De beste teams zijn kleurrijk - Management Drives

&itManagementcompetentiesthema>>>Quickscan• managementstijlen• voorkeurenverwerpingen• samenstelling team• juiste balansDe beste teamszijn kleurrijkBusiness & IT alignment is nog immer een belangrijk vraagstuk voor veel CEO’s en CIO’s. Belangrijketools voor het realiseren van alignment (tussen business en IT) in de rugzak van eenmanager en medewerker zijn relativeringsvermogen en zelfkennis. Om deze competenties tevergroten kan onder andere gebruik worden gemaakt van Management Drives, een methodeom drijfveren te meten. In dit artikel gaan wij in op deze methodiek en de betekenis ervanvoor het verbeteren van alignment.Tekst Linda Hamer en Barry Derksen36 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

Waarom is de ene persoon gerichtop harmonie en iets voor anderenwillen betekenen, terwijl de anderzaken rationeel wil kunnen begrijpen?Dat is een samenloop van biologische factoren,psychologische ontwikkeling en socialeinvloeden. Het is niet gemakkelijk te verklarenen zeker niet in algemeenheden te vatten. Hetzelfdegeldt voor zaken waar iemand een hekelaan heeft. De ene persoon krijgt al vroeg in zijncarrière te maken met sterk sturende leidersen krijgt daardoor een hekel aan bijvoorbeelddegelijkheid en daadkracht, terwijl de ander indezelfde situatie dat gedrag dus helemaal nietals autoritair ervaart. En daar kan eenzelfdesoort ontwikkeling als kind achter zitten. Hieris niet direct een peil op te trekken; het is zoalshet is. Wel is het mogelijk iets meer te weten tekomen over de drijfveren.DrijfverenMaar wat zijn drijfveren en hoe spelen die een rolin de werkomgeving?Een drijfveer is datgene wat iemand in bewegingzet. Het is een filter tussen waarneming en actie,tussen alle mogelijkheden die je hebt wat betreftde reactie op een situatie en de reactie zelf. Hetis niet alleen mogelijk om individuele drijfverente meten maar ook die van teams, afdelingen ofdesgewenst van de gehele organisatie. Deze metingkunnen we doen met Management Drives,een instrument dat daarvoor specifiek ontwikkeldis. Een inzage in dit instrument is gegevenin figuur 1. In deze figuur is zichtbaar gemaaktdat drijfveren van toepassing zijn op individueelniveau (zelfkennis), op groepsniveau (teambuilding,etc.), en op organisatieniveau (cultuur enorganisatieontwikkeling). Aan de rechterzijdezijn die vakgebieden herkenbaar gemaakt diegebruik kunnen maken van of kunnen beïnvloedenmet behulp van de Management Drivesmethode.Dit betreft de vakgebieden: leiderschap,projectmanagement, personeelsmanagement enverandermanagement. Door zorgvuldig om tegaan met drijfveren en een goede verbintenis temaken op zowel groeps- als individueel niveauvoor business & IT alignment is het mogelijk omhet kleurenpalet op elkaar af te stemmen zodateen beter wederzijds begrip en betere communicatieontstaat. Door bijvoorbeeld op groepsniveau(business- en IT-groepen) te analyseren en teverbeteren kan worden gewerkt aan business &IT-teambuilding.In dit artikel maken wij een link tussen hetverbeteren van competenties voor alignment,gebruikmakend van Management Drives.Invloed op alignmentAlignment realiseren betekent niet alleen inhoudelijkde business of IT leren begrijpen, maarFiguur 1. De werkingssfeer van drijfveren in een organisatie.OrganisatieCultuurdiagnoseCultuurtrajectenOrganisatieontwikkelingFusies en overnamesGroepTeambuildingTeamdesignTeamcoachingTeamdiagnoseIndividuZelfkennisCoachingSalesCommunicatieOntplooiingGedragLeiderschapProjectmanagementHuman-resourcemanagementbovenal begrip en kennis krijgen van de menserachter. Begrijpen waarom bepaalde overtuigingendiepgeworteld in het businessgebied ofIT-gebied aanwezig zijn. Zelfkennis is een basisom dergelijk begrip te realiseren. Met ManagementDrives maken we deze zelfkennis duidelijkdoor te kijken waar iemand als mens in zijn werkenergie van krijgt en wat energie kost. Ook zienwe de mate waarin hij mee kan gaan in veranderingenalsmede de stijl van beslissen.Drijfveren bepalen in hoge mate hoe iemandzijn werk doet, met wie hij wel of niet wil of kansamenwerken en de