nr. 3- Familiebedrijf - Bdo

oofd&hart&h
oofd&hart&h
hoofd&hart&h
fd&hart&hoo
hart&hoofd&
hoofd&hart&
fd&hart&hoof
oofd&hart&h
magazine voor vrij ondernemen nr 3 2011 | jaargang 3
Governance in opmars, ook in mkb
“DE FAMILIE ONDER TOEZICHT?”
Wouter Nusselder, Intratuin Duiven
“FAMILIESTATUUT SCHEPT HELDERHEID”
Rob van der Leij, Van der Leij Groep
“PAK JE OPVOLGING VOORZICHTIG AAN”
hoofd & hart
Vader als financier
‘CUMPREFS’ BIJ BEDRIJFSOPVOLGING
‘CSI BDO’ + MASTERCLASS FAMILIEBEDRIJF + MANAGEMENT DASHBOARD + NIEUWE
+STANDAARD: ISAE 3402 + DO'S EN DON'TS + BELASTINGpakket 2012 + DE VAKMAN
“Cijfers zeggen niet alles”
DUE DILIGENCE ONDERZOCHT
Efficiënter, veiliger, sneller
ADMINISTRATIE 2.0
Opvolger in het vizier?
ASSESSMENT ALS REFLeCTIE
Thema
familie
bedrijf
familiebedrijf

UW BEDRIJFS- EN
FAMILIEBELANGEN IN
EVENWICHT.
WIJ DENKEN MET U MEE
VOOR VRIJ ONDERNEMEN

BDO
DE FAMILIE
ONDER TOEZICHT?
Ondernemers houden niet van pottenkijkers.
Toch klinkt de roep om ‘governance’ steeds
06
luider. Twee kenners over de valkuilen en
voordelen van toezicht in familiebedrijven.
INHOUD ZOOM OUT
12
16
DE MEERWAARDE VAN
EEN FAMILIESTATUUT
De familie Nusselder (Intratuin Duiven) heeft een
bloeiende zaak en kinderen die het roer graag
overnemen. Zoon Wouter: “Het Familiestatuut van BDO
dwong ons zaken te bespreken die anders nooit op tafel
waren gekomen.”
“EIGEN OPVOLGING?
WEES VOORZICHTIG!”
Rob van der Leij vindt werken aan zijn opvolging niet
eenvoudig. Daarom is hij blij met de hulp van BDO.
“Want deze opvolging kan ik maar één keer goed doen.”
Thema
FAMILIE
BEDRIJF
VERDER
10 BDO Kort
20 Alpe d’HuZes
accent
OKT 11
03

INHOUD ZOOM IN
20
24
29
32
FISCAAL
24 Bedrijfsopvolging Wie zijn familiebedrijf wil overdragen moet veel
keuzes maken met grote fiscale gevolgen. Hulp van een specialist
blijkt vaak zeer nuttig.
26 Fiscaal Kort Het Belastingpakket 2012 in hoofdlijnen.
27 ‘Cumprefs’ Cumulatief preferente aandelen zijn een populaire
financieringsvorm voor bedrijfsopvolging. Maar let op: de fiscus stelt
strenge eisen!
ACCOUNTANCY
30 Jaarrekening Bedoeld als eigen vermogen, geboekt als vreemd
vermogen: ‘cumulatief preferente aandelen’ zijn ideaal voor de
financiering van opvolging in het familiebedrijf.
31 Structuurvennootschap Is uw BV of NV een structuurvennootschap?
Dat kan betekenen dat ook u toezicht moet instellen bij uw
bedrijf. Wees gerust: dat kan in een milde vorm.
VARIA
BDO
34 Opvolging? Assessment! Is uw beoogde opvolger wel zo goed als
u denkt? Een objectief assessment geeft helder zicht op ambities
en capaciteiten van uw kroonprins.
36 BDO Online Personeel Eén online tool voor salarisverwerking en
personeelsadministratie binnen Mijn BDO.
38 Due diligence onder de loep Ondernemer, administratie én
medewerkers ervaren er de voordelen van. “Cijfers zeggen veel,
maar niet alles.”
MENSENWERK
29 Beste/Slechtste beslissing Harald Treur, oprichter en medeeigenaar
van IT-Mobile, over zijn beste en slechtste keuzes…
32 De Vakman Profiel van ‘heldermaker’ Martijn Hin van Forensics &
Litigation Support bij BDO Consultants.
accent
OKT 11
04
38
VERDER
22 Ondernemersnieuws
28 Beste BDO…
35 Do’s & Don’ts
41 Agenda
42 Column

