6 Meerjaren- investerings planning - Samen tussen Amstel en IJ

Samen leren voor het leven
KOERSPLAN 2012-2015
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 1

1 Inleiding 5
1.1 Structuur van dit Koersplan 5
2 Analyse van externe en interne ontwikkelingen 6
2.1 Externe ontwikkelingen 7
2.1.1 Globalisering/Internationalisering 7
2.1.2 Nederland als kennisland 7
2.1.3 Sociale cohesie en burgerschap 7
2.1.4 Multi media technieken 7
2.1.5 “Glokalisering” 8
2.2 Externe onderwijskundige ontwikkelingen 8
2.2.1 Zorgplicht en passend onderwijs 8
2.2.2 Arbeidsproblematiek in het onderwijs 8
2.2.3 Interne Governance 8
2.2.4 Maatschappelijk ondernemen 9
2.2.5 Politieke opvattingen over goed onderwijs 9
2.3 Interne ontwikkelingen 10
2.3.1 Leerlingenprognoses 10
2.3.2 Opleiden in School i.r.t. personeelsbeleid 10
2.3.3 Financiën 11
2.3.4 Huisvesting 11
2.3.5 Besturingsfilosofie 11
2.3.6 Inrichting Stafbureau 11
2.3.7 Innovatie 12
2.3.8 Bestrijding achterstanden 12
2.3.9 Tot slot 12
3 Missie en Visie samen Tussen Amstel en IJ 13
3.1 Missie 13
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 2

3.2 Visie 13
3.2.1 Gericht op een professionele cultuur 13
3.2.2 Resultaatgericht 14
3.2.3 Ontwikkelingsgericht 15
3.2.4 Toekomstgericht 16
3.3 Samenvatting richtinggevende Koersuitspraken 17
4 Uitwerking van de collectieve ambities 18-22
5 Hoe kunnen we de strategische doelen realiseren? 23
5.1 Investeren in kwaliteitsnormen 23
5.2 Kwaliteitsprofielen 23
5.3 Het ontwikkelen van opleidingen STAIJ 24
6 Meerjaren investeringsplanning 25
Bijlagen 26
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 3

Voorwoord :
Voor u ligt het Koersplan voor de stichting Samen tussen Amstel en IJ (STAIJ) voor de periode 2012-
2015. Het bevat uitdagende ambities voor de scholen van de stichting in stadsdeel Oost in Amsterdam.
Op alle niveaus wordt de komende jaren verwacht dat er met betrokkenheid en inzet gewerkt
wordt aan het best denkbare onderwijs voor de scholen van de stichting. Vanuit een professionele
cultuur, gericht op kwaliteit van het onderwijs en organisatie, is STAIJ educatief ondernemend om
samen met onze partners aan het werk om kwalitatief goed onderwijs te leveren.
Ons motto daarbij is “Samen leren voor het leven.”
Dit alles tegen de achtergrond van de overtuiging “Eenheid door verscheidenheid”.
We zijn er op alle niveaus helder in en behalve dat wij onze leerlingen, hun ouders en overige belanghebbenden
goed informeren over onze activiteiten en de resultaten daarvan, nodigen wij ze uit
tot een kritische dialoog.
Het koersplan is tot stand gekomen met betrokkenheid van de directeuren, de Gemeenschappelijke
Medezeggenschapsraad, het bestuur en het stafbureau. Directeuren spelen een doorslaggevende rol
om dit beleid te vertalen met hun teams. De “vertaling” naar de praktijk van alledag vindt plaats in
de schoolplannen van de scholen.
Rest mij niets meer dan u te vertellen dat wij er trots op zijn u ons beleid voor de komende periode
te presenteren.
Bertus Voortman/Jaap Meindersma
Algemeen directeur / voorzitter bestuur stichting Samen tussen Amstel en IJ
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 4

Inleiding
Stichting Tussen Amstel en IJ wil haar ambities door middel van een koersplan naar de samenleving
helder maken. Hiermee geeft zij aan op welke wijze het een koppeling maakt met het primaire proces,
de kwaliteit hiervan toetst, inspeelt en stuurt in zowel in- als externe ontwikkelingen. Het Koersplan
is tot stand gekomen door input en feedback van de werkgroep Koersplan (bestaande uit directeuren,
GMR-leden en staf), de algemeen directeur en het bestuur van de stichting.
1.1 Structuur van dit Koersplan
H I
H2
H3
H4
H5
H6
Inleiding
Analyse van interne en externe ontwikkelingen
Missie en visie
De
uitwerking
Meerjarenplanning
Wat willen we bereiken?
Hoe gaan we dat doen?
Wanneer zijn we tevreden?
In welke randvoorwaarden gaan we investeren?
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 5

2 Analyse
van interne en externe ontwikkelingen
In dit hoofdstuk is in beeld gebracht welk effect belangrijke maatschappelijke, economische en onderwijskundige
ontwikkelingen hebben op het onderwijs dat wij verzorgen. Ook brengen we aan de
hand van een aantal thema’s interne ontwikkelingen binnen Samen tussen Amstel en IJ ter sprake.
Wanneer beschreven wordt waar STAIJ naar toe wil, moet ook het vertrekpunt worden aangegeven.
Dat kan op diverse onderdelen worden gedaan. Binnen dit plan is gekozen om op beknopte wijze
met name de beginsituatie te beschrijven op het onderdeel onderwijs. Voor de overige beleidsonderdelen
wordt verwezen naar het (financieel) jaarverslag 2011. Overigens verwijzen we voor een
uitgebreide stand van het STAIJ onderwijs tevens naar de Spiegel PO en de Kwaliteitswijzer Basisonderwijs
Amsterdam van 2010. Daarnaast zijn op de inspectiesite www.owinsp.nl de rapportages van
de individuele STAIJ scholen openbaar en toegankelijk.
STAIJ heeft per 1-1-2011 19 scholen onder 17 brinnummers. Batavia, de school voor niet Nederlandstalige
zij-instromers in het basisonderwijs valt administratief onder obs Olympus. ’t Gouden Ei, de
school welke in 2010 geheel is overgenomen van een ander schoolbestuur (AMOS) valt administratief
onder de Flevoparkschool. Beiden worden echter als zelfstandige organisaties beschouwd.
Van de 19 scholen is er één school als “zwak” betiteld door de inspectie van het onderwijs. Het doel
is om deze school per november 2012 weer in het basisarrangement van de inspectie te krijgen.
Hierdoor zullen alle STAIJ scholen per 1-1-2013 kwalitatief, op basis van inspectienormen, voldoen
aan de gestelde kwaliteitseisen. STAIJ ziet deze kwaliteitseis als de ondergrens voor haar scholen. In
een uitwerking verder in dit Koersplan is beschreven welke doelen het voor haar scholen m.b.t. onderwijskwaliteit
wil bereiken.
Wanneer er op basis van leerling populatie, demografische- en omgevingsfactoren een indeling van
de STAIJ scholen wordt gemaakt, valt deze volgens de Amsterdamse indeling van de Kwaliteitswijzer
uiteen in 5 groepen welke zijn ingedeeld volgens de onderstaande criteria
• Opleiding ouders
• Inkomen ouders
• Herkomst ouders
• Soort woning ouders
• OZB waarde woning
• GGD indicatie voor Voor en vroegschoolse educatie.
Deze verscheidenheid heeft nadrukkelijk invloed op schoolgebonden keuzes. Binnen de kaders van
dit Koersplan zijn deze schooleigen keuzes mogelijk. Het motto “Eenheid door verscheidenheid” vanuit
het vorige strategische beleidsplan blijft hierdoor dan ook voor de komende beleidsperiode van
kracht.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 6

