Leeftijdsbewust personeelsbeleid - expertisecentrum voor Leeftijd ...

1. InleidingDe ervaring binnen het ESF project ‘Zilveren Instrumenten en Processen’ leerde ons dat hetniet evident is om binnen organisaties te werken aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid.Met deze uitgave willen we u een leidraad en aansluitende instrumenten aanreiken en u opdie manier helpen om concreet aan de slag te gaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid.We tonen u de verschillende stappen en denkprocessen en laten u kennismaken met enkelepraktijkverhalen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is immers een kwestie van doen!In de bijlagen vindt u instrumenten zoals vragenlijsten, meetinstrumenten en checklistendie het u makkelijker moeten maken om leeftijdsbewust personeelsbeleid te introducerenin uw bedrijf of organisatie. De praktijkgetuigenissen komen uit het ESF project ‘ZilverenInstrumenten en Processen’ waarbinnen we getracht hebben om een dynamiek rond leeftijdsbewustpersoneelsbeleid op gang te brengen bij Borealis, Umicore, Provincie Limburg enStad Hasselt.We zijn er van overtuigd dat iedereen - ongeacht de grootte, sector, cultuur of arbeidssysteemvan de organisatie - hier houvast kan vinden voor een goede aanpak van een leeftijdsgerichtbeleid.U vindt meer over ons project op de website www.ouderenenarbeid.uhasselt.be.

2. Is leeftijdsbewust personeelsbeleidwel nodig?Wanneer u denkt: ‘Ja, ik zie wel een aantal knelpunten die we misschien kunnen aanpakken en die te makenhebben met leeftijdsbewust personeelsbeleid.’Lees dan zeker en vast verder!Maar als u denkt: ‘Leeftijdsbewust personeelsbeleid .... dat is niets voor onze organisatie, hier gaat allesgoed met onze (oudere) medewerkers. Er moet hier niet gewerkt worden aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid’... lees dan zeker en vast verder!Leeftijdsbewust personeelsbeleid ... ruimerdan eerst gedachtU denkt bij het horen van de term waarschijnlijkmeteen aan oudere werknemers en aan pensioen,maar leeftijdsbewust personeelsbeleid is een veelruimer begrip. Het is gericht op het ontwikkelen,benutten en behouden van capaciteiten, kennisen ervaring van alle individuele werknemersin alle leeftijdscategorieën op korte en op langetermijn, waarbij rekening wordt gehouden metveranderende mogelijkheden en behoeften (Langendoen,1998).Leeftijdsbewust personeelsbeleid is zeker geensynoniem voor ouderenbeleid. Het heeft als doelwerknemers uit alle leeftijdgroepen vitaal, gemotiveerden inzetbaar te houden gedurende de heleloopbaan. Het is erop gericht om, met waarderingvoor ieders mogelijkheden, het beste in alle medewerkersnaar boven te halen. Leeftijd is daarbijop zich geen criterium en leeftijdsdiscriminatiewordt absoluut vermeden. Leeftijdsbewust personeelsbeleidschept voorwaarden voor leer- en ontwikkelingsmogelijkhedenvoor alle medewerkers,met als doel de kwaliteiten van de werknemer zooptimaal mogelijk te ontwikkelen en te blijvenbenutten, tot aan het einde van zijn loopbaan.Er wordt daarbij wel rekening gehouden met deleeftijdsdynamiek van de mens. In een leeftijdsbewustpersoneelsbeleid staat de mens centraal.Het beleid is maatwerk. Dit begint op het momentdat de werknemer in dienst treedt en eindigt wanneerhij de organisatie verlaat.Maar waarom dan ?De redenen waarom een organisatie beslist tewerken aan het opzetten en vormgeven van eenleeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen sterkverschillen.Allereerst is het belangrijk om de macro-economi-

sche en demografische ontwikkelingen aangaandeonze arbeidsmarkt te schetsen. Dit blijkt echterin de praktijk zelden de hoofdreden waarom organisatiesbesluiten werk te maken van een leeftijdgerelateerd personeelsbeleid. De motieven zijnvaak eerder terug te vinden binnen de specifiekecontext van de organisatie. Ze kan een aantal opportuniteitenzien of belemmeringen ervaren dieverband houden met leeftijdsbewust personeelsbeleid.We sommen enkele mogelijkheden op.1. De macro-economische en demografischeontwikkelingen zetten ons aan om te werkenaan een leeftijdsbewust personeelsbeleid• Vergrijzing en ontgroeningCijfers tonen aan dat zowel in Europa als in Belgiëhet aantal ouderen fors is toegenomen tussen1971 en 2004. De bevolkingspiramide is eenomgekeerde piramide geworden. Door een dalendgeboortecijfer sinds eind jaren ‘60 van de vorigeeeuw ontstond er een ontgroening: het aantaljongeren neemt af ten opzichte van het aantalouderen. Daarnaast spreekt men van vergrijzing.De babyboomgeneratie gaat stilaan met pensioen.Daardoor zal tussen 2010 en 2030 het aantal gepensioneerdenin België minstens met 900 000personen toenemen. Die evolutie leidt tot eenafname van de beroepsactieve bevolking en zalresulteren in een lager arbeidsaanbod en een trageregroei van de economische activiteit. Aangeziende totale bevolking zal blijven toenemen,zal de groei van het inkomen per hoofd van debevolking nog sterker vertragen (Hoge Raad vanWerkgelegenheid, 2004).• Tewerkstelling van (oudere) werknemersBelgië lijdt een aanzienlijke jobachterstand tenopzichte van het Europese gemiddelde. Op honderdmensen op arbeidsleeftijd waren er in 2005iets meer dan zestig aan het werk (61.1%). Datis bijna 3% minder dan het EU (25) gemiddelde(63.8%).De achterstand op landen als Nederland en deScandinavische landen is nog aanzienlijker, wantdaar worden werkzaamheidsgraden genoteerd dievariëren van 68.4% in Finland tot 76% in Denemarken.De geringe werkzaamheidsgraad van de oudereberoepsbevolking in België wordt door zowel deOESO, de Europese Commissie als ESF genoemdals één van de belangrijkste uitdagingen. Voor degroep tussen 55 en 64 jaar ligt die op een dramatischlage 31.8%. Dit is één op drie en 10.7%lager dan het Europese gemiddelde (EU 25)!Die lage werkzaamheidsgraad vormt een zwarebedreiging voor de toekomstige welvaartsgroeivan België. Deze groei hangt af van het aantalmensen dat kan tewerkgesteld worden en van deproductiviteit. Op deze twee vlakken lopen we delaatste jaren achter in vergelijking met het EUgemiddelde, met als onvermijdelijk resultaat datonze economische groei kleiner is uitgevallen: InBelgië bedroeg die tussen 1997 en 2003 gemiddeld1,8%, tegen 2,2% in Europa (Hoge Raad vanWerkgelegenheid, 2004). Als de zaken nu op hunbeloop laten, krijgen we in de toekomst een nogveel ongunstigere situatie.• Werkelijke pensioenleeftijdEen andere evolutie die zich in België na WOII aftekendeis de systematische daling van de werke-10

Praktijkgetuigenisaan goede combinatiemogelijkheden op vlak vanarbeid - gezin en arbeid - vrije tijd. Wanneer menbinnen een organisatie al een aantal leeftijdsgerichteinstrumenten hanteert, zal dit de aantrekkelijkheidvoor nieuwe medewerkers vergroten.De aanwezige oudere medewerkers kunnen ingeschakeldworden bij de socialisatie en on-the-jobtraining van nieuwe medewerkers. Op deze manierwordt de kennis overgedragen en voelen nieuwemedewerkers zich sneller thuis binnen de organisatie.3. We zien een duidelijk knelpunt of een opportuniteitDenk hierbij onder andere aan sterke ervaringsconcentratiebij een bepaalde groep medewerkers,beperkte kennisoverdracht tussen groepen medewerkers,afgenomen motivatie, fysieke werkbelastingdie te groot wordt voor de grote groep ouderewerknemers en dies meer.De motieven kunnen sterk verschillen en blijkenin de praktijk zelden geïnspireerd te zijn vanuitde invalshoek ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’.Dit blijkt ook uit enkele getuigenissen van partnersbinnen het ESF project ‘Zilveren Instrumentenen Processen’.Stad HasseltLeeft het debat over langer werken binnende Stadsdiensten van Hasselt?Joost Laureys: “Eigenlijk hebben we opdat vlak geen problemen: iedereen blijftsowieso tot zijn zestigste werken. Vanafdan is er de mogelijkheid om een puntachter de carrière te zetten. Het grosvan de personeelsleden maakt daar ookgebruik van. Enkel bij de brandweer isvervroegd pensioen op 56 jaar mogelijk.De eindeloopbaan problematiek heefthier een andere dimensie: sommigefuncties binnen het stadsbestuur zijnmoeilijk vol te houden tot 60 jaar. Danheb ik het op de eerste plaats over mensenmet fysiek belastende taken. Wetrachten voor hen te voorzien in een anderejobinhoud en hen een rol te gevenbinnen de organisatie die meer op hunmogelijkheden en leeftijd is afgestemd.Al moet ik toegeven dat dit doorgaansover ad hoc-maatregelen gaat en dat wein dit verband wel eens geconfronteerdworden met beperkende regelgevingvan de hogere overheid. We zoudengraag veel meer mogelijkheden krijgenom mensen tussen hun 60ste en 65steop een andere manier aan de slag tehouden. Aan de andere kant beschikkenwe natuurlijk over een waaier aan afdelingenen diensten die inzake jobrotatienogal wat perspectieven bieden. Op datvlak hebben we wel wat manoeuvreerruimte.”U begint bij leeftijdsbewust personeelsbeleiden komt uit bij een rotatieproject.Joost Laureys: “Inderdaad. Jobrotatie iszeker één van de projecten die we graagzouden realiseren, als aanloop naareen degelijk beleid terzake. Binnen de12

PraktijkgetuigenisWerkgroep Aandacht Personeel werdende voorwaarden en context afgebakend.Want als je spreekt over roteren, moetje toch eerst nagaan welke functies bijelkaar aansluiten, welke loopbaantrajectenje kan uitstippelen en tot op welkniveau je rotaties mogelijk wil maken.Ook over de duurtijd moet vooraf duidelijkheidzijn. Een zwaardere opgavein het licht van die rotatiepolitiek is hetuittekenen van loopbaanpaden en deintegratie ervan in een competentiemanagementbeleid.In dat verband is hetvan belang dat we voor meer mensenvormingstrajecten uitstippelen.Wanneer is een project voor u geslaagd?Joost Laureys: “Dat heeft alles te makenmet de simpele vraag die door de medewerkersvan de Universiteit Hasselt gesteldis: kom je met ‘goesting’ werken?Uiteindelijk is dat de essentie, want ikgeloof rotsvast dat zich dat vertaalt naarde resultaten. In dat verband verwijs ikgraag naar het beeld van de parking vande centrale werkplaats, waar de technischeuitvoeringsdiensten gevestigd zijn.Die staat vol bestelwagentjes en luxewagens.Waarmee ik maar wil zeggen datheel wat van die technisch uitvoerendemensen naast hun job bij de stad, dikwijlsook op andere vlakken actief zijn:ze werken als zelfstandige in bijberoep,draaien mee in een familiebedrijf, zijnactief in het verenigingsleven, enzovoort.Het komt er dus op aan om hunondernemerschap, engagement en hunenergie die ze in hun vrije tijd etalerenook binnen de stadsorganisatie te stimulerenen aan te wenden. Dat is voordeligin twee richtingen: de stad kan rekenenop mensen die meer initiatief nemen ende personen in kwestie worden meernaar waarde geschat, wat een groteretevredenheid en motivatie met zich meebrengt. Medewerkers die graag komenwerken, leveren immers per definitie eengrotere meerwaarde voor het bedrijf. Eigenlijkkomt dat neer op het streven naarde juiste persoon op de juiste plaats. “BorealisSinds een aantal jaren schoeit Borealis- producent van polyethyleen en polypropyleen-, het personeelsbeleid op eenleeftijdsbewuste leest.Business HR-manager Leon Vliegen: “Alswe naar de demografische evolutie kijken,dan is er geen tijd meer te verliezen.Meer zelfs, ik heb de indruk dat de overheidnogal laat wakker geschoten is. VoorBorealis valt de evolutie nogal mee: weverwachten pas binnen vijf tot tien jaareen grote groep van oudere werknemers.Toch wil dit niet zeggen dat we nog zolangmoeten wachten om onze medewerkerste motiveren langer te werken. Wantmet die oudere medewerkers verlaat ookheel wat kennis en ervaring het bedrijf.Het is beter proactief te zijn en nu al testarten met sensibilisatie voor het thema‘langer werken’. Een leeftijdsbewust personeelsbeleidontwikkelen neemt immerstijd in beslag. Eerst moeten alle neuzenin het bedrijf in dezelfde richting wijzen.Omwille van de ontgroening van de arbeidsmarktis het belangrijk aantrekkelijkte blijven als werkgever voor jongen oud. We moeten dus ook een beleidvoeren om oudere werknemers in huis tehouden en zelfs aan te trekken.De visie van Leon Vliegen op leeftijdsbewustpersoneelsbeleid.“Een leeftijdsbewust personeelsbeleidricht zich niet alleen naar oudere werknemers,maar naar alle werknemers.13

