Leeftijdsspiegel bijlage B - Werkgoesting Uhasselt

Hulpdocument B voor de Leeftijdsspiegel
Voor het concretiseren van oplossingsrichtingen en acties
De hulpdocumenten B kunt u in aanvulling op de Leeftijdsspiegel
gebruiken. Waarom kan deze uitwerking nodig zijn?
• U heeft nog onvoldoende idee wat oplossingen voor knelpunten kunnen zijn
• U vindt het lastig om aan anderen uit te leggen waarom ouder worden een probleem is
• U weet wel wat er nodig is, maar heeft onvoldoende aanknopingspunten om te handelen
Wanneer u onvoldoende idee heeft of er een probleem is en wat de knelpunten zijn, ga dan naar
hulpdocument A.
Bepaal wat gaat u doen
Kies in het onderstaande tabblad de onderwerpen die voor uw organisatie nodig zijn
en ga ermee aan de slag (zie ook vraag 18 van de Leeftijdsspiegel).
U kunt elk document gebruiken bij elke vraag van de Leeftijdsspiegel waar u dat nodig
vindt. Bij de hulpdocumenten is aangegeven bij welke vraag van de Leeftijdsspiegel ze
specifiek ondersteuning kunnen bieden.
Kies uw onderwerp(en)
1. Voorbeelden van beleidsdoelstellingen blz. 2
2. Voorbeelden van mogelijke instrumenten blz. 3
3. Voorbeelden van mogelijke acties blz. 4
4. Hulpschema om beleid en acties op elkaar af te stemmen blz. 5
5. Hoe u dit onderwerp op de agenda zet blz. 6
6. Voorbeeldprocedure voor het ontwikkelen van beleid en acties blz. 7
7. Invulschema vertalen toekomstige competenties naar functievereisten blz. 9
8. Informatie over arbeidsvoorwaardenregelingen over ouder worden blz. 10
9. Communicatie over ouder worden blz. 12
10. Informatie over de Wet Gelijke behandeling op grond van leeftijd blz. 13
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
1/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B1. Voorbeelden van beleidsdoelstellingen
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 21 van de Leeftijdsspiegel.
Type beleidsdoel Voorbeelden van beleidsdoelen
Is dit toepasbaar bij ouder
van organisatie of branche
worden in uw organisatie?
A. Werving en selectie Nagaan waarom onderscheid wordt gemaakt naar
leeftijd bij het werven van personeel en hoe dat
is te veranderen
In elke selectieprocedure ook oudere
sollicitanten oproepen en serieuze kans geven
B. Identificeren van
gewenst en
beschikbaar talent
C. Werken aan
inzetbaarheid
Leidinggevenden praten medewerkers regelmatig
bij over wat er bij de organisatie in de toekomst
gaat veranderen en of dat van invloed is op het
werk
De (toekomstige) vereisten en behoeften voor
opleiden in kaart brengen
Bijhouden of werknemers regelmatig nieuwe
uitdagingen in het werk aangaan
Opleidingsprogramma dat alle werknemers in
staat stelt de kwalificaties op peil te houden
Inventariseren of ook oudere werknemers
deelnemen aan opleidingen
Oudere werknemers stimuleren om aan
opleidingen deel te nemen.
