Erik Diks (38)Functie: associate partner, S&VManagement Consultants (ruim 4 jaar)Opleid<strong>in</strong>g: MSc. en PhD. <strong>in</strong> WiskundeWerkervar<strong>in</strong>g: 12 jaar ervar<strong>in</strong>g met SCMconsultancyBrian Colen (48)Functie: bus<strong>in</strong>ess controller Services, WärtsiläNetherlands (2 maanden)Opleid<strong>in</strong>g: master BedrijfseconomieWerkervar<strong>in</strong>g: externe accountancy, controll<strong>in</strong>gfuncties,divisionele rapportage en consolidatiePaul Renaud (48)Functie: vice president & CFO, BiometEurope (6 jaar)Opleid<strong>in</strong>g: dr. <strong>in</strong> EconomieWerkervar<strong>in</strong>g: ABN AMRO, Telecomen Biometlen van FrieslandCamp<strong>in</strong>a ver gevorderdzijn. Zo is de <strong>in</strong>koop gecentraliseerd(onder andere e-auctions) en zijn er nade fusie met Camp<strong>in</strong>a synergie-effecten<strong>in</strong> terms of con<strong>dit</strong>ions. Lofvers stelt daaropde vraag of het uite<strong>in</strong>delijk draait om hetuitknijpen en het om laten vallen vantoeleveranciers. Vos: ‘Nee, om partnership.’Erkamp nuanceert: ‘Het draait omeen w<strong>in</strong>-w<strong>in</strong>situatie. Een toeleverancierheeft baat bij een gegarandeerde omzet,maar er vallen er ook altijd een paar uitals je gaat rationaliseren.’ Vos verteltdat de fresh-gerelateerde bus<strong>in</strong>ess vanFrieslandCamp<strong>in</strong>a een soepel georganiseerdesupply cha<strong>in</strong> heeft van oudsher.‘Maar er zijn absoluut onderdelen waarwe nog stappen kunnen maken. Zo zijnSales en Inkoop bij ons nog niet volledigprocesgeoriënteerd. Maar procesdenkenkan pas als je ERP goed implementeert’,aldus Vos. Ook Erkamp en Colen wijzenop het belang van tools als ERP om vanuitoperationele en f<strong>in</strong>anciële ratio’s controlete krijgen op wat er gebeurt.KPI-fetisjismeSerneels poneert een stell<strong>in</strong>g tussendoor:‘In kredietnood moet je de kluis metvoorraad openmaken en legen.’ Dezestell<strong>in</strong>g is ook aan de orde gekomen <strong>in</strong>een poll van <strong>Supply</strong> Cha<strong>in</strong> Magaz<strong>in</strong>e,waarbij een kle<strong>in</strong>e meerderheid van derespondenten ‘oneens’ heeft aangev<strong>in</strong>kt.Colen reageert als eerste op de stell<strong>in</strong>g:‘Dan hebben we een groot probleem,want dan komt de productie stil te liggenen wij garanderen 99 procent leverbetrouwbaarheid.Zeggen we nee, danzijn we de klant kwijt.’ Bij CRH EuropeProducts & Distribution legen ze de kluisals het om commo<strong>dit</strong>ies, zoals bakstenen,gaat. Een steenfabriek verstookt eenvermogen – miljoenen euro’s – aan gas.‘Maar de boel stilleggen, betekent ook datje de oven moet ontmantelen en opnieuwmoet opbouwen als je weer gaat produceren;dat doe je dus niet over night’, aldusErkamp. Serneels merkt op dat vanuitf<strong>in</strong>anciële ratio’s wordt gemanaged. Eenmanager operations moet dan wel jongvolwassen zijn om tegenwicht te kunnenbieden. ‘Haal je de voorraad naarbeneden, dan haal je ook je servicelevelnaar beneden. Dus de f<strong>in</strong>anciële ratio enoperationele of supply cha<strong>in</strong>-ratio staanaltijd op gespannen voet’, aldus Serneels.Renaud vertelt dat Biomet fors heeftgeïnvesteerd <strong>in</strong> <strong>in</strong>formatiemanagement:‘Dit heeft geleid tot KPI-fetisjisme; eendasboard met duizend <strong>in</strong>dicatoren waardoorje al snel het spoor bijster raakt enwat manipulatiegevoelig is geblekenwanneer mensen onder druk staan. Ermoet sprake zijn van een gezonde balanstussen common sense en <strong>in</strong>dicatoren.’ Serneelszegt daarop dat bij Friesland Foodsop basis van KPI’s bewustzijn op CFOniveauis gecreëerd. Op operationeelSUPPLY CHAIN MAGAZINE 3 200957
