Lees dit artikel in .pdf - Supply Chain Magazine

RondetafelRol CFO in de supply chainOp de tandem met de COOSUPPLY CHAIN MAGAZINE 3 200954Op initiatief van S&V Management Consultants en Supply Chain Magazine nemenfinanciële kopstukken uit het Nederlandse bedrijfsleven tijdens een rondetafeldiscussiehun rol in de supply chain onder de loep. Wat blijkt? CFO’s doen het goed alsaanjager, scheidsrechter en regisseur in het geval van een burning platform.Door Ingrid EssenburgBij gastheer S&V Management Consultantsin Hilversum arriverenop 3 februari vier CFO’s voor eenround table over het thema ‘The CFOshould run the supply chain’. Zoals valtte verwachten van financiële experts hebbenze hun omzetcijfers paraat. Tijdensde introductieronde leggen de heren dezecijfers spontaan op tafel: € 700 miljoenper jaar (service en nieuwbouw scheepsmotorenen voortstuwingssystemen,Wärtsilä Netherlands), $ 2,5 miljard perjaar (medical devices, Biomet Europe),€ 9,5 miljard per jaar (zuivel en aanverwanten,FrieslandCampina) en € 7miljard per jaar (bouwmaterialen, CRHEurope Products & Distribution).Martijn Lofvers, hoofdredacteur van SupplyChain Magazine, zit de round tablevoor en leidt de discussie in met eenaantal onderzoeksuitkomsten naar aanleidingvan de kredietcrisis. Het eersteonderzoek dat hij aanhaalt is het wereldwijdeCFO Survey onder 1.373 CFO’svan de Universiteit van Tilburg, DukeUniversity (Durham, North Carolina)en CFO Magazine. Uit deze survey (4ekwartaal 2008) blijkt dat de kredietcrisisdefinitief is overgeslagen op de reële

V.l.n.r.: Erik Vos (FrieslandCampina), Erik Diks(S&V Management Consultants), Peter Erkamp(CRH Europe Distribution), Brian Colen (Wärtsilä),Paul Renaud (Biomet) en Steven Serneels (S&VManagement Consultants).economie. Ondernemingen in Europazijn vooral zwaar getroffen doordat afnemerslangere betalingstermijnen hanteren,ondernemers een hoger risicolopen dat ze niet worden betaald en erminder exportorders binnenkomen (zieook: www.cfosurveyeurope.org). Lofversnoemt daarnaast enkele uitkomsten vaneen ING-poll. Ook uit deze poll blijktdat betalingstermijnen dit jaar flink zullenoplopen. Verder constateert ING datvoorraadposities onder opwaartse drukstaan en het beslag op liquide middelentoeneemt.Effecten kredietcrisisLofvers opent de middagdiscussie met devraag: wat betekent de kredietcrisis voorjullie dagelijkse werkzaamheden? ErikVos, projectmanager Finance & Accountingvan FrieslandCampina reageert alseerste: ‘De foodsector hobbelt wat achterde crisis aan. Mensen blijven eten, maarhet is een onstuimige markt en de kansdat consumenten meer private label-productengaan consumeren, neemt toe.Op corporate niveau brengen we welde risico’s in kaart voor Azië, Afrika enEuropa, en proberen we hierop te anticiperen.’Lofvers vraagt of de kredietcrisisook meer hectiek brengt. Peter Erkamp,CFO van CRH Europe Products & Distribution:‘Voor de kredietcrisis stondenperformance en growth op gelijke hoogteen deden we twintig tot dertig overnamesper jaar. Vanwege de kredietcrisishebben we door de overnames – de groei– een dikke streep getrokken en zijn devoormalige afdelingen New BusinessDevelopment nu bezig met het managenvan het werkkapitaal, category managementen operational excellence. Demindset is veranderd. Cash is king, maarvoorheen ging het hoofdzakelijk om profitin euro (ebit), terwijl nu werkkapitaalverlagingin euro net zo belangrijk is.’Brian Colen, business controller Servicesvan Wärtsilä Netherlands, producentvan onder andere scheepsmotoren envoortstuwingssystemen, voegt eraan toe:‘Bij Wärtsilä zijn de vooruitzichten voor2009 nog goed. De crisis wordt pas in2010 verwacht.’ De crisis treft vooral denieuwbouw. De servicetak is daarentegeneen groeitak. Colen: ‘Het afgelopenjaar is deze tak met 18 procent gegroeid,maar de scheepsmotoren-orderintake ligtachter. Daarom verlegt Wärtsilä de focus:van groei en acquisitie naar balans enbeheersing van middelen.’De branche medical devices is redelijkongevoelig voor economische crisis enis zeer winstgevend met een sterke cashflow.‘Dit komt omdat heupen en knieënnoodzakelijke business zijn. De overheidweigert een patiënt niet gauw een heupSUPPLY CHAIN MAGAZINE 3 200955

‘Er is van nature een spanning tusseneen schaarste aan middelen en operations’Erik Vos (40)Functie: projectmanager Finance &Accounting, FrieslandCampina(2 maanden)Opleidingsniveau: Bedrijfseconomie enmarketing; MSc. AccountingWerkervaring: financieel analist, controllerfuncties,FD en F&A projectmanagerSteven Serneels (46)Functie: managing partner Europe, S&VManagement Consultants (1 jaar)Opleiding: burgerlijk ingenieurElektrotechniek; MBAWerkervaring: > 20 jaar ervaring in SCMconsultancyPeter Erkamp (49)Functie: CFO, CRH Europe Products & Distribution(6 jaar)Opleiding: bedrijfseconoom, registeraccountant(RA)Werkervaring: 25 jaar in finance andaccountingSUPPLY CHAIN MAGAZINE 3 200956bezig met sales inventory operations-planning,productrationalisatie en inventorymanagement om supply chain endemand weer in balans te brengen. Wezitten hiermee in een maturity-fase.’Colen vindt Wärtsilä jong volwassen,omdat Wärtsilä procesgeoriënteerd is. Zois er onder andere sprake van een fieldservice-proces en parts-proces. De centraleSAP-beheersing van werkkapitaal bevindtzich volgens hem nog in de puberfase.‘De aannemer is per definitie chaotisch’,zegt Erkamp als antwoord op Lofvers’vraag. Lofvers onderbreekt: ‘Net als eenziekenhuis.’ Erkamp beaamt dit en vervolgtmet: ‘Een groot deel van de leverantiesaan zeventig van onze vestigingenkomt van lokale leveranciers. We zijnnog niet toe aan het bedingen van beterecondities bij één leverancier, maar stellennu wel meer grenzen aan inkoop. Deoperationele chef is hierin sturend.’Vos constateert dat sommige onderdemanagement.’‘Maar dergelijke projectenmoeten we nu sneller doen: in zes maandenin plaats van twee jaar en de bottomline-resultaten zijn de resultaten die tellen’,aldus Serneels.Puber of volwassen?Lofvers brengt de volgende vraag instelling: ‘In welke fase zit supply chainmanagement in jullie bedrijf? In depuber- of volwassenfase?’Renaud: ‘Bij ons is sprake van klanten– ziekenhuizen – die niet optimaal georganiseerdzijn, extreme servicelevels, eensterke mate van consignment en extremetracebility. Het instrumentarium voor eenoperatie heeft al snel een waarde van eenhalve ton. Dus voor een operatie komteen halve BMW voorrijden. Daarom hebbenwe zeven jaar geleden SAP uitgerolden een eigen module ontwikkeld om elkeoperatieset precies te kunnen volgen.Daarnaast zijn we met hulp van buitenafof knie’, legt Paul Renaud, vice presidenten CFO