PraktijkgetuigenisUiteindelijk komt het er op aan de bestaandeHR-praktijken aan de passen aan eenleeftijdsbewust personeelsbeleid.”Concrete acties.“De discussie over het Generatiepact eind2005 heeft voor vertraging gezorgd”, steltVliegen. “Voor de vakbonden lag langer werkengevoelig. We wilden hen dan ook nietprovoceren. Een aantal concrete projectenis hierdoor in de koelkast terechtgekomen.”Borealis voerde wel al enkele kleinere maatregelendoor zoals een flexibele arbeidsduurregeling,skillpooling en tijdskredietvoorbehouden voor oudere werknemers.Daarnaast lopen er enkele kleinere experimentenrond tijdsparen en flexibele vormenvan tewerkstelling.”De toekomst?Leon Vliegen: “Het Generatiepact is eengoede aanzet. Het schept een duidelijk kaderwaarbinnen langer gewerkt kan worden.Toch is het signaal niet sterk genoeg. Ik hebde indruk dat de sociale partners zich nogte veel verschansen in hun loopgraven. Zezouden actiever moeten meedenken aan oplossingenin plaats van vast te houden aanbestaande zekerheden. Er moet ook snellerwerk gemaakt worden van een ondersteunendbeleid. De mogelijkheden verminderenom met brugpensioen te gaan, is éénzaak. Daartegenover moeten maatregelenstaan die langer werken bevorderen. Dezeontbreken nog voor een groot deel. In decommunicatie over het Generatiepact ligtde nadruk veel te eenzijdig op het verhogenvan de brugpensioenleeftijd. De aandachtzou meer moeten gaan naar een flankerendbeleid. Hoe kunnen we langer werken aangenaammaken? De discussie over het Generatiepactheeft onze plannen doorkruistom als individueel bedrijf enkele stappenvooruit te zetten, omdat een breder maatschappelijkdraagvlak ontbrak.”Voordelen om aan leeftijdsbewust personeelsbeleidte werkenOrganisaties zien in leeftijdsbewust personeelsbeleideen mogelijkheid om hun medewerkersflexibel inzetbaar te houden, en creëren zo eentegengewicht voor de functionele verstarring enrelatieve veroudering. Functionele verstarringtreedt op bij een te grote ervaringsconcentratie.Een medewerker die te lang een zelfde functieuitvoert waardoor zijn/haar beweeglijkheid beperktwordt, wordt beoordeeld als: “de persoonis vastgeroest”. Vaak vergeet het managementdat zij nooit de condities gecreëerd hebben omregelmatige verandering en bijleren mogelijk enaantrekkelijk te maken.Relatieve veroudering zien we bijvoorbeeld bij demedewerker die de technologische evoluties nietmeer kan volgen .o.a. door gebrek aan opleiding.De snelheid waarmee de technologische ontwikkelingenplaatsvinden loopt niet in pas met desnelheid waarmee de betreffende medewerker zichaanpast (Van Buul & Maas, 2004).Er zijn echter nog andere voordelen aan leeftijdsbewustpersoneelsbeleid:(a) het vergroten van de arbeidstevredenheid ofmeer ‘werkgoesting’ van alle medewerkers,(b) het verbeteren van de kwaliteit van onderlingerelaties tussen ‘jong’ en ‘oud’ en(c) het verbeteren van de kwaliteit van de jobinhoud.Deze aspecten hangen allen sterk samen met eenvitale, concurrentiële organisatie.14

Flexibiliteit is vaak ook een belangrijk motief.Door de focus te leggen op professionele ontwikkelinggedurende alle loopbaanfasen blijft eenmedewerker maximaal inzetbaar en beweeglijk(employability/mobility), hetgeen de flexibiliteitvan de hele organisatie ten goede komt.Doelstellingen Leeftijdsbewust personeelsbeleidvanuit werkgeversperspectief- Werknemers zo lang mogelijk ‘aan boord’ houdenen voorkomen dat kennis, ervaring en competentiesvoortijdig voor de organisatie verlorengaan.- Tegengewicht bieden aan functionele veroudering,relatieve veroudering en ervaringsconcentratie,waardoor werknemers langer en op basisvan wederzijds genoegen inzetbaar blijven.- Ziekteverzuim en voortijdige uitval van werknemersvoorkomen.- Condities creëren op basis waarvan de werknemerde verantwoordelijkheid voor de ontwikkelingvan zijn eigen loopbaan waar kan maken.- Condities creëren voor de permanente ontwikkelingvan kennis, kunde en competenties, waardoorde werknemer optimaal inzetbaar blijft.- De arbeidstevredenheid van werknemers vergrotenen hierdoor een positieve invloed uitoefenenop de arbeidsverhoudingen.- De employability van de werknemer gedurendeal zijn levensfasen ontwikkelen en in stand houden,en daarmee de flexibiliteit van de organisatiebevorderen.Bron: Levensfasegericht personeelsbeleid. Van Buul& Maas, 2005Maar ook voor de medewerkers heeft een leeftijdsbewustpersoneelsbeleid tal van voordelen.Doelstellingen Leeftijdsbewust personeelsbeleidvanuit werknemersperspectief- De medewerker in staat stellen zich te blijvenontwikkelen en daardoor een waardevolle krachtbinnen de organisatie te blijven.- Door een goede ondersteuning en faciliteringde werknemer verantwoordelijkheid geven voorzijn eigen loopbaan en de ontwikkeling ervan.- Het beeld van oudere werknemers in de organisatiein positieve zin bijstellen en daardoor ookzijn zelfbeeld opwaarderen, waardoor hij zichzelfals een waardevolle kracht blijft zien.- De medewerker aanspreken op intrinsieke motivatorenin relatie tot zijn levensfasen, zoals hetkunnen dragen van verantwoordelijkheid en hetopenstaan voor nieuwe uitdagingen.- De verhouding tussen de belasting en de belastbaarheidvan de werknemer in relatie tot zijnlevensfase structureel bespreekbaar maken metde leidinggevende, waardoor de werknemer instaat wordt gesteld om zo optimaal mogelijk tefunctioneren.- De medewerker mogelijkheden geven om zelfideeën naar voren te schuiven voor nieuwe takenof functies, zoals mentorschap e.d.- De medewerker gedurende zijn volledige loopbaangebruik laten maken van opleiding, vormingen training, afgestemd op de accentenvan de levensfase.Bron: Levensfasegericht personeelsbeleid. Van Buul& Maas, 200515

3. Kijk verder... de sociale kaart vanuw organisatie‘Bezint eer ge begint’ is in deze optiek een toe te juichen houding. Uit de praktijk blijkt namelijk datmensen die overtuigd zijn van de noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid, in hun enthousiasme tesnel van wal steken en overgaan tot concrete acties. Die acties blijken achteraf te weinig afgestemd op derealiteit en dus niet te beantwoorden aan de behoeften. Vandaar het belang van het vooraf verzamelen vanfeiten en cijfers. Ze geven een duidelijk zicht op de huidige situatie én op de toekomst, op de uitdagingenen de opportuniteiten van het eigen personeelsbestand.Welke gegevens verzamelen?- aantal medewerkers- verdeling over diensten/afdelingen- verdeling over functies- indeling in leeftijdscategorieën- projectie in de tijd: hoe ziet ons personeelsbestander binnen 10 jaar uit, rekening houdendmet de gegevens waarover we nu beschikken.- verzuimcijfers- opleiding: mogelijkheden tot volgen van opleiding,interesse voor aangeboden opleidingen,gevolgde opleidingen, ...Deze gegevens kunnen verzameld en gebundeldworden door een personeelsverantwoordelijke.Vragen die hierbij aan bod komen zijn;• Is de verdeling evenwichtig qua leeftijd?• Zijn er significante verschillen tussen afdelingen,functies of werksoorten?• Zijn er problemen met het vinden van nieuwemedewerkers?• Is er een trend te ontdekken in de vertrekredenenvan de medewerkers?• Bestaan er leeftijdsgrenzen voor het deelnemenaan scholing? Nemen ouderen nu evenveel deelals jongeren?• Wordt iedereen gestimuleerd om te blijven leren?• Houdt men rekening met de manier waarop (oudere)volwassenen leren?• Worden oudere medewerkers bewust en relevantingezet in het proces van kennisoverdracht enervaringsopbouw bij jongere medewerkers?• Welke kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkelingqua personeel is nodig in de toekomst?Er bestaan reeds een aantal instrumenten die toegespitstzijn op het verzamelen van deze informatie.(zie bijlage)Meten = wetenLeeftijdsspiegelWerkboek Levensfasebewust personeelsbeleidDeze organisatiespecifieke gegevens worden ineen volgende stap gebruikt om zowel het managementen de medewerkers te overtuigen van hetnut van een leeftijds gerelateerd beleid.17

4. Draagvlak creëren, visie ontwikkelenen sensibiliseren1. Management en/of HRDe eerste stap in het ontwikkelen en vormgevenvan een leeftijdsbewust personeelsbeleid is hetcreëren van een draagvlak om aandacht te bestedenaan dit thema. Het komt er op aan hetmanagement en de sleutelfiguren (relevante personen)in de organisatie te overtuigen van hetbelang van leeftijdsbewust personeelsbeleid,want het succes van het project staat of valt methun steun.Het is in die optiek belangrijk dat het managementovertuigd wordt van de sociale en economischevoordelen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.Relevante vragen daarbij zijn :• Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen?• Wat verliest het bedrijf als ouderen vroegtijdigvertrekken? En (wat) wint het daarbij?• Hoe kunnen oudere werknemers bijdragen aande versterking van het bedrijf?Ook de cijfergegevens die in de vorige stap verzameldwerden kunnen aangewend worden om denoodzaak van een leeftijdsbewust beleid te benadrukken.Een leeftijdsbewust personeelsbeleid dient uiteraardte worden ingebed in het ruimere HR-beleidvan de organisatie. Het is daarom belangrijkom in deze stap reeds rekening te houden metde bestaande situatie (personeelsinstrumenten,structuren, personeelsstrategie, ... ). Uit die situatieschetskunnen al mogelijkheden en randvoorwaardengedistilleerd worden om een leeftijdsbewustbeleid op te zetten in de organisatie.• Welk zijn de uitdagingen/problemen waarmeeonze organisatie te maken heeft en kan leeftijdsbewustpersoneelsbeleid hierbij helpendzijn?• Welke personeelsinstrumenten zijn ingeburgerdof staan op stapel waaraan een leeftijdsbewustelement kan gekoppeld worden?• Welke middelen (tijd/mankracht/budget) zijn erbeschikbaar?• Welke regels en procedures bestaan er?Om de kans op succes te vergroten is het ook belangrijkom te weten welke sleutelfiguren in deorganisatie (de HR-manager, de vormingsverantwoordelijke,de ondernemingsraad, de vakbonden,...) een leeftijdsbewust beleid willen en kunnenondersteunen. Het in kaart brengen van hun overtuiging,weerstand, motivatie, interesse ... geeftu een zicht op het actuele draagvlak van waaruitu kan vertrekken. Dit kan discreet en individueelgebeuren of via gekende interne kanalen zoals intranetof een bedrijfsblad.Een breed draagvlak om leeftijdsgericht personeelsbeleidop te zetten is ook naar de medewerkerstoe absoluut noodzakelijk. Als men wil datleidinggevenden op alle niveaus ontwikkelings-19

