Leermanagement – een taakanalyse - Sioo

Begeleiding van organisatieprofessionals in intensieve leertrajectenLeermanagement – eentaakanalyseLeermanagers in langdurige opleidingsprogramma’s begeleidenindividuele deelnemers en de leergroep. Waar bestaan de activiteitenvan leermanagers uit en hoe vullen zij hun rol in?Kilian Bennebroek Gravenhorst & Marguérithe de ManLangdurige opleidingsprogramma’s voor professionalsvragen om specifieke begeleiding. Zulkeprogramma’s kennen eigen leerconcepten diegaan over het aanbod van de leerstof en gebruikdoor deelnemers. Grofweg variëren die leerconceptenvan kennisgeoriënteerd tot ervaringsgericht.Wetenschappers, docenten, trainers enadviseurs zorgen voor de invulling van het leerconceptin een opleiding. Ons opleidingsinstituutwerkt vanuit een integraal leerconcept. Daarinhebben leermanagers als taak om deelnemersmaximaal te begeleiden in het realiseren van hetstreefbeeld waar zij gedurende de opleiding naartoewerken. Impliciet heeft elke leermanager eenidee over wat die taak inhoudt en weet hij wat erkomt kijken bij de invulling ervan. Vier leermanagerswilden precies weten wat ze doen en onderzochtenhoe zij werken met leergroepen vanprofessionals.Integraal leerconcept gericht opontdekkend lerenOrganisatieprofessionals zoals leidinggevenden,adviseurs, projectleiders en verandermanagerskunnen kiezen uit een breed spectrum vankortere en langere opleidingen. Bij langdurigeopleidingsprogramma’s varieert het aanbod vanhooglerarenreeksen over een bepaald vakgebiedtot lesprogramma’s in specifieke methoden oftrainingen gericht op het versterken van professionelecompetenties. Daarnaast zijn er deopleidingen die zich richten op persoonlijkeontwikkeling, al dan niet in relatie tot de werksituatie.Universiteiten, instituten en individu-ele aanbieders verzorgen deze opleidingen voorprofessionals met werkervaring die verder willenleren. De ene opleiding werkt vanuit een leerconceptdat is gericht op het overdragen van kennis.Deelnemers worden geacht die kennis te vertalennaar hun eigen werksituatie. De andere opleidingwerkt juist vanuit een praktische invalshoek enricht zich op leren door te doen. Een leerconceptkan ook gericht zijn op beter functioneren in hetwerk door reflectie en ontwikkeling van zelfkennis.En er zijn opleidingen die zich juist richtenop de combinatie theorie en praktijk, bijvoorbeelddoor actieonderzoek een centrale plek tegeven in hun leerconcept.Het leerconcept dat wij onderzochten kent driezogenaamde leerlijnen die gericht zijn op vakontwikkeling,organisatieontwikkeling en persoonlijkeontwikkeling. Bij vakontwikkeling gaat hetom de theorie en praktijk van het vakgebied datDeelnemers krijgen inzicht in hoezij zelf een instrument zijn in hunprofessionele contextcentraal staat in de opleiding, zoals organisatieinrichting,organisatieverandering, leidinggevenof ondernemerschap. Bij organisatieontwikkelinggaat het om toepassing van de leerstof in de eigenwerksituatie. Daarmee dragen deelnemers tijdenshet volgen van de opleiding bij aan het ontwik-40O&O / NR 2 2011

Werken met een lerend systeem: de leergroepPrimaire focusLeergroep van 16-20 individuele deelnemersSubsystemen die om verbinding vragenFormele en informele subgroepenLeergroep en docenten en gastenLeergroep en het opleidingsprogrammaen andere programma’sDeelnemers en hun organisatieen klantenDeelnemers met hun thuissituatie ensociale netwerkZorgdragen voor processenProcessen in de groepGroepsdynamiek en lerenLeren en werkenDoorgaand contracterenBegeleiden en beoordelenProcessen om de groepDe deelnemers in de leergroep zijn de primaire focus van de leermanager. Die heeft aandacht voor hetleren van individuele deelnemers en van de leergroep.De leergroep wordt vaak onderverdeeld in vier begeleide intervisiegroepen. Daarnaast ontstaan lossereen vastere informele groepjes. Gedurende het programma krijgen deze groepen een eigen dynamiek.De leermanager heeft oog voor de relatie met de leergroep.De leermanager bereidt de bijeenkomsten voor met de docenten. Hij zorgt voor verbinding tussendocent en groep (zowel inhoudelijk als procesmatig) en hij legt inhoudelijke verbindingen tussen deopeenvolgende docenten.Een leergroep staat niet op zichzelf. Van sommige opleidingsprogramma’s starten meer leergroepenper jaar. De programmamanager gaat