COLOFON
BDO accent is het relatiemagazine van BDO Accountants & Adviseurs en
wordt via controlled circulation verspreid.
Redactieadres
BDO, afdeling Marketing, Communicatie & Sales
Postbus 182, 5600 AD Eindhoven
Telefoon 040 – 269 81 11
Fax 040 – 269 81 73
E-mail info@bdo.nl
Hoofdredacteur Mr. Klaas Kirpensteijn
Redactieraad Daan van den Broek, Robert Franken, Michael van Gijlswijk,
Arthur Gimes, Huib Hilhorst, John van Kollenburg, Ard Lucassen, Martin van
Megen en Corina Roks
Concept & realisatie Monte Media, Amsterdam
Medewerkers Bert Bakker, Leonard van den Berg (eindredacteur), Geert
Dekker, Paul Groothengel, Wilbert Romijn, Friso Schotanus, Michelle Tijveleijn
en Stefanie Vermeulen
Fotografie Lodewijk Duijvesteijn, Maurits van Geel, Mark Horn,
Antoinette Mooy
Vormgeving Akimoto, Amersfoort
Lithografie Image Degree Zero, Amsterdam
Druk Drukkerij Roelofs, Enschede
© 2011 BDO
Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen en/of gereproduceerd
zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Deze publicatie is zorgvuldig
voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen
informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete
situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van
een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of
een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden
op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants &
Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar
adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is
van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze
publicatie.
BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.
In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie
die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de zakelijke
dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).
BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te
Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding
van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die
ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald
terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies
en consultancy).
IN DE FAMILIE
Hoe vaak hoor je het niet? Iemand vergoelijkt zijn koppigheid,
gierigheid of aritmische danspasjes met de woorden:
“Het zit in de familie”. Het perfecte excuus voor
allerhande eigenaardigheden en impopulaire karaktertrekjes.
Andersom kan het ook. Een medewerker die in positieve
zin opvalt door hard werken, door het nemen van initiatief of
vanwege een goed commercieel gevoel heeft dat niet zelden van
thuis meegekregen. “Ik kom uit een ondernemersfamilie”, hoor
je dan.
Ondernemers die met familieleden een bedrijf runnen, gebruiken
familietrekjes niet als excuus maar laten ze in hun voordeel
werken. Het verklaart zeker een deel van het succes dat familiebedrijven
sinds jaar en dag in Nederland hebben. Een succes dat
inmiddels zo groot is dat de helft van onze economie en de helft
van de werkgelegenheid ‘in families zit’.
Als we het economische belang van familiebedrijven combineren
met het recent toegenomen vertrouwen van familiebedrijven
in hun eigen toekomst, dan zijn we in ieder geval voor de helft
weer uit de crisis. Deze interessante positie trekt de aandacht van
investeerders en beleggers. Zij verspillen hun tijd want familiebedrijven
houden ook hun vermogen liever binnen de familie.
Natuurlijk kunnen familiebedrijven niet alles zelf en gaat niet
altijd alles goed. Een extern adviseur, commissaris of lid van een
familieraad kan veel bijdragen aan het succes. Daarbij is het wel
van het grootste belang dat hij of zij de typische familietrekjes
herkent en accepteert. Want juist die trekjes liggen aan de basis
van de helft van onze economie.
Reinder Brummelman
Voorzitter Raad van Bestuur BDO
VOORWOORD
BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar
Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het
wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de
naam ‘BDO’ optreden.
accent
OKT 11
05