Bijhouden of oudere werknemers voldoende bij
vernieuwing in het werk betrokken zijn
De organisatie ondersteunt werknemers actief bij
hun persoonlijke ontwikkeling
Bij opleiden rekening houden met hoe iemand
het beste leert
D. Organisatie van Werken met teams die naar leeftijd gemengd zijn
het werk en samengesteld om de uitwisseling van kennis
werkverhoudingen tussen generaties te stimuleren
Vaststellen of oudere werknemers evenveel
erkenning en waardering in hun werk krijgen als
jongeren
Vooroordelen over leeftijd bespreekbaar maken
Bij ploegenarbeid wordt regelmatig gesproken
over de balans tussen belasting en belastbaarheid
Organisatie/branche gaat na of de
werkomstandigheden en de gezondheid bij het
ouder worden beter zijn te ondersteunen
E. Gezondheid Werken aan de condities om gezond te kunnen
blijven werken
Het perspectief op het behoud van werk ook op
langere termijn borgen
F. Stimuleren van
de uitstroom
G. Balans werk-privé In overleg tussen leidinggevende en werknemer
wordt nagegaan wat de belangen en
mogelijkheden zijn in het afstemmen van
bedrijfstijd en arbeidstijd
Organisatie/branche faciliteert geleidelijke
overgang naar pensionering
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
2/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B2. Voorbeelden van mogelijke instrumenten
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 20 van de Leeftijdsspiegel.
Type instrument Omschrijving instrument Is dit toepasbaar bij ouder
worden in uw organisatie?
A. Werving en selectie Leeftijdsneutrale werving en selectie
Sollicitatieformulier dat verworven competenties
(EVC) van sollicitanten in kaart brengt
B. Identificeren van Ontwerpen van ‘age-proof’-functies
gewenst en
beschikbaar talent
C. Werken aan
inzetbaarheid
D. Organisatie van
het werk en
werkverhoudingen
Competentieprofielen opstellen
Het dagelijkse gesprek tussen leidinggevende en
medewerker
Functioneringsgesprek/Persoonlijk
ontwikkelingsplan (POP) met afspraken die
vervolgens worden uitgevoerd
Periodiek beoordelen van ontwikkeling
Begeleiding door ervaren collega
Roulatie van werkplek/afdeling
Training en opleiding
Belonen en levensloopregeling
Detachering, stage bij derden
Voorlichting over logische loopbanen in de
organisatie of tussen organisaties
Structuur voor erkenning van verworven
competenties (EVC)
Werkoverleg en relevante informatie over het
werk organiseren
Delegeren en span of support
Samenwerking tussen generaties
Functiereeksen/families
Mogelijkheden tot dakpansgewijze ontwikkeling
van expertise (uitdaging)
Vormen van de stap opzij, demotie
Geleidelijke uitstroom, duobaan
Kennis en vaardigheden van oudste generatie
waarborgen
E. Gezondheid Werkbelevingsonderzoek
F. Stimuleren van Detachering
de uitstroom
G. Balans werk-privé Afspraken over arbeidstijden of arbeidstempo
Mogelijkheden tot verlichting van werk
Afspraken over werken aan gezondheid
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
3/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B3. Voorbeelden van mogelijke acties
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 20 van de Leeftijdsspiegel.
Type actie Omschrijving actie Is dit toepasbaar bij ouder
worden in uw organisatie?
A. Werving en selectie Andere opzet van advertenties
Leeftijd schrappen bij schriftelijke voorselectie
B. Identificeren van
gewenst en
beschikbaar talent
C. Werken aan
inzetbaarheid
D. Organisatie van
het werk en
werkverhoudingen
Nagaan welke elementen in functies
leeftijdgebonden zijn
Competenties uitwerken naar kennis,
vaardigheden en werkhouding
Instructie en formulier voor
functioneringsgesprek aanpassen
Plannen van opleidingen
Afspraken maken over roulatie
Voortgang volgen van gemaakte afspraken over
ontwikkeling
Leidinggevenden voorlichting geven over wat
het betekent om ouder te worden
Inventariseren van beschikbare competenties
Inventariserende gesprekken met alle
medewerkers van een zekere leeftijd (bv 45 jaar)
Opleidingsplan opstellen en uitvoeren
Vaststellen wat de meest voorkomende
loopbaanstappen in de organisatie zijn
Afspraken over sparen van tijd/geld
Voorlichting aan medewerkers over omgaan met
werk en levensfasen
Afspraken maken met opleidingsinstituten over
aanpassing van leermethoden
Nagaan wat zware taken zijn en door wie ze
worden uitgevoerd
Taken uit de ploegendienst naar de dagdienst
brengen
Werk zo organiseren dat medewerkers invloed
hebben op hun werkritme
Samenstellen van teams naar leeftijd
Coaching ouderen/jongeren
Maatregelen nemen tav. arbeidsomstandigheden
E. Gezondheid Zorgen dat regels over gezondheid worden nageleefd
F. Stimuleren van Afspraken tussen leidinggevende en medewerker
de uitstroom over ontwikkeling op langere termijn
G. Balans werk-privé Afstemmen van individuele werktijden
Afspraken maken met medewerkers over een
specifieke levensfase
Faciliteren van deelname aan sport
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
4/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B4. Beleid en acties op elkaar afstemmen
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 19, 20 of 21 van de Leeftijdsspiegel.