2.1 Externe ontwikkelingen
2.1.1 Globalisering /Internationalisering
De economische activiteiten van ons land worden toenemend internationaal bepaald. In de afgelopen
jaren schieten ons diverse landen, ook als het om onderwijsprestaties gaat, voorbij. Ook zien we
dat bedrijven over nationale grenzen heen fuseren en dat economieën steeds meer met elkaar verbonden
raken. Deze trend van globalisering brengt met zich mee dat activiteiten daar ontwikkeld
worden waar de omstandigheden het gunstigst zijn. Dit betekent bijvoorbeeld dat de gehele wereld
het werkterrein zal zijn voor de leerlingen die nu bij onze scholen onderwijs volgen. Om de volgende
generatie hierop voor te bereiden moeten wij blijvend investeren in de ontwikkeling van de kenniseconomie
en de vertaling ervan naar het STAIJ- basisonderwijs. Daarbij moet de realiteit niet vergeten
worden dat onze kinderen voor een deel uiteindelijk ambachtelijke beroepen of ongeschoold
werk uit zullen oefenen.
Het thema internationalisering komt in het (Nederlandse) onderwijs steeds vaker en prominenter
terug. In het primair en voortgezet onderwijs worden lesprogramma’s aangepast om kinderen kennis
te laten nemen van de verschillende thema’s van internationalisering, waardoor zij later beter in
staat hier op een goede wijze invulling aan te geven.
2.1.2 Nederland als kennisland
Gezamenlijk met andere EU-regeringsleiders heeft Nederland haar doelstellingen op het gebied van
kennisontwikkeling in het “Lissabon akkoord” vastgelegd. Het strategische doel van het akkoord is
om van Europa de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie ter wereld te maken ten
behoeve van een duurzame economische groei. Als Nederland de “Lissabon doelstellingen” wil halen
zal er dringend extra geïnvesteerd moeten worden in alle typen onderwijs. De realiteit van 2011 is
echter dat Nederland, onder invloed van een economische teruggang, juist minder investeert in onderwijs
dan enkele jaren terug.
2.1.3 Sociale cohesie en burgerschap
Naast de noodzaak van kennisvermeerdering –verbreding is er ook internationale aandacht voor de
ontwikkeling van burgerschapsvaardigheden. Kunnen omgaan met diversiteit speelt een belangrijke
rol om actief midden in de Amsterdamse multiculturele samenleving te staan. Immigratie heeft Nederland
tot een multi-etnisch land gemaakt. Verschillen tussen bevolkingsgroepen zijn hierdoor toegenomen.
Dit is het meest zichtbaar en merkbaar in de grote steden. De multiculturele samenleving
vraagt scholen actief burgerschap en sociale integratie te bevorderen. Scholen in het primair onderwijs
zijn daarom sinds 1 februari 2006 verplicht om in hun onderwijs aandacht te besteden aan actief
burgerschap en sociale integratie.
2.1.4 Multi mediale technieken
Kinderen komen op steeds jongere leeftijd in aanraking met ICT. Kleuters leren al spelend met hun
speciale kinderlaptops, kinderprogramma’s leren hen rekenen en andere vaardigheden. Oudere kinderen
leren op steeds jongere leeftijd Engels spreken en de wereld onderzoeken. Zij spelen interactieve
games op de pc of “tablet” van henzelf of hun ouders en het internet kent weinig geheimen
meer voor ze. Onderwijs is haar monopolie positie als leer- en kennispoort kwijt. Maar juist daarin
schuilt de uitdaging om kinderen te leren omgaan met een overdaad aan informatie. Het kunnen
plaatsen van deze openbaar toegankelijke informatie zal een cruciale vaardigheid worden. Het onderwijs
zal in deze ontwikkeling mee moeten gaan en er vooral kansen in moeten zien om door de
toepassing van ICT het onderwijs interessanter, relevanter en effectiever te maken. Digitale schoolborden
zijn daar een mooi voorbeeld van, maar het is niet ondenkbeeldig dat over een aantal jaar
alle schoolmethoden van boeken via “apps” naar “tablets” zijn getransformeerd, waarbij iedere leer-
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 7

ling op het eigen niveau via een persoonlijke applicatie het dagelijks lesprogramma krijgt aangeboden.
2.1.5 “Glokalisering”
Binnen Amsterdam zijn er in de afgelopen jaren ontwikkelingen zichtbaar waarbij schoolbesturen in
meer of mindere mate samenwerken. De “Federatie openbaar onderwijs” is hier een belangrijk
voorbeeld van, net als het B(reed) B(estuurlijk) O(verleg).
Deze samenwerking wordt op onderdelen gestimuleerd door de gemeente Amsterdam en/of door
stadsdeel Oost. Voorbeeld hiervan is het anti segregatiebeleid voor IJburg en de toelatingsprocedure
leerlingen Watergraafsmeer.
STAIJ wil in de komende beleidsperiode onderzoeken op welke wijze er nog meer voordeel te behalen
valt door bestuurlijke samenwerking. Dat kan op het gebied van uitwisseling van expertise, inkoop
van goederen en diensten of door samenwerking op het gebied van het personeelsbeleid.
Vooralsnog onderneemt STAIJ nog geen activiteiten rondom de eventuele afschaffing van de stadsdelen.
Dit omdat het nog volstrekt onduidelijk is óf dit zal gebeuren, wanneer dit gaat gebeuren en
wat de gevolgen voor individuele schoolbesturen zijn. STAIJ zal wel, indien dit onderwerp actueel
wordt, in de komende beleidsperiode op dit punt nauw samenwerken met de Federatie Openbaar
Onderwijs.
2.2 Externe onderwijskundige ontwikkelingen
2.2.1 Zorgplicht en passend onderwijs
Het onderwijsstelsel voor zorgleerlingen wordt de komende jaren sterk vereenvoudigd, overzichtelijker
(onder meer voor ouders) en meer resultaatgericht gemaakt. Met de nieuwe Wet Passend Onderwijs,
die per 1-8-2012 in werking zal treden, komt niet meer het aanbod, maar het kind centraal
te staan. Hiermee wordt elk schoolbestuur verantwoordelijk voor het bieden van een onderwijsarrangement
op maat en daarbij tevens de eigen grenzen aangeeft. De door het kabinet aangekondigde
bezuinigingen op het passend onderwijs lijken overigens strijdig met de ambitie om leerlingen met
een zorgbehoefte goed op te vangen in het reguliere basisonderwijs. Binnen dit spanningsveld moet
gewerkt worden en in dit koersplan willen we richting geven aan de route waarbinnen het voor STAIJ
scholen mogelijk is om te komen tot een verdergaande integratie van SBO- leerlingen in het reguliere
basisonderwijs.
2.2.2 Arbeidsmarktproblematiek in onderwijs
Er worden voor het primair onderwijs tekorten in het onderwijspersoneel verwacht. De effecten van
vergrijzing in het onderwijs laten zich sterker voelen dan in andere sectoren. Het grootste probleem
in het primair onderwijs wordt het tekort aan directeuren. Het Ministerie van OCW en sectororganisaties
hebben de afgelopen jaren een scala aan maatregelen genomen om het tekort aan onderwijspersoneel
op te vangen en het lerarenberoep aantrekkelijker te maken (via bijvoorbeeld de functiemix).
STAIJ zal door middel van een weloverwogen en verantwoord personeelsbeleid een aantrekkelijke
werkgever dienen te zijn voor die professionals die hun loopbaan in het onderwijs samen met
STAIJ willen vormgeven. Een voorbeeld van dit beleid is het “Opleiden in School project”, binnen
STAIJ.
2.2.3 Interne governance
Op 7 juli 2005 bracht de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap de beleidsnotitie “Governance;
Ruimte geven, verantwoording vragen en van elkaar leren” uit en zette daarmee een belangrijke
beweging in gang. Good Governance, oftewel goed bestuur, betekent in onze definitie dat scho-
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 8

len in direct overleg met ouders,onderwijsprofessionals en waar mogelijk leerlingen, (strategische)
keuzes maken voor goed onderwijs. Keuzes die achteraf actief worden verantwoord via jaarverslagen
en, vanuit de gedachte van de vitale leergemeenschap, in interactie met allen die bij het STAIJ
onderwijs zijn betrokken.
2.2.4 Maatschappelijk ondernemen
Meer dan ooit kent de moderne samenleving een kritische houding ten opzichte van zichzelf. Moderne
onderwijsinstellingen gebruiken deze kritische reflectie van relevante belanghebbenden om
hun onderwijs te verbeteren. Wij staan als onderwijsinstelling midden in de samenleving. Zo ontstaan
netwerken waarin men elkaar gezamenlijk vindt om een meerwaarde voor de leerling te bieden.
Een duidelijk voorbeeld hiervan is de noodzaak om intensiever samen te werken met peuterspeelzalen,
voorscholen en kinderopvang aan de instroomkant en het voortgezet onderwijs aan de
uitstroomkant. We worden onderdeel van een lange keten van leren in plaats van een los onderdeel;
dit is wat we bedoelen met “een leven lang leren”. De “reguliere”, wettelijk verplichte schooluren
maken slechts circa 20% uit van de tijd dat een kind kan leren. (John West Burnham) STAIJ wil in de
komende periode zien of deze tijd verlengd kan worden door initiatieven als een Integraal Kind Centrum
waar leer- en opvangtijd met elkaar verweven zijn.
2.2.5 Politieke opvattingen over goed onderwijs
Landelijke onderwijsontwikkelingen zijn uiteraard van invloed op een scholenorganisatie als STAIJ. De
ambities die op politiek-bestuurlijk niveau in Den Haag worden geformuleerd en (soms) geconcretiseerd,
vinden hun weg in diverse wet- en regelgeving initiatieven, maar ook beleidsnota’s zoals de
Koers PO en de Kwaliteitsagenda PO.
In Amsterdam heeft onderwijswethouder Asscher deze agenda geconcretiseerd door de zogenoemde
“Asscher-norm”. Deze houdt in dat er ambitieuze doelstellingen werden geformuleerd voor Amsterdamse
basisscholen. (gemiddelde CITO eindscore van 534 per school, maximaal 20% van de leerlingen
dat niet meedoet aan de CITO-eindtoets als gevolg van een leerachterstand en 1 op de 4
schoolverlaters zou met een HAVO/VWO advies van school moeten gaan.)
STAIJ zal zich in de komende planperiode laten leiden door de eigen kwaliteitsstandaards waar het
gaat om beoordelen of de scholen van goede kwaliteit zijn. Daarbij staan we positief ten opzichte van
het stellen van hoge verwachtingen. Daarmee wil de stichting aangeven dat zij voor haar scholen
naast de inspectienormen (de minimumnorm) nog andere ambities heeft.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 9

