De Manager als Struisvogel - TCG Groep

De Manager als Struisvogel
TopSeminar met Janka Stoker, 25 maart 2009 te Groningen
“Leadership is one of those magic things that’s hard to define but pretty easy to identify when
you see it. And in recent years, it seems to have been in short supply.”
Het seminar ‘De manager als Struisvogel’ van Janka Stoker bestond uit twee delen. In het
eerste deel werd ingezoomd op ‘struisvogelgedrag’: het vluchten voor verantwoordelijkheden.
Eigen belang boven het organisatiebelang stellen. Managers vluchten meer als er
sprake is van moeilijke situaties in de relationele sfeer (conflicten, mensen ontslaan etc.) en
als ze een slechte relatie met iemand hebben. Doelgerichte organisaties met een open cultuur
waarin moeilijke vraagstukken gezamenlijk worden aangepakt kennen minder vluchtgedrag.
Het volgende denkmodel brengt vluchtgedrag in beeld:
Managers die vluchten voelen zich vaker machteloos; ze klagen over te weinig bevoegdheden
en ze kunnen hun visie niet kwijt. Ze zijn bovendien minder duidelijk naar medewerkers,
geven minder feedback en minder strategische en beleidsinhoudelijke informatie.
Struisvogelgedrag heeft dus nogal wat negatieve effecten. Tijdens het seminar werd de
situatie rond ABM AMRO als voorbeeld genomen. Het boek ‘De Prooi’ van Jeroen Smit maakt
pijnlijk duidelijk wat het effect van struisvogelgedrag kan zijn. En wat kun je er aan doen Niet
zo heel veel, zo laat de praktijk zien. Er is sprake van een delicate balans. Het is van belang je
er van bewust te worden dat struisvogelgedrag bestaat, en het in zekere zin ook te
accepteren. Het is echter evenzeer van belang om de mogelijke uitwassen tegen te gaan. Door
selectie van leidinggevenden en leiderschapsprogramma’s. Door het terugdringen van de
dominantie van resultaatsturing. En door het organiseren van tegenmacht, zowel binnen als
buiten het team. Uit de daarop volgende discussie bleek dat struisvogelgedrag breed werd
herkend. Vrijwel alle deelnemers zien dit met een zekere regelmaat binnen de eigen
organisatie, maar het is lastiger om te erkennen dat je zelf ook vluchtgedrag vertoont. Echter:
een goede leider kent zijn eigen zwakke punten. En hij zorgt voor mensen om zich die gevoel
hebben voor zijn blinde vlekken. Als team is het van belang om regelmatig met elkaar te
kijken waar ieders blinde vlekken zitten. Weigeren om naar jezelf te kijken is slecht, dus een
manager die zichzelf serieus neemt, zal zijn eigen fouten ook toegeven en naar zichzelf gaan
kijken.

Het tweede deel van het seminar stond in het teken van ‘nieuw leiderschap’. Als we mensen
in organisaties vragen wat de ideale leider is, blijkt deze nog steeds masculien te zijn: krachtig
en risico’s nemend. Ondersteunend en begripvol wordt minder belangrijk geacht. Om ons
heen zien we echter tegelijkertijd een roep om nieuw leiderschap. De kreten vliegen ons om
de oren: inspirerend leiderschap, dienend leiderschap, charismatisch leiderschap, inspirerend
leiderschap, coachend leiderschap, authentiek leiderschap. En … feminien leiderschap. ‘The
feminine advantage’ noemde Gary Yuki het: vrouwen zijn beter in interpersoonlijke relaties en
in het verzorgen van medewerkers. Daarom zouden zij op dit moment, met de eisen die
organisaties vandaag de dag stellen, superieure leiders zijn. Is dat zo In opdracht van
Intermediair is daar in 2005 onderzoek naar gedaan, dat laat zien dat er – in de Nederlandse
situatie – geen sprake is van ‘the feminine advantage’. Feminiene managers scoren niet beter
dan masculiene managers. Ook niet slechter overigens… Maar er is iets anders aan de hand.
Managers die zowel laag scoren op de feminiene schaal als de masculiene schaal (de zgn.
ongedifferentieerde managers) scoren het laagst. Andogyne leiders (hoge score op zowel
feminiene als masculiene schaal) scoren echter duidelijk het hoogst. Het is dus effectief om
beide kanten te beheersen! Interessant is dat vrouwen dat over het algemeen behoorlijk goed
kunnen. Maar misschien nog wel interessanter is dat zowel vrouwelijke als mannelijke
managers over het algemeen van zichzelf vinden dat ze behoorlijk hoog scoren op zowel de
masculiene als de feminiene schaal. Managers vinden zichzelf sociaal-ondersteunend,
behoorlijk charismatisch, participatief en coachend. Ze vinden dat ze in behoorlijke mate
voldoen aan het gewenste beeld. Hun medewerkers hebben echter een heel ander beeld. Zij
vinden in het algemeen ook dat hun manager behoorlijk sociaal ondersteunend is, maar
minder participatief dan hij/zij zelf denkt, minder charismatisch dan hij/zij zelf denkt, en ook
vertoont hij/zij weinig coachend leiderschap. Kortom: de meeste topmanagers overschatten
zichzelf.
Conclusie is dat leiderschap belangrijk is en dat leiders effectief zijn als ze verschillende stijlen
situationeel weten in te zetten. Maar er bestaan nog steeds hele sterke stereotype beelden
over effectief leiderschap, en er wordt te weinig nagedacht over effectief leiderschap in
relatie tot nieuwe strategieën en veranderingen. Met als bijkomend nadeel dat managers erg
lovend zijn over zichzelf… Is de veranderaar veranderbaar Quinn: we worden change agent
door eerst onze eigen schema’s te veranderen. Het lijkt op de beroemde Baron van
Münchhausen… Hoe dan ook, een effectieve manager kijkt regelmatig in de spiegel en is
eerlijk naar zichzelf toe.