COVERINTERVIEW
GOVERNANCE IN OPMARS, OOK IN HET MKB
DE FAMILIE
ONDER
TOEZICHT?
Ondernemers houden niet van pottenkijkers. Toch klinkt de roep om ‘governance’
steeds luider. Want ook familiebedrijven hebben een maatschappelijke plicht
tot goed bestuur. Daarbij past toezicht en openheid. Twee kenners over de valkuilen
en voordelen van governance in familiebedrijven.
DOOR PAUL GROOTHENGEL BEELD LODEWIJK DUIJVESTEIJN
accent
OKT 11
06
Ilse Matser is directeur van het Centrum
van het Familiebedrijf. Daarnaast is ze lector
Familiebedrijven aan de Hogeschool
Windesheim in Zwolle en doceert ze aan
de Universiteit Utrecht. Haar ervaring
is dat Nederlandse familiebedrijven in
toenemende mate nadenken over het onderwerp
‘goed bestuur’. Ze is net vanuit Hogeschool Windesheim
gestart met een grootschalig onderzoek
naar versterking van het bestuur van familiebedrijven,
bijvoorbeeld door de invoering van een raad
van advies of een familiestatuut. “De aanname van
ons onderzoek is dat ondernemers beter af zijn
met meer openheid, structuur en expertise van
buitenaf. Omdat de tijd voorbij is dat particuliere
bedrijven in alle beslotenheid kunnen gedijen. De
roep om meer transparantie is onmiskenbaar, ook
voor familiebedrijven”, zegt Matser.
Accountant John van Kollenburg, partner bij
BDO en hoogleraar accountantscontrole aan de
“De roep om
meer transparantie
is
onmiskenbaar,
ook voor familiebedrijven”
Ilse Matser, directeur
Centrum van het
Familiebedrijf
Universiteit van Tilburg, beaamt dat: “De hele discussie
over corporate governance draait om het publieke
belang dat ondernemingen dienen. We willen
als maatschappij dat ondernemingen goed worden
bestuurd, in het belang van alle betrokkenen. Van
eigenaren tot medewerkers, van klanten tot toeleveranciers.
Dat geldt niet alleen voor beursgenoteerde
ondernemingen, maar in mijn ogen ook voor familiebedrijven.
Zelfs als je behoort tot de grote groep
van ‘kleine’ familiebedrijven.”
LIEVER GEEN POTTENKIJKERS
Het denken aan al die stakeholders zit er bij de meeste
familiebedrijven van nature al in, stelt Matser: “Vanuit
hun aard hebben familiebedrijven van oudsher
een sterke binding binnen hun eigen regio, en van
daaruit een gezonde zorg voor hun werknemers en
hun gezinnen. De hamvraag is of je dat maatschappelijk
belang van familiebedrijven dan zou moeten
versterken vanuit een toezichthoudende rol.”

Thema
FAMILIE
BEDRIJF
Specialisten hoogleraar John van Kollenburg (BDO) en Ilse Matser,
directeur van het Centrum van het Familiebedrijf.
accent
OKT 11
07

Toezicht op de directie is een adequaat
governance-middel om een optimaal
werkend, goed bestuur te realiseren.
Dat toezicht gebeurt idealiter in
de luwte, stelt Van Kollenburg: “Een
toezichthouder werkt als het goed is
vrijwel onzichtbaar, ook als het erom
spant. Een toezichthouder die te veel
op de voorgrond treedt, doet zijn werk
niet goed. Dan heeft hij bijvoorbeeld
in een eerdere fase te laat ingegrepen.
Dat geldt zowel voor een interne toezichthouder
-– zoals een raad van advies
– als voor externe controlerende
accent
OKT 11
08
Hiermee raakt Matser aan het gegeven
dat bij veel ondernemers de haren recht
overeind gaan staan zodra het gaat over
toezicht op hun functioneren. De gemiddelde
DGA koestert zijn vrijheid
en ziet een toezichthouder al snel als
pottenkijker, lang niet altijd gehinderd
door vakkennis. Matser: “Je kunt ze niet
allemaal over één kam scheren, maar in
principe zitten familiebedrijven niet te
wachten op controle van buitenaf. Bij
beursgenoteerde bedrijven heb je de
Code Tabaksblat, die nadrukkelijk uitgaat
van een scheiding tussen eigendom
en leiding, en waarbij de een de
ander controleert. Bij het familiebedrijf
vallen die twee rollen meestal samen.
Daarnaast gaat de governance-discussie
in de media vaak over de hoogte van
de beloningen van bestuurders. En dat
is nou bepaald geen onderwerp waar
je een ondernemer snel warm voor
krijgt.”
TOEZICHT IN DE LUWTE
Wat zijn goede redenen om als familiebedrijf
dan toch (meer) aandacht te
besteden aan governance? Van Kollenburg
wijst op de complexe relatie tussen
familieleden en hun gezamenlijke
onderneming: “De praktijk wijst uit dat
innige familierelaties problemen kunnen
opleveren zodra het gaat om het
bestuur van de onderneming. Veel bestuurders
nemen van een buitenstaander
sneller iets aan dan van hun eigen
familie; net als bij het opvoeden van
kinderen geldt ook hier dat vreemde
ogen dwingen. Een betrokken toezichthouder
kan bij opkomende problemen
een belangrijke rol spelen, als intermediair
tussen verschillende familieleden.
En hij kan de directeur, als die het niet
goed heeft gedaan, een objectieve spiegel
voorhouden.”
Matser voegt daar het aspect van advisering
aan toe: “Het mooie van een toezichthouder
is dat hij ook kan fungeren
als adviseur van zowel de onderneming
als de familie; als een extern klankbord
met grote strategische waarde. Governance
biedt een onderneming de nodige
kansen, het is een investering die
echt goed kan renderen.”
“Een betrokken toezichthouder
kan bij opkomende problemen
een belangrijke rol spelen, als
intermediair tussen verschillende
familieleden”
John van Kollenburg, partner BDO en hoogleraar accountantscontrole
partijen, denk aan een accountant.
Daarnaast moet een toezichthouder in
een familiebedrijf over meer sociale en
relationele vaardigheden beschikken
dan een toezichthouder in een nietfamiliebedrijf.
Alleen al vanwege de
complexiteit die de familieband soms
met zich meebrengt.”
EXPLOSIEF MATERIAAL
In de praktijk hebben de meeste Nederlandse
familiebedrijven nog geen of
nauwelijks toezicht. Matser: “Ondernemers
werken keihard in de zaak, maar
zouden meer moeten werken aan de
zaak. En dus ook aan goed toezicht op
hun handelen. In België hanteren ze
de in 2005 opgestelde Code Buysse:
een soort Code Tabaksblat voor familiebedrijven.
In Nederland hebben wij
dat nog niet. In die Belgische code, die
ondernemers overigens tot niets verplicht,
gaat het telkens over ‘deugdelijk
ondernemen’, en dat vind ik een adequate
omschrijving van governance.”
Aan wie legt de bestuurder verantwoording
af? Meestal aan niemand, zo blijkt
uit onderzoek, constateert Matser: “Er
is geen expliciete toezichtfunctie, de
directeur houdt toezicht op zichzelf.
De echt grote familiebedrijven hebben