2.3 Interne ontwikkelingen
Hieronder worden beknopt een aantal interne ontwikkelingen geschetst waarmee in de strategische
doelstellingen van STAIJ rekening gehouden moet worden:
Huidige situatie:
School Leerlingaantal
Per 1-10-2011
Groei
Stabiel
Dalend
Concept Indeling
uit
hfdst 2
Beoordeling
inspectie
Per 1-10-
2011
Schoolplan
tot
KBAtraject
Aldoende 324 Stabiel Dalton III basis 1-8-2015 nee
Dapper 306 Dalend Jaarklas I basis 1-8-2015 nee
Kaap 110 Stabiel Jaarklas I basis 1-8-2015 ja
Kleine Kapitein 173 Groei Dalton V basis 1-8-2015 nee
Kraal 314 Stabiel Kunstmagneet II basis 1-8-2015 ja
De Meer 477 Stabiel Dalton V basis 1-8-2012 nee
Pinksterbloem 379 Stabiel Montessori III basis 1-8-2015 nee
Flevopark 299 Stabiel Jaarklas I basis 1-8-2015 ja
JP Coen 246 Stabiel Jaarklas II basis 1-8-2015 nee
Laterna Magica 232 Groei Nieuwe leren IV basis 1-8-2012 nee
Linnaes 251 Stabiel Jaarklas II basis 1-8-2015 nee
Olympus 386 Stabiel Jaarklas III basis 1-8-2015 ja
Steigereiland 511 Groei Montessori IV basis 1-8-2015 nee
5 e Montessori 609 Stabiel Montessori V basis 1-3-2016 nee
8 e Montessori 505 Stabiel Montessori III basis 1-8-2012 nee
Gouden Ei 110 Stabiel Jaarklas II - ja
Spectrum 149 Stabiel SBO II zwak 1-8-2012 nee
2.3.1 Leerlingenprognoses
Over het algemeen heeft het openbaar basisonderwijs in Nederland te maken met een krimpscenario
van een paar procent, maar in het werkgebied van STAIJ is dit nadrukkelijk anders.
Een analyse van de leerling prognoses van de organisatie laat in totaal zien dat er sprake is van een
stijgende trend in de leerlingaantallen. Dit komt met name door nieuwbouwprojecten zoals in IJburg
en de nieuwe wijk Over Amstel. De dalende leerlingaantallen, met name in de Indische buurt, komen
voort uit demografische ontwikkelingen en zijn beduidend lager dan de groei in de andere buurten
waar STAIJ scholen zijn.
2.3.2 Opleiden in School in relatie tot het personeelsbestand
STAIJ is sinds enkele jaren zich sterk aan het ontwikkelen als in- en extern opleidingsinstituut. De
opleidingsschool STAIJ leidt studenten breed op tot toekomstige, startbekwame leerkrachten. Dit in
nauwe samenwerking met PABO, Hogeschool van Amsterdam en de Universiteit van Amsterdam.
Voor startend en langdurig zittend personeel wordt in samenwerking met hierboven genoemde
partners een scholingsaanbod ontwikkeld dat aansluit bij het ontwikkelperspectief van de organisatie,
individuele scholen en binnen die laatste context ook bij de ontwikkelbehoefte van individuele werknemers.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 10

2.3.3 Financiën
STAIJ heeft de afgelopen beleidsperiode na de verzelfstandiging van het openbaar onderwijs gebruik
kunnen maken van gelden die ter beschikking zijn gesteld vanuit de zogeheten bruidsschatregeling.
Hieruit is de nieuwe organisatie ingericht en de eerste jaren van haar bestaan deels bekostigd.
Per 1-1-2013 wordt deze regeling beëindigd. Dit betekent dat er voor de instandhouding van de huidige
organisatie een bedrag van jaarlijks circa € 500.000,-- minder beschikbaar is.
Duidelijk is verder dat secundaire financieringsstromen zoals die vanuit gemeentelijke overheden in
de komende jaren verder terug zullen lopen. Hiermee dient in de keuzes voor uit te zetten nieuw
beleid rekening gehouden te worden. Keuzes die in de lijn zijn van dit Koersplan en waarbij STAIJ
haar bedrijfsvoering in de kaders van het maatschappelijk verantwoord ondernemen plaatst en verantwoordt.
2.3.4 Huisvesting
STAIJ streeft naar een zo doelmatig mogelijke inzet van de gebouwen. De stichting is, in samenspraak
met de directieleden van de scholen, verantwoordelijk voor het beheer van de schoolgebouwen. Het
stafbureau coördineert alle zaken gerelateerd aan huisvesting en onderhoud. Het dagelijks herstel
onderhoud omvat alle kleine bouwkundige en installatietechnische werkzaamheden in, aan en om
het schoolgebouw, zodat het dagelijks gebruik niet gehinderd wordt. Preventief onderhoud is klein
onderhoud om gebreken te voorkomen. Veel klein en service onderhoud is preventief onderhoud;
het voorkomen van erger.
In een actueel meer jaren onderhoud planning (MJOP) worden de onderhoudswerkzaamheden voor
rekening van de stichting zelf, net als de onderhoudstermijnen beschreven. Uit onderzoek van besturenorganisaties
is gebleken dat de overheid structureel te weinig middelen voor onderhoud verstrekt.
STAIJ maakt de keuze dat de volgens het MJOP de benodigde middelen niet uit gelden die bestemd
zijn voor het primaire proces aangevuld worden, maar gaat in de komende beleidsperiode andere
mogelijkheden onderzoeken zoals het gezamenlijk (Amsterdams breed) uitbesteden van diensten en
werkzaamheden.
2.3.5 Besturingsfilosofie
Het bestuur van STAIJ heeft naar aanleiding van wetgeving op het gebied van Governance besloten
om het besturen van en toezicht houden binnen het huidige bestuurlijke model te organiseren. Een
aangepast managementstatuut is hiervan de exponent.
2.3.6 Inrichting stafbureau
In 2011 is een start gemaakt met de vermindering van het aantal medewerkers dat op interim basis
werkzaamheden voor STAIJ verricht. In 2012 zal dit proces doorgezet worden tot er in 2013 een
stafbureau is ingericht met louter personeel in dienstbetrekking met een verdergaande uitbesteding
van werkzaamheden.
De functies met de daarbij door het bestuur en management van de scholen gewenste portefeuilles
en omvang worden op basis van vergelijkend onderzoek (benchmark stafbureaus Federatie Openbaar
Onderwijs) bepaald. Een en ander in samenhang met de keuze welke werkzaamheden het best
op schoolniveau en welke het best op organisatieniveau kunnen plaatsvinden.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 11

2.3.7 Innovatie
In de afgelopen beleidsperiode heeft het project “Opleiden in School” vorm gekregen. De komende
jaren zullen in het teken staan van borging van de opbrengsten van dit project en waar mogelijk uitbreiding
en verdieping.
Integratie van onderwijs en opvang is één van de lokale speerpunten in Amsterdam. Een voorbeeld
van deze IKC’s (Integrale Kind Centra) is inmiddels ook binnen STAIJ aanwezig. Het ligt voor de hand
dat de ontwikkeling naar integrale kind centra gevolgd en daar waar mogelijk en wenselijk na evaluatie
voortgezet en uitgebreid wordt.
Een innovatie die deels door externe factoren en deels door een interne wens wordt opgeroepen, is
het creëren van “passender onderwijs” binnen STAIJ. Hiermee wordt bedoeld dat initiatieven om, via
een samenwerkingsverband tussen de STAIJ SBO en STAIJ regulier basisonderwijs, kennis en kunde
wederzijds uit te wisselen.
2.3.8 Bestrijding achterstanden
STAIJ zal in de komende beleidsperiode aansluiten bij de “ketenaanpak” zoals deze gehanteerd wordt
vanuit zowel de centrale stad als stadeel Oost. Deze houdt in dat STAIJ scholen onderdeel van de
keten zijn die er voor moet zorgen dat achterstanden bestreden worden. Andere onderdelen van
deze keten zijn o.a. maatschappelijk werk, buurtwerk, GG & GD en leerplicht.
2.3.9 Tot slot
Het Koersplan heeft niet de intentie om slechts onderscheidend te zijn. We doen wat we belangrijk
vinden. Daarbij is het primair proces onze core business met als vertrekpunt de onderlinge verhouding
tussen school, ouders en leerling die gebaseerd is op dialoog, transparantie en wederzijdse hoge
verwachtingen. Dat alles in een stedelijke omgeving met alle verschillen van dien.
STAIJ biedt vanuit een openbare identiteit aan alle kinderen, ongeacht afkomst, religie of overtuiging
een veilige en kwalitatief hoogstaande leeromgeving waar talenten optimaal ontwikkeld worden.
Daarbij zijn individuele kwaliteiten en ontwikkelmogelijkheden het vertrekpunt, leidend tot leerlingen
die uiteindelijk universitair geschoold worden tot kinderen die kiezen voor een meer ambachtelijke
beroepsopleiding.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 12

3 Missie en visie van Samen tussen Amstel en IJ
3.1 Missie
De missie van STAIJ richt zich op het benutten van kansen en het omgaan van de uitdagingen die zich
in een diverse en open samenleving als de onze zullen voordoen. Samen staan we voor het ontwikkelen
van talenten en het creëren van maximale ontwikkelingsmogelijkheden voor alle betrokkenen.
(kinderen en personeelsleden) Als we dit in een eenvoudige boodschap zouden moeten verwoorden:
“Samen leren voor het leven”
STAIJ neemt midden in Amsterdam Oost haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daarbij gaat zij
uit van de onbeperkte en grensverleggende mogelijkheden die onderwijs aan iedereen kan bieden.
De scholen van STAIJ helpen kinderen en personeelsleden nieuwe kansen te ontwikkelen en uitdagingen
aan te gaan. De scholen van STAIJ bieden de aan hun toevertrouwde kinderen een vernieuwende,
inspirerende leeromgeving met perspectieven voor hun toekomst!
“Missie statement”:
• Het geven van openbaar primair basis onderwijs in Amsterdam Oost.
• Ontwikkelen van een vitale leergemeenschap.
• Samen een leven lang leren en leren voor het leven.
• Zelfontwikkeling op alle niveaus door: Samenwerking, veranderbereidheid, vitaliteit en professionaliteit.
3.2 Visie
Onze visie is uitgewerkt in een viertal strategische speerpunten waarmee we aangeven hoe we aan
willen sluiten op in- en externe ontwikkelingen en welke toekomstbeelden we daarmee willen realiseren.
3.2.1. Gericht op een professionele cultuur
“Samen op weg naar een vitale leergemeenschap”
Wat willen we bereiken?
Het werken volgens het “Rijnlands model” is het uitgangspunt van de organisatieontwikkeling. Meer
informatie over deze manier van werken is te lezen in Het Rijnland boekje, principes en inzichten van
het Rijnland model door Jaap Peters en Mathieu Weggeman.
Kenmerken van Rijnlands werken zijn o.a.:
• Het hier en nu is vertrekpunt bij iedere ontwikkeling
• Benutten van aanwezige kennis binnen de organisatie.
• Principe gedreven in plaats van “Regelgedreven”
• Altijd in relatie tot de context van een school
• Vakmanschap als norm
• Coördinatie op de werkvloer
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 13