‘De commercie moeten we meer bewust maken vanwat de consequenties van hun acties zijn voor operations’SUPPLY CHAIN MAGAZINE 3 200958niveau is <strong>in</strong>zicht ontstaan <strong>in</strong> hefbomendie zich achter het werkkapitaal bev<strong>in</strong>den.En beide niveaus kunnen susta<strong>in</strong>abilityrealiseren. Vos beaamt <strong>dit</strong> en zegt:‘Als het boven niet regent, druppelt heteronder niet.’Lofvers legt een nieuwe stell<strong>in</strong>g op tafel:‘F<strong>in</strong>anciële rapporter<strong>in</strong>g geeft geen<strong>in</strong>zicht <strong>in</strong> de werkelijke supply cha<strong>in</strong> performance.Uit een poll van <strong>Supply</strong> Cha<strong>in</strong>Magaz<strong>in</strong>e blijkt dat 75 procent van derespondenten het met deze stell<strong>in</strong>g eensis. Hoe denken jullie hierover?’ Colen:‘Wat je als bedrijf presteert, v<strong>in</strong>d je terug<strong>in</strong> de cijfers.’ Volgens Renaud is een variantieanalyseop f<strong>in</strong>ancieel niveau cruciaalom te achterhalen of de supply cha<strong>in</strong>goed draait. Vos meent dat op corporateen f<strong>in</strong>ancieel niveau meer <strong>in</strong>zicht nodigis om de v<strong>in</strong>ger op de zere plek te leggen.Colen wijst op de targets. Serneels zegtdaarop: ‘Een wedstrijd w<strong>in</strong> je niet doorop het scorebord te kijken, maar op hetveld.’ Daar zijn zijn tafelgenoten het meeeens. ‘De kunst is wel om het scorebordterug te vertalen naar het veld <strong>in</strong>zakeaanpak en monitor<strong>in</strong>g’, aldus Colen.Behavioral f<strong>in</strong>anceSerneels vraagt of CFO’s supply cha<strong>in</strong>managers niet snappen of andersom.Vos reageert kort maar krachtig: ‘Beideis waar.’ Colen: ‘De technische man v<strong>in</strong>dtdat hij prachtig werk levert. Hem moetje laten zien welke actie wel of geen geldoplevert.’ ‘Bij ons is de commercie de“schuldige”, die zit <strong>in</strong> de bestuurdersstoel.De commercie moeten we bewustmaken van wat de consequenties zijnvoor operations’, aldus Renaud. Vosmeent dat Operations en F<strong>in</strong>ance doormeer samenwerk<strong>in</strong>g op een hoger plankunnen komen. Lofvers vraagt of <strong>in</strong>kilo’s of <strong>in</strong> euro’s wordt gedacht. Colen:‘Je bekijkt welk volumedeel wat opleverten wat het kost. Je meet <strong>in</strong> geld. Dit betekentdat je niet elke service zomaar gratiskunt weggeven.’Lofvers leidt aan de hand van een <strong>artikel</strong><strong>in</strong> NRC Handelsblad van 2 januari eennieuwe stell<strong>in</strong>g <strong>in</strong>. In <strong>dit</strong> <strong>artikel</strong> wordtgesproken van behavioral f<strong>in</strong>ance, eenwetenschapstak die het verband legt tusseneconomie en psychologie. Lofversponeert dan de stell<strong>in</strong>g: ‘De doorsneebelegger denkt en handelt niet rationeel.’Colen wijst erop dat de laatste tien jaarbedrijven sterk gedreven worden doorrendementseisen en hij waarschuwt voorte scherp aan de w<strong>in</strong>d gaan varen. Eengoed f<strong>in</strong>ancieel manager weet volgenshem de grens en een aandeelhouder zalde f<strong>in</strong>ancieel manager niet negeren. Ookde andere discussiedeelnemers benadrukkendat targets <strong>in</strong> termen van w<strong>in</strong>stgroeileidend zijn. Erkamp merkt hierbijop dat het tevreden stellen van aandeelhoudersop korte termijn en fundamenteelaan het bedrijf werken op gespannenvoet kunnen staan. Vos nuanceert defocus op rendementseisen: ‘Bij FrieslandFoods zijn de boardleden redelijk operationeel.’Wie is de baas?