soms wel een raad van commissarissen
in het leven geroepen. Die komt dan
eens per jaar bijeen en keurt alle besluiten
en plannen van de directie goed. Tja.
Waar het bij zo’n raad van advies of raad
van commissarissen vooral om draait, is
de intentie van de familie. Waarom hebben
ze die toezichthouder aangesteld?
Stond iedereen daar achter?”
Soms neemt de familie zelf zitting in
zo’n toezichthoudende raad. Dat is niet
altijd verstandig, aldus Van Kollenburg:
“Sterker nog, familie die toezicht houdt
op de eigen familie, dat is explosief
EEN OOGJE IN HET ZEIL: DE VOORDELEN
‘Governance’ is de overkoepelende
term voor goed bestuur, inclusief
extern toezicht op de bestuurders.
Met name voor familiebedrijven lijkt
dat vaak ongewenste ‘bemoeienis’ van
buitenaf. Toch biedt het belangrijke
voordelen, ook voor familiebedrijven.
Vier voorbeelden:
• een betrokken toezichthouder kan bij
opkomende problemen een belangrijke
rol spelen, als intermediair tussen
verschillende familieleden;
• hij kan de directeur, als die het niet
goed heeft gedaan, een objectieve
spiegel voorhouden;
• een toezichthouder kan fungeren als
adviseur van onderneming én familie;
als een extern klankbord met grote
strategische waarde;
• governance leidt tot waterdichte afspraken
over bijvoorbeeld opvolging, inancierings-
of vermogensvraagstukken.
materiaal. Kies, zeker als er familieleden
in de directie zitten, altijd voor een
toezichthouder van buiten, wel met volledige
instemming van alle betrokken
familieleden. Doe je dat niet, dan kunnen
sommige familieleden later, als de
commissaris intervenieert, het gevoel
krijgen van ‘doorgestoken kaart’.”
GOVERNANCE VOORKOMT PROBLEMEN
Goede governance hoort een duidelijk
antwoord te geven op de vraag wie waarover,
wanneer en waar beslist en wie
bij deze besluitvorming is betrokken.
Dat is makkelijker gezegd dan gedaan.
Van Kollenburg refereert in dat verband
aan Matsers eerdere uitspraak dat familiebedrijven
veelal niet open staan
voor toezicht van buitenaf. “Vooral de
wat kleinere familiebedrijven hebben
hun zelfstandigheid hoog in het vaandel.
Maar zodra ondernemingen flink
doorgroeien en er grotere financiële
belangen gaan meespelen, ontstaat toch
de vraag: wat nu? Idem in een situatie
waarbij twee broers al jaren de leiding
delen en er een moment komt dat vader
moet worden opgevolgd. Ook dan kan
governance een prima steun zijn. Onder
meer in de vorm van waterdichte afspraken
die je met elkaar maakt vóórdat
eventuele problemen zich aandienen.”
Dat kan, omdat veel van die mogelijke
problemen voorspelbaar zijn. Denk
daarbij aan opvolging, vermogensvraagstukken
als de onderneming hard
groeit, of de rol die eventuele partners
van de directie in de zaak mogen vervullen.
“De noodzaak voor een goede governance
neemt sterk toe als de eerste
generatie afzwaait. Vaak komt er dan
een scheiding tussen dagelijkse leiding
en eigendom, waarbij de overdragende
partij informeel nog betrokken blijft bij
de gang van zaken. Dat kan problemen
opleveren, dus dan moet je heldere afspraken
op papier zetten. Dat geldt
zeker als er een bestuurder van buiten
de familie wordt aangetrokken; dat is
vreemd bloed en een familie kan zo’n
buitenstaander het leven totaal onmogelijk
maken. Ook dan is het belangrijk
om van tevoren afspraken op papier te
zetten. Bijvoorbeeld over de bevoegdheden
van die bestuurder”, aldus Matser.
GOVERNANCE ALS MEERWAARDE
Wat betreft de toekomst voorziet Van
Kollenburg dat het belang van governance
verder toeneemt: “Vanwege de
maatschappelijke druk, maar ook vanwege
de concentratietendens binnen
familiebedrijven. Je ziet familiebedrijven
samengaan of in handen vallen
van externe investeerders, en in
beide gevallen biedt de aanwezigheid
van goede governance dan een duidelijke
meerwaarde. Overigens zie ik dat
jonge ondernemers meer open staan
voor coaching en toezicht dan de oudere
generatie. Waarom? Ze zijn vaak
beter opgeleid en tijdens hun studie
met dit onderwerp geconfronteerd.
Governance wordt in Nederland langzaam
maar zeker gemeengoed, ook
binnen familiebedrijven.”
Meer weten? Neem contact op met
John van Kollenburg of met uw eigen
adviseur.
john.van.kollenburg@bdo.nl
accent
OKT 11
09