• Primair proces staat centraal
• Laterale communicatie
• Collectieve ambitie
• Ontwikkelingsgericht
• Georganiseerd vertrouwen
Het werken volgens het Rijnlands model moet leiden tot een professionele cultuur binnen STAIJ
waarin sprake is van de volgende kenmerken binnen de organisatie:
• Er is sprake van “erkende ongelijkheid”
• Een professionele hiërarchie
• Kwaliteit is doorslaggevend
• Het werken met beslissers
• “Opdenken” (Alex van Emst)
• Dialoog
• Professionele ontmoetingen
• Eerst ervaren, daarna vastleggen
• Een snelle, dynamische en flexibele organisatie
Voorwaardelijk voor de vitale leergemeenschap is dat de organisatie financieel goed beheer kent en
daardoor haar financiële mogelijkheden en onmogelijkheden scherp in beeld heeft.
Deze voorwaarde kenmerkt zich door de volgende doelstelling voor de komende jaren:
• Een financiële gezonde organisatie volgens richtlijnen PO-raad. (solvabiliteit, rentabiliteit, liquiditeit,quick
ratio; kengetallen in bijlage)
Naast het organisatorisch model en de financiële “gezondheid” zijn huisvesting en facilitaire zaken
van groot belang in het toegroeien naar de vitale leergemeenschap. Het onderwijs moet gegeven
worden in een kwalitatief goede omgeving. Deze doelstelling is verder uitgewerkt in subdoelstellingen.
(Hoofdstuk 4)
3.2.2 Resultaatgericht
“Kwalitatief hoogwaardig en maatschappelijk betrokken onderwijs in staddeel Oost”
Wat willen we bereiken?
STAIJ scholen zien onderwijs als sleutel tot intellectuele groei, welzijn en gezondheid. Zij creëren
maatschappelijke waarde door kwalitatief goed onderwijs in stadsdeel Oost te bieden. De aan STAIJ
scholen toevertrouwde kinderen kunnen rekenen op faciliteiten die hen ondersteunen in het behalen
van persoonlijke, maximale leerresultaten. De scholen betrekken hun omgeving bij beleidsbepaling
en leggen rekenschap af over de behaalde resultaten.
Deze strategische, collectieve ambitie wordt gesplitst in twee speerpunten:
1. STAIJ scholen bieden een onderwijsaanbod waarbij :
• kinderen optimale ontwikkelresultaten kunnen behalen, passend bij hun eigen mogelijkheden.
• Gewerkt wordt vanuit innovatieve onderwijsbenaderingen;
• transparantie op ouder- en kindniveau gegeven wordt over de resultaten, o.a. via het
ouderportaal van ParnaSys.
• Iedere STAIJ school minimaal op het gemiddelde van de referentiegroep zit, de ambitie heeft
om boven dit gemiddelde uit te komen en voor scholen die al hierboven uit steken, het ge-
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 14

middelde van de eerst hogere referentiegroep te halen. Voor de referentiegroepen wordt
uitgegaan van de indeling referentiegroepen van de Kwaliteitswijzer Amsterdam.
• er aansluiting is van de voor- en vroegschoolse educatie met het basisonderwijs. Dit kan door
gezamenlijke voor- en vroegschoolse programma’s te hanteren. Bij de overgang naar het
voortgezet onderwijs kan dit door aan gezamenlijke PO en VO-initiatieven deel te nemen.
• er voor ieder kind in stadsdeel Oost een STAIJ school in de eigen wijk staat.
• constante en duurzame kwaliteitsverbetering van het primaire proces prioriteit heeft.
2. STAIJ heeft oog voor ’t creëren van maatschappelijke waarde waarbij het:
• transparant is en rekenschap aflegt over de (onderwijs)resultaten. Dit gaat via Spiegel PO,
kwaliteitsmeter Basisonderwijs Amsterdam en de kwaliteitsmonitor STAIJ op onderwijskundig
gebied en via het jaarverslag op de overige beleidsterreinen.
• belanghebbenden en belangendragers worden bij beleidsbepaling en -evaluatie betrokken
via een “stakeholders-congres” dat in de komende beleidsperiode door STAIJ georganiseerd
wordt.
• de eigen rol en haar belang binnen de maatschappelijke omgeving formuleert.
• actief zoekt naar verbindingen met organisaties buiten het onderwijsveld welke van belang
kunnen zijn voor de kwaliteitsverbetering van de stichting en daarmee de scholen.
• uitgaat van het aangaan van duurzame relaties met partners in het onderwijs.
• uitgaat van een milieu vriendelijke insteek bij o.a. huisvestingszaken, vervoer binnen en buiten
de organisatie en in de voorbeeldfunctie naar de kinderen.
• zich ontwikkelt als kennisinstituut voor openbaar primair onderwijs.
3.2.3 Ontwikkelingsgericht
“Samen oneindig veel leren!”
Wat willen we bereiken?
Kinderen verwerven 20% van hun kennis op school terwijl 80% leerrendement verkregen wordt in
activiteiten die na school of binnen het gezin plaats vinden (J. West Burnham). Binnen de leertijd op
school worden kinderen gestimuleerd de bij hen passende, maximale resultaten te halen. Maar
daarnaast wil STAIJ, in partnerschap met ouders en schoolomgeving de kansen van kinderen vergroten
door de onderwijstijd uit te breiden met leer- en speeltijd buiten de wettelijk verplichte schooltijd.
STAIJ gaat de verantwoording ten aanzien van onderwijs en opvang, op basis van gelijkwaardigheid,
met ouders aan. Scholen helpen ouders om met hun kinderen zo hoog mogelijke leerrendementen
te behalen.
Deze ambitie wordt gesplitst in vier speerpunten:
1. Kinderen worden uitgedaagd hun talenten te ontwikkelen: onderwijs wordt op maat vanuit een
bij het individuele kind passend ontwikkelprofiel aangeboden;
2. Medewerkers koppelen hun professionele autonomie aan professionele verantwoording waarbij:
a. iedere medewerker een essentiële schakel is en bijdraagt aan de ontwikkeling van de
schoolorganisatie(s);
b. iedere medewerker in professionaliteit en vakmanschap een representatieve vertegenwoordiger
van STAIJ is;
c. iedere medewerker kinderen begeleidt vanuit een onderzoeksmatige, analyserende cultuur
bij het ontwikkelen van vaardigheden en talenten en hierbij de ouders betrekt.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 15

d. STAIJ binnen de beleidsperiode komt tot oprichting van zelfevaluatie teams.
3. Scholen versterken hun dienstverlening door samenwerking waarbij:
a. STAIJ scholen werken vanuit “partnership” met ouders;
b. in samenwerking met BSO partners een geïntegreerd aanbod voor opvang, ontspanning
en onderwijs aangeboden wordt. Dit kan door het vormen van Integrale Kind Centra.
4. Alle STAIJ scholen en het stafbureau zijn “vindplaatsen” van kennis waarbij:
a. op iedere school en op het stafbureau aanwezige, gespecialiseerde kennis ten dienste
gesteld wordt aan personeel, ouders en kinderen. Dit kan onder meer plaatsvinden door
georganiseerde “ontmoetingen”.
b. iedere school en stafbureau zijn eigen specialismen heeft (bijv. “vindplaatsen” met kennis
over: Wetenschap en Techniek, Cultuur, Sport, Montessori, Dalton, Nieuwe leren,
Zorg, Huisvesting, Personeel & Organisatie, Digitale leeromgeving, e.d.)
c. interne scholing van personeel op basis van specialismen plaatsvindt en zoveel mogelijk
op of via de STAIJ-vindplaats scholen aangeboden wordt.
Nb: “Opleiden in School STAIJ” oftewel het komen tot een gezamenlijk leerproces via de
“vindplaatsenstructuur” is in de bijlage van dit Koersplan opgenomen.
3.2.4 Toekomstgericht
“Samen op weg naar een digitale toekomst”
Wat willen we bereiken?
De afgelopen drie decennia heeft informatie technologie een verregaande impact gehad op onze
manier van communiceren, werken, leren en spelen. Overal ter wereld kunnen we zowel mensen als
informatie in een mum van tijd bereiken. Overal ter wereld wordt informatie binnen leer- werk- en
speelomgevingen actief omgezet in contact, communicatie en kennis. Daarnaast zien we binnen
STAIJ scholen, vanuit onze openbare signatuur zeer gewaarde, multiculturele leef, speel en leergemeenschappen.
STAIJ wil de technologische ontwikkelingen en de multiculturele & internationale
context actief inzetten bij het realiseren van de eigen onderwijsdoelen. Daarmee willen wij aansluiten
op de nieuwe kenniseconomie waar afstand tussen mensen en middelen steeds onbelangrijker
wordt en kennisgrenzen vervagen.
Deze ambitie wordt gesplitst in drie strategische speerpunten waarbij:
1. scholen de maatschappelijke, digitale context betrekken bij het realiseren van onderwijsdoelen.
Dit betekent dat er experimenten met STAIJ scholen komen die zich meer en meer richten op het
“digitaliseren” van het onderwijs middels gebruik van o.a. applicaties per “tablet” samen of in
plaats van boeken. (methoden), het inrichten van ouder- en kind informatieplatforms op internet,
het openstellen van het Ouderportaal van ParnaSys, het inrichten van een digitale leeromgeving,
voor ieder kind een eigen mailadres,het leren leren met mobiele apparatuur (telefoons, tablets)
enzovoort.
2. de onderwijsinhoud voldoet aan de Kerndoelen maar ook aansluit bij de ontwikkeling van een
nieuwe, internationale kenniseconomie.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 16