of leeftijdsgericht met hun medewerkers omgaandan moeten zij zien dat er binnen het bedrijf eengezamenlijk beeld ontstaan is van wat dat is, watdaarvan de voordelen zijn en hoe dat in zijn werkkan gaan. Medewerkers verwachten dat managementhierin stelling neemt en expliciet de boodschapbrengt “ja wij willen (oudere) werknemerslanger, met plezier, effectief en efficiënt aan hetwerk houden” en vervolgens concrete actieplannenontwerpen om daartoe te komen. Hierovercommuniceren met de werknemers is dan ook uitermatebelangrijk.Indien het met management overtuigd is kan zein deze fase ook al brainstormen over concreteacties en die in een stappenplan gieten.Deze fase is afgerond wanneer het managementheeft beslist om leeftijdsbewust personeelsbeleidop te zetten en vorm te geven binnen deorganisatie. Wanneer het management zich engageertdan kan dit neergeschreven worden in eennota of overeenkomst. Deze nota of overeenkomstkan informeel of formeel zijn, afhankelijk van degrootte en de cultuur van de organisatie en vande omvang van het project.Volgende punten kunnen er deel van uitmaken:- een toelichting bij de visie, de aanpak en inhoudvan een leeftijdsbewust beleid en dit aande hand van concrete cijfers (zie vorige stap)- het niveau van engagement van alle partners- de rol, verantwoordelijkheid en bijdrage van iederepartner- een tijdslijn voor de implementatie en evaluatievan het beleidEen concreet instrument om te werken aan eendraagvlak bij het management- Klankbordgroepaan de hand van 7S-Model van McKinseyHet bekende 7S-Model van McKinsey is een mogelijkheidom de centrale focus van leeftijdsgerichtbeleid, met name ontwikkeling en ‘werkgoesting’in elke levensloopbaanfase, te koppelen aan strategie,structuur, systemen, stijl van leidinggeven,staf of personeel, significante waarden en sleutelvaardigheden.Deze 7 factoren verwijzen naar verschillende organisatieaspectendie een totaalbeeld geven vaneen leeftijdsgericht personeelsbeleid. Voor elkvan de factoren kan de relatie gelegd worden metontwikkeling en enthousiasme in de loopbaan.Tijdens een klankbordgroep met het managementkan men werken rond dit model. We overlopenkort de aanpak van deze klankbordgroep (3 à 5uur).1. welkomstwoord door lid management/trekkervan het project;2. toelichting bij de aanleiding tot leeftijdsbewustpersoneelsbeleid vanuit organisatiespecifiekecontext (a.h.v. organisatiespecifieke gegevens,achtergrond, sociale kaart, ...);3. toelichting bij het 7S-Model van McKinsey, besprekingvan de 7 factoren en uitleg over hetdoel van de bijeenkomst, namelijk komen toteen inventarisatie van bevorderende en belemmerendefactoren binnen de organisatie omeen leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm tegeven, en dit aan de hand van de 7S’en uit hetmodel;20

4. de groep (max. 15 personen) gaat in kleinerewerkgroepen brainstormen over belemmerendeen bevorderende factoren binnen de organisatieom een leeftijdsbewust personeelsbeleid vormte geven, en dit aan de hand van de 7S’en uithet model;5. de bevindingen worden, per werkgroep, genoteerdop een flip-over, bord;6. korte pauze (15 minuten);7. de bevindingen worden door de werkgroepenzelf aan elkaar gepresenteerd.Het is in deze fase nog niet de bedoeling om indiscussie te treden over de bevindingen. Dewerkgroepen luisteren in een open sfeer naarelkaar.8. de werkgroepen gaan terug apart zitten en makeneen rangschikking op van de drie in hunogen belangrijkste bevindingen of doelen;9. presentatie van de rangschikking van prioriteiten(in grote groep);10. maken van concrete afspraken voor verdereopvolging;11. afsluiting en dankwoordDeze manier van werken laat het management vrijbrainstormen over de bevorderende en belemmerendefactoren voor leeftijdsbewust personeelsbeleidvanuit het 7S-Model van McKinsey.2. MedewerkersMedewerkers veranderen niet van vandaag op morgenhun houding tegenover hun werk of het eindevan hun loopbaan. Mensen moeten het nut inzienvan verandering. Het is daarom belangrijk om ookde medewerkers te betrekken bij het volledigeproces. Wanneer men het gevoel heeft betrokkente worden bij beslissingen, zullen deze beslissingenook gedragen, aanvaard en nageleefd wordenbij de personeelsleden.We willen in de organisatie een breed draagvlakcreëren om tot concrete acties te komen waar iedereenachter staat. We willen met elkaar in gesprekgaan rond ervaringen, belevingen en meningenover langer, anders en met plezier aan deslag blijven. Alleen op deze manier kunnen we tot‘gedeelde’ aandachtspunten komen waarin iedereeniets van zichzelf herkent en waaruit concreteacties geformuleerd kunnen worden waar iedereenachter staat.Rond het sensibiliseren van de medewerkers werden3 gebruiksklare zilveren instrumenten ontwikkeld.Bij de toepassing ervan wordt geïllustreerdhoe de onderzoeksgroep hier zelf mee aan de slagging in de diverse partnerorganisaties. De instrumentenen de toepassing zijn terug te vinden inde bijlagen.1. Een “wat leeft er”-actie over langer, anders enmet plezier werken binnen de organisatie.Toepassing in de partnerorganisaties Stad Hasselten Umicore Overpelt2. Brainstormsessie in een regie- of projectgroeprond randvoorwaarden, draagvlak en acties i.v.m.leeftijdsbewust personeelsbeleid.Toepassing in de partnerorganisatie Stad Hasselt3. Een workshop ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’middels klankbordgroepenToepassing in de partnerorganisatie Borealis.21

5. Een overlegstructuurNa een eerste sensibilisering en het creëren vaneen draagvlak bij zowel het management als demedewerkers is het belangrijk dat dit proceswordt ingebed in de organisatiestructuren en dateen overlegstructuur een mandaat krijgt om deontwikkeling, implementatie en evaluatie van eenleeftijdsgericht beleid te coördineren.Het is goed om hierbij te streven naar een stuurgroepwaarin vertegenwoordigers uit alle geledingen,leeftijdscategorieën, geslachten en nationaliteitenvan de organisatie zetelen.Het opzetten van een werkgroep creëert eenstructuur om leeftijdsbewust personeelsbeleid teontwikkelen en vorm te geven en is een duidelijksignaal van het management dat de organisatiede problematiek ernstig neemt.Een werkgroep heeft tal van voordelen. De inbrengvan alle geledingen van de organisatie isgewaarborgd, wat de kwaliteit van het nieuwebeleid ten goede komt en het draagvlak binnenhet bedrijf vergroot. De leden van de werkgroepkunnen hun achterban informeren en motiveren.Daarnaast is de afvaardiging van alle betrokkengeledingen een verzekering dat de verschillendedeskundigheden aanwezig zijn in de werkgroep endat de taken overeenkomstig de expertises onderde verschillende leden van de werkgroep kunnenverdeeld worden.Het is aan te raden om de werkgroep een mandaatte geven om een leeftijdsbewust beleid te ontwikkelen.Naargelang de grootte van de organisatie, of deverschillende aandachtspunten binnen een leeftijdsbewustbeleid kunnen er verschillende werkgroepenactief zijn.23

PraktijkgetuigenisStad HasseltWat moeten we ons bij de WerkgroepAandacht Personeel voorstellen?Joost Laureys: “In 2000 beslisten weom via projectwerking bepaalde zakente realiseren. Er zijn toen vanuit dedirectieraad vier projecten opgestart:één kortlopend rond het imago vande stad, één rond kwaliteit, één rondpersoneel en één rond communicatie.Dat laatste project was een lang levenbeschoren en kende een bestendigingin de werkgroep communicatie, dienog altijd actief is. Uit die werkgroepzijn ook andere werkgroepen ontstaan,waaronder de Werkgroep AandachtPersoneel (WAP). De WAP is samengestelduit verschillende afdelingen vande organisatie en omvat mensen vanzeer verscheiden niveaus. We hebbenook echt referentiefiguren proberente engageren. Doe je dat niet, dandreigt zo’n werkgroep op termijn eenstille dood te sterven. We willen metde WAP geenszins in concurrentie gaanmet de personeelsdienst. Daar zijn vanmeet af aan zeer duidelijke afsprakenover gemaakt. Wel willen we kleinereprojecten aanpakken en proberen indat verband de vinger aan de pols tehouden bij het stadspersoneel.”“Een ‘Leeftijdsbewust initiatief’ datdoor de werkgroep werd ontwikkeld is24

de werkwisselweek. Dat initiatief komtvoor een deel tegemoet aan de rotatiebehoefte.De werkwisselweek houdtin dat we iemand een week op eenandere dienst laten meedraaien. Viade werkwisselweek krijgt men inzichtin de werking van andere afdelingenen in de mechanismen die op gangworden gebracht als een vraag vanuitde eigen dienst bij de andere afdelingwordt neergelegd. Dit initiatief gebeurtop vrijwillige basis. Het ‘gastpersoneel’krijgt ook de opdracht om vanuit hetperspectief van hun eigen dienst dewerking van de ‘gastafdeling’ te analyserenen waar mogelijk suggesties totverbetering te doen. Achteraf verwachtenwe tevens dat ze naar hun eigendienst terugkoppelen.”Is die werkwisselweek een succes?Joost Laureys: “We hebben intussenal vier edities van de werkwisselweekachter de rug en de resultaten zijnontegensprekelijk positief. Het respectvoor elkaar is toegenomen en desamenwerking is erop vooruit gegaan.Op deze manier blijven medewerkersgemotiveerd en met ‘goesting’ aan hetwerk. Het is met andere woorden eenop leeftijdsbewust personeelsbeleidgerichte actie.”25

6. Concrete actiesTijdens de sensibiliseringsacties en bij het creërenvan een draagvlak worden vaak al concrete actiesof projecten voorgesteld door de deelnemers(management en werknemers). Deze kunnen hierverder uitgewerkt worden.Er bestaan immers geen kant en klare methodenom leeftijdsbewust personeelsbeleid op te zettenin uw organisatie. Iedere organisatie moetzelf op zoek gaan naar mogelijkheden en kansen,rekening houdend met de specifieke situatie, decontext waarbinnen de organisatie actief is. Hetopzetten van een leeftijdsbewust personeelsbeleidis maatwerk.In elke organisatie zijn bepaaldemanagements- en/of personeelsbeleidsinstrumentenmeer en andere minder ontwikkeld. Hetkomt erop aan in de eigen organisatie systematischna te gaan waar aanhechtingspunten zijnvoor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit kanbijvoorbeeld door het versterken van de functioneringsgesprekkenof door dit als opdracht bijeen opleiding in projectmanagement te geven ofdoor dit te integreren in de opleiding van leidinggevendenof in een andere organisatie door ditte kiezen als jaarthema. In de mate dat leeftijdsgerichteacties verbonden worden aan bestaandestructuren en instrumenten is de kans op integratiein het bestaande beleid oftewel de “ mainstreaming“ groter.Provinciaal OpenluchtmuseumBinnen Bokrijk, een organisatie waarervaringskennis heel belangrijk is,hebben we tot doel gesteld: “Het stimulerenvan kennisoverdracht, lerenvan elkaar en het vergroten van deberoepsfierheid.”PraktijkgetuigenisHet ESF traject werd vanuit het centraalbestuur begeleid door de HR-manageren de loopbaanadviseur. Ook devakbondsafgevaardigde en de directeafdelingschef stonden achter het project.Samen met de HR-manager, deloopbaanadviseur, de vakbondsafgevaardigdeen de afdelingschef gingenwe in eerste instantie op zoek naarorganisatiegebonden aandachtspuntenwat betreft leeftijdsbewust personeelsbeleid.Wat leeft er binnen de organisatieen waar kan aan gewerkt worden,rekening houdend met de contextwaarbinnen men actief is. Naar aanleidingvan deze gesprekken werd geopteerdom, naast sensibilisering vooralaandacht te besteden aan kennisoverdrachtbinnen en tussen afdelingen.Een gunstig leerklimaat scheppen,waarin op een waarderende manier27