BDO KORT
MARTIN VAN ROEKEL CEO BDO
Martin van Roekel is per 30 september
jl. benoemd tot CEO van het
internationale netwerk van BDO.
ONE NETWORK,
ONE METHODOLOGY,
ONE TOOL
accent
OKT 11
10
Hij volgt daarmee Jeremy Newman
op, die deze post drie jaar heeft bekleed.
Van Roekel was van 2003 tot
2009 voorzitter van de Raad van Bestuur
van BDO Nederland.
‘DAG SPAARLOON EN LEVENSLOOP,
HALLO VITALITEITSREGELING!’
Prinsjesdag bracht veel nieuws op
het gebied van loonbelasting. Werkkostenregeling,
pensioenwet en de
bijtelling voor de auto van de zaak
veranderen, en spaarloon en levensloop
maken plaats voor de ‘vitaliteitsregeling’.
De BDO Adviesgroep Loon- & Premieheffing
(ALP) biedt klanten persoonlijk
advies over de nieuwe regelgeving.
BDO heeft in samenwerking met de
Koninklijke Nederlandse Hockeybond
(KNHB) de Nationale Hockeyquiz
ontwikkeld, onderdeel
van de campagne
goedgezienscheids.
nl. Zo brengen BDO
en de KNHB de rol
van de scheidsrechters
positief
onder de aandacht.
Maar de ALP doet meer. Zo vinden in
oktober en november de Landelijke
Actualiteitendagen plaats. Hier komen
alle nieuwigheden aan bod. Wie alles
wil weten over de nieuwe werkkostenregeling
en wil leren wat die voor de
eigen organisatie betekent, mag deze
meetings niet missen. De Actualiteitendagen
plus bijbehorende workshops
vinden verspreid over het land plaats.
Meer informatie op www.bdo.nl/alp.
TEST UW KENNIS: NATIONALE HOCKEYQUIZ
In de Nationale Hockeyquiz,
waarbij de
vragen op dvd zijn ingesproken,
wordt de kennis van
de hockeysport getest bij leden van
hockeyverenigingen op het gebied van
Olympische Spelen, Europese en wereldkampioenschappen
en spelregels.
De quiz wordt gespeeld in teams van
twee personen in de categorieën
A-B-junioren en senioren.
De winnaars plaatsen
zich voor de landelijke
finale in oktober in
het Olympisch Stadion
in Amsterdam.
Finalisten maken
kans op een reis
naar een wedstrijd
van het Nederlands
elftal in Londen en de
titel ‘Grootste hockeykenners
van Nederland’. BDO is
sinds 1995 partner van de KNHB
en shirtsponsor van de bondsscheidsrechters.
Een slogan die u wellicht al eens
voorbij heeft zien komen. ‘One
network’ is enige tijd geleden
gerealiseerd, zo heten we nu
overal ter wereld BDO. De twee
andere zaken zijn recentelijk uitgerold:
een vernieuwde Audit
Methodology (controleaanpak)
en eigen universele software
die deze vernieuwde controleaanpak
ondersteunt: de Audit
Process Tool (APT).
In de vernieuwde internationale
controleaanpak wordt meer aandacht
besteed aan de inrichting
van de controle naar aanleiding
van de geïdentificeerde risico’s en
aanwezige Interne Beheersing. In
de APT is dit opgenomen onder
meer door middel van zogenaamde
risicofactoren. De tool (geheel
in het Engels) vormt de schil rondom
het controleproces.
De software is voor grote én kleinere
controleklanten van BDO
goed bruikbaar. De controleaanpak
en de APT zijn flexibel ontworpen,
ongeacht de branche en/
of de grootte en complexiteit van
de controle.
De nieuwe software werkt met
Microsoft-technologie en maakt
gebruik van Groove, InfoPath en
SharePoint. Dit stelt het controleteam
in de gelegenheid om vanuit
verschillende locaties ‘real time’
met elkaar samen te werken.
De overgang naar de nieuwe controleaanpak
en de APT is een van
de grootste projecten uit de internationale
BDO-geschiedenis.