Het onderstaande schema kunt u gebruiken om beleid (keuzes in visie, instrumenten en acties) te
concretiseren voor de onderwerpen die voor uw organisatie relevant zijn.
Vraagstukken
Visie
Instrumenten
Actie
Wie
Management
Uitgangspunten
Doelen
Communicatie
Werkoverleg,
Functioneringsgesprek,
Informeren over
resultaat, etc.
Capaciteit
Condities voor
personeelsplanning
Arbeidstijdmanagement,
Planning op
(indiv.) maat, etc
Kwaliteit
Opvattingen over
effectiviteit,
Kwaliteit,
Gezondheid, etc.
Sturen op bijv.
competenties
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
5/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B5. Hoe u dit onderwerp op de agenda zet
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 16, 20 of 21 van de Leeftijdsspiegel.
Veel organisaties zijn al succesvol met dit onderwerp aan de slag geweest. Volgens hen zijn de
volgende agendapunten belangrijk voor management, werknemer en de Ondernemingsraad.
Bepaal welke van deze agendapunten voor uw organisatie relevant zijn en hoe u
daaraan gaat werken.
A. Hoe kunnen leidinggevende en medewerker hierover in gesprek raken?
B. Hoe kunnen de baten van het ouder worden beter zichtbaar worden gemaakt?
C. Hoe omgaan met capaciteiten?
(plannen van capaciteit, ontwikkelen van kwaliteiten)
D. Hoe kunnen werknemers gezond ouder worden?
E. Hoe kunnen werknemers tijdig inspelen op veranderingen?
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
6/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B6. Voorbeeldprocedure voor beleid en acties
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 21 van de Leeftijdsspiegel.
Het onderwerp ouder worden verschilt niet zoveel van andere beleidsonderwerpen.
U begint met het invullen van de Leeftijdsspiegel.
Enkele specifieke aandachtpunten zijn:
• Het ouder worden in de organisatie kent veel raakpunten met andere onderwerpen van sociaal
beleid. Er is zelfs veel voor te zeggen om het gewoon maar als personeelsbeleid te typeren.
• Het ouder worden is omgeven door veel (voor)oordelen en uitgesproken opvattingen. Zowel
van de kant van werkgever als van werknemer. Deze verhinderen om te werken aan waar het
echt om gaat.
Op grond van het beeld dat de Leeftijdsspiegel oplevert gaat u aan de slag.
Bij het ontwikkelen van beleid aangaande het ouder worden is het van belang om eerst vast te
stellen waarom dit onderwerp aandacht behoeft en wie daarbij relevant zijn.
Op de agenda
Na een fase van informele verkenning is dit onderwerp van een directiebesluit en van overleg met
de personeelsvertegenwoordiging. Het is in deze fase van belang om de aandacht te beperken tot
het benoemen van de ‘waarom-vraag’ en het ambitieniveau. Als u al met een uitgewerkt plan voor
de dag zou komen, dan ontneemt u uw spiegelaar de gelegenheid om met u mee te gaan denken en
doen. In deze fase van bewustwording is het dan ook van belang om te communiceren met alle
medewerkers. Hier gaat het dan ook om het ‘op de agenda zetten’ van het onderwerp.