over het opleidingsprogramma en de leermanager over de leergroep.Zij wisselen intensief uit en zorgen voor verbindingen over leergroepen heen. De programmamanagerzorgt voor verbinding met andere programma’s.De werksituatie van deelnemers speelt een wezenlijke rol in de leergroep. De leermanager bevraagtde deelnemer op de verbindingen tussen zijn werkpraktijk en het opleidingsprogramma. Hij daagt dedeelnemer uit om te experimenteren. Hij vraagt steeds aandacht voor de verbinding tussen denkenen doen.De thuissituatie en het sociale netwerk behoren in principe niet tot het domein van de leermanager,maar ze hebben vaak zijn aandacht. Is er in de persoonlijke situatie iets aan de hand, dan neemt vrijwelaltijd het leervermogen van de deelnemer af. De leermanager ondersteunt de deelnemers waar nodigen gewenst.De leermanager zorgt gemiddeld voor de individuele leerprocessen van twintig deelnemers die verantwoordelijkzijn voor hun eigen leren. Dat gebeurt in een grotendeels collectieve leeromgeving endaarom is de leergroep ook een onderdeel van dat leren. Groepsontwikkeling en groepsdynamiek zijngeen doel op zichzelf, maar ze maken onlosmakelijk deel uit van de effectiviteit van het leren datplaatsvindt. De leermanager speelt hierin een rol door hieraan expliciet aandacht te geven.De ambitie is dat het leren in de leergroep zichtbaar effect oplevert in de werksituatie van deelnemers.Daarom is aandacht nodig voor het proces van toepassen, oefenen, experimenteren en reflecteren.Deelnemers delen eigen ervaringen en leren van ervaringen van anderen.Gedurende de leergang vindt een voortdurend proces van contracteren plaats met deelnemers enandere actoren (docenten, gasten, leidinggevenden). Streefbeelden ontwikkelen zich gedurende deopleiding, werksituaties wijzigen, afspraken en rolverdeling met docenten zijn niet op voorhand volledigvast te leggen. In veel programma’s vindt halverwege een tussengesprek plaats waarin de leermanageren deelnemer het leercontract onder de loep nemen.Soms trekt de leermanager fluwelen handschoenen aan, een andere keer is streng optreden nodig. Deleermanager gaat na of de deelnemer aan de eisen van het programma voldoet en zich ontwikkelt inde richting van zijn streefbeeld. Een aantal programma’s kent een assessment aan het einde, vaak doorexterne beoordelaars. De leermanager bepaalt of de deelnemer daaraan kan deelnemen.Organiseren en regelenEen niet te onderschatten en belangrijk proces, omdat het voorwaarden schept voor het leren. Organiserenen regelen betreft de communicatie, het materiaal, de leerhulpmiddelen, de locatie, de planning,de wijzigingen, de docenten, etc. Gaat hier wat mis, dan is er veel gedoe. De leermanager vormthier de intermediair naar de secretariële ondersteuning en naar de programmamanager.Onderhouden en verbeterenDit gebeurt klein in de leergroep en groter in relatie naar het opleidingsprogramma. Dan gaat het ookom onderhoud en ontwikkeling van het leerconcept en de programma-inhoud. Leermanagers vervullenook een rol in de externe positionering van het opleidingsprogramma en bij de werving van nieuwedeelnemers.Vervullen van verschillende rollenLeider van het leerprocesAan de start van het programma doet de leermanager de intake en op de eerste bijeenkomst start hijhet proces van leren met een groep. Gaandeweg wordt het leerproces in de groep een meer gezamenlijkeverantwoordelijkheid van leermanager en deelnemers.Leer- en ontwikkelcoachVoor de individuele deelnemer is de leermanager degene die vanaf de start tot het einde van het programmapermanent en nauwkeurig volgt hoe het leren gaat. Met kleine en soms grote ingrepen stuurthij mee of bij in de richting van het streefbeeld, dan wel in het bijstellen daarvan.Belichaming van het vakDe leermanager is ook rolmodel. Hij probeert in zijn doen en laten als professional en als persoon uitte dragen waar het vak over gaat, door voorbeeldgedrag te laten zien. De leermanager doet dat doormoeilijke kwesties in de groep of de werksituaties van deelnemers systematisch te analyseren enoplossingen aan te dragen.Tabel 1. Invulling van Leermanagement42O&O / NR 2 2011