manier waarop hij communiceertmet anderen. Tevens geven ze inzicht inhet effect dat men op anderen heeft, en ze zeggeniets over de gehanteerde leiderschapsstijl.Een van de belangrijkste vraagstukken metbetrekking tot leiderschap is hoe je ervoor zorgtdat je eigen waardensysteem positief bijdraagtaan het functioneren van het team. En: hoe tevoorkomen dat je als manager je eigen denkenals enige juiste ziet. Het risico daarvan is datje geen ruimte voor anderen laat, zelf energieverliest en de potenties van de mensen nietten volle benut. De afstand die hierdoor wordtgecreëerd is een potentiële basis voor (verderegroei van) misalignment.LeidinggevenIn het vak (project)management onderscheidenwe twee methoden van leidinggeven. Eenstructurerende en een conceptualiserendemethode.Bij de structurerende methode zien we eenVerandermanagementZorg voor eenkleurrijk paletvan mensenen realiseerdaarmeealignment! m e i | j u n i 2 0 1 0 37

Het isonlogischom te denkendat een ICTmanagerheel‘blauw’ zoumoeten zijnweergave van activiteiten in controleerbaredeelactiviteiten waarover volgens vaste patronenwordt gerapporteerd en gestuurd.Bij de conceptualiserende methode werkt ditheel anders. Hier zal de (project)manager demedewerkers laten inzien welke activiteitenuitgevoerd moeten worden, om vervolgens demanier van uitvoeren hiervan geheel over telaten aan het eigen inzicht van de medewerker.Hierdoor begrijpt de medewerker wat de bedoelingis en is hij zelf in staat de instrumentenen methoden te kiezen om het doel te bereiken.Hierbij is het wel noodzakelijk dat de medewerkerover de juiste skills beschikt om dezetaken naar behoren uit te voeren.Hoe bovenstaande methoden van projectsturingworden toegepast is uiteraard gerelateerdaan de leidinggevende voorkeursstijlen zoalsManagement Drives deze kent en zoals ze inhet kader staan weergegeven.Waarom meten?Met behulp van Management Drives zijn wein staat te voorspellen welke voorkeursstijl een(project)manager of medewerker heeft en welkebehoefte aan leiderschap zijn projectteam of afdelingkent. Zo kunnen we vooraf voorspellenof het waardensysteem dat de (project)managerheeft, positief bijdraagt aan het functionerenvan het team of dat het juist een negatief effectheeft. Door een dergelijk groepsprofiel op testellen én de resultaten daarvan te durvengebruiken wordt de effectiviteit van het geheleteam geborgd. Dit heeft tot gevolg dat de kansFiguur 2. Drijfveren afgebeeld op de zes managementstijlen(zie het kader ‘Zes voorkeursstijlen’).aanzienlijk toeneemt dat het beoogd projectresultaatgerealiseerd wordt.Belangrijkste argument is dat resultaten hetbest worden bereikt in een team waarin dechemie goed is. Om dat te bereiken is inzicht inde rollen, de rolverdeling en de dynamiek vanhet team vereist!Niet onbekend zijn de situaties waarin eenteam niet succesvol is omdat er geen chemieis, de ego’s te groot zijn of de gevoelens niet opelkaar aansluiten. Resultaten behalen is daneen moeilijk begaanbare weg en leidinggevenwordt echt een uitdaging. Met het meten vande managementdrives en het ‘scoren’ op dekleuren worden managers en teamleden geholpendoor inzicht te geven in de individueledrijfveren van het team en management. Daarmeekunnen zij hun handelen beter afstemmenwaardoor de samenwerking beter vorm krijgt.En hoe?Hoe verloopt het meetproces? Allereerst wordenvia een vragenlijst de drijfveren van mensen inkaart gebracht. Drijfveren zijn denkpatronen diehet persoonsprofiel bepalen. Datgene wat iemanddrijft, bepaalt in grote mate het gedrag, waarnemingenen zijn/haar motivatie om dingen wel ofniet te doen. Een mens richt zich van nature opdie zaken waar hij graag energie aan geeft. Ditbepaalt veelal tevens de gehanteerde management-en besluitvormingsstijl.Een resultaat uit de vragenlijst is een score opde drijfveren zoals in figuur 2 is weergegeven.Figuur 3 toont een geanonimiseerd resultaat vaneen uitgesproken profiel.mensen verbindencontacten leggencommunicerendraagvlak zoekenharmonie creërenzwakkeren helpenstructurerenorganiserenzekerheden creërenkwaliteit verzekerenplannenafspraken nakomenvooruitgang