3. er ingezet wordt op de aanschaf en het gebruik van multimediale technieken om onderwijs op
maat voor op school en thuis mogelijk te maken. Voorwaardelijk daarbij is de voorbeeldfunctie
van personeel op het digitaal gebied. Niet alleen het in gebruik hebben van en het communiceren
met mobiele apparatuur is daarbij van belang. De digitale (meer) kennis om de bij de apparatuur
horende mogelijkheden over te brengen zal in de komende beleidsperiode bij personeelsleden
gedifferentieerd ontwikkeld worden. Hierbij zal zoveel mogelijk gebruik gemaakt
worden van de “vindplaatsen” structuur binnen “Opleiden in school STAIJ”.
3.3 Samenvatting richtinggevende koersuitspraken vanuit de visie
• kwalitatief hoogwaardig en maatschappelijk betrokken onderwijs in staddeel Oost in Amsterdam.
• in samenwerking tussen scholen, stafbureau, ouders en betrokken organisaties STAIJ kinderen
oneindig veel, elk op eigen niveau, laten leren.
• werken aan een professionele organisatie volgens de richtlijnen van het “Rijnlands model”.
• een financiële gezonde organisatie volgens de richtlijnen van de PO-raad.
• leren voor en in een digitale, mondiale omgeving.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 17

4. Uitwerking van de collectieve ambities
Deze vier strategische, collectieve speerpunten vanuit de visie worden hierna nader uitgewerkt. Tevens wordt de relatie gelegd met de randvoorwaarden die
op orde moeten worden gebracht om deze ambities te realiseren. Telkens stellen we ons bij elke strategische, collectieve ambitie de vragen: A.) Strategische
speerpunten; Wat willen we bereiken? B.) Strategische actiepunten; Hoe gaan we het bereiken? C.) Kwaliteitsnormering: Wanneer zijn we tevreden en tot
slot D.) Veranderinterventies: Hoe gaan we meten of de doelstellingen worden gehaald? In kleuren wordt aangegeven wat er op organisatieniveau en op
schoolniveau verwacht wordt. Beige geldt voor de organisatie, Groen voor alle scholen, Oranje is eigen schoolbeleid.
Gericht op een professionele cultuur Samen op weg naar een vitale leergemeenschap
Speerpunten
Wat willen we
bereiken?
Algemeen:
Een professionele cultuur volgens het
Rijnlands model.
Financiën:
Een financiële gezonde organisatie
volgens richtlijnen PO-raad. ( % solvabiliteit,
rentabiliteit, liquiditeit en weerstandvermogen)
Actiepunten
Hoe gaan we dat doen?
Oprichten, na scholing, van zelfevaluatie teams voor
interne audits.
Organiseren van professionele ontmoetingen via directieberaden,
personeelsbijeenkomsten, werkgroepoverleggen,
“koersplan cafés”, digitale platforms, expertslunches,
e.d.
Optimaliseren planning & control cyclus STAIJ
Normering
Wanneer zijn we tevreden?
1 divers samengesteld en geschoold zelfevaluatie team dat
eind 2015 alle STAIJ scholen heeft bezocht en geëvalueerd
n.a.v. de STAIJ kwaliteitsmonitor
10 directieberaden per jaar, 2 STAIJ personeel workshops
per jaar, 10 directie werkgroep overleggen per jaar, 1
“koersplan café per jaar, minimaal 1 digitaal kennisplatform
STAIJ.
Wanneer de financiële kengetallen binnen de richtlijnen
van de PO-raad en commissie Don zijn.
Afdekken van financiële risico’s Jaarlijkse Risico analyse Wanneer er kengetallen voor STAIJ zijn op basis waarvan
risico’s berekend kunnen worden
Maximaliseren van inkomsten en verantwoorden van
activiteiten t.b.v. projecten
Koppelen van activiteiten aan (project) subsidies, o.a. bij
KBA-trajecten en nieuwbouw projecten. Geen voorfinanciering
vanuit STAIJ.
Kostenbeheersing via planning & control cyclus STAIJ
Wanneer er geen enkele € teruggevorderd wordt door de
(project) subsidiegever
Wanneer er geen enkele € voorgefinancierd wordt door
STAIJ.
Sluitende begroting STAIJ en geen negatief resultaat,
kwartaalrapportages en op schoolniveau financieel inzicht
in de eigen financiële positie.
Veranderinterventies
Hoe gaan we meten of de doelstellingen
worden gehaald?
Jaarverslag STAIJ
Financieel jaarverslag
Kwartaal management rapportages
Risico paragraaf in jaarverslag
Financieel jaarverslag
Financieel jaarverslag
Financieel jaarverslag
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 18

Beige geldt voor de organisatie, Groen voor alle scholen, Oranje is eigen schoolbeleid.
Speerpunten
Wat willen we
bereiken?
Huisvesting/Facilitair:
Onderwijs in kwalitatief goede schoolgebouwen
1
Onderwijs in kwalitatief goede schoolgebouwen
2
Raamovereenkomsten met leveranciers
Actiepunten
Hoe gaan we dat doen?
Uitvoeren van de onderhoudsplanningen volgens het
Integraal Huisvesting Plan STAIJ. (MJOP)
Kwaliteitsnormering
Wanneer zijn we tevreden?
Wanneer gebruikers een ruime voldoende aangeven voor
het schoolgebouw en de schoolomgeving. (speelterrein)
Facilitair beheer via Axxerion Wanneer alles in Axxerion staat.
Wanneer met het Axxerion systeem gewerkt wordt.
Inventarisatie contracten en vervolgens op STAIJ niveau
bepalen met welke leveranciers zaken gedaan wordt.
Een STAIJ facilitair beleidsplan. Plan opstellen door facilitair/huisvesting beleidsmedewerkers.
Personeel:
Gestructureerd Arbobeleid
Opstellen STAIJ-breed plan van aanpak om te komen tot
integraal en gestructureerd Arbobeleid op organisatie- en
schoolniveau.
Wanneer het kostenbesparend t.o.v. de situatie per 1-1-
2012 is.
Een vastgesteld facilitair beleidsplan per 1-1-2013 Jaarverslag
Wanneer het STAIJ ziekte verzuim percentage onder
landelijk gemiddelde is in 2015.
Kengetal STAIJ verzuim Ontwikkelen van een “zuiver” verzuimcijfer. Wanneer er splitsing is in kortdurend, langdurend en werk
Opstellen van een P&O handboek. Beschrijven van huidige en wenselijke procedures, protocollen
en geldend beleid op CAO en STAIJ niveau.
Innovatie van interne scholingsprojecten.
Onderwijs:
Diversiteit in onderwijsaanbod wat
betreft onderwijsconcepten bij de stichting
van nieuwe scholen.
Creëren van “vindplaatsen” en kweekvijvers binnen STAIJ
voor interne scholingsactiviteiten medewerkers STAIJ.
Opstellen meerjarig beleidsplan voor de keuze van onderwijs
concepten binnen de vernieuwingsgebieden Zeeburgereiland,
Over Amstel en IJburg 2.
gerelateerd ziekteverzuim.
Wanneer er per 1-8-2012 een dergelijk handboek zowel op
papier als digitaal beschikbaar is.
Wanneer iedere school in 2015 een STAIJ vindplaats
school is en er kweekvijvers zijn voor potentiele STAIJ
directeuren.
Min. 50 % traditionele vernieuwingsscholen, min. 25 %
“eigen” vernieuwingsscholen en < 25% scholen met leerstofjaarklassensysteem.
Veranderinterventies
Hoe gaan we meten of de doelstellingen
worden gehaald?
Tevredenheidsonderzoeken
Via kwartaal rapportages
Via kwartaal rapportages
Kwartaal rapportages
Kwartaal rapportages
Jaarverslag
Jaarverslag/Schoolgids
Inventarisatie
/onderzoek/Schoolgidsen
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 19