QUICKSCAN
MARKTWERKING
VOOR ZORG-
INSTELLINGEN
De marktwerking in de zorg heeft
grote gevolgen voor de inanciële
huishouding van zorginstellingen.
Steeds meer worden de budgetten
en vergoedingen gekoppeld aan
geleverde prestaties.
BDO ontwikkelde een online quickscan
waarmee de zorgbestuurder in
een oogopslag kan zien of zijn instelling
klaar is voor die marktwerking.
Dat inzicht zorgt uiteindelijk
voor betere zorg.
BDO NEDERLAND HOUDT
OMZET OP PEIL
In 2010, het jaar waarin BDO Nederland
zijn 75-jarig bestaan vierde,
bleef de omzet op peil (€ 215 miljoen
ten opzichte van € 215,7 miljoen in
2009). Het aantal werknemers daalde
licht van 2.089 naar 2.003. De discipline
Belastingadvies boekte een
lichte omzetstijging.
Voorzitter van de Raad van Bestuur,
Reinder Brummelman, kijkt tevreden
terug op 2010. Maar, vindt hij: ‘Het
verleden moet een springplank zijn,
geen hangmat’.
Daarom werd het jubileum wel gevierd
maar stond 2010 bovenal in het
teken van ondernemen, ontwikkelen
en de dienstverlening verbeteren.
Brummelman: “We hebben het afgelopen
jaar gericht gekeken naar hoe
we klantvragen en ontwikkelingen in
de maatschappij en markt optimaal
kunnen afstemmen op onze klantenbediening.
Ook investeerden we in de
ontwikkeling van onze medewerkers
en hun talenten. Iets wat we in 2011
onverminderd blijven doen.”
Meer informatie staat in het online
jaarverslag op www.bdojaarverslag2010.nl.
BDO KORT
De BDO Quickscan Marktwerking
staat online op www.bdo.nl/zorg en
is voor iedereen gratis toegankelijk.
Direct na het invullen van de quickscan
volgt per e-mail een rapportage
met de resultaten in vergelijking
met andere zorginstellingen. Chris
van den Haak, partner bij BDO en
voorzitter van de BDO Branchegroep
Zorg: “De scan zet instellingen op
scherp. Door heldere keuzes te maken
en te kiezen voor een betere manier
van werken, zie je dat efficiency
en rendement omhoog gaan. Zo kun
je als zorginstelling voor elke beschikbare
euro méér of betere zorg
leveren en daarmee tegemoet komen
aan de wensen van klanten.”
SUCCESVOLLE AFTRAP BDO
FAMILIEBEDRIJVENDINERS
BDO Haarlem had de primeur van het
BDO Familiebedrijvendiner. Bij een
informeel driegangendiner spraken
BDO-specialisten met ondernemers
over de bijzondere aspecten van het
runnen van een familiebedrijf.
Elke gang werd ingeleid door een korte
vaktechnische bijdrage over familiebedrijven
en een aantal stellingen voor
NIEUWE KANTOREN IN LIBANON
EN TADZJIKISTAN
Het internationale netwerk van BDO
is uitgebreid met twee nieuwe kantoren,
in Libanon en Tadzjikistan.
Het voormalige Asian Business Group
zal als BDO Tadzjikistan opereren
vanuit de hoofdstad Dushanbe. In Libanon
wordt Semaan, Gholam & Co
nadere discussie. Onderwerpen die
aan de orde kwamen waren het uitzonderlijke
karakter van het familiebedrijf,
goed bestuur en optimaal presteren in
het familiebedrijf.
Komende maanden wordt op alle BDOvestigingen
een Familiebedrijvendiner
georganiseerd. Kijk voor meer
informatie over data en locaties op
www.bdo.nl/familiebedrijvendiner.
de nieuwe BDO partnerorganisatie.
BDO Tadzjikistan bedient met name
(middel)grote ondernemingen in onder
meer telecommunicatie en de energie-
en financiële sector. BDO Libanon
heeft de laatste drie jaar een aanzienlijke
groei doorgemaakt. De ruim 90
medewerkers werken vanuit Beiroet.
accent
OKT 11
11