Hoe groot is het probleem
De vervolgstap is om vast te stellen ‘hoe groot het probleem is’. Het kan hierbij gaan om concrete
knelpunten (de pijn), dan wel het bereiken van een gewenste situatie (het verlangen).
Hier zal vaak een inventarisatie aan de orde zijn: ‘waar hebben we het eigenlijk precies over?’
Dit is de fase waarin definitieve keuzes in beleid worden gemaakt: welke richting wordt gekozen,
en welke instrumenten horen daarbij?
Bepalen doelen
De derde stap heeft te maken met het bepalen van de doelen. Het is gebruikelijk dat het
management hiertoe het voortouw neemt. Afhankelijk van de ambitie zal het gaan om een
eenvoudige opdracht, een project of een proces waar velen bij zijn betrokken.
Een en ander leidt tot een prioriteitsstelling, planning en uitvoering van acties.
Voortgang bewaken en evaluatie
Het onderwerp ouder worden kan in de praktijk taai en weerbarstig zijn. Het is dan ook van belang
om de voortgang zorgvuldig te bewaken en te blijven communiceren.
Ook is een projectevaluatie aan te bevelen.
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
7/13

De beleidscyclus
De verschillende stappen zijn in de volgende figuur uit te beelden.
5
Evalueren
1
Invullen/bijstellen
Leeftijdsspiegel
4
Uitvoeren van
Instrumenten/acties
2
Communiceren met
alle medewerkers
3
Vaststellen beleid
tav. ouder worden
Welk tijdsbeslag de beleidscyclus vergt is op voorhand moeilijk aan te geven.
Dit kan variëren van enkele weken tot enkele jaren.
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
8/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B7. Invulschema toekomstige competenties
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 9 of vraag 20 van de Leeftijdsspiegel.
Het vertalen van toekomstige ontwikkelingen in hetgeen in het werk wordt verwacht is eigenlijk
niet moeilijk. Het onderstaande schema kunt u benutten om voor bestaande of toekomstige
competenties de relevante kennis, vaardigheden of werkhouding concreet te benoemen.
In organisaties waar wordt gewerkt met functieprofielen of functiebeschrijvingen is het vaak de
personeels- of opleidingsfunctionaris die deze zgn. matrix van Kennis, Vaardigheden en Attitude
(KVA-matrix) hanteert.
Kennis
Competentie A Competentie B Competentie C
Vaardigheden
Werkhouding
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
9/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B8. Informatie over
arbeidsvoorwaardenregelingen
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 20 van de Leeftijdsspiegel.
Veel arbeidsvoorwaardenregelingen, met name die van industriële aard, bevatten bepalingen die
gerelateerd zijn aan leeftijd. Het gaat hier om uiteenlopende aspecten. Hierna worden de
belangrijkste ervan op een rij gezet. Tevens wordt aangegeven wat de trends in zulke bepalingen
zijn. Het is belangrijk om de bepalingen tegen hun achtergrond te bezien. Immers, onderscheid
naar leeftijd kan sinds 1 mei 2004 alleen dan wanneer daar gegronde overwegingen aan ten
grondslag liggen (zie ook elders in deze hulpdocument over gelijke behandeling naar leeftijd).
Extra vakantiedagen
In vrijwel alle arbeidsvoorwaardenregelingen komt de bepaling voor dat de werknemer bij het
stijgen van de jaren extra vakantiedagen kan genieten. Meestal geeft een staffel naar leeftijd weer
hoe dat is opgebouwd.
Verlichting van werk
Een aspect dat vanouds zeer in de belangstelling staat is het verlichten van werk voor de oudere
medewerker. Het gaat hier om traditioneel collectieve regelingen als: geen verplichting tot
overwerk boven een bepaalde leeftijd, de mogelijkheid tot het overstappen van ploegendienst naar
dagdienst of het korter werken per week of dag met een zekere financiële regeling. Dit laatste gaat
in een aantal grotere bedrijven gepaard met de zgn. 80/90/100 regeling. Het gaat hierbij om 80%
werken, 90% brutosalaris en 100% pensioenopbouw. Het is een relatief dure constructie die zeker
niet in elke organisatie toepasbaar is.