REFLECTIEhun werkelijke gedrag. Het integrale leerconceptvan ons opleidingsinstituut biedt allerlei ontsnappingsmogelijkheden.Een deelnemer kanzich bijvoorbeeld gretig nieuwe vakinhoud eigenmaken zonder deze toe te passen in zijn werk.Het is daarom noodzakelijk om een leermanagerte hebben die helpt om scherp te zijn op invullingvan ons leerconcept. Dan is het ook goed om teweten wat die doet om dergelijk leren te ondersteunen.Er is geen taakomschrijving ofgedeelde rolopvatting waartoeleermanagers zich kunnenverhoudenWat doen leermanagers precies?Nieuwe leermanagers maken zich het werk eigendoor de eerste keer een groep samen met een ervarencollega te begeleiden. Er is geen taakomschrijvingof een gedeelde rolopvatting waarleermanagers zich toe kunnen verhouden. In desamenwerking met een ervaren collega makende twee leermanagers in een eenmalige overdrachtssituatieexpliciet wat ze waarom doen.Wij hadden behoefte om dat uitgebreider te doen.Wij leren onze deelnemers te reflecteren op hunhandelen als professional en hun overwegingente expliciteren. Dat moeten wij dan zelf ook doenals het over leermanagement gaat. Dat is relevantom binnen ons opleidingsinstituut in gesprek tegaan over hoe wij de begeleiding van de programma’sinvullen. Ook hopen wij dat het andere opleidersuitnodigt om te delen hoe zij dat doen.Vier leermanagers startten zelf een intervisiegroep,twee hebben jarenlange ervaring, tweehebben enkele groepen zelfstandig begeleid. Ineerste instantie is de intervisiegroep bedoeld omop het eigen functioneren te reflecteren. Daaruitontstaat een onderzoeksvraag: wat houdt hetwerk van de leermanager precies in? Gedurendeeen jaar krijgen wij in tien bijeenkomsten meerzicht op wat leermanagement behelst. Wij krijgendaar zicht op door elkaar te bevragen op hoeieder zijn taak invult. Eenvoudige hulpvragendaarbij zijn: wat doe je, hoe doe je dat, waaromdoe je dat, wanneer doe je dat, met wie doe je dat,wanneer doe je het niet?Meer zicht op de begeleiding door deleermanagerTabel 1 bevat een analyse van de wijze waarop wijbinnen ons opleidingsinstituut het leermanagementinvullen. De analyse is besproken met deprogrammastaf en met de andere leermanagers.Hun feedback is verwerkt in onze ordening.Het werk van de leermanagerbestaat uit twee hoofdactiviteitenHet werk van de leermanager bestaat uit tweehoofdactiviteiten:• In werken met een lerend systeem gaat het vooralom verbinden. De leermanager koppelt debetrokken subsystemen aan het leren van deindividuele deelnemers. Dat gebeurt doordeelnemers te helpen om in elk subsysteemcondities te creëren voor het eigen leren. Ookheeft de leermanager oog voor de koppelingtussen leren en werken, zodat het leren zichook vertaalt in leveren op het werk.• In zorgdragen voor processen gaat het om processendie het leren van deelnemers ondersteunenen om processen die organisatorischeen kwalitatieve randvoorwaarden scheppenvoor de leergroepen. Door aandacht te hebbenvoor deze processen helpt de leermanager dedeelnemers om het leren in het heden te latenplaatsvinden en op zichzelf te richten. Datvoorkomt vooruitschuiven (dat ga ik doen alshet rustiger is of na de opleiding) en afschuiven(dat ligt aan de organisatie, daar heb ikgeen invloed op).Tijdens de invulling van die activiteiten is de leermanagergericht op het vervullen van verschillenderollen. Het is daarbij belangrijk om te kunnenschakelen. Dat zorgt ervoor dat de deelnemersteeds meer de leiding gaat nemen in het eigenleerproces en dat hij zich ontwikkelt in de richtingvan het streefbeeld. Ook maakt de leermanagerzichtbaar hoe hij zelf het vak uitoefent,wat voor deelnemers werkt als voorbeeld eninspiratie.Deze analyse laat zien dat de leermanager vooralbezig is met verbinden en schakelen, waarbij defocus op het heden ligt. Hij houdt zorgvuldig inde gaten welk systeem of proces op de voorgrondtreedt dan wel aandacht nodig heeft. Hij let opdat het leren geen vlucht naar voren neemt, maarin het hier en nu plaatsvindt. En hij kijkt vanuitwelke rol hij de individuele deelnemer of de leergroepzo goed mogelijk kan ondersteunen.Een interessante ontdekking is dat het lastigbleek om tot een ordening te komen van wat wijdoen. De meest voor de hand liggende ordeningis om de drie leerlijnen te volgen uit het leerconceptdat wij onderzochten. Wij begonnen met hetO&O / NR 2 2011 43

