Piet-Hein Buiting - Zorgmarkt

Portret van een zorgondernemer Een voorbeeldfunctie in kwaliteit en veiligheid
‘Kwaliteit en veiligheid behoren
tot de belangrijkste onderwerpen
op de bestuursagenda’
met een investering van een paar ton veel meer winst zouden
kunnen boeken in valveiligheid. Dat maakt het moeilijk
om de balans te bewaren. We moeten niet doorslaan in investeringen
in veiligheid. Als dat het enige is wat we doen,
komen we niet meer toe aan het ontwikkelen van innovatieve
patiëntenzorgideeën. Als we voor onze klanten bekend
willen blijven staan als een toonaangevend ziekenhuis, moeten
we ook daarin investeren en zo het evenwicht bewaren.’
Goede keuzes maken
In de ontwikkeling van kwaliteit en veiligheid moet een ziekenhuis
dus in staat zijn om een keuze te maken voor de
dingen die er echt toe doen. Volgens Buiting is hiervoor een
wetenschappelijke traditie nodig die je helpt hier kritisch
naar te kijken. Verder zijn mensen nodig die de verbetermogelijkheden
zien. ‘De kwaliteit en veiligheid steeds verder
verbeteren, doe je in ieder geval deels vanuit een interne
drive’, zegt Buiting. ‘Die is hier aanwezig en daarvoor heb je
niemand anders nodig. Maar om jezelf te stimuleren, is het
ook goed samen te werken met anderen. In dat opzicht is
het interessant om een van de ziekenhuizen te zijn die deel
uitmaken van “De Zes Samenwerkende Ziekenhuizen”, allemaal
ziekenhuizen die op dit gebied hetzelfde profiel hebben.
Die gezamenlijke ontwikkeling is bewerkelijk, maar je
wordt er altijd beter van. Je kunt ideeën overnemen van elkaar.
Als je het dan vervolgens samen introduceert, kun je er
een trend mee zetten.’
Als voorbeeld hiervan noemt Buiting de methode in het
OLVG om in de necrologiebijeenkomsten alle patiënten te
laten onderzoeken door twee vaste beoordelaars. Dit zijn
stafleden met gezag, die – bijvoorbeeld wegens pensionering
– al afscheid hebben genomen van de organisatie en dus onafhankelijk
zijn, maar wel terdege kennis van zaken hebben.
Die kijken bij iedere overleden patiënt wat er te leren valt op
het gebied van kwaliteit en veiligheid. ‘Als we die werkwijze
alle zes gaan overnemen, wordt het iets waarmee we ons
kunnen onderscheiden en waaraan andere ziekenhuizen
zich kunnen optrekken’, zegt Buiting. ‘Blijft tenslotte slechts
een handvol ziekenhuizen over waar dit niet gebeurt, dan
ontstaat voor hen vanzelf een keer de vraag of ze op dit
punt nog wel een goed ziekenhuis zijn.’
Veiligheidsmanagement
Per 1 januari 2009 moeten alle ziekenhuizen een veiligheidssmanagementsysteem
hebben ingevoerd. Het kost een
aantal ziekenhuizen nogal wat hoofdbrekens om dit voor de
8
gestelde deadline te bewerkstelligen. Op de vraag waarom
dit zo is, kan Buiting geen antwoord geven. ‘Ik kan niet namens
andere ziekenhuizen spreken’, zegt hij. ‘Ik kan wel aangeven
wat er voor nodig is om zo’n systeem wél te implementeren.
Dat is primair de drive om dit te doen. Ten
tweede heb je een goed plan nodig, dat de elementen beschrijft
waarop je veiligheidsmanagement wilt bedrijven en
de organisatie die je nodig hebt om dit te kunnen doen. En
daarna is het eigenlijk simpelweg een kwestie van uitbouwen,
volhouden en discipline.’
In de praktijk blijkt het niet altijd even eenvoudig om de resultaten
van verbetertrajecten te borgen. Daarom bestaat
binnen het CWZ een afdeling kwaliteit, veiligheid en verantwoording.
‘De borging is dus verankerd in die drieslag’, legt
Buiting uit. Ze horen bij elkaar. De medewerkers van die afdeling
zijn de aanjagers van vernieuwing en de vraagbaak
voor iedereen die projecten op dit gebied wil opzetten. Ook
waarschuwen ze als een onderwerp niet voldoende aandacht
krijgt. En speelt er iets actueels, zoals de recente discussie
luchtbehandeling op de OK, dan zijn we heel snel in
staat de vraag te stellen en te beantwoorden hoe het bij ons
zit. Doorgaans zit het dan gewoon goed, en anders hebben
we de mogelijkheid om het snel op te lossen. Dat zit in de
cultuur van dit ziekenhuis. Het enige wat we nog niet hebben
is een goede ICT-oplossing die dit alles effectief ondersteunt.
Daarnaar zijn we als ziekenhuizen nog duidelijk aan
het zoeken.’
En wat merkt het personeel op de werkvloer van dit veiligheidsmanagementsysteem
‘Dingen die misgaan worden decentraal
gemeld en afgehandeld’, zegt Buiting. ‘En als daaruit
komt dat iets structureel niet goed gaat, dan wordt het door
het hele ziekenhuis uitgerold als verbetertraject en vervolgens
geaudit. De medewerkers merken dan dat de kwaliteit
stijgt en dat vormt de impuls om het nóg beter te doen.’
Core business
Buiting wil de indruk wegnemen als zou in het CWZ nooit
iets misgaan. ‘Juist als je een goed ziekenhuis bent, realiseer
je je dat’, zegt hij. ‘Maar dan heb je ook de cultuur om de fouten
te willen zien en ze te verbeteren. En dan heb je ook een
goede relatie met de buitenwereld, inclusief de Inspectie
voor de Gezondheidszorg.’
Kwaliteit en veiligheid behoren kortom in de optiek van
Buiting tot de belangrijkste onderwerpen op de bestuursagenda
van het ziekenhuis. ‘Ze zijn immers je core business’,
zegt hij. ‘Op dit moment zijn veel bestuurders vooral bezig
Zorgmarkt nr. 10 december ‘08 www.zorgmarkt.net