Praktijkgetuigenisaan kennisoverdracht gedaan kanworden was het doel. Doorheen hetproces van overdragen van kennis,staat het verhogen van ‘werktrots’ enhet versterken van energiegevendekrachten in de (samen)werking van degroep (het team) centraal. Een goedleer-en samenwerkingsklimaat, eenconstructieve omgangsstijl, gebaseerdop interpersoonlijke vaardigheden iseen cruciale voorwaarde om aan kennisoverdrachtte werken.Het concrete project was in eerste fasegericht op een 30-tal mensen, verspreidover drie generaties, die oudeambachten beoefenen zoals het leggenvan strooien daken, het vlechten vanlemen muren, het maken van houtenkarren, enzovoort. In een laterefase werd de aanpak ook toegepast inandere afdelingen. We zijn dus gestartmet specifieke maatwerkprojecten omlater een meer organisatiebrede bewegingte maken.In het voorjaar van 2004 startten wemet twee ploegen. De bedoeling wasom samen te werken en kennis tecreëren rond vragen als “Hoe kunnenwe beter kennis doorgeven en samenwerken?”en “Hoe kunnen we de ambachtsfierheidverhogen?”. Inpikkendop de belevingen en ervaringen uit degroepen gingen we vervolgens vooralin gesprek over:- Wat maakt dat je met plezier, graagen goed werkt/samenwerkt?- Wat maakt dat je minder graag, metminder goesting, werkt/samenwerkt?- Wat zou de organisatie kunnen doenzodat je met (meer) goesting werkt/samenwerkt? Het ging daarbij over devraag welke condities of voorwaardener moeten gecreëerd worden om goedte kunnen samen werken en kennisover te dragen. Hoe een loopbaan in deorganisatie er zou moeten uitzien omdat te bewerkstelligen.De aanpak van een sessie bestonderuit dat deelnemers elkaar per tweeinterviewden waarbij ieder de ander alskritische helper bevroeg met het doelzijn verhaal scherp te krijgen. Dit methet doel het verhaal later in plenum tekunnen vertellen zodat de anderen alshet ware het verhaal “als een film voorhun ogen zien afspelen” en erop kunneninpikken, aanvullen, ... .Vervolgens komt iedereen terug samenen vertelt om beurt zijn verhaal waarvande meest in het oog springendedingen op flappen of flip-over wordengezet. Telkens worden ook de prioritaireverbeterpunten benoemd. Op diemanier verzamelden we ervaring, meningenen verhalen. Op basis daarvanwerden de volgende verbeteringsvoorstellengeformuleerd aan de stuurgroepvan het project:1. de behoefte aan overleg op elk niveau(ploeg, ploegbazen, ...) en tussende diverse niveaus (ploegbazen methun leidinggevenden, etc.)28

Praktijkgetuigenis2. de roep om de functie van ploegbaascentraler te stellen om de nu uitgeholdefunctie weer volwaardig te maken.We beslisten om het project uit te breidennaar de hele technische dienst enhetzelfde proces daar ook te doorlopenomwille van:- het creëren van een ruimer draagvlaken eigenaarschap- het krachtiger maken van het projectdoor het uit te breiden- het invullen van de behoefte om demeningen van de andere afdelingenook in kaart te brengenVolgende resultaten werden gerealiseerd:- er werd een overlegcultuur en eenleerklimaat op gang gebracht en geïmplementeerdvia diverse begeleidesessies (ploegbaas + ploeg; ploegbazen+ diensthoofd). Deze overlegcultuurwerd structureel verankerddoor minstens 1 maal per maand eenploegbazenoverleg te organiseren. Ditinitiatief zal in de toekomst uitgebreidworden naar de groendienst.- Er is meer overleg in de ploegen zelf.- Er zijn officieuze functioneringsgesprekkengevoerd door de ploegbazengesteund door het diensthoofd van detechnische dienst. Het diensthoofd,ploegbazen en personeel zien dit alseen versterking van de ploegbaasfunctie.- De personeelsdienst gaat proberenervoor te zorgen dat ploegbazen officieelfunctioneringsgesprekken en zelfsevaluatie kunnen doen van hun ploeg.Als de officiële goedkeuring er is volgter een verplichte opleiding rond functioneringsgesprekken.- Er komt een train-the-trainer omtrentkennisoverdracht- Er zullen video’s gemaakt worden waaringetoond wordt hoe bepaalde oudetechnieken uitgevoerd worden.Het project werd verankerd binnen deorganisatie door volgende punten:- In elk ploegbazenoverleg is er een vastagendapunt om de uitlopers van hetproject op te volgen, de voortgang tebewaken en tijdig bij te sturen waarnodig.- Er zal een nota geschreven wordenaan de Bestendige Deputatie waarin depositieve zaken die gerealiseerd werdenbelicht worden zodat ze enthousiastworden en er verder gewerkt kanworden.Zijn de verwachtingen omtrent het projectingevuld?Diensthoofd: “In het begin dacht ik: ditis een doodgeboren kind, maar het isstilaan gegroeid en nu geloof ik er sterkin en zie ik duidelijk mogelijkheden. Er isveel meer uitgekomen dan verwacht. Hetwas belangrijk om ervoor te zorgen datde concrete stappen gedragen werdendoor de ploegen, de ploegbazen. Zij voelenzich mede auteur en eigenaar.”29

7. Verankering van leeftijdsbewustpersoneelsbeleid in de organisatieIndien leeftijdsbewust personeelsbeleid ophoudtte bestaan na afronding van een aantal projecten,dan zal het rendement ervan klein zijn. Het is namelijkeen continu project. Het is belangrijk omleeftijdsbewust personeelsbeleid te integreren inhet totale beleid van de organisatie.Het is belangrijk om de motivatie en het enthousiasmem.b.t. levensfasegerichte acties gaandete houden. Dit kan door op regelmatige tijdstippente communiceren over de stand van zaken,de geboekte vooruitgang en de plannen voor detoekomst.Er ligt uiteraard ook een stuk verantwoordelijkheidbij de werknemers. Dit betekent in de praktijkdat de medewerkers zelf moeten kunnenbeschikken over alle relevante informatie betreffendeconcrete acties, afspraken en maatregelen.Men moet weten wat er kan en niet kan binnende organisatie in het kader van leeftijdsbewustpersoneelsbeleid.31

32i

8. Meer info...Meer informatie over het ESF project ‘Zilveren Instrumentenen Processen’ vind je op de website:www.ouderenenarbeid.uhasselt.beOp deze website vindt u heel wat praktijkvoorbeeldenen ook een literatuurlijst met interessantepublicaties voor wie meer wil lezen over leeftijdsbewustpersoneelsbeleid in al zijn facetten.33

LiteratuurHoge Raad van Werkgelegenheid (2004). Verslag 2004. Brussel. Website: www.meta.fgov.be .Langendoen, M.W. (1998). Leeftijdsbewust Personeelsbeleid. Lelystad: Stichting IVIO.Martens, H., Vandenberk, A., Deweerdt, S. (2004). Werken en 50-plussers: belevingen en inzetbaarheid. InHeeren, J. & Milis, K. (Eds.), Staten-Generaal van de Limburgse Werkgelegenheid, p. 211-232. Tielt: Lannoo-Campus.SD Worx, 2005. Opiniestuk: Het Generatiepact, een mooi werkstuk.Van Buul, G.J.C.M. & Maas, J.F.J. (2004). Brochure Levensfasegericht Personeelsbeleid. SectorfondsenZorg en Welzijn en Fontys Hogeschool voor Personeel en Arbeid.35

BijlagenBijlage I 39Een ‘wat leeft er’ actie over langer, anders en met plezier werken binnen de organisatieVoorbeelden vanuit het ESF project ‘Zilveren Instrumenten en Processen’1. Stad Hasselt2. Umicore OverpeltBijlage II 49Brainstorm in de projectgroep rond randvoorwaarden, draagvlak en acties in het kader vanhet thema leeftijdsbewust personeelsbeleidEen voorbeeld vanuit het ESF project ‘Zilveren Instrumenten en Processen’Stad HasseltBijlage III 57Workshop ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ middels klankbordgroepenEen voorbeeld vanuit het ESF project ‘Zilveren Instrumenten en Processen’BorealisBijlage IV 63Buitenlandse voorbeelden - Enkele interessante instrumenten37

Bijlage IEen ‘wat leeft er’-actie over langer, anders en met plezierwerken binnen de organisatie0. Welkom met koffie (30’)1. Opstart, kader en doelstelling (5’)Toelichting van leeftijdsbewust personeelsbeleid en de manier waarop[organisatie invullen] er mee bezig is en wil zijn.Doel: Het werkkader toelichten waarmee we vandaag samen aan de slaggaan. Dit werkkader laat toe om ordening en structuur te brengen, envooral gericht te werken aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid.Vorm: toelichting aan de groep door [naam externe begeleider].2. Verkenningsfase in duo’s (40’)Doel: het samen verkennen van wat er leeft over anders , langer en metplezier aan de slag te zijn in [naam van de organisatie].Vorm: in duo’s elkaar interviewen rond een aantal kernvragen.De bedoeling van het werken in duo’s is dat ieder om de beurt zijn verhaal doet, geholpen doorzijn kritische interviewer. Op deze manier kan ieder individu gehoord worden. De interviewer steltzich kritisch ondersteunend op. Dit wil zeggen dat hij luistert en zich inleeft in het standpunt vandiegene die aan het woord is (actief luisteren), zonder daarbij in discussie te gaan. De kritischeluisteraar probeert het verhaal van de andere scherp te krijgen zodat deze straks zijn verhaal ‘vollediger’en duidelijker kan brengen. De externe begeleider bewaakt het proces: goed bevragen enactief luisteren is de opdracht, NIET in discussie gaan...39

De vragen waarrond de duo’s elkaar interviewen,zijn de volgende:• Wat maakt dat je met plezier, graag en goedblijft werken in [organisatie invullen]? (denkmisschien aan bepaalde concrete momenten enbeschrijf wat maakte dat dit zo was?)• Wat maakt dat je hier tegen je zin werkt en zosnel mogelijk wilt stoppen? (denk misschienaan bepaalde concrete momenten en beschrijfwat maakte dat dit zo was?)• Wat zou [organisatie invullen] kunnen doen omje met plezier, graag en goed te laten werkentot op hoge leeftijd?• Hoe zou een loopbaan in [organisatie invullen]er moeten uitzien om dat te bewerkstelligen?• Wat doet [organisatie invullen] nu al om te makendat jij en anderen effectief, efficiënt, langen met plezier aan het werk blijven?Ieder van de twee is ongeveer 20 min. aan hetwoord en vertelt daarna in plenum wat de anderegezegd heeft. Eventueel noteren.3. Verkenning in de grotere groep (30’)Doel: Deze fase heeft tot doel om al de verhalenuit de duo’s grondig door te spreken.Vorm: we maken drie groepen van elk 4 à 5duo’s.In deze groepen vertellen we het voornaamste uitde vorige ronde en schrijven dit per vraag op eenflap (30’): dit helpt om straks de verhalen uit tewisselen in de volledige groep en we houden deinformatie bij voor latere acties. In deze groepluistert men met aandacht naar mekaar en steltdiepgaande vragen. Stellingen, ervaringen en meningenworden dieper uitgespit.De externe begeleider zorgt er voor dat iedereenaan bod komt tijdens het gesprek, en dat iedersmening gerespecteerd wordt. Op deze manierbrengt de groep zelf zijn ervaringen, meningen enbelevingen in kaart. De belangrijkste aandachtspuntenen ‘bovendrijvers’ worden vastgehouden(genoteerd) om in de volgende fase mee verder tekunnen werken.4. Samenvatten en prioriteiten stellen (60’)Aan de hand van de flappen uit de drie groepenvat een vertegenwoordiger van elke groep de conclusiesplenair samen.Samen kijken we naar wat het voornaamste is:“gegeven dat we niet aan alles tegelijk kunnenwerken, wat zijn dan onze prioriteiten?”.Vorm: in de volledige groep (iedereen samen inzaal).5. Tussentijdse evaluatie (10’)Na deze uiteenzetting polsen we naar de verwachtingen“en hoe gaan we hier nu verder mee?”Vorm: In grote groep (iedereen samen in de zaal)Verhoopte resultaten:• Overzicht van belevingen, ideeën... rond leeftijdsbewustpersoneelsbeleid• Overzicht van adviezen, verbeterpunten, actiepunten...waarmee we in een volgende fase vanhet project verder kunnen werken...40