boekenambities hebbendoelen formulerenuitdagingen aangaanresultaten halenefficiency creërenklacht gebruikentempo makenknopen doorhakkenconfronterendruk opbouwendomein bewakenanalyserenconceptualiserenstrategic formulereninnovereninspirerenvrijheid zoekenveiligheid creërenfamiliegevoel creërentraditie levend houdenidentiteit behoudenvakmanschap opdoenervaring doorgevenIn dit voorbeeld zien we een logicapatroon (devolgrede waarin een drijfveer zich aandient; indit geval dus oranje, geel, rood, groen) waarbijdie vier kleuren met name invloed lijken te hebbenop het gedrag van de persoon in kwestie.Hoewel oranje en geel dominant zijn (dit kanbetekenen dat deze persoon doelen en resultatenverbindt met goede ideeën en een slimme aanpak)zal hij/zij vervolgens druk en tempo gaancreëren door het zelf te doen (rood) of door desamenwerking te zoeken (groen).Naast de drijfveren van dit voorbeeld kan ookworden gekeken naar de verwerpingen vandit profiel (verwerping is de negatieve waarnemingvan een drijfveer. Je zou het allergiekunnen noemen: een gevoeligheid voor eenbepaalde drijfveer, vooral als een ander hetbijbehorende gedrag laat zien). Dat is hieronderweergegeven in figuur 4, waarbij duidelijkwordt dat dit profiel zich niet richt op regels enprocedures. Deze persoon krijgt dan ook pukkeltjesvan regelgeving en procedures.38 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

Zes voorkeursstijlenInspirator. Stuurt door het schetsen van eenvisie en concepten. Ziet zaken in breed perspectiefen langere termijn. Besluit rationeel en uiteindelijkalleen. Is tolerant naar de wijze waarop dingen gedaanworden (niet geïnteresseerd in het HOE).Kracht: strategisch en delegerendZwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkseproblemenGroepsleider. Veel gevoel voor onderlingeverhoudingen en individuele emoties. Stuurt via hetpersoonlijke netwerk. Wil harmonie in de groep.Besluit consultatief.Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer,heeft oog voor de zwakkere medewerkersZwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempovan de traagste, neigt tot rondpraten met de groepOndernemer. Heeft doelen scherp voor ogenen alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt datwillen belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethodehangt af van de situatie.Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheidZwakte: moeite met regels en met delen van succes,weinig consideratie met zwakkere medewerkers.Regelaar. Creëert orde en zekerheid. Vraagtloyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluitvolgens vaste procedures. Stuurt op HOE en houdttijdlijnen goed in de gaten.Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goedop stappen in het proces, degelijkheid en stabiliteit.Zwakte: weinig ondernemend en flexibel, kan formeeloverkomen, niet gericht op de langere termijn.Macht georiënteerde leider. Gebruiktmacht en is scherp gericht op het eigen domein.Behoudt een stevige machtsafstand. Zal de eigenkring beschermen, maar laat medewerkers ook inonzekerheid. Beslist alleen.Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid,communiceert op een directe manier.Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich,kan impulsief reageren en is daardoor wat onvoorspelbaar.Goeroe, hogepriester. Wordt door medewerkersals hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelfals verantwoordelijk voor het behoud van traditiesen de eer van de organisatie.Kracht: creëert groot commitmentZwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt group thinkBronnen- Het grote drijfverenboek, Hans Versnel. Pearson EducationUitgeverij, 2008. ISBN-13:9789043016520.