Thema
ESTATE
PLANNING
accent
OKT 11
12
Wouter Nusselder: "Het gaat erom dat je allemaal je handtekening
hebt gezet onder de gezamenlijke afspraken."

“REPAREER HET DAK ALS HET DROOG IS”
FAMILIESTATUUT:
‘PAPIERTJE’ MET
INTERVIEW
MEERWAARDE
Thema
FAMILIE
BEDRIJF
Je hebt een bloeiende zaak en kinderen die het graag van je overnemen. Hoe pak je
dat aan? Het Familiestatuut van BDO kan uitkomst bieden, ontdekte de familie
Nusselder, eigenaar van Intratuin Duiven. “Dat dwong ons zaken met elkaar te
bespreken die anders nooit op tafel waren gekomen.”
DOOR PAUL GROOTHENGEL BEELD LODEWIJK DUIJVESTEIJN
Al op z’n twaalfde wist Wouter Nusselder
het zeker: hij wilde niets liever
dan in de voetsporen treden van
zijn vader André, directeur van Intratuin
Duiven, onder de rook van
Arnhem. Na schooltijd ging hij werken
bij een kweker, waar hij het vak al jong leerde.
Hij realiseerde zich dat ‘groene vingers’ niet genoeg
waren om een bloeiende zaak als Intratuin te leiden.
Daarom volgde hij diverse commerciële opleidingen,
waaronder de HEAO Small Business. Zijn jongere
broer Nico doorliep hetzelfde traject, zus Mieke sloeg
als enige een andere richting in. Wouter was twintig
toen zijn vader in Duiven zes hectare grond kocht en
er een flink woonwinkelcentrum op neerzette met
36.000 vierkante meter vloeroppervlak. Die hij vervolgens
verhuurde aan zijn eigen Intratuin, Gamma
en de woonwinkels Superkeukens en Woondock.
Zoon Wouter werd nauw betrokken bij het opzetten
van het nieuwe tuincentrum. Terwijl de verkoop in
de oude vestiging gewoon doorging, moest hij nadenken
over allerlei zaken die volkomen nieuw voor
hem waren. Hij trok automatisch de leiding naar zich
“Mijn ouders
wilden de overdracht
perfect
regelen, met
afspraken die
voor iedereen
helder waren”
Wouter Nusselder,
franchisenemer
Intratuin Duiven
toe, ook al had hij een ervaren bedrijfsleider
naast zich. In het eerste jaar na de opening kon
er direct een omzetstijging van 67% worden
bijgeschreven. Nu, zes jaar later, floreert Intratuin
Duiven nog steeds. Het is een van de
grootste van de zestig franchise-tuincentra onder
Intratuin-vlag. Vader André is formeel nog
directeur maar bemoeit zich niet meer met de
dagelijkse gang van zaken. Wouter en zijn jongere
broer leiden het bedrijf, dat jaar op jaar de
omzet ziet stijgen – crisis of niet. Hun geheim?
“Funshopping. We doen aan prijsacties als de
markt daarom vraagt. En we doen er alles aan
om de maximale omzet uit iedere vierkante meter
winkeloppervlak te halen. Daarbij focussen
we sterk op koopmomenten, zoals kerst, en op
thema’s. In het najaar constateerden we dat de
vijverafdeling te weinig omzet opleverde, daar
zetten we dan andere artikelen neer, die meer
omzet opleveren.” Zelfs de horeca, voor tuincentra
normaliter een verplicht nummer, levert
winst op: “Dat is al jaren het terrein van mijn
moeder Conny. Zij heeft ons tuincafé flink ge-
accent
OKT 11
13