6. Uitwerkingsfase (90’)De resultaten uit de besprekingen tot nu toe wordenverwerkt tot actievoorstellen waarbij ook debelangrijkheid van de voorstellen wordt aangegeven.Vorm: in de groepen van 4 à 5 duo’s van vorigekeer (zie stap 3) worden de concrete actievoorstellengenoteerd op flap, en geordend naar belangrijkheid.De externe begeleider zorgt dat iedersstem aan bod komt. (60’)Een vertegenwoordiger uit elke groep licht plenairde rangordening toe (30’).7. Verankering in de organisatieWe zoeken of er een bestaande overlegstructuur isdie de functie van stuurgroep kan opnemen en hetproject verder gestalte kan geven (met eventueelmedewerking van externe begeleiding).Indien dergelijk overlegstructuur niet bestaat,richten we een stuurgroep op die is samengestelduit alle divisies of afdelingen en van verschillendeniveaus zodat ze de diversiteit in de organisatievoldoende. Op die manier werken we de gedragenheidvan vervolgacties in de hand.Voorbeelden vanuit het ESF project‘Zilveren Instrumenten en Processen’1. Stad HasseltEen “wat leeft er”-actie bij Stad Hasselt overlanger, anders en met plezier werkenDe Stad Hasselt is een organisatie met meer dan800 personeelsleden, verdeeld over verschillendeafdelingen en diensten. Het ESF-traject wordtdoor de U-Hasselt begeleid samen met [Ab2]deorganisatieadviseur van het Stadsbestuur Hasselten de Werkgroep Aandacht Personeel (WAP), eenbestaand forum dat samengesteld is uit vertegenwoordigersvan verschillende lagen, diensten enfuncties van het Stadsbestuur. Beide hebben alsopdracht de dienstverlening aan de burger (nog)te verbeteren via het optimaliseren van de betrokkenheidvan het personeel. In een eerste besprekingwerd door een ESF-onderzoeker op basisvan feiten en cijfers de noodzaak van langer werkenaangetoond. De volgende vergadering werdsamen met de werkgroep de methodiek van klankbordgroepenuitgeprobeerd. Op deze wijze werdleeftijdsbewust personeelsbeleid meteen vertaaldnaar de bedrijfsspecifieke context, werd de betrokkenheiden het aanvoelen van de relevantievan het thema verhoogd en borrelden meteen eenreeks grotere en kleinere actiepunten naar boven.Tijdens een volgende WAP vergadering werd bliktemen hierop terug en werd eenzelfde sensibiliseringsactiemet representatieve klankbordgroepenvoor de hele organisatie gepland en uitgevoerd.Hieronder bespreken we het programma en deresultaten van de ‘lunchworkshop’ en de opvolgdag.41Bijlage I

Programma10.30: Informele babbel met koffie (plenair)11.00: Korte uitleg over doel en werkwijze (plenair)en indeling in duo’s. In deduo’s interviewen we elkaar aan de hand van volgendevragen:- Wat maakt dat je op de Stad Hasselt met plezier,graag en goed blijft werken?- Wat maakt dat je hier tegen je zin werkt en zosnel mogelijk wilt stoppen?- Wat zou de Stad Hasselt kunnen doen om je metplezier, graag en goed te laten werken tot ophoge leeftijd?- Hoe zou een loopbaan in de Stad Hasselt ermoeten uitzien om dat te bewerkstelligen?- Wat doet de Stad Hasselt nu al (bewust of onbewust)om te maken dat jij en anderen effectief,efficiënt, lang en met plezier aan het werkblijven?Iedere deelnemer is ongeveer 20 minuten aan hetwoordSchrijf de conclusies per vraag op flap: dit helptom het verhaal te vertellen in groep. We houdende informatie bij voor vervolgacties11.40: We maken drie groepen van elk 4 à 6duo’s. In die groepen wisselen we de verhalen uitvan de vorige ronde. Een begeleider van Uhasseltondersteunt deze uitwisseling.Tip aan de verteller: probeer je verhaal ‘doorleefd’te vertellen zodat de ander het “als een film inzijn/haar hoofd kan volgen”; dit wil zeggen helderen met voorbeelden. Tip aan de luisteraar: alsje niet kan volgen, of ergens dieper wil op doorgaan,bevraag de verteller.Schrijf de conclusies per vraag op flap: dit helptom uit te wisselen in grote groep; we houden deinformatie bij voor vervolgacties13.00: “Werkdiner”14.00: Aan de hand van de flappen vat een vertegenwoordigervan elke groep de conclusies samen.We kijken in groep wat bovendrijft en gevenaan wat prioritair is. We gaan verwachtingen naover “wat doen we hier nu verder mee?”15.00: EindeVerwachte resultaten:- Inventarisatie van belevingen, ideeën... rondleeftijdsbewust personeelsbeleid- Zijn er stereotypes of vooroordelen aanwezig?Welke?- Een zo breed mogelijke lijst van adviezen, verbeterpunten,actiepunten... waarmee we in eenvolgende fase van het project kijken wat prioritairen haalbaar isResultaten(1) Wat maakt dat je op de stad Hasselt met plezier,graag en goed blijft werken?Hier geven de aanwezigen vooral het belang aanvan variatie in het werk, flexibele werktijden, voldoendesociale initiatieven, werkzekerheid, waarderingdoor klanten, diensthoofd of collega’s, demogelijkheid van een goede combinatie werk enprivé, mogelijkheid tot mutatie waarbij men naar42

Bijlage Ieen andere dienst kan overgeplaatst worden, verantwoordelijkheidkunnen nemen voor wat mendoet en luisterbereidheid en steun van directecollega’s.(2) Wat maakt dat je hier tegen je zin werkt en zosnel mogelijk wil stoppen?Mensen noemen vooral de moeilijke klanten(vooral aan loketfuncties), de doorkruising vanplanningen binnen de organisatie door politiekeinmenging, verschil in doorgroeimogelijkhedentussen tijdelijke en vastbenoemde personeelsleden,slechte communicatie tussen de verschillendediensten en een onevenwichtige taakverdeling.(3) Wat zou de stad kunnen doen om je metplezier, graag en goed te laten werken tot op hogeleeftijd?De nadruk wordt hierbij vooral gelegd op het creërenvan meer mogelijkheden tot job rotatie binnende stad, meer variatie binnen de eigen job,glijdende werkuren ook voor arbeiders, ervaringenvan ‘oudere’ collega’s meer laten appreciëren ennaar het einde van de loopbaan toe: de mogelijkheidkrijgen om thuiswerken en werken op de stadte combineren.(4) Hoe zou een loopbaan in de stad Hasselt ermoeten uitzien om dat te bewerkstelligen?Diverse mensen geven aan dat de loopbaan algoed zit maar dat het op diverse vlakken nog beterkan. Verbetermogelijkheden worden gezien inhet krijgen van meer verantwoordelijkheid en eenbetere spreiding van de werkuren. Op bepaaldemomenten van je carrière zou het mogelijk moetenzijn om meer uren te werken ter compensatievan minder uren op andere momenten. Bijvoorbeeldals jongere werk je meer uren per week enals je ouder bent minder.(5) Wat doet de stad Hasselt nu al (bewust of onbewust)om te maken dat jij en anderen effectief,efficiënt lang en met plezier aan het werk blijven?De aanwezigen tijdens de workshop appreciërende acties van de WAP (Werkgroep Aandacht voorPersoneel), waarvan dit er een is. Ook geven mensenaan dat er een groot aanbod is van de nodigevorming en opleiding. De bedienden kunnenreeds genieten van glijdende werkuren. Ook eenactie zoals de ‘werkwisselweek’ wordt ten zeerstegeapprecieerd. En fysisch zeer zwaar werk wordtook vaak uitbesteed. De mogelijkheid van loopbaanonderbrekingwordt ook gezien als een reedsbestaande actie die stimulerend werkt om langermet plezier te kunnen werken.Na bespreking van deze resultaten in de WAPkwam als prioritair actiepunt ‘Positief waarderenvan een mutatie- en/of rotatiebeleid binnen destadsdiensten’ uit de bus. De WAP heeft gebrainstormdover mogelijkheden en randvoorwaardenen is momenteel bezig aan een ‘blauwdruk’, eennota en een proces, om op de hoogste interneechelons steun voor deze actie te verkrijgen.43

2. Umicore OverpeltEen “wat leeft er”-actie bij Umicore Overpeltover langer, anders en met plezier werkenUmicore is internationale metaal- en materialengroepmet acht vestigingen in België. Er werkenongeveer 8000 personeelsleden. In juni 2002 hadbij Umicore Overpelt een herstructurering plaats,waarbij twee van de vijf business units betrokkenwaren, zodat gesnoeid moest worden in hetpersoneelsbestand. Met het oog op de wedertewerkstellingvan dit personeel en het beschikbaarhouden van competentie en ervaring voor de organisatie,stelde de directie Umicore voor om meteen andere firma een joint venture aan te gaan,waarbij het personeel en de infrastructuur vanUmicore werden overgenomen. Dit voorstel werdniet aanvaard, zodat uiteindelijk (opnieuw) brugpensioenwerd toegekend.Tot op de dag van vandaag is bij de directie devraag blijven leven waarom men op dat ogenblikniet bereid was om een dergelijk initiatief van behoudvan tewerkstelling een kans te geven. Watmaakt dat men zo vast hangt aan dat brugpensioenen alternatieven van de hand wijst? Watkan de directie doen om dit te doorbreken? Onderwelke condities is men eventueel wel bereid ombehoud van tewerkstelling (binnen Umicore ofeen ander bedrijf) te verkiezen boven brugpensioen?En hieraan gekoppeld: hoe kan men flexibeleen leergerichte werknemers krijgen? Doorheen hetproject werd gepoogd een antwoord te bieden opal deze vragen door de verschillende actoren (directie,arbeiders, bruggepensioneerden en vakbond)aan het woord te laten, met de intentieinzicht te krijgen in de verschillende standpuntenen hen in dialoog te brengen.In een eerste fase werd een klankbordgroep georganiseerdwaarbij een twintigtal werknemers(vooral arbeiders) van Umicore Overpelt betrokkenwaren.ResultatenNa een situerende inleiding kwam er al snel eenhevige discussie op gang waar een aantal ‘trekkers’het woord namen en het vooral hadden over‘de overheid die niets doet’, ‘de grote mannengaan met het geld lopen en wij moeten nu langerwerken’. Dit duurde ongeveer een half uur. De onderzoekersbenadrukten herhaaldelijk vandaag tewillen werken rond datgene wat we in het bedrijfkunnen doen, zonder te focussen op de overheid,zonder te blijven steken op het macro-niveau....Dit werd door een paar mensen versterkt en uiteindelijkheeft de groep zich opgesplitst (in tweekleinere groepen). De vragen die in de beide groepenaan bod kwamen, zijn enigszins verschillend,maar de thema’s die naar voor kwamen in de beidegroepen lopen parallel. Onderstaand verslag geefteen volledige samenvatting.1. Wat maakt dat je met enthousiasme en inzetlanger en anders aan de slag zou kunnen blijven?• Flexibele eindeloopbaan door opbouwen vantijdskrediet doorheen je loopbaan• Vanaf 50 j 4/5 werken, vanaf 52 j 3/5 enz... ofminder uren per dag• In functie van individuele behoefte! Geen verplichtepensioenleeftijd!• Loopbaanperspectief in je huidige functie, werkzekerheid- een toekomst in je job.44