koppelen van onze activiteiten aan de drie leerlijnen.Een eerste belangrijke reden dat die nietwerkt als ordening is dat slechts een gedeelte vanwat wij doen direct verband houdt met die leerlijnen.Een tweede reden is dat wij tijdens hetleren vooral de verbinding tussen de drie leerlijnennastreven. Activiteiten ordenen op die leerlijnentrekt dan uit elkaar wat wij juist gelijktijdigdoen. Wat ook meespeelt is dat wij werken volgenshet principe dat je doet wat nodig is om hetleren van deelnemers te stimuleren en niet volgenseen vooraf bepaalde taakomschrijving. Detabel geeft dus belangrijke en vaker voorkomendeactiviteiten weer die wij achteraf hebben gedestilleerduit onze gesprekken over hoe wij tewerk gaan. Nu ze op papier staan kunnen wij zenatuurlijk vooraf gebruiken.Bruikbaarheid van de inzichtenIntern zijn deze inzichten al bruikbaar geblekenvoor een gesprek met de staf. Meestal is leermanagementeen onderwerp in een twee- of driegespreken gekoppeld aan vragen rond een specifiekedeelnemer of groep. De ordening maakt hetmakkelijker om met de gehele staf over leermanagementvan gedachten te wisselen. Daarbijgaat het zowel over het analyseren van het werkvan de leermanager als over de vraag hoe wij alsopleidingsinstituut het leren van onze deelnemersnog beter kunnen ondersteunen. Explicietmaken waar je begeleiding precies uit bestaat betekentook dat je gericht feedback kunt vragenvan deelnemers. Wij zijn daar inmiddels mee begonnenin nieuwe groepen. Zo krijgen wij nauwkeurigerzicht op onze effectiviteit en voegen wijeen nieuwe dimensie toe aan de gezamenlijkeverantwoordelijkheid die de leermanager en deelnemershebben voor het leren.keuze voor een leerconcept dat past bij de specifiekeleerbehoefte van een deelnemer en het rendementdat de organisatie verwacht.Tot slot nodigen wij vakgenoten uit om een dialoogaan te gaan over vormen van leermanagement.Uit opleidingsbrochures en via contactenweten wij dat er andere instituten zijn die ookwerken met leermanagers. Hoe ziet jullie invullingeruit, wat zijn overwegingen bij het inzettenvan persoonlijke begeleiding? Welke keuzes makenjullie en wat zijn ervaringen bij het ondersteunenvan leertrajecten? Wie doet het op eenhele andere manier? Wij zijn ook een kennisgemeenschapgericht op delen van inzichten en hetverder ontwikkelen van het vak. Dat kan doorhet gesprek te voeren in O&O met een reactie ofeen volgend artikel. Het kan ook door contactmet ons op te nemen en samen te kijken naarandere vormen. Uiteraard krijgen de lezers danbericht van de uitkomst en mogelijkheden omdeel te nemen. •Literatuur- Argyris, C. (1991). Teaching Smart People How to Learn.Harvard Business Review, 69, pp. 99-109.- Smid, G.A.C. (2002). Het ontwerpen van leeromgevingenvoor organisatieprofessionals. In: Handboek EffectiefOpleiden (5.10), pp. 1-19.- Smid, G.A.C. (2002). Universiteiten op nieuwe markten.Vijf regels voor het ontwerpen van nieuwe leeromgevingen.In: Opleiding & Ontwikkeling, 10, pp. 5-8.Dr. Kilian M. Bennebroek Gravenhorst CMC isorganisatieadviseur bij PlusPulse en associé bij Sioo.Zijn expertise is het ontwerpen en begeleiden vancomplexe organisatieontwikkeling en leertrajecten.E-mail: info@pluspulse.nlWij delen onze kennis enervaringDrs. Marguérithe C. de Man MCM, CMC isprogrammamanager bij Sioo. Haar expertise is hetontwerpen van leeromgevingen voor professionals eninnovatie van dienstverlening door professionals.E-mail: man@sioo.nlWij dragen graag uit dat onze invulling van leermanagementwaardevol is. Daarom delen wijonze kennis en ervaring. Andere opleiders kunneneen vergelijking maken met de manier waaropzij het leren van hun deelnemers begeleiden.Voor grote organisaties met eigen academies, universiteitenen hogescholen met praktijkgerichteopleidingen kan een variant van onze leermanagerhelpen om de verbinding naar de werkpraktijkte maken. Voor HRD-adviseurs en -verantwoordelijkenmaakt onze invulling zichtbaar hoeleren in langdurige programma’s eruit kan zienen wat er speelt in de opleidingen waar zij deelnemersheen laten gaan. Het kan helpen bij deMedeonderzoekersChris van Wijk MWO, zelfstandig organisatieadviseur en programmamanagerbij Sioo. Expertise: samenwerkings- en ontwikkelingsvraagstukken inorganisaties, leren van professionals. E-mail: info@chrisvanwijk.nlDrs. Rosemarijn Koenen MMC MCM, zelfstandig organisatieadviseur enleermanager bij Sioo. Expertise: zelfreflectie en creativiteitsbevordering.E-mail: ro.koenen@planet.nl44O&O / NR 2 2011