- De waardenmatrix, Hans Versnel en Hans Koppenol.Pearson Education Uitgeverij, 2004. ISBN-13:9789043010016 en ISBN-10: 9043010014.Het mag duidelijk zijn dat drijfveren sterk verschillenvan persoon tot per persoon, en daardoorook verschillende sterke punten opleverenalsook positieve en negatieve aspecten.Dit inzicht, gecreëerd in het team van managersen eventueel medewerkers, brengt meer begripvoor het team bij. En dat levert de belangrijksteaanknopingspunten voor het effectief latenopereren van alignment. Naast het meten eninzicht geven is het meestal verstandig omenkele sessies in teamverband of individueelte laten begeleiden door een coach dan welperformancemanager die de verschillen kanblootleggen en bespreekbaar kan maken. Medehiermee kan snel inzicht worden verworven vanwat er in een groep gebeurt, hoe de rolverdelingis en wat er kan worden gedaan om een hogereeffectiviteit en alignment te realiseren.Een praktijkvoorbeeld binnen een grotewoningbouwcorporatie in Amsterdam enomstreken vinden we in Ymere. De programmamanagerdaar gebruikt de ManagementDrives-methode om de diversiteit maar ookde balans van zijn team van negen leidinggevendente bewaren. Dit team bestaat uit achtprojectmanagers en één architect. De projectmanagerheeft veel aandacht geschonkenaan de samenstelling van het team. Immers,als hier dezelfde soort mensen in zitten danhebben ze dezelfde blinde vlekken. En datwerkt niet goed, zelfs niet als het allemaalresultaatgerichte aanpakkers zijn (sterk oranje).Voor het programma binnen Ymere is er danook bewust voor gekozen om met behulp vanManagement Drives bovenstaande zaken inzichtelijken dus bespreekbaar te maken. Dezeverschillende meningen zorgen ervoor dat menhet niet per se altijd eens is. Ymere heeft viaindividuele terugkoppeling voor zelfinzichten plenaire terugkoppeling voor de groepgebruikgemaakt om zaken te expliciteren. Metdit inzicht werd zowel de aanpak als groepssamenwerkingversterkt en was eenieder beterin staat om op- en aanmerkingen van anderente plaatsen ten opzichte van hun eigen perspectief.Het programma loopt anno 2010 nog.Succesvolle werkwijzeVoorafgaand aan de eerste drijfverensessie vullende deelnemers de vragenlijst in. Dit is eenonline vragenlijst op internet waarbij de deelnemermet zijn persoonlijke wachtwoord eninlogcode twintig vragen kan beantwoorden.Hij moet punten verdelen over de stellingendie gepresenteerd worden. De test moet in zijngeheel gemaakt worden. De deelnemer krijgtde uitslag niet direct online teruggekoppeld,dit gebeurt tijdens de introductiesessie of individueel.De uitslag wordt nooit voorbesprokenmet een manager. Niet vanwege het geheimekarakter van de uitslag, maar uit zorgvuldigheid.Tijdens een gemeenschappelijke sessie wordende individuele profielen met elkaar gedeeld. Indit proces gebeurt er al heel veel rondom her-Figuur 3.Een uitgesproken profiel.Figuur 4.Verwerping in kaart gebrachtbij een persoon die wars is vanregelgeving en procedures. m e i | j u n i 2 0 1 0 39

Figuur 5. Drijfveren:groepsgemiddelde.ambitieusscherp op positieresultaatgerichtconflictbereidbesluitvaardigongeduldigtraditioneelvaderlijk/moederlijkveiligheid biedendstructurerendregelendordenendcommunicerendsociaalmeelevendstrategischconceptueelinnovatiefBronnen- Drijfveren in de praktijk, Cor Keijser& Stephan van der Vat. PearsonEducation Uitgeverij, 2009. ISBN-13:9789043019460.- Het grote drijfverenboek, Hans Versnel.Pearson Education Uitgeverij,2008. ISBN-13:9789043016520.- De waardenmatrix, Hans Versnel enHans Koppenol. Pearson EducationUitgeverij, 2004. ISBN-13:9789043010016 en ISBN-10: 9043010014.- Trends in IT 2010-2011, op tijdinvesteren in de juiste technologie,Barry Derksen, Peter Noordam, Aartvan der Vlist. Business & IT Institute,2009. ISBN-13: 9789080905146.kenning en begrip; zowel voor wat betreft dedrijfveren van de ander als het effect daarvanop de persoon zelf.Na meting van de individuele drijfveren kunnende resultaten worden verwerkt tot eengroepsprofiel en weergegeven worden in eengroepsgemiddelde. Figuur 5 biedt een weergavevan een groepsgemiddelde. De mate waarineen bepaalde drijfveer voorkomt in het groepsgemiddeldegeeft ook aan hoeveel aandacht eris voor de drijfveer.Bij de bespreking van de groep is onder andereaandacht voor:- de potentiële kracht en zwakte van de groep- de rol van de leidinggevende- een top 5 van do’s en don’ts- de toegevoegde waarde van andere drijfverenNaar aanleiding van de uitkomsten van hetgroepsgemiddelde wordt gekeken naar debelangrijkste ontwerpaspecten van een