Bijlage I• Als je iets hebt om naar uit te kijken, een stimulansvb. een premie, dan werk je tot je diehebt. Bijvoorbeeld na 25 jaar werken krijg jeeen premie (13e maand of zoiets) en die opnieuwkrijgen als je 30 jaar werkt - of telkens nahet 26e, 27e, 28ejaar enz.• De aard van het werk aanpassen• Voor oudere werknemers geen vuil werk, minderfysieke inspanningen en niet meer werken inhet ploegensysteem;• Aangepast werk waarin je kan minderen;• Jongeren opleiden en coachen, want ouderenkennen het bedrijf.• Als je kan werken met een baas die niet te jongis, die zich kan inleven in oudere werknemers,die weet wat het is al 30 jaar te werken in productie.• Minder druk, dat ze u minder opjagen - meerop uw tempo laten werken. Bijvoorbeeld ‘s morgenszeggen dit is uw taak voor vandaag en udan gerust laten.• Als het verschil tussen werken en op pensioengaan groot genoeg is - als je bijvoorbeeld naeen bepaalde leeftijd nog werkt, dat je geenbelasting zou moeten betalen.2.Wat maakt dat je getemperd wordt in je enthousiasmeom langer aan de slag te blijven?• Negatieve sfeer van afbouw en dalende activiteiten,men wil met minder meer doen.• Er worden zeer veel activiteiten uitbesteed omdathet geen kerncompetentie is van het bedrijf.• Als je 35 jaar in 3 ploegendienst gewerkt hebt,en al die tijd geen of een moeilijk sociaal levengehad hebt, dan kies je voor stoppen metwerken, dus voor brugpensioen. Daar zou danwel een grens op moeten staan, nl. pas stoppenna 30, 35 of 40 jaar werken. Men is na zoveeljaar minder gemotiveerd, de ‘drive’ is er watuit. Vroeger ‘liep’ je van de ene plaats naar deandere - nu ‘ga’ je. Productiearbeiders doen aljarenlang hetzelfde werk.• De laatste jaren moet men meer en meer kunnen,moet men steeds polyvalenter zijn en datverhoogt de druk nog (vroeger was er een afzonderlijkeschrijnwerker, elektricien, metser -nu moet men alles kennen en kunnen).• Men heeft niet het gevoel dat het bedrijf eengrote familie is, dat men deel uitmaakt van eengroter geheel.- Door de organisatie op te splitsen is BU’s(Business Units) werd dit versterkt- Conflicten tussen BU’s onderling - stielmannen (onderhoud) versus productiemensen• Men mist hiërarchisch gezien soms een tussenniveau,nl. de baas is nu de voorman, die eigenlijkeen van de collega’s is. Dat is geen echteleidinggevende en dat werkt niet.- Men mist iemand die ook echt steun geeft,die dingen op zich neemt- Men mist iemand die schouderklopjes kangeven, positieve feedback i.p.v. op het matjete worden geroepen als iets misgelopen is- Iemand die onderscheid kan maken i.p.v.iedereen over dezelfde kam te scheren- Iemand met beslissingsbevoegdheid dieecht het verschil kan maken45

3. Wat kan het bedrijf concreet doen om je metenthousiasme langer en anders aan de slag tehouden?• Aangepast werk voorzien vanaf een bepaaldeleeftijd of na ziekte of een ongeval• De band tussen de personeelsleden onderlingmoet versterkt worden, want uit een hechte familievertrekt men niet zo snel• Een herverdeling van de taken, nl. voor sommigen(jongeren?) wat zwaarder en anderen(ouderen) lichter werk. Maar dat mag niet zijnten koste gaan van... Dat is ook gebeurd voorde mensen die besloten hebben om niet op BPte gaan. Die hebben lichter of administratiefwerk.• Interesse voor coachen en peter-meterschapvoor de opleiding van jongeren• Meer transparantie vanuit het beleid rond afbouwmogelijkheden,een flexibele eindeloopbaan,maar niet noodzakelijk voor iedereen. Hetmoet een eigen keuze zijn (vb. in geval van studerendekinderen).• Een baas moet zorgen dat zijn mensen fier kunnenzijn op hun werk. Dat kan in kleine dingenzitten. Bijvoorbeeld toen Union Minière - Umicorewerd waren er nog jassen over met UnionMinière op en die zijn uitgedeeld. Veel mensenblijven die dragen - omdat ze zo zeggen: kijkdaar werk ik. Dat zijn kleine zaken om de mensente helpen fier op hun bedrijf te zijn en datzou meer moeten gebeuren.4. Onder welke voorwaarden zou men tewerkstellingsbehoudendemaatregelen (met eventueelgaan werken voor een andere werkgever), verkiezenboven het brugpensioen?• Bij behoud van loon én statuut (verbeteringmag natuurlijk altijd).• Als je een terugkeermogelijkheid (en je pensioenrechten)behoudt in geval die andere zaakfailliet gaat.• In deze regio kunnen blijven werken.• Als je voor dat ander werk ook voldoende opleidingkrijgt (dat is nu de laatste jaren op Umicoregoed, als er opleiding nodig is, dan wordtdie gegeven, dat was vroeger niet altijd zo).• Als je zeker bent dat de opvang door de collega’sdaar goed zal zijn (dat je niet met het stigma‘dat is er ene van Overpelt’ blijft rondlopen endaardoor niet geïntegreerd raakt ‘omdat je vande anderen bent en niet van ons’).• Enkelingen zien het als uitdaging om ‘ietsnieuws te leren en te doen’. De meesten vinden‘uitdaging’ een vies woord. Je moet dan opnieuwonder aan de ladder beginnen en jezelfbewijzen. In je vroeger werk ben je iemand, datken je en daar voel je je zeker in. Veranderenkost veel energie.• Bij bepaalde familiale omstandigheden - als jehet geld echt nodig hebt, als je een ‘kwaai vrouw’hebt, waardoor je niet graag thuis blijft.46

Bijlage IBesluitDe laatste jaren zien we een daling van de activiteitenomwille van allerlei herstructureringen.Zoiets tempert het enthousiasme. Een brugpensioenregelingheeft zich - mede door het beleid- doorheen de jaren als een heuse mentaliteit geïnstalleerd.Men verwacht op 55 jaar te kunnenvertrekken. Dat maakt dat men gaat uitzien naarhet brugpensioen ‘want dat heeft men dan tenminstedat nog gehaald’. Het alternatief is ontslagop oudere leeftijd, wat het risico om te moetengaan stempelen heel reëel maakt. Zoiets heeft serieuzeimplicaties voor je pensioenberekening.De keuze van al dan niet voor brugpensioen tegaan, is sterk afhankelijk van de individuele persoonen zijn specifieke situatie. Men maakt debalans op tussen pro’s en contra’s en als de pro’svan het brugpensioen doorwegen, is de keuze snelgemaakt. Men kiest dan voor veiligheid. Soms kanéén persoon echter een hele groep beïnvloedenen de keuze in een bepaalde richting sturen.Brugpensioen is een goudmijn momenteel. Moestmen een evenwaardig alternatief voorgesteld krijgen,zou dit de keuze zeker bemoeilijken.Maar er is ook de sterk emotionele band met hetbedrijf en/of de afdeling: ‘Je bent er begonnen enje hebt er - binnen bepaalde grenzen - je eigenwerk kunnen kiezen. Als dat werk je niet lag, konje van job veranderen. Je hebt dat werk geleerd,je er in verdiept. Als je goed bent in je job, veranderje niet zomaar. Anders gezegd: “ Je hebt 30jaar bij dit bedrijf gewerkt. Na 30 jaar is dit bedrijfje moeder geworden. Dat doe je niet na 30jaar zeggen: nu is die ander (dat andere bedrijf)je moeder. Dat gaat niet...”‘Ook van afdeling of bedrijf veranderen binnenUmicore - zelfs binnen de fabriek in Overpelt - isvaak ‘van de klei naar de hei’ gaan. In de enegroep voel je je geborgen, in de andere is het iedervoor zich. De ene groep is een hechte groep,in de andere ben je gewoon een nummer’.In een klein vragenrondje achteraf werd de focusgroepgeëvalueerd. Men blijkt enthousiast: ‘Hetis goed om er met mekaar over te praten, elkaarsverhalen te horen’. ‘Zulke gesprekken moeten meergebeuren.’Het is duidelijk dat men er sterk mee bezig is, datmen zich heel betrokken voelt - men is heel emotioneelen ‘fel’, zeker in de kleine groep.47

Bijlage IIBrainstorm in de projectgroep rond randvoorwaarden, draagvlaken acties in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid0. Welkom met koffie1. IntroductieHet doel vandaag is te brainstormen met dezegroep over [thematiek invullen vb. het positiefwaarderen van het mutatiebeleid]. We bouwendeze brainstormsessie op rond twee vragen:1. Wat zijn volgens u de randvoorwaarden om een[thematiek invullen, bijv. een mutatie- en/of rotatiebeleid]op een positieve wijze te introducerenin onze organisatie?2. Welke acties kunnen wij als projectgroep ondernemenom [thematiek invullen, bijv. een mutatie-en/of rotatiebeleid] in een positief daglichtte plaatsen, om draagvlak te creëren in onze organisatie?2. Werkwijze1. Zoveel mogelijk ideeën genereren ZONDER dehaalbaarheid ervan na te gaan (“het kan niet zotgenoeg zijn”).2. Ideeën ORDENEN met het doel een aantalkrachtige ideeën/acties over te houden die projectmatigkunnen aangepakt worden.Ideeën ordenen naar:• Implementeerbaar?: Wat zijn makkelijk te implementerenideeën die al aansluiten bij wat eris, die voortbouwen op vroegere voorbeelden,waarvan de aanvaardbaarheid hoog is en waardeze groep iets kan aan doen?• Innovatie: Wat zijn echt innovatieve ideeën,doorbraakideeën waarvan de implementatietoch mogelijk is en waar deze groep iets kanaan doen?• Dromen: Wat zijn toekomstideeën, dromen dieheel innovatief lijken maar waarbij dingen moetengebeuren die op een ander niveau beslistworden, waar deze groep niet veel kan aandoen? Buiten het bereik van deze groep?Vorm: een begeleider geeft het werkkader van debrainstormsessie aan maar blijft heel vaag overpunt 2 van de aanpak omdat het hier nu al opingaan, het genereren van ideeën blokkeert. Iemanduit de groep of de begeleider schrijft ideeënOP FLAPPEN, de vragen worden achtereenvolgensbehandeld. Vervolgens maakt de groep een ordeningop basis van de gemaakte flappen.Timing: afhankelijk van de beschikbare tijd, maarruime tijd nemen om mensen ideeën te latenspuien!49