Afbouwregeling bij overplaatsing
Wat te doen als een werknemer niet meer uit de voeten kan in een bepaalde functie? Dan is
overplaatsing aan de orde naar een soortgelijke functie elders in de organisatie (of daarbuiten).
Ofwel overplaatsing naar een lagergelegen functie. In dit laatste geval is het gebruikelijk dat een
afbouwregeling wordt toegepast. Bij een vast salaris kan het gaan om het ‘bevriezen’ van het
bestaande salaris. Het bestaande verschil met de salarisschaal van de lagere functie wordt dan als
persoonlijke toeslag toegekend.
Bij de overstap van ploegendienst naar dagdienst is het gebruikelijk om de toeslag in een beperkte
periode af te bouwen. De CAO bevat hiervoor vaak een staffel. In veel CAO’s wordt boven een
bepaalde leeftijd afgezien van de afbouw van de toeslag.
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
10/13

De toename van het aantal afspraken over het verlichten van werk is een begrijpelijke ontwikkeling
geweest. Het is echter een verkeerd signaal, om de volgende redenen.
Allereerst heeft niet iedere medewerker boven de vastgestelde leeftijd behoefte aan zo’n
verlichting. Terwijl iemand die de betreffende leeftijd nog niet heeft er juist fysiek of mentaal wel
aan toe kan zijn. Het is voor de afstemming van belasting/belastbaarheid van het individu niet
vanzelfsprekend om collectieve afspraken over verlichting te maken. Voorts hebben de generaties
die fysiek en/of mentaal ‘op’ zijn in de afgelopen jaren goeddeels afscheid genomen van het
arbeidsproces. Onderzoek laat zien dat juist het regelmatig aangaan van een nieuwe uitdaging het
gemakkelijk maakt om tot hoge leeftijd op een gezonde wijze productief te zijn. Een collectieve
regeling over verlichting nodigt daarentegen juist uit tot een vervroegd ‘mentaal’ ontslag door de
werknemer.
Vervroegde uittreding
Los van de actualiteit van vervroegde uittredingsregeling kan worden vastgesteld dat in de
afgelopen jaren verschillende constructies zijn uitgewerkt die een meer geleidelijk afscheid van het
arbeidsproces mogelijk maken. Hier is onder andere de zgn. Duobaan zoals ontwikkeld in de
papierindustrie interessant. Het gaat om een instrument waarbij vanaf circa 55 jaar twee
medewerkers samen een functie uitoefenen. Hierbij zijn uiteenlopende organisatorische en
financiële randvoorwaarden aan de orde. Hiervoor heeft AWVN een rekenmodel beschikbaar.
Persoonlijke ontwikkeling
In de jaren negentig is de ontwikkeling van het zgn. persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
opgekomen. Dit kwam voort uit de toenemende individualisering, waarbij de werknemer zelf
verantwoordelijk neemt voor de eigen loopbaan. Een POP kan worden gebruikt door jonge en
oudere medewerkers. Voor de oudere generaties zijn er overigens uiteenlopende varianten
ontwikkeld, waarvan de meest uitgesproken benaming wellicht het Persoonlijk EindsprintPlan
(PEP) is.
Levensloopregeling
Eind van de jaren negentig is het sparen van tijd op life-time-basis in opkomst gekomen, een aspect
van de ontwikkeling van keuzesystemen in belonen naar tijd en geld. In het licht van de actualiteit
van de ‘levensloopbaan’ gaat het om een raamwerk waarbinnen het individu in overleg met de
leidinggevende afwegingen kan maken over investeren en besteden in de verschillende
levensfasen.
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
11/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B9. Communicatie over ouder worden
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 21 van de Leeftijdsspiegel.