Beige geldt voor de organisatie, Groen voor alle scholen, Oranje is eigen schoolbeleid.
Resultaatgericht Samen op weg naar hoogwaardig, transparant en maatschappelijk betrokken onderwijs in stadsdeel Oost
Speerpunten
Wat willen we bereiken?
Iedere STAIJ school bevindt zich minimaal
op het gemiddelde van de eigen
Amsterdamse referentiegroep. De ambitie
van iedere STAIJ school moet het
zijn om boven het gemiddelde van de
eigen referentiegroep uit te komen.
Voor de scholen welke al scoren boven
het gemiddelde van de eigen referentiegroep
is het streven om het gemiddelde
van de eerst bovengelegen referentiegroep
van de inspectie te behalen.
STAIJ heeft oog voor ’t creëren van
maatschappelijke waarde en burgerschap.
Milieubewuste omgang met de omgeving.
Actiepunten
Hoe gaan we dat doen?
Kinderen behalen maximale leerresultaten waarbij het
accent gelegd wordt op goede prestaties ten aanzien van
de basisvaardigheden (rekenen, taal, (begrijpend) lezen).
Doorlopende voor- en vroegschoolse programma’s
Gebruik van hedendaagse inzichten over het behalen van
onderwijsresultaten.
Gebruikmaken van de ParnaSys als leerlingvolgsysteem.
Iedere medewerker begeleidt kinderen vanuit een onderzoeksmatige
(analyserende) cultuur bij het ontwikkelen
van talenten. De leerling-resultaten en de schoolontwikkeling
worden vanuit een handelingsgerichte werkwijze
verbeterd.
STAIJ is transparant en legt rekenschap af over (onderwijs)resultaten.
Belanghebbenden en belangendragers worden bij beleidsbepaling
betrokken.
STAIJ-scholen formuleren de eigen positie binnen hun
maatschappelijke omgeving en zorgen voor lesinhoud van
de 4 sociale taken; democratisch handelen, maatschappelijke
verantwoordelijkheid, omgaan met conflicten en
omgaan met verschillen.
Via milieu verbeterende activiteiten op het gebied van
huisvesting en vervoer.
Normering
Wanneer zijn we tevreden?
STAIJ heeft gedurende de gehele beleidsperiode geen
zwakke of zeer zwakke scholen.
Norm; 100% scholen in 2014
De leerlingen resultaten rekenen, taal, technisch– en
begrijpend lezen zijn minimaal op de referentiekaders van
de inspectie. Ambitie moet zijn om boven het gemiddelde
van de referentiegroep te komen en voor scholen die al
boven het gemiddelde van de eigen groep zitten , is de
meetlat het gemiddelde van de hoger gelegen referentiegroep.
Norm; 100% scholen in 2014
Voor- en vroegschools programma’s; 100% 2015
Gebruik ParnaSys als LOVS; 100% in 2014
Alle scholen werken vanuit een handelingsgerichte cultuur
Norm; 50% scholen in 2013 - 100% scholen in 2015
De onderwijskundige en bedrijfsmatige resultaten alsmede
de voortgang van de geformuleerde doelen uit het strategische
beleidsplan worden jaarlijks in het jaarverslag van de
organisatie als geheel en de scholen afzonderlijk gepubliceerd.
Het Ouderportaal van ParnaSys is in 2015 op 50% van de
scholen opengesteld voor ouders.
.
Er wordt minstens één maal per beleidsperiode een bijeenkomst
voor “stakeholders” georganiseerd.
Norm; één congres binnen komende 3 jaar
Elke STAIJ school houdt 1 keer per 3 jaar een leerling,
ouder, en personeel tevredenheids onderzoek.
Norm; 50% scholen in 2013 - 100% scholen in 2015
Iedere STAIJ legt in schoolgids verantwoording af over het
onderdeel “burgerschap”.
Wanneer er energiebesparende maatregelen op > 50%
van de STAIJ scholen is gerealiseerd .
Veranderinterventies
Hoe gaan we meten of de doelstellingen
worden gehaald?
Tussentijdse Kwaliteitstoetsing, KBA’s,
inspectierapporten, Spiegel PO
Tussentijdse Kwaliteitstoetsing via
KBA-trajecten, inspectierapporten en
Spiegel PO, kwaliteitsmonitor
STAIJ.(hierin tussenopbrengsten Taal
voor kleuters gr 2, rekenen gr 2, Begrijpend
Lezen gr 4 en 6, Rekenen en
Wiskunde groep 4 en 6, eindopbrengsten
groep 8)
Opleiden in school, KBA-trajecten,
Kwaliteitsmonitor STAIJ, Jaarverslag,
Ouderportaal ParnaSys
Jaarverslag
Jaarverslag
Schoolgids
Jaarverslag
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 20

Beige geldt voor de organisatie, Groen voor alle scholen, Oranje is eigen schoolbeleid.
Ontwikkelingsgericht Samen oneindig veel leren!
Speerpunten
Wat willen we
bereiken?
Kinderen worden uitgedaagd hun talenten
te ontwikkelen.
Medewerkers koppelen hun professionele
autonomie aan professionele verantwoording.
Scholen versterken hun dienstverlening
door samenwerking.
Zoveel mogelijk kinderen met leer en/of
gedragsproblemen gaan naar een STA-
IJ school bij hen in de buurt.
Actiepunten
Hoe gaan we dat doen?
Scholen bieden een flexibel en gedifferentieerd onderwijsaanbod.
Onderwijs wordt voor ieder kind op maat vanuit een korte
termijn ontwikkelprofiel aangeboden.
Iedere medewerker is een essentiële schakel en draagt de
ontwikkeling van de schoolorganisatie(s)
Iedere medewerker is in professionaliteit en vakmanschap
een representatieve vertegenwoordiger van de stichting
Na scholing inrichten van een zelfevaluatieteam t.b.v. de
STAIJ scholen.
Normering
Wanneer zijn we tevreden?
Van elk kind is het ontwikkelprofiel in kaart gebracht
Norm; 50% scholen in 2013 - 100% scholen in 2015
Aan de hand van het ontwikkelprofiel en de geanalyseerde
data wordt het onderwijsaanbod aan leerlingen vastgesteld.
Norm; 50% scholen in 2012 - 100% scholen in 2015
Medewerkers verantwoorden hun bijdrage aan de school
en organisatieontwikkeling in functionering, beoordeling-
en popgesprekken.
Norm: 100% van de medewerkers in 2014
Medewerkers voldoen aan de door STAIJ omschreven
rolmodellen. (BIO/NSA/OIS)
Norm: 100% van de medewerkers in 2015
Alle STAIJ scholen zijn in 2015 minimaal 1 maal bezocht
door het STAIJ evaluatieteam.
Scholen werken vanuit “partnership” met ouders STAIJ scholen stellen het Ouderportaal ParnaSys open
voor ouders. 50% in 2015.
In “partnership” met maatschappelijke partners wordt een
geïntegreerd aanbod opvang en onderwijs aangeboden.
STAIJ scholen benoemen de eigen “vindplaats” en de
wijze waarop er kennis gedeeld kan worden. STAIJ bestuursbureau
coördineert dit.
Verbreding kennis en kunde op schoolniveau op het
gebied van leer- en gedragsproblematiek door interne
scholing vanuit Opleiden in School en vanuit inzet expertise
van STAIJ school ’t Spectrum.
Pilot samenwerkingverband BAO Laterna Magica-SBO ’t
Spectrum IJburg in het kader van “Passend Onderwijs”.
STAIJ heeft, na een positieve evaluatie van het huidige
IKC, pilots voor meerdere IKC s.
100% benoemde STAIJ vindplaatsen in 2015
>75% van de scholing vindt intern via “vindplaatscholen”
en “Opleiden in School” plaats.
Verwijzingspercentage van < 1% naar SBO in 2015
Samenwerkingsovereenkomst Spectrum IJburg- Laterna
Magica
Veranderinterventies
Hoe gaan we de ontwikkeling faciliteren
en meten of de doelstellingen
worden gehaald?
Bovenschoolse module ParnaSys
Bovenschoolse module ParnaSys
Bovenschoolse module ParnaSys
Kwaliteitsmonitor STAIJ
Bovenschoolse module ParnaSys
Kwaliteitsmonitor STAIJ
K.B.A./ Opleiden in School
Schoolgids, Bovenschoolse module
ParnaSys
Jaarverslag
Jaarverslag
Kwaliteitsmonitor STAIJ, Jaarverslag,
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 21

Beige geldt voor de organisatie, Groen voor alle scholen, Oranje is eigen schoolbeleid.
Toekomstgericht Samen grenzeloos werelds leren!
Speerpunten
Wat willen we
bereiken?
Scholen betrekken de maatschappelijke,
digitale en mondiale context bij het
realiseren van onderwijsdoelen
De onderwijsinhoud en het onderwijsaanbod
sluiten aan bij de huidige, digitale
ontwikkelingen.
Actiepunten
Hoe gaan we dat doen?
Verdere digitalisering van het STAIJ onderwijs en verantwoording
waarbij personeel een voorbeeldfunctie heeft.
Aangaan van internationale verbanden op schoolniveau
d.m.v. I.C.T.
Aanleren van vaardigheden m.b.t. “social media” voor
leraren,
Aanleren van een 2 e wereldtaal vanaf groep 3
Inzetten van nieuwe inzichten en materialen binnen het
onderwijs van de 21 e eeuw zoals laptops,smartphones,
tablets en apps.
Normering
Wanneer zijn we tevreden?
100% gebruik digitale schoolborden in 2013,
100% gebruik digitale agenda in ParnaSys of Outlook/Mail
in 2013
>75% van de STAIJ leraren communiceert in 2015 met
buitenlandse scholen via Skype en “social media”.
Er is een pilot van STAIJ scholen in 2015 dat een aanbod
heeft voor een 2 e wereldtaal vanaf groep 3
1 school einde 2012, 2 scholen einde 2013, 4 scholen
einde 2014, 8 scholen 2015
Veranderinterventies
Hoe gaan we meten of de doelstellingen
worden gehaald?
Kwaliteitsmonitor STAIJ
Schoolgids, website
Schoolgids, website
Schoolgids, website
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 22