Een voorbeeld vanuit het ESF project ‘ZilverenInstrumenten en Processen’Brainstormsessie in een projectgroep rondrandvoorwaarden, draagvlak en acties i.v.m.leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Stad HasseltNa de bespreking van de resultaten van de eersteacties i.v.m.Leeftijdsgericht personeelsbeleid namelijkde ‘lunchworkshop’ en de opvolgdag in deWAP kwam als prioritair actiepunt ‘Positief waarderenvan een mutatie- en/of rotatiebeleid binnende stadsdiensten’ uit de bus. De WAP heeftgebrainstormd over mogelijkheden en randvoorwaarden(zie hieronder voor de werkwijze en resultaten)en is momenteel bezig aan een ‘blauwdruk’,een nota en een proces, om op de hoogsteinterne echelons steun voor deze actie te verkrijgen.Verslag van de brainstormsessie26/01/2005 14.00 - 17.00Doel: Brainstorm rond het “positief waarderen vanhet mutatie- en/of rotatie-beleid”. Randvoorwaardenen acties. Met begeleiding van uit de U-Hasselt.Werkwijze:• We toetsen in de groep hoe ze de brainstormingrond het positief waarderen van het mutatie- en/of rotatiebeleid het liefst aanpakken. We werkenrond twee vragen die de brainstorm structureren:1. Wat zijn volgens u de randvoorwaarden om eenmutatie- en/of rotatiebeleid op een positieve wijzete introduceren?2. Welke acties kunnen wij vanuit de WAP ondernemenom het mutatie- en/of rotatiebeleid in eenpositief daglicht te plaatsen, om draagvlak/platformte creëren in de Stad Hasselt?”[belangrijk is dat deze vragen samen met de organisatieontwikkelaarvan de Stad Hasselt zijnopgesteld ‡ dit geeft zekerheid dat ze in de taalgeformuleerd zijn die ‘past’]• Het is de bedoeling om in eerste instantie zoveel mogelijk ideeën te genereren ZONDER dehaalbaarheid ervan na te gaan (“het kan niet zotgenoeg zijn”).• Vervolgens laten we de ideeën ‘indikken’ enordenen ze met het doel een aantal krachtigeideeën/acties die projectmatig kunnen opgepaktworden, over te houden.Ideeën ordenen naar:- Implementatie: Wat zijn makkelijk te implementerenideeën die aansluiten bij wat er al is, dievoortbouwen op vroegere voorbeelden, waarvande aanvaardbaarheid hoog is en waar de WAP ietskan aan doen?- Innovatie: Wat zijn echt innovatieve ideeën,doorbraakideeën waarvan de implementatie tochmogelijk is en waar de WAP iets kan aan doen?- Dromen: Wat zijn toekomstideeën, dromen dieheel innovatief lijken maar waarbij dingen moetengebeuren die op een ander niveau beslist worden,waar de WAP niet veel kan aan doen? Buitenhet bereik van de WAP?50

Bijlage II• Iemand van de groep schrijft dingen op flap: ditresulteert in een 6tal flappen vol met randvoorwaardenen enkele concrete acties.• Vervolgens staan we stil bij de vraag: “welkeconcrete acties kan de WAP ondernemen omdraagvlak/platform te creëren in de Stad voor eenrotatiebeleid?”. Ook hier zijn weer enkele flapsvolgeschreven. De begeleider van U-Hasselt leidtde gesprekken in banen en noteert..Vervolgafspraken:• De flappen worden uitgetypt door de organisatieontwikkelaarvan de Stad Hasselt• Volgende afspraak om verder te denken over derandvoorwaarden en hoe draagvlak/platform tecreëren.Resultaten van de brainstormsessieVRAAG 1: Wat zijn volgens u de randvoorwaardenom een mutatie- en/of rotatiebeleid opeen positieve wijze te introduceren?• Getuigenis van succesvolle mutaties (in Obbestad= bedrijfsblad)• Aantrekkelijk maken (in ‘t algemeen)• Naam wijzigen• Vrijlaten: voor iedereen mogelijk• Ook terugkunnen• Tussen alle diensten• Bevordermogelijkheid blijft• Deeltijds werken blijft behouden• Half (gedeeltelijk) muteren - gedeeltelijk blijven• Proefperiode• Ook buiten de stad Hasselt muteren• Communicatie extern• Verwijzen naar WWW• Negatieve communicatie uitsluiten• Behoud van loon• Extra beloning• Positief beoordelen• Opnemen in beoordelingssysteem (bereidheidom te muteren positief honoreren)• Extra begeleiding (vorming/coaching)• Positieve houding leidinggevenden• Welkomstdag ‡ introduceren van mogelijkheid• Functioneringsgesprek (inbouwen)• Grote transparantie• Opendeurdagen (kijkdagen)• Uitbreiden WWW• Mensen/middelen hebben• Gemakkelijker maken (formulieren/diensthoofd/...)51

• Opleiden van diensthoofden (zodat je ze meekrijgt)• Leidinggevenden zelf laten muteren• Actief zoeken• Competenties - verwachtingen communiceren• Gelijkaardige jobs oplijsten• Mogelijkheid om als team te muteren• Openheid/flexibiliteit van teams (taken + menselijkeomgang)• Opletten voor verlies van gezicht van een dienst(extern/intern)• Goede organisatie/opvang op nieuwe dienst• Procedurehandboek (veel werk!)• Toegankelijk maken expertise & kennis• Uitgenodigd worden• Gunstige evaluatie• Centraal meldpunt, zowel voor aanvragen alsvoor posities• Nadenken over haalbaarheid• Thuiswerk• Dienst wijzigen, doch standplaats behoudenmoet mogelijk zijn• Aangenaam gezelschap• Aandacht voor systemen• Tapkraan• Inrichting lokaal: zeggenschap hierin• Forum organiseren om het thema ‘muteren’ zelfte lanceren - elkaars werk beter te leren kennen• 5 + 1 gratis• Minimumduur van een mutatie vastleggen• Achterliggende doelstelling van rotatie duidelijkmaken• Leeftijd in rekening brengen?• Duidelijke regels• Goed controlesysteem / Goed ondersteuningssysteem• Marketingteam• Geen kippenhok• Gefundeerde keuzes• Engagement• Sollicitatiegesprek• Weigering motiveren + feedback ‡ waarom kanaangevraagde mutatie niet?• Geven van suggesties rond zelfontwikkeling mogelijkmaken• Kort op de bal spelen (mutatieaanvraag niet telang onbeantwoord laten)• Per dienst een analyse van de mutatiemogelijkhedenmaken• Zichtbaar maken als het loopt ‡ reclame rondmaken!VRAAG 2: Welke acties kunnen wij ondernemenom het mutatie- en/of rotatiebeleid in een positiefdaglicht te plaatsen?• Benadrukken in College (schepen): leeft in depers (leeftijdsbewust PB), bij het personeel, inWAP, ... Houdt kansen in (voor de organisatie- voor het personeel: o.a. polyvalentie)• Forum: lanceren van het thema bij het personeel‡ zie middagen in Parterreke• Naamwijziging• Positieve verhalen beklemtonen en zichtbaarmaken ‡ ‘warm’ krijgen (vb. Succes Green-Team)• Zorgen dat je de leidinggevenden meekrijgt -> via traject leidinggeven: 1 of meer concreteopvolgprojecten van maken• Terugkoppelen naar de directieraad• Wat doen om het duidelijk te krijgen (= weer-52

stand ondervangen)? -> Blauwdruk maken aande hand van de hierboven opgesomde condities,randvoorwaarden.ORDENING VAN RESULTATEN VAN DE BRAINSTORM- OPSTAP NAAR BLAUWDRUKCOMMUNICATIE• Getuigenis van succesvolle mutaties (in Obbestad)• Communicatie extern• Verwijzen naar WWW• Welkomstdag -> introduceren van mogelijkheid• Functioneringsgesprek (inbouwen)• Grote transparantie• Opendeurdagen (kijkdagen)• Competenties - verwachtingen communiceren• Gelijkaardige jobs oplijsten• Openheid/flexibiliteit van teams (taken + menselijkeomgang)• Forum organiseren: om het thema ‘muteren’zelf te lanceren en om elkaars werk beter teleren kennen• Achterliggende doelstelling van rotatie duidelijkmaken• Marketingteam• Kort op de bal spelen (mutatie-aanvraag niette lang onbeantwoord laten)• Zichtbaar maken als het loopt ‡ reclame rondmaken!STIMULEREN• Aantrekkelijk maken (in ‘t algemeen)• Extra beloning• Positief beoordelen• Gunstige evaluatie• Opnemen in beoordelingssysteem (bereidheidom te muteren positief honoreren)• Actief zoeken• Uitgenodigd worden• Thuiswerk• Aangenaam gezelschap• Tapkraan• Geven van suggesties rond zelfontwikkelingmogelijk makenFACILITEREN• Vrijlaten: voor iedereen mogelijk• Ook terugkunnen• Deeltijds werken blijft behouden• Half (gedeeltelijk) muteren - gedeeltelijkblijven• Proefperiode• Behoud van loon• Gemakkelijker maken (formulieren/diensthoofd/...)• Mogelijkheid om als team te muteren• Toegankelijk maken expertise & kennis• Dienst wijzigen, doch standplaats behoudenmoet mogelijk zijnOMKADERINGSMOGELIJKHEDEN• Extra begeleiding (vorming/coaching)• Positieve houding leidinggevenden• Mensen/middelen hebben• Opleiden van diensthoofden (zodat je ze meekrijgt)• Opletten voor verlies van gezicht van eendienst (extern/intern)• Goede organisatie/opvang op nieuwe dienst53Bijlage II

• Procedurehandboek (veel werk!)• Centraal meldpunt, zowel voor aanvragen alsvoor posities• Aandacht voor systemen• Duidelijke regels• Goed controlesysteem / Goed ondersteuningssysteem• Weigering motiveren + feedback ‡ waarom kanaangevraagde mutatie niet?• Per dienst een analyse van de mutatiemogelijkhedenmakenVOORWAARDEN• Bevordermogelijkheid blijft• Negatieve communicatie uitsluiten• Leidinggevenden zelf laten muteren• Nadenken over haalbaarheid• Inrichting lokaal: zeggenschap hierin• Minimumduur van een mutatie vastleggen• Geen kippenhok• Gefundeerde keuzes• Engagement• Ook buiten de stad Hasselt muterenMETHODE/WIJZE WAAROP• Naam wijzigen• Tussen alle diensten• Uitbreiden WWW• 5 + 1 gratis• Leeftijd in rekening brengen?• Sollicitatiegesprek-> AFSPRAAK OM BLAUWDRUK OP TE MAKEN54

Bijlage II55

Bijlage IIIWorkshop ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ middelsklankbordgroepen0. Welkom met koffie1. Opstart, kader en doelstellingWe gaan in gesprek over leeftijdsbewust personeelsbeleidaan de hand van enkele stellingen (opvoorhand voorbereid) en een viertal kernvragen.Vorm: in de volledige groep geeft de begeleidereen korte inleiding over leeftijdsbewust personeelsbeleid,stelt het werkkader van de workshopvoor en laat ruimte voor opmerkingen en vragen.Timing: 10 à 15’2. In gesprek over stellingenWe starten met een aantal stellingen. Graag haddenwe jullie daarover gehoord, jullie meningenmogen verschillen.Vorm: in groepen van maximaal 10 met telkenseen begeleider. De begeleider laat de stellingenachtereenvolgens aan bod komen op slides envraagt per stelling om reacties, meningen, belevingenen illustraties uit de eigen werksfeer. Hetgaat niet om het aantal personen dat het eens ofoneens is, wel om de bespreking van de achterliggendeopvattingen of ervaringen.Timing: 15’Eens of oneens?1. Het aantal arbeidsongevallen daalt metde leeftijd.2. Oudere werknemers zijn minder vaak afwezigdoor ziekte dan jongere werknemers.3. Oudere werknemers leren anders en trager.4. Opleiding is vooral interessant voor jongecollega’s. Oudere collega’s hebben dankzijhun ervaring minder nood aan bijscholingen zijn dan ook minder geneigd om op hetopleidingsaanbod in te gaan.5. Omdat oudere werknemers minder flexibel,stressbestendig en veranderingsbereidzijn, en bovendien ook een lagerwerktempo hebben, zijn functies met veelverantwoordelijkheid best voor jongerewerknemers.6. Ik vind dat oudere werknemers plaatsmoeten maken voor de jongere.57