van Biomet, uit.Volgens Steven Serneels, managing partnervan S&V Management Consultantsin Europe, is een kleine crisis een zegenin de dienstverlenende sector, maar eengrote crisis een vloek. Dan gaat de plugeruit. ‘We hebben een sterk vierde kwartaalachter de rug en het eerste kwartaalis ook sterk, maar de outlook is onzeker.’Lofvers vraagt of S&V in deze crisisperiodeverschillen ervaart tussen branches.Serneels: ‘Wij zitten traditioneel in defood, farma en chemie. In de chemiezijn de omzetten met circa 40 procentgedaald. De farma zit al langer in zwaarvaarwater. Van de food merken we duidelijkminder. Erik Diks, associate partnervan S&V Management Consultants, vulthem aan: ‘Ondanks dat klanten in debouw het moeilijk hebben, doen we nogsteeds projecten voor ze, zoals productportfoliomanagementen werkkapitaal-

Erik Diks (38)Functie: associate partner, S&VManagement Consultants (ruim 4 jaar)Opleiding: MSc. en PhD. in WiskundeWerkervaring: 12 jaar ervaring met SCMconsultancyBrian Colen (48)Functie: business controller Services, WärtsiläNetherlands (2 maanden)Opleiding: master BedrijfseconomieWerkervaring: externe accountancy, controllingfuncties,divisionele rapportage en consolidatiePaul Renaud (48)Functie: vice president & CFO, BiometEurope (6 jaar)Opleiding: dr. in EconomieWerkervaring: ABN AMRO, Telecomen Biometlen van FrieslandCampina ver gevorderdzijn. Zo is de inkoop gecentraliseerd(onder andere e-auctions) en zijn er nade fusie met Campina synergie-effectenin terms of conditions. Lofvers stelt daaropde vraag of het uiteindelijk draait om hetuitknijpen en het om laten vallen vantoeleveranciers. Vos: ‘Nee, om partnership.’Erkamp nuanceert: ‘Het draait omeen win-winsituatie. Een toeleverancierheeft baat bij een gegarandeerde omzet,maar er vallen er ook altijd een paar uitals je gaat rationaliseren.’ Vos verteltdat de fresh-gerelateerde business vanFrieslandCampina een soepel georganiseerdesupply chain heeft van oudsher.‘Maar er zijn absoluut onderdelen waarwe nog stappen kunnen maken. Zo zijnSales en Inkoop bij ons nog niet volledigprocesgeoriënteerd. Maar procesdenkenkan pas als je ERP goed implementeert’,aldus Vos. Ook Erkamp en Colen wijzenop het belang van tools als ERP om vanuitoperationele en financiële ratio’s controlete krijgen op wat er gebeurt.KPI-fetisjismeSerneels poneert een stelling tussendoor:‘In kredietnood moet je de kluis metvoorraad openmaken en legen.’ Dezestelling is ook aan de orde gekomen ineen poll van Supply Chain Magazine,waarbij een kleine meerderheid van derespondenten ‘oneens’ heeft aangevinkt.Colen reageert als eerste op de stelling:‘Dan hebben we een groot probleem,want dan komt de productie stil te liggenen wij garanderen 99 procent leverbetrouwbaarheid.Zeggen we nee, danzijn we de klant kwijt.’ Bij CRH EuropeProducts & Distribution legen ze de kluisals het om commodities, zoals bakstenen,gaat. Een steenfabriek verstookt eenvermogen – miljoenen euro’s – aan gas.