team.Kort gezegd, de stappen van missie en visie naarstrategie, doelen en focus om vervolgens bij deinterne organisatiestructuur en mens te komen.Alignment en Management DrivesOm business & IT-alignment te realiseren iseen goede samenstelling van het kleurenpaletgewenst. Van oudsher waren IT’ers sterktechnisch georiënteerde mensen. Hoe ManagementDrives hierbij kan ondersteunenwordt duidelijk gemaakt aan de hand van eentoelichting hieronder waarbij we alleen kijkennaar de hoofdkleur (normaliter heeft iedereeneen samenstelling van kleuren zoals ook in heteerder genoemde geanonimiseerde voorbeeldduidelijk is gemaakt).Het behoeft geen betoog dat de ICT een integraalonderdeel van ons leven uitmaakt (zowelzakelijk als persoonlijk) en dat alignmentdaardoor steeds belangrijker wordt om dit ingoede banen te begeleiden. De idee dat ICT ietsis voor techies of nerds is reeds een decenniumgeleden naar de prullenbak verwezen.Momenteel zijn het de psychologen en andereinhoudelijk deskundigen die bepalen hoe en inwelk opzicht ICT ondersteunend is aan allerleiaspecten van ons leven.Het is dan ook onlogisch om te denken dat eenICT-manager iemand is die vooral heel blauw zoumoeten zijn. Immers, dat blauw dekt slechts eenbeperkt veld van de (on)mogelijkheden van ICT.Het is juist de groene vertaler die de Japanse Wiihet huis in brengt, de paarse psycholoog die metzijn/haar mensenskills dat mislukte IT-projecttoch weet vlot te trekken, die rode managerdie met gevoel voor proces en mens IT weet temanagen ‘as a business’, die financiële administratiespecialistdie weet hoe ERP inhoudelijk zoumoeten werken om goed te kunnen consolideren,de gele statisticus die samen met de oranjebedrijfskundige de juiste managementinformatienaar voren weet te brengen.Kortom, ICT biedt een scala van mogelijkhedenvoor een zo kleurrijk mogelijk palet van mensengericht op alignment, van de bijvoorbeeldblauwe tester tot de uitgesproken oranje CIOen van de ook oranje systeembeheerder via deblauwe programmeur tot de gele IT-auditor dievooral logisch redenerend en met recht tot hetstellen van elke vraag IT tot de mogelijkhedenlaat komen die we vandaag de dag hebben.Zoals we al in ons boek Trends in IT hebbengepubliceerd, is de ICT-sector nu, na een jaar ofvijftig waarin de hoofdzakelijk blauwe techneutde baas was, genormaliseerd. Binnen de ICT valteen gezonde boterham te verdienen en komende vakbonden binnen. Veel geld valt nu te verdienenmet mensen die creatief kunnen omgaanmet ICT, inhoud kunnen toevoegen, en businessen IT op één lijn kunnen brengen. Succesvolletoepassingen van dit principe zijn te zien bijTomTom, Alex, Marktplaats, Hyves, MySpace...ICT en business zijn in lijn, een prima uitgangspuntom producten en diensten op een slimmemanier te verkopen. De technologie zelf wordtmeer ondersteunend en kan worden gemanaged‘als aligned’. Zorg dus vooral voor een kleurrijkpalet van mensen met veel kruisbestuivingsmogelijkhedenen realiseer daarmee alignment.Conclusie en aanbevelingenManagement Drives is een methode om oporganisatie-, groeps- en individueel niveau tekijken naar drijfveren en verwerpingen. Doordit inzicht is een organisatie beter in staat omeen kleurenpalet aan mensen te vormen endaarmee de alignment op mensniveau tussenbusiness & IT te analyseren en te verbeteren.De vastgestelde kleuren op een van de niveausbepalen niet of iets slecht of goed is. Wel kanworden vastgesteld dat er binnen een teamwellicht de verkeerde mix is voor de doelendie bereikt moeten worden. Om alignment terealiseren zijn er immers doeners nodig maarook denkers, of om in kleuren te spreken: eengezonde balans tussen groen, geel, oranje, rood,blauw en paars. Er is dus geen verkeerde ofbeste kleur, maar het kan wel zijn dat een kleuroververtegenwoordigd is of juist ontbreekt omde gewenste mate van alignment te realiseren.IT-executives doen er goed aan om geregeldnaar de krachten en verbeterpunten van deICT-organisatie te kijken. Management Driveskan hieraan bijdragen!Linda Hamer en Barry Derksen zijn werkzaam bijBisnez Management.40 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t