO-module Inzicht in bedrijfskunde (11)
19 november Welkom bij Sioo-avond >
19 november Start BO-module Omgaan met conflicten (4)
19 november Start BO-module Coaching (8)
20 november Bijeenkomst KCICT >
22 november Uitreiking ROA Professionele Publicatie Prijs >
29 november Op weg naar huis-bijeenkomst voor Sioo alumni >
>
Over deze activiteiten vindt u meer
informatie in de toelichting op de agenda.
Nota bene: De meest actuele informatie (waaronder startdata) treft u aan op de
Sioo website: www.sioo.nl.
ONTVANGEN | NIET MEER ONTVANGEN
Met Change en de Sioo e-brief willen wij deelnemers, docenten en overige relaties van Sioo graag op de hoogte
houden van ontwikkelingen op het vakgebied van organiseren, veranderen, vernieuwen, adviseren en leren.
Ontvangt u Change of de e-brief nog niet automatisch en wilt u wel op de verzendlijst, dan kunt u dat op het
antwoordformulier aangeven. U kunt zich ook aanmelden via de website: sioo.nl/change, respectievelijk sioo.nl/
e-brief. Daar vindt u tevens de mogelijkheid om relaties voor een eenmalige toezending van Change aan te melden.
Als u niet langer geïnteresseerd bent in informatie, dan kunt u dat kenbaar maken op bijgevoegd antwoordformulier
of ons een mailtje sturen. Wij halen uw naam dan van de verzendlijst.
PAGINA 19

20.00 uur een bijeenkomst voor Sioo alumni
(deelnamekosten € 35,- per bijeenkomst). In principe zijn
er negen bijeenkomsten per jaar, verdeeld over drie
thema’s. In september 2007 start een nieuwe serie van
drie. Het thema van deze serie wordt binnenkort
gepubliceerd op Sioo’s website.
>>> Meer informatie: www.sioo.nl/alumni of vraag
informatie aan via de antwoordkaart.
>
Veranderen van Organisatie Cultuur
(V.O.C.)
V.O.C., een platform, waaraan (oud-)deelnemers en
docenten van Sioo meedoen, is drie jaar geleden
gestart. Bent u ook geïnteresseerd in het thema en op
enigerlei wijze aan Sioo verbonden, dan bent u welkom.
We komen bijeen bij Sioo op de laatste vrijdag van
januari, mei en september (12.00 tot 14.30 uur).
Op vrijdag 1 juni (09.00-17.00 uur) is er een speciale
workshopdag met referenten over een boek-in-wording.
>>> Meer informatie Dr. Rob van Es,
e-mail: Rob@vanSvision.nl
>
Welkom bij Sioo avonden
Ieder voor- en najaar organiseert Sioo Welkom bij Sioo
avonden. We nodigen belangstellenden voor de open
programma’s uit om in informele setting te komen
praten met oud-deelnemers, docenten en Sioo staf over
de programma’s waar hun belangstelling naar uit gaan.
U bent welkom vanaf 16.30 uur. De avonden eindigen
rond 19.00 uur.
>>> Meer informatie Mw. Jessica Haaijk,
tel. 030-291 30 00, e-mail: sioo@sioo.nl
>
Masterdiploma’s voor deelnemers aan
ACM en ECM
In juni en oktober van dit jaar ontvangen deelnemers
van de masterprogramma’s Executive Change Management
(ECM) en Advanced Change Methodologies
(ACM) hun masterdiploma. Wilt u een diploma-uitreiking
bijwonen, dan bent u van harte welkom.
>>> Aanmelden Saskia J.M. Cortlever-Keus,
tel. 030-291 30 00, e-mail sioo@sioo.nl
>
Anders denken, anders doen in moeilijke
situaties
Adrie van den Berge en Ina Ahuis geven een drie daagse
workshop voor Sioo alumni. Herkent u dit: Hoewel goed
getraind in gespreksvaardigheden over komt het me nog
weleens dat een gesprek precies loopt zoals ik niet wil!
Hoe kan dat Of: Hoe komt het dat ik niet doe wat ik wil
doen in een gesprek, ook al heb ik me van te voren
voorbereid Dan is deze workshop, gebaseerd op het
gedachtegoed van Argyris, wellicht iets voor u.
>>> Meer informatie: www.sioo.nl/alumni of vraag
informatie aan via de antwoordkaart.
>
M&O jaarcongres op 29 juni 2007
Samenwerken in allianties en netwerken
In juni vindt het tweede M&O Jaarcongres plaats,
georganiseerd door Sioo en Kluwer. Een groot congres
dat wordt gecombineerd met het themanummer van
M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie.
Dit jaar staat het thema ‘Samenwerken in allianties en
netwerken’ centraal. Bijzondere gast is Chris Argyris,
daarnaast verzorgen tal van andere bekenden uit het
netwerk van Sioo een bijdrage.
>>> Aanmelden www.sioo.nl/mo
>
De Verandermonitor
In het programma de Verandermonitor gaat u aan het
werk met een methodiek die zichtbaar maakt wat de
knelpunten zijn in een lopend veranderingstraject en wat
goed gaat. De kracht van de methodiek zit in de
gezamenlijke bespreking van vragenlijst uitkomsten en
het gezamenlijk ontwikkelen van concrete verbeteracties.
Zie ook het artikel ‘Veranderen als Rubiks Kubus’
in deze Change.
>>> Meer informatie www.sioo.nl/verandermonitor
>
Doe mee aan
ROA Professionele Publicatie Prijs!
Ook in 2007 reikt ROA de Professionele Publicatie Prijs
(PPP) uit aan het beste vakartikel dat in het achterliggende
jaar gepubliceerd is. Aan deelname aan de
Professionele Publicatie Prijs zijn enkele voorwaarden
verbonden.
>>> Meer informatie: www.roa-advies.nl
PAGINA 20