Ga na of de verschillende aspecten van communicatie voor uw organisatie aandacht behoeven.
Fase van
communicatie
Is het aspect
bespreekbaar?
Actie
Nee?
Dan eerst werken aan
bewustwording door
duidelijk te maken
waarom het anders
moet
Bijvoorbeeld:
Nieuwe uitdagingen op latere leeftijd
Werkgever: ‘is het de investering wel
waard?’
En/of
Werknemer: ‘waarom zou ik?’
Hoe kun je er als
werkgever of
werknemer ook
tegenaan kijken?
Werken aan een
vernieuwde kijk die
door belanghebbenden
kan worden
onderschreven
Werkgever: ‘deze werknemer kent het
bedrijf en kan nog lang meerwaarde
bieden’
Werknemer: ‘de organisatie verandert
snel en ik wil erbij blijven horen’
Werken op basis
van een concrete
activiteit, die als
‘quick win’ kan
gaan uitwerken
Een concreet voorstel
uitwerken en ervoor
zorgen dat aan de
randvoorwaarden is
voldaan
De werknemer wordt betrokken bij het
opstellen van een profiel voor de
aankoop van een nieuwe machine
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
12/13

LEEFTIJDSSPIEGEL, Hulpdocument B10. Wet Gelijke behandeling op grond van
leeftijd
Dit hulpdocument kan nodig zijn bij vraag 8 of vraag 20 van de Leeftijdsspiegel.
De Wet Gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid verbiedt onderscheid naar leeftijd.
Het onderscheid is alleen toegestaan indien het objectief gerechtvaardigd is. De objectieve
rechtvaardiging moet in het concrete geval worden aangetoond.
Leeftijd is niet bij voorbaat een ‘verdacht’ criterium voor onderscheid. Een leeftijdscriterium kan
in veel gevallen een objectief criterium zijn.
Ook kan het een beschermend karakter hebben, bijvoorbeeld als het gaat om de belasting van
oudere of jonge werknemers. Daarom is in de wet geen onderscheid gemaakt tussen direct en
indirect onderscheid wat betreft het verbod. Beide vormen van onderscheid kunnen objectief
gerechtvaardigd zijn.
Het verbod tot het maken van onderscheid betreft dus zowel direct als indirect onderscheid. Bij
direct onderscheid gaat het om concrete leeftijdsgrenzen, maar ook om leeftijdscategorieën.
Voorbeelden zijn het opnemen van een leeftijdsgrens in een personeelsadvertentie of het toekennen
van extra vakantiedagen bij het bereiken van een bepaalde leeftijd.
Indirect onderscheid betekent dat door het verwijzen naar een ander criterium dan leeftijd toch in
het bijzonder personen van een bepaalde leeftijd worden getroffen. Voorbeelden zijn het opnemen
in een personeelsadvertentie van criteria als senior, junior, aantal jaren ervaring of pas afgestudeerd
of het toekennen van gratificaties op grond van anciënniteit.
De genoemde voorbeelden hoeven in de concrete situatie niet te leiden tot verboden onderscheid,
mits er een objectieve rechtvaardiging aan ten grondslag ligt.
De recente uitspraak van de Commissie Gelijke Behandeling over leeftijdsvakantiedagen en
seniorenverlof noodzaakt evenwel om expliciet na te gaan vaststellen in hoeverre voor uw
organisatie de vraag afdoende is beantwoord of er daadwerkelijk sprake is van een objectieve
rechtvaardiging.
U kunt over gelijke behandeling meer lezen in bijvoorbeeld de brochure over ‘Gelijke
Behandeling, wat wel en niet mag’ van AWVN, FME-CWM en VNO-NCW of
de publicatie P R A K T I J K i n f o j u n i 2 0 0 4 - G e l i j k e B e h a n d e l i n g I I van MKB-
Nederland.
De Leeftijdsspiegel (pilotversie 2004)
13/13