5 Hoe kunnen we onze strategische doelen realiseren?
5.1 Investeren in kwaliteitsnormeringen
STAIJ neemt, met de formulering van haar ambitie en strategische doelen in het Koersplan, de verantwoording
om deze in de toekomst vorm te geven. Het neemt de verantwoording om transparant
te zijn over de voortgang van het proces, maar met name inzicht te geven over de kwaliteit van de
inhoud. Op alle speerpunten zal STAIJ kwaliteitsnormeringen formuleren waarin een minimum kwaliteitsgarantie
is opgenomen. Indien met de bestaande systemen niet de vereiste normeringen in kaart
gebracht kunnen worden zullen deze aanvullend ontworpen worden.
Interventies gericht op het formuleren van kwaliteitsnormering:
1. Tijdsplanning ontwerpen rondom specifieke omschrijving normering strategische speerpunten
kwaliteitsnormeringen en kwaliteitslabel 2 e kwartaal 2012.
2. Nulmeting kwaliteitsnormering in 2 e kwartaal 2012; via de aangepaste kwaliteitsmonitor STAIJ
3. Analyse van gerealiseerde kwaliteitsnormeringen in kaart brengen van mogelijke ontwikkelpunten
bij de STAIJ scholen met ingang van 3 e kwartaal 2012. (direct na nulmeting)
4. Alle scholen voldoen uiterlijk 2015 aan de gestelde kwaliteitsnormeringen die voor alle scholen
gelden.
5.2 Kwaliteitsprofielen
Na het vaststellen van het Koersplan is de uitdaging van STAIJ om op een goede wijze de vertaling te
maken tussen de strategische doelstellingen en de verwachtingen die aan de teams en de individuele
professionals gesteld worden. Daarbij is, bij het halen van de strategische doelstellingen (de harde
kant), het essentieel om ook rekening te houden met de stichting-/schoolcultuur (de zachte kant)
waarin drijfveren en betrokkenheid van medewerkers relevante actoren zijn om succes te kunnen
realiseren.
Kwaliteitsprofielen voor directeuren, leerkrachten en intern begeleiders
De eerste stap is het invoeren van kwaliteitsprofielen. In Amsterdam zijn er op dit moment profielen
voor directeuren, leerkrachten en intern begeleiders. De kwaliteitsprofielen worden aangevuld met
cultuuraspecten als waarden, overtuigingen en bevlogenheid waaruit het werkplezier, de energie en
motivatie van mensen in kaart te brengen is.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 23

5.3 Het ontwikkelen van Opleidingen Samen tussen Amstel en IJ
Het is van belang dat naast het formuleren van beleid en het vaststellen van STAIJ kwaliteitsnormeringen
ook aandacht bestaat voor het opleiden en ontwikkelen van mensen tot professionals. Het
inrichten van een Academie (Opleiden in school; OIS) is een middel dat hierin kan voorzien. OIS is een
instituut waarin alle medewerkers van STAIJ de mogelijkheid geboden wordt de persoonlijke kwaliteitsgarantie
waar de organisatie voor staat waar te maken door middel van professionalisering,
ontwikkeling en innovatie. OIS is gericht op het verleggen van de eigen horizon, en om in gezelschap
van collega’s onderzoekend en resultaatgericht te leren, te allen tijde gericht op het verbeteren van
de onderwijspraktijk binnen de school.
OIS beoogt een professionele, kwalitatief hoogstand, ambitieus en inspirerend karakter te hebben
waarbinnen onderstaande doelstellingen vorm krijgen:
1. komen tot verdere professionalisering van de medewerkers, teams, scholen en de stichting als
geheel;
2. ondersteuning bieden bij het waarmaken van strategische ambities;
3. aantrekkelijke opleidings- en carrièreperspectieven te bieden voor zittend en komend personeel,
4. te kunnen komen tot intensivering van de loopbaanontwikkeling en mobiliteit in elke fase van
het arbeidzame leven;
5. leren en ontwikkelen een zichtbare plek te geven waardoor de OIS een belangrijke “aanjaagfunctie”
van het realiseren van de innovatie binnen de scholen.
De functies van de OIS is drieledig:
1. het is een cultuurinstrument; versterking van de cultuur van STAIJ, ontwikkeling van een onderzoeksmatige
cultuur en vergroten van het innovatief vermogen/verandercultuur.
2. het is een HR-instrument; invulling goed werkgeverschap door aanbieden van opleidingen en
scholing, loopbaan- en mobiliteitsbegeleiding van medewerkers en management ontwikkeling.
3. het is een kwaliteitsinstrument; opleiding en training strategische speerpunten alsmede uitwisselen
van “good practices”.
OIS wordt door een aantal samenwerkingspartners met de staf van STAIJ vorm en inhoud gegeven. In
een apart plan voor de OIS wordt in een bijlage nader ingegaan op de vormgeving, functies, aanbod
en bedrijfsvoering.
Het gehele plan OIS is als bijlage aan dit Koersplan toegevoegd.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 24

6 Meerjaren- investerings planning
Het Koersplan beslaat een periode van 3 jaar. Eerder in dit plan is aangegeven waarom er voor deze
betrekkelijk korte periode is gekozen.
De investeringen die gepaard gaan met de verwezenlijking van de doelstellingen uit het Koersplan
worden opgenomen in de meerjaren begroting STAIJ.
Met ingang van de meerjarenbegroting 2013-2016 zal deze afgestemd worden op de doelstellingen
uit het Koersplan. Zo ontstaat voor de periode van het Koersplan een beleidsrijke meerjarenbegroting.
Speerpunten uit het koersplan zijn onderverdeeld in 3 niveaus:
• geldend voor de organisatie
• geldend voor alle scholen
• facultatief per school
(zie onderverdeling in hoofdstuk 4)
De investeringen ter verwezenlijking van de doelstellingen van de eerste 2 “bullets” worden per
onderdeel in de meerjarenbegroting 2013-2016 opgenomen. De school specifieke keuzes worden in
de schoolbegrotingen zichtbaar.
Wanneer in de voorbereiding van de meerjarenbegroting 2013-2016 (medio november 2012) blijkt
dat er niet voldoende investeringsmiddelen zijn om de in hoofdstuk 4 beschreven doelstellingen uit
te kunnen voeren, zal er in overleg met de opstellers van dit Koersplan een prioritering aangegeven
worden.
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 25

Bijlage: Leercirkel voor professionele leerteams. (n.a.v. Rijnlands model)
“Professionele teams willen meer leren dan vergaderen. Maar teamleren gaat niet vanzelf. Het leerproces
moet gestructureerd en georganiseerd worden. De Leercirkel voor Professionele Leerteams is
een hulpmiddel om het rendement van het leren in teams te vergroten. De Leercirkel start altijd in
de eigen uitvoeringspraktijk en helpt het team de verschillende fases in het leerproces bewust te
doorlopen. Een van de teamleden kan de taak toebedeeld krijgen om bij te houden in welke fase van
het leerproces het team zit. Als blijkt dat het leerproces stokt, kan het zijn dat een fase is overgeslagen
of onvoldoende is uitgediept, Het team kan dan besluiten om een of enkele fases terug te gaan.
De kwaliteit van iedere fase hangt af van de kwaliteit waarmee de voorgaande fases zijn doorlopen.”
Bijlage “Opleiden in School” wordt later toegevoegd
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 26

Bijlage: uitkomsten studiemiddag directeuren over Koersplan
Resultaatgericht:
Maximale ontwikkelresultaten bij de scholen, passend bij de moge- Aldoende
lijkheden van de school.
Werken vanuit innovatieve onderwijsbenaderingen.
Datawall, targets, kind is eigenaar van de eigen ontwikkeling. Flevoparkschool
Hoge verwachtingen, analyse van de data en van de “zachte’kant, Montessorischool Steigereiland
begeleiding en monitoring op primair proces, denkkracht van elkaar
inzetten, doelgericht handelen.
Voor ieder kind een ontwikkelperspectief. Het maximale uit kinde- Spectrum
ren halen, rekening houdend met de eigen mogelijkheden door
handelings- en opbrengstgericht onderwijs.
Kinderen behalen maximale leerresultaten waarbij het accent ge- JP Coen
legd wordt op goede prestaties t.a.v. de basisvaardigheden. (rekenen,
taal, (begrijpend) lezen)
Kwaliteitsmonitor, hoge verwachtingen, resultaten gebruiken voor 8 e Montessorischool
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 27

analyse van de kwaliteit van het onderwijs en het bijstellen van de
onderwijsbehoeften.
ParnaSys toepassen, transparant zijn en resultaten verantwoorden.
Uitleg belangrijk.
Herstarten met handelings- en opbrengstgericht werken, zelfkritische
houding.
Wij hebben een collectieve ambitie; onze kwaliteiten herkennen, 4
ontwikkelen en benutten in een lerende organisatie.
Dat betekent dat wij aantoonbaar resultaatgericht werken waarbij
wij optimaal betrokken zijn bij onze leerlingen.
e Montessorischoolde Pinsterbloem
Tbv jaarverslag binnen de staf vooraf afspraken maken over welke Staf
informatie door wie en hoe verzameld wordt. Nu teveel persoonsgebonden
en ad hoc
KBA zet lijnen uit voor de toekomst met als doel maximale leerresul- Gouden Ei
taten t.a.v. de basisvaardigheden.
Creëren van maatschappelijke waarde en burgerschap.
Gericht op ontwikkelen van de vaardigheden van de 21 e eeuw; sa- Laterna Magica
menwerken, communicatie, ICT geletterdheid, creativiteit, kritisch
denken, problemen oplossen.
Ontwikkeling bepaalt wat een kind doet. (niet de leeftijd/groep)
Leren in de werkelijkheid.
Sociale en culturele vaardigheden.
Groei van vaardigheidsscores, norm 15