‘Maar de boel stilleggen, betekent ook datje de oven moet ontmantelen en opnieuwmoet opbouwen als je weer gaat produceren;dat doe je dus niet over night’, aldusErkamp. Serneels merkt op dat vanuitfinanciële ratio’s wordt gemanaged. Eenmanager operations moet dan wel jongvolwassen zijn om tegenwicht te kunnenbieden. ‘Haal je de voorraad naarbeneden, dan haal je ook je servicelevelnaar beneden. Dus de financiële ratio enoperationele of supply chain-ratio staanaltijd op gespannen voet’, aldus Serneels.Renaud vertelt dat Biomet fors heeftgeïnvesteerd in informatiemanagement:‘Dit heeft geleid tot KPI-fetisjisme; eendasboard met duizend indicatoren waardoorje al snel het spoor bijster raakt enwat manipulatiegevoelig is geblekenwanneer mensen onder druk staan. Ermoet sprake zijn van een gezonde balanstussen common sense en indicatoren.’ Serneelszegt daarop dat bij Friesland Foodsop basis van KPI’s bewustzijn op CFOniveauis gecreëerd. Op operationeelSUPPLY CHAIN MAGAZINE 3 200957

‘De commercie moeten we meer bewust maken vanwat de consequenties van hun acties zijn voor operations’SUPPLY CHAIN MAGAZINE 3 200958niveau is inzicht ontstaan in hefbomendie zich achter het werkkapitaal bevinden.En beide niveaus kunnen sustainabilityrealiseren. Vos beaamt dit en zegt:‘Als het boven niet regent, druppelt heteronder niet.’Lofvers legt een nieuwe stelling op tafel:‘Financiële rapportering geeft geeninzicht in de werkelijke supply chain performance.Uit een poll van Supply ChainMagazine blijkt dat 75 procent van derespondenten het met deze stelling eensis. Hoe denken jullie hierover?’ Colen:‘Wat je als bedrijf presteert, vind je terugin de cijfers.’ Volgens Renaud is een variantieanalyseop financieel niveau cruciaalom te achterhalen of de supply chaingoed draait. Vos meent dat op corporateen financieel niveau meer inzicht nodigis om de vinger op de zere plek te leggen.Colen wijst op de targets. Serneels zegtdaarop: ‘Een wedstrijd win je niet doorop het scorebord te kijken, maar op hetveld.’ Daar zijn zijn tafelgenoten het meeeens. ‘De kunst is wel om het scorebordterug te vertalen naar het veld inzakeaanpak en monitoring’, aldus Colen.Behavioral financeSerneels vraagt of CFO’s supply chainmanagers niet snappen of andersom.Vos reageert kort maar krachtig: ‘Beideis waar.’ Colen: ‘De technische man vindtdat hij prachtig werk levert. Hem moetje laten zien welke actie wel of geen geldoplevert.’ ‘Bij ons is de commercie de“schuldige”, die zit in de bestuurdersstoel.De commercie moeten we bewustmaken van wat de consequenties zijnvoor operations’, aldus Renaud. Vosmeent dat Operations en Finance doormeer samenwerking op een hoger plankunnen komen. Lofvers vraagt of inkilo’s of in euro’s wordt gedacht. Colen:‘Je bekijkt welk volumedeel wat opleverten wat het kost. Je meet in geld. Dit betekentdat je niet elke service zomaar gratiskunt weggeven.’Lofvers leidt aan de hand van een artikelin NRC Handelsblad van 2 januari eennieuwe stelling in. In dit artikel wordtgesproken van behavioral finance, eenwetenschapstak die het verband legt tusseneconomie en psychologie. Lofversponeert dan de stelling: ‘De doorsneebelegger denkt en handelt niet rationeel.’Colen wijst erop dat de laatste tien jaarbedrijven sterk gedreven worden doorrendementseisen en hij waarschuwt voorte scherp aan de wind gaan varen. Eengoed financieel manager weet volgenshem de grens en een aandeelhouder zalde financieel manager niet negeren. Ookde andere discussiedeelnemers benadrukkendat targets in termen van winstgroeileidend zijn. Erkamp merkt hierbijop dat het tevreden stellen van aandeelhoudersop korte termijn en fundamenteelaan het bedrijf werken op gespannenvoet kunnen staan. Vos nuanceert defocus op rendementseisen: ‘Bij FrieslandFoods zijn de boardleden redelijk operationeel.’Wie is de baas?