‘Hoe zit jullie organogram <strong>in</strong> elkaar enmoet de CFO de baas worden van desupply cha<strong>in</strong> manager?’ Met deze vragensnijdt Lofvers een volgend discussiethemaaan. Renaud: ‘Voor de buy-out vanBiomet <strong>in</strong> 2007 viel Operations onder eenCFO. Nu niet meer. Nu valt Operationsonder een COO.’ Serneels zegt daarop:‘Als iets aandacht vergt, dan wordt dezetak van sport apart gezet. Wanneer eenzekere mate van volwassenheid is bereikt,dan sluit ik niet uit dat deze tak van sportweer ergens onder wordt gehangen.Renaud: ‘Daar ben ik het mee eens. Bijons is F<strong>in</strong>ance toch lead<strong>in</strong>g. Het gaatuite<strong>in</strong>delijk om de bottom l<strong>in</strong>e.’ ‘Wärtsiläis procesgericht en F<strong>in</strong>ance stuurt nietdirect op processen’, vertelt Colen. BijCRH ligt de focus op Operations en bijFriesland Foods is het nog de vraag hoehet organogram er na de fusie met Camp<strong>in</strong>aprecies uit zal zien.Lofvers houdt de vaart er<strong>in</strong> en poneerteen nieuwe stell<strong>in</strong>g: ‘<strong>Supply</strong> cha<strong>in</strong> managersmoeten CFO’s behoeden voor ongecontroleerde,we<strong>in</strong>ig duurzame acties <strong>in</strong>werkkapitaalreductie.’ Erkamp reageertmet een volmondig ‘ja’: ‘Er is van natureeen spann<strong>in</strong>g tussen een schaarste aanmiddelen en operations.’ Colen meentdat het centraal management leidend is,waarop Serneels vraagt: ‘Is de CFO danscheidsrechter of manager?’ Colen antwoordt:‘Manager. Het centrale managementwordt naast de CFO ook door euro’sgedreven. De CFO moet de juiste targetsneerzetten als expert.’ Renaud vult hemaan: ‘Targets moeten realistisch zijn.Anders kan niemand functioneren. Hetis aan de board om targets realistisch teformuleren.’ Lofvers vraagt of operationelemensen weerbaar genoeg zijn om <strong>in</strong>het geweer te komen tegen onrealistischetargets. Erkamp ervaart dat Nederlandersweerbaarder zijn dan Fransen. ‘Nederlanderszeggen altijd “ja, maar”, Fransendoen wat de baas zegt.’ Colen: ‘Als eenmanager klakkeloos accepteert wat debaas zegt, dan moet je je afvragen of <strong>dit</strong>wel een manager moet zijn.’Lofvers vraagt vervolgens of de tafelgenotenhet nodig v<strong>in</strong>den dat een operationalmanager bijschol<strong>in</strong>g op f<strong>in</strong>ancieel gebiedkrijgt. Iedereen is het daar over eens: def<strong>in</strong>anciële managers moeten wat van operationsweten en omgekeerd.Lofvers roept tot slot zijn tafelheren opom enkele tips te geven. Renaud: ‘Operationsmoet ervan doordrongen zijndat het uite<strong>in</strong>delijk gaat om de f<strong>in</strong>anciëleresultaten.’ Colen vult hem aan: ‘Omeen tunnelvisie te voorkomen, moet jeweten hoe KPI’s en targets zijn <strong>in</strong>gebed<strong>in</strong> de doelstell<strong>in</strong>gen van het bedrijf.’Erkamp vertelt dat CRH bezig is meteen werkkapitaalproject dat debiteuren,cre<strong>dit</strong>euren en voorraden behelst.Erkamp vraagt zich af of een dergelijkproject onder een COO of onder eenCFO thuishoort. Serneels adviseert:‘De CFO is een heel goede aanjager,scheidsrechter en regisseur voor eenburn<strong>in</strong>g platform. Hij kan <strong>dit</strong> niet alleendoen. De COO is als projecteigenaar ookbetrokken. Deze tandem slaagt. Er is duseen belangrijke rol voor CFO weggelegd,maar hij is geen loner.‘In het geval van brandalarm kunnen deCFO en COO dus de tandem pakken engezamenlijk het vuur blussen, waarnahun wegen zich weer zullen scheiden,maar met de kantteken<strong>in</strong>g dat realistischetargets, alhoewel op de achtergrond,leidend zullen blijven voor Operations.
Change language