Onderzoekend, ontwikkelend, lerend.
Opleiden in School
Expertise zichtbaar maken, ontwikkelen van expertise zichtbaar
maken en faciliteren.
Arrangeren van het delen van expertise.
Eerste aanspreekpunt voor expert-aanbod van buiten af.
Eerste aanspreekpunt voor professionalisering en samenwerking
van buitenaf.
Volgens Rijnlands model; weinig teamvergaderingen maar wel Olympus
werkgroepen, themavergaderingen, inhoudelijk bouwoverleg.
Geen notulen, wel actiepunten en besluiten.
Wie het weet, mag het zeggen!
Innovatie interne scholingsprojecten; intervisie met collega scholen. Gouden Ei
Professionele cultuur gericht op een “jong”team
Zelfreflectie en elkaar écht aanspreken op verantwoordelijkheden. Kraal
Leerteams, eigenaarschap, opdenken. Flevoparkschool
Lerende organisatie in wording, KBA, zelfevaluatie,TV,BV,MT,ZO, Kaap
nieuwbouw, profiel techniek/muziek, IKC
Rijnlands organiseren; zelfsturing kinderen, medewerkers, organisa- Laterna Magica
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 29

tie (unitteams)
Medewerkers die nieuwsgierig en onderzoekend zijn.
Medewerkers en kinderen samen verantwoordelijk voor de unit én
samen de ontwikkelingen volgen.
Waarden gedreven organisatie
Primair proces centraal, vakmanschap als norm. Aldoende
Innovatie van interne scholingsprojecten om kwaliteitsverbetering Jp Coen
in de school te realiseren.
Zelf zoeken naar aansluitende scholing voor diverse bouwen!
Vitale leergemeenschap waarbij talentontwikkeling centraal staat 5
bij kind en leerkracht.
e Montessori
Begroting, financieel verslag, verantwoording subsidie DMO,eigen Batavia
school;”vaste plek”.
Toewerken naar professionele cultuur volgens kenmerken van Alex Spectrum
van Emst.
Innovatie; vindplaatsschool wetenschap en techniek
8
Uitgaan van vakmanschap, samen van en met elkaar leren gebruik
maken van elkaars talenten.
Goed financieel management dat is afgeleid van en gekoppeld met
gestelde doelen en leerresultaten.
Gezamenlijke verantwoordelijkheid.
e Montessorischool
Planmatig werken, werken met de juiste persoon op de juiste plek. 4
Uitgaan van kennis, belangstelling en expertise.
Erkende ongelijkheid.
e Montessori de Pinksterbloem
Organisatie van overlegstructuur binnen staf herzien. Met name het Staf
stafoverleg. Zou gericht moeten zijn op uitwisseling, samenwerking.
Mensen meer in hun deskundigheid zetten. Procedures kosten nu
teveel tijd en energie. Brainstorm en denksessies organiseren. Hierbij
ook mensen buiten Staf betrekken.
Wie het weet, mag het zeggen. Dapper
Inzetten op kwaliteiten van personeel, erkende ongelijkheid, ex- Montessorischool Steigereiland
perts worden betrokken bij besluitvorming, we werken transparant,
gezamenlijke verantwoordelijkheid, altijd vergroten vakmanschap.
Bovenschools, kaderscheppend waarin veiligheid wordt geborgd
tot: directie- relevante feedback, normen en waarden bewaakt
worden, eigenaarschap vanzelfsprekend is.
Middels gesprekkencyclus ambities helder krijgen en teamverant- Linnaes
woordelijkheden bevorderen. De betrokkenheid op elkaar in het
team is optimaal.
Ontwikkelingsgericht:
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 30

Leerlingen met een leer- en of gedragsprobleem gaan naar Gouden Ei
een STAIJ school in de buurt. Evt. horizontale verwijzing.
Niet alleen gaan de leerkrachten uit van verschillende niveaus 4
en leerstijlen van onze leerlingen, ook het team heeft verschillende
drijfveren, talenten en ontwikkelpunten. We willen
die talenten uitbouwen en ons verdiepen in vernieuwingen
die bijdragen aan individuele expertise en de schoolontwikkeling.
e Montessori de Pinksterbloem
Invoering HGOV schoolbreed met aandacht voor de door- Linnaes
gaande lijn.
Systematisch professionaliseren van medewerkers door te
leren inspireren en organiseren.
Vaardigheden 21 e Laterna Magica
eeuw! (zie resultaatgericht), Samenwerken,
communicatie, ICT geletterdheid, creativiteit, kritisch denken,
problemen kunnen oplossen, sociale en culturele vaardigden.
Vindplaats cultuur en educatie, Kunstmagneetschool Kraal
Hoge verwachtingen, uitdagen. Flevoparkschool
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 31

VSD, talentenontwikkeling, ICT, expertisecentrum, Samen met Kaap
scholen, ouders, kinderen en andere partners.
Onderwijs,Personeel, Ouders; op maat, individueel, school, Aldoende
STAIJ.
Leraren en overige medewerkers voelen zich eigenaar van Spectrum
veranderingen, willen zich professionaliseren, zijn bereid hun
eigen praktijk te onderzoeken, collectief te leren en kennis te
delen.
Groeien naar Montessori in I.K.C. van 0-12, verbinding naar 5
VO.
e Montessorischool
Ontwikkelingsperspectief voor ieder kind. Groepsplannen Batavia
verder vorm geven.
Kinderen worden uitgedaagd hun talenten te ontwikkelen JP Coen
(naschoolse activiteiten) dmv verlengde schooldag.
Staf definieert zichzelf ook als vindplaats. Waar is de staf goed Staf
in? Wat is er bij de staf te halen?
Zoveel mogelijk aansluiten bij de ontwikkeling van het kind en Montessorischool Steigereiland.
van daaruit verder ontwikkelen. Personeel werkt constant aan
professionalisering dmv reflectie,dialoog en scholing.
Facilitering van scholingsbehoefte; doorverwijzing, in company
organiseren, talenten in beeld hebben. Kennis binnen STA-
IJ aanwezig.
Medewerkers staan open om te leren en zijn bereid over te
dragen. (verandering in cultuur).
Netwerkverbanden op deelgebied en/of als onderwijsorganisatie
met andere (internationale) organisaties.
Onderzoekend en ondernemend leren, vindplaatsschool, ta- 8
lentenzolder.
Samenwerking ouders – ouderportaal. Gesprekscyclus met
nadruk op ambities.
e Montessorischool
Bieden al passend onderwijs. Start gemaakt met NSA. Olympus
Eruit halen wat erin zit. Diverse terreinen verschillende me- Dapper
thoden/methodieken etc.
Toekomstgericht:
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 32

Op één van de STAIJ scholen een expertisecentrum als vindplaats ICT Aldoende
Niet alleen richten op basisvaardigheden ICT maar vooral gaan doen Spectrum
Één school voor kinderen van 0-12 jaar met 1 aanmeldloket, 1 onderwijsvisie, Kraal
1 onderwijs en opvangconcept
Intranet met Forummogelijkheid, digitale bereikbaarheid en beschikbaarheid
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 33

van centrale documenten en docs op personeelsgebied.
Professioneel aanbod van een 2 e wereldtaal
Onderscheiden als STAIJ op basis van ICT, 2 e wereldtaal
Optimaliseren ICT
Pedagogisch en creatief aanbod borgen
Wijk- en buurtgerichte activiteiten volgen
ICT-beleid ook voor staf en bestuur incl investeringsplannen ervoor
Visieontwikkeling op onderwijs in de toekomst
Optimaal gebruik maken van de digitale leeromgeving waarbij de uitgangs-
punten van Montessori leidend moeten zijn.
Linnaes
Staf
5 e Montessori
Uitgaan van wat het beste is voor iedere kind op basis van wetenschappelijk Kaap
onderzoek. Uitkomsten inzetten op onderdelen als: meervoudige intelligentie,
breinonderzoek, ICT, bioritme
Onderwijsinhoud en aanbod sluit aan bij de huidige digitale ontwikkelingen Gouden Ei
De verscheidenheid van de wereld hebben we al binnen. ICT is een ontwikkel- Olympus
punt
Inzet ICT als middel om onderwijs op maat te geven en om kindeen uit te da- Steigereiland
gen en gemotiveerd te laten leren.
Omgaan met de kansen en bedreigingen van sociale media.
Digitalisering door het gebruik van ParnaSys
Scholing teamleden in het gebruik van nieuwe media
Nieuwe website, intranet, uitbreiding aantal digitale schoolborden
Nazorg voor de stamscholen.
Contact onderhouden via Skype, Facebook e.d.
8 e -Montessori
Batavia
Natuurlijk leren 0-12 jaar van 07.30-18.30 uur, integratie van onderwijs en Laterna Magica
opvang en dus talentontwikkeling gedurende de gehele dag.
Inclusie die voortvloeit uit natuurlijk leren en dit verder uitbouwen.
Inzet multimedia t.b.v. individualisering leren en betekenisvol leren en monitoring
ontwikkeling via digitale portfolio
Vindplaats
Samenwerken in netwerken en in de wijk Dapper
Scholen betrekken de maatschappelijke, digitale en mondiale context bij het JP Coen
realiseren van onderwijsdoelen.
100% digiborden, 100 % gebruik van ParnaSys, communicatie via mailbox. 4 e Montessori de
Vindplaats van modern Montessori onderwijs
Vindplaatsen ICT/nieuwe media en Montessori.
Prikkel/inspiratie café, toekomstsprekers
Pinksterbloem
Opleiden in School
KOERSPLAN SAMEN TUSSEN AMSTEL EN IJ 34