‘Hoe zit jullie organogram in elkaar enmoet de CFO de baas worden van desupply chain manager?’ Met deze vragensnijdt Lofvers een volgend discussiethemaaan. Renaud: ‘Voor de buy-out vanBiomet in 2007 viel Operations onder eenCFO. Nu niet meer. Nu valt Operationsonder een COO.’ Serneels zegt daarop:‘Als iets aandacht vergt, dan wordt dezetak van sport apart gezet. Wanneer eenzekere mate van volwassenheid is bereikt,dan sluit ik niet uit dat deze tak van sportweer ergens onder wordt gehangen.Renaud: ‘Daar ben ik het mee eens. Bijons is Finance toch leading. Het gaatuiteindelijk om de bottom line.’ ‘Wärtsiläis procesgericht en Finance stuurt nietdirect op processen’, vertelt Colen. BijCRH ligt de focus op Operations en bijFriesland Foods is het nog de vraag hoehet organogram er na de fusie met Campinaprecies uit zal zien.Lofvers houdt de vaart erin en poneerteen nieuwe stelling: ‘Supply chain managersmoeten CFO’s behoeden voor ongecontroleerde,weinig duurzame acties inwerkkapitaalreductie.’ Erkamp reageertmet een volmondig ‘ja’: ‘Er is van natureeen spanning tussen een schaarste aanmiddelen en operations.’ Colen meentdat het centraal management leidend is,waarop Serneels vraagt: ‘Is de CFO danscheidsrechter of manager?’ Colen antwoordt:‘Manager. Het centrale managementwordt naast de CFO ook door euro’sgedreven. De CFO moet de juiste targetsneerzetten als expert.’ Renaud vult hemaan: ‘Targets moeten realistisch zijn.Anders kan niemand functioneren. Hetis aan de board om targets realistisch teformuleren.’ Lofvers vraagt of operationelemensen weerbaar genoeg zijn om inhet geweer te komen tegen onrealistischetargets. Erkamp ervaart dat Nederlandersweerbaarder zijn dan Fransen. ‘Nederlanderszeggen altijd “ja, maar”, Fransendoen wat de baas zegt.’ Colen: ‘Als eenmanager klakkeloos accepteert wat debaas zegt, dan moet je je afvragen of ditwel een manager moet zijn.’Lofvers vraagt vervolgens of de tafelgenotenhet nodig vinden dat een operationalmanager bijscholing op financieel gebiedkrijgt. Iedereen is het daar over eens: definanciële managers moeten wat van operationsweten en omgekeerd.Lofvers roept tot slot zijn tafelheren opom enkele tips te geven. Renaud: ‘Operationsmoet ervan doordrongen zijndat het uiteindelijk gaat om de financiëleresultaten.’ Colen vult hem aan: ‘Omeen tunnelvisie te voorkomen, moet jeweten hoe KPI’s en targets zijn ingebedin de doelstellingen van het bedrijf.’Erkamp vertelt dat CRH bezig is meteen werkkapitaalproject dat debiteuren,crediteuren en voorraden behelst.Erkamp vraagt zich af of een dergelijkproject onder een COO of onder eenCFO thuishoort. Serneels adviseert:‘De CFO is een heel goede aanjager,scheidsrechter en regisseur voor eenburning platform. Hij kan dit niet alleendoen. De COO is als projecteigenaar ookbetrokken. Deze tandem slaagt. Er is duseen belangrijke rol voor CFO weggelegd,maar hij is geen loner.‘In het geval van brandalarm kunnen deCFO en COO dus de tandem pakken engezamenlijk het vuur blussen, waarnahun wegen zich weer zullen scheiden,maar met de kanttekening dat realistischetargets, alhoewel op de achtergrond,leidend zullen blijven voor Operations.