3. In gesprek over kernvragenAan de hand van een viertal vragen willen we dieperingaan op jullie meningen, ervaringen en belevingenover langer, anders en met plezier werken.Hoe opener meningen geuit en besproken kunnenworden, hoe interessanter het gesprek. Het helptom geregeld samenvattingen te maken om te zienof het goed begrepen is.Vorm: in groepen van maximaal 10 personen mettelkens een begeleider. De begeleider laat de vragenachtereenvolgens aan bod komen op slidesen vraagt per stelling om reacties, meningen,belevingen en illustraties uit de eigen werksfeer.De antwoorden op de vragen worden op flappengeschreven door iemand van de groep of door debegeleider. Iemand van de groep wordt gevraagdom straks in plenum een samenvatting te gevenvan de antwoorden.Timing: 15’ per vraag, totaal: 60’.In gesprek over...1. Wat houdt je tegen om langer te werken?Wat maakt dat je ervoor kiest om (zo snelmogelijk) te stoppen met werken?2. Wat zou je ertoe kunnen verleiden om langerte werken? Wat denk jij dat velen zoukunnen verleiden?3. Als je langer moet werken, watkan je dan troosten, onder welke(minimum)voorwaarden? Om langer werkenmogelijk te maken, zijn maatregelennodig van de betrokken werknemers, leidinggevenden,collega’s, thuisfront... Wienog? Welke acties zet je bij wie?4. Doet onze organisatie er nu al iets aanom te maken dat je wilt blijven werken?4. Afronden / afspraken over het verdere verloopWe komen terug samen in de volledige groep en laten elke vertegenwoordiger van de groep de resultaten opde flappen kort toelichten. Er is ruimte voor vragen, opmerkingen, bijkomende illustraties... We spreken afhoe we verder gaan met het project en toetsen verwachtingen af.Vorm: in de volledige groep, een vertegenwoordiger van de groep licht de flappen toe en beantwoordt samenmet de groepsleden vragen, etc. De begeleider vraagt indien nodig om verduidelijking, concrete illustraties,etc.Timing: 30’58

Bijlage IIIEen voorbeeld vanuit het ESF project ‘ZilverenInstrumenten en Processen’Workshop ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’middels klankbordgroepen bij BorealisBorealis, producent van polyethyleen en polipropyleen,is een multinational van Scandinavischeoorsprong met hoofdzetel in Denemarken. In Belgiëheeft Borealis 880 werknemers verspreid overvier vestigingen.In de vier vestigingen van Borealis werden klankbordgroepengeorganiseerd op initiatief van HR.De klankbordgroepen, bestaande uit een mix vanmanagement, vakbond en werknemers (8 à 10deelnemers per groep) werden begeleid door eenESF-onderzoeker en duurden gemiddeld twee uur.Het doel van deze klankbordgroepen was drieledig:(1) bewustwording en mentaliteitsbeïnvloeding,(2) diagnose stelling van bevorderende enbelemmerende factoren t.o.v. langer werken en(3) het verzamelen van ideeën en suggesties.Vragen in de klankbordgroepen.1. Wat maakt dat je met plezier, graag en goed(blijft) werkt(en)?2. Wat houdt je tegen om langer te werken?3. Wat kan de organisatie doen om te maken datje wilt blijven werken?Op de verschillende echelons werd telkens benadruktdat het niet gaat over al of niet afschaffenvan brugpensioen, maar dat het bedrijf door studieen bevraging wil zoeken naar mogelijkheden omoudere werknemers langer effectief en met plezieraan het werk te houden. Dit zal waarschijnlijkbinnenkort nodig zijn door een veranderende regelgeving.Borealis zal dan de eerste horde (sensibiliseringen opvang van weerstand) al genomenhebben. Ze zullen dan klaar zijn voor actie omdatze samen met alle betrokkenen reeds actiemogelijkhedenbestudeerd en gepland hebben.De resultaten van de klankbordgroepen werden inde verschillende vestigingen besproken met hetmanagement en de ESF-onderzoekers. De noodzaakvan leeftijdsbewust personeelsbeleid werdeerst vanuit macro-economische gegevens aangetoonden verbonden met de visie en missie vanBorealis op diversiteit en duurzaam ondernemen.Cijfers en grafieken over de eigen leeftijdsopbouwdeden de wenkbrauwen verbaasd omhoog gaan.Er werd constructief gezocht naar wat wel en nietonder verantwoordelijkheid van het bedrijf vielen waar wettelijke en juridische context factorenoverheersend zijn. Het management zoekt nunaar krijtlijnen en randvoorwaarden waarbinnenhet bedrijf leeftijdsbewust personeelsbeleid wilgaan uitbouwen. Daarna worden werknemers envakbonden betrokken bij concrete vervolgacties.In de vier vestigingen van Borealis werden 6klankbordgroepen opgezet.Hierna volgen de resultaten van de klankbordgroepen.Voor de bespreking wordt een indeling gemaaktnaar(1) motieven om niet langer te werken,(2) motieven om wel langer te werken en(3) acties en maatregelen die moeten genomenworden om langer werken mogelijk te maken.59

(1) Wat houdt u tegen om langer te werken?De motieven die Borealis-medewerkers opgevenals belemmeringen om langer te werken kunnenals volgt ingedeeld worden in: werkomstandigheden,de verhouding tussen werk en privé, financiëlemotieven en omgevingsfactoren.Werkomstandigheden die men beschouwt als nietbevorderlijk voor langer te werken, zijn: de bedrijfssfeer,onbestaande tussenvormen van werken,de stress en de werkdruk, het gevoel zich temoeten bewijzen, de voortdurende en te snelleveranderingen, bureaucratie, het niet meekunnenmet de nieuwe technologie, te lange dagen, tevolle weken, verandering van werkplaats, veranderingvan werkomstandigheden (terug in postenof net geen posten meer), niet gewaardeerd ofopzij gezet worden...Als belemmerende factoren om langer te werkendie zich situeren in de in de verhouding tussenwerk en privé, vermeldt men gezondheid, dethuissituatie, ‘andere’ dingen willen doen, op reisgaan, meer mogelijkheden hebben, eenzelfde levensritmeals de partner aannemen, de files enverplaatsingen en de vrees om niet te kunnen genieten.Als financiële motieven wijst men op het kleineverschil tussen werken en niet-werken en het feitdat men het geld niet meer nodig heeft.Tot de belemmerende omgevingsfactoren behorende sociale druk om te stoppen bij herstructureringen,de dubbelzinnige houding van de overheiden het feit dat vroeger stoppen normaal gewordenis en dus ook verwacht wordt.(2) Wat zou u motiveren om langer te werken?Ook hier kunnen de motieven onderverdeeld wordenin werkomstandigheden, jobinvulling, deverhouding tussen werk en privé en de financiëlemotieven. Werkomstandigheden die motiverenom langer te werken zijn het gevoel nog iets tekunnen bereiken, promotie kunnen maken, gezienworden, waardering krijgen, gerespecteerdworden, een gunstig werkritme, een interessante,zinvolle job, plezier in het werk, uitdaging, socialecontacten, minder gestresseerd werk, de mogelijkheidom uit het systeem van posten te gaan,een goed werkklimaat, inspraak van de werknemers,kunnen kiezen en zelf kunnen beslissen.Wat ook als motiverend wordt genoemd is hetdeeltijds kunnen gaan werken, zonder achteruitgangvan de jobinhoud, maximaal flexibel werkenof projectwerk doen, coach of mentor zijn, stilaankunnen verminderen van 100%, naar 80%, naar60%, van job veranderen, andere voorstellen krijgenvan de werkgever (mits behoud van verworvenhedenals anciënniteit ) en thuis werken.Motieven om langer te werken kunnen liggen inde gezinssituatie, in de angst om in een zwartgat te vallen, in hetzelfde of het net verschillendelevensritme van de partner, de gezondheid,de locatie.Het financiële is een prikkel om langer te werkenals het verschil tussen het loon en het pensioengroot genoeg is en als men goed kan leven.60

Bijlage III(3) Welke acties en maatregelen worden voorgesteld om dit mogelijk te maken?Voor het beleid, maar vooral voor de jobinvulling en de werkomstandigheden worden heel wat suggestiesgedaan. Van het beleid verwacht men duidelijke informatie, transparante procedures, een helder standpuntvan de organisatie waarbij men inspraak wil hebben door brainstorming en vrije meningsuiting met verschillendegroepen.Qua jobinhoud zijn er heel wat mogelijkheden zoals tijd krijgen voor kwaliteit, jobs creëren om ervaring doorte geven, mentorship, nuttige overtolligheid en reserves opbouwen, thuiswerk uitbreiden, bij promoties geenrekening houden met de leeftijd, tijdskrediet, flexibele uren en flexibele uitbolregelingen met een afbouwplanontwerpen, meer informatie geven en promoten van deeltijds werk; de mogelijkheden krijgen om intern teveranderen naar een andere afdeling, van shiftwerk naar de dag, de mogelijkheid voor mensen die op leeftijdzijn en die in posten werken, verlof te nemen voor de nachtshift, projectwerk bijvoorbeeld zes maanden zeerintensief werken en dan rustiger aan, duo-banen, herverdelen van administratief werk.Qua werkomstandigheden vermeldt men het niet gedwongen worden om met pensioen te gaan, geen moreledruk, wel een gepersonaliseerde flexibiliteit, sport en spelaccommodatie, meer aandacht voor carrièreplanning,zorgen voor bijscholing en ook de tijd krijgen om te leren, tijdelijk kunnen onderbreken, een goedewerkssfeer o.a. door teambuilding, individueel toetsen of iedereen gelukkig is, verlof, ‘sabbatical leave’ metgarantie van terug komst, sociale activiteiten eventueel samen met de partner, stimuleren tot gezonder leven(campagnes i.v.m. roken, fitness), omscholing en opleiding.61

Bijlage IVBuitenlandse voorbeelden - Enkele interessanteinstrumentenNaast de producten die werden ontwikkeld binnenhet ESF project ‘Zilveren Instrumenten en Processen’bestaan er uiteraard nog tal van andere instrumenten/checklists,... .We willen u graag laten kennismaken met een aantalNederlandse instrumenten, en producten. Hiervindt u een korte beschrijving van het instrumentmet daarbij een bronvermelding zodat u verderzelf op zoek kan gaan naar meer informatie.Deze producten werden ontwikkeld door het ServicepuntArbeidsmarkt mkb in Nederland.http://www.servicepuntmkb.nl/ouderen.aspZo omschrijft het Servicepunt Arbeidsmarkt mkbde producten:Meten = WetenMeten = Weten is een hulpmiddel om de juistepersoneelscijfers met betrekking tot leeftijd optafel te krijgen.Bron: www.servicepuntmkb.nlhttp://www.servicepuntmkb.nl/downloadsList.asp?id=23&name=II+Leeftijdsbewust+beleidLeeftijdsspiegelDe Leeftijdsspiegel is een checklist met 23 vragendie in de organisatie de werkgever en dewerknemers bewust kan maken van de leeftijdsopbouwvan het personeel en daar dan wat meete doen. Ervaart u al gevolgen van vergrijzing enontgroening en hoe het staat met de leeftijd eninzetbaarheid van medewerkers, nu en op langeretermijn? Het omgaan met effecten van vergrijzingis een zaak van lange adem. Het is aan te bevelenom tijdig vast te stellen of actie nodig is, enzo ja wat kan worden gedaan. De Leeftijdsspiegelhelpt u om een helder en concreet beeld van uworganisatie te vormen en biedt u aanknopingspuntenom waar nodig acties in gang te zetten.De Leeftijdsspiegel levert geen kant-en-klaar receptof een compleet actieplan. Wel staan er suggestiesin, adviezen, contactadressen, waarmee uzelf aan de slag kunt.De Leeftijdsspiegel is ontwikkeld door werkgeversverenigingAWVN en het Servicepunt Arbeidsmarktmkb, in opdracht van het ministerie van SocialeZaken en Werkgelegenheid.Bron: www.servicepuntmkb.nlhttp://www.servicepuntmkb.nl/downloadsList.asp?id=23&name=II+Leeftijdsbewust+beleid63

KroonplanHet gesprek over de laatste loopbaanfase is in veel bedrijven geen vanzelfsprekendheid. Hoe voer je zo’ngesprek? Wat bespreek je? Welke spelregels gelden er? Hoe leg je de afspraken vast? Op deze vragen geefthet Kroonplan een antwoord. Het is een leidraad voor het gesprek tussen de leidinggevende en de werknemerover prettig en productief werken in de laatste loopbaanfase. De uitgave Naar een Kroonplan is er in eenversie voor de leidinggevende/werkgever en voor de werknemer. Het Kroonplan is ook bruikbaar voor groepenwerknemers en voor mensen die niet in de laatste loopbaanfase zitten, maar wel dreigen vast te lopen.Bron: www.servicepuntmkb.nl - www.servicepuntmkb.nl/downloadsList.asp?id=23&name=II+Leeftijdsbewust+beleid64