accent
OKT 11
14
INTRATUIN DUIVEN
Activiteiten: Verkoop van planten, bomen en struiken, tuinartikelen,
tuinmeubels, woonaccessoires, etc.
Werknemers: 150 (85 fte’s)
1977 André Nusselder opent zijn eerste boomkwekerij
1984 Opent tuincentrum Duiven
2005 Start nieuwbouw tuin- en woonwinkelcentrum op
industrieterrein te Duiven
2006 Aandelenoverdracht van Intratuin Duiven aan kinderen
2010 Wouter en Nico Nusselder nemen leiding over van vader
2011 Aandelenoverdracht van dochter Mieke, die niet
deelneemt aan de onderneming
professionaliseerd. Daar alleen al draaien we een
omzet van meer dan een miljoen euro.”
GEZAMENLIJKE AFSPRAKEN
Een jaar of vijf geleden realiseerde Nusselder senior
zich dat hij iets moest regelen voor en met
zijn kinderen. Het was inmiddels duidelijk dat
zijn zoons het bedrijf wilden overnemen. Wouter:
“Hij wilde die overdracht beter doen dan zijn eigen
vader. Die had een bloeiend agrarisch bedrijf.
De overdracht van dat bedrijf aan zijn zeven kinderen
was destijds anders geregeld. Daartegenover
stond de ervaring van mijn moeder: haar vader was
kaasmaker, en droeg die zaak naadloos over aan
zijn kinderen, zonder dat daar ook maar iets over op
papier was gezet. Kortom, mijn ouders wilden de
overdracht perfect regelen, met heldere afspraken
die voor iedereen duidelijk waren.”
Jan Duitman, senior adviseur van BDO Adviesgroep
Familiebedrijven, werd ingeschakeld om dit
traject te begeleiden. Hij stelde voor om een aantal
gesprekken met het hele gezin te arrangeren, die
zouden moeten uitmonden in een Familiestatuut.
Duitman: “Dat is een reglement met afspraken tussen
alle familieleden die bij de onderneming zijn
betrokken. Zie het als een familiebedrijfsplan. Met
daarin uiteenlopende afspraken die gaan over alles
waar de zaak en de familie elkaar raken.”
Zo’n Familiestatuut gaat vrij ver. Wat zijn de doelen
van de onderneming, en stroken die met wat de familieleden
voor ogen hebben? Hoe zit het met de
salarissen, de verantwoordelijkheden en rollen, de
zeggenschap? In dit geval stond het Familiestatuut
ook nadrukkelijk in het teken van de overdracht van
de leiding en de aandelen. Het principe van een Familiestatuut
is dat je afspraken maakt over problemen
die er nog niet zijn, legt Duitman uit: “Je moet
het dak repareren als het mooi weer is. Als de verhoudingen
binnen een familie verstoord zijn, is het
al te laat om een Familiestatuut op te stellen, dan
moet je eerst het probleem oplossen. Je moet de zaken
met elkaar bespreken als er harmonie is binnen
de familie, als er een vertrouwensrelatie is.”
OPVOLGING EN AANHANG
Duitman leidde een aantal sessies met de familie
Nusselder, gedurende een half jaar. De ene keer alleen
met de ouders, dan met alle kinderen erbij. Regelmatig
schoof ook de fiscalist en financieel adviseur
aan die al jaren voor Intratuin Duiven werken.
Een van de onderwerpen destijds was de positie van
dochter Mieke, vertelt Duitman: “Zij was een jaar
of negentien en twijfelde als enige van de kinderen
of zij wel of niet in de zaak wilde. Wat heel logisch
was gezien haar leeftijd. Die afweging leverde best
de nodige emoties op. Een van de uitkomsten van
de gesprekken was dat alle kinderen vijf jaar de
tijd zouden krijgen om die beslissing te nemen.
Bedenktijd genoeg dus. Wie vijf jaar na dato niet
doorwilde in de zaak, zou zijn of haar aandelen dan
weer kunnen verkopen.”
Andere onderwerpen die tijdens de gesprekken aan
de orde kwamen, waren onder meer: wat gebeurt er
als vader onverhoopt komt te overlijden, wie neemt
dan welke verantwoordelijkheden over? Wat wordt
de rol van de eventuele aanhang van de kinderen,
mogen die bijvoorbeeld in de zaak werken? Hypothetische
kwesties destijds, grinnikt Nusselder:
“We hadden toen nog helemaal geen serieuze ‘aan-

hang’. Maar we waren er snel over uit dat eventuele
partners later beter niet in de zaak konden werken,
tenzij er een goede reden voor zou zijn.” Nu heeft
hij een vriendin, en die wil graag meewerken in de
weekends: “Zij staat doordeweeks voor de klas en
vindt het leuk om het bedrijf van binnenuit mee te
maken. Incidenteel kan ze inspringen, maar we blijven
daar wel voorzichtig mee. Ze zit als ‘vrouw van’
toch in een enigszins precaire situatie.”
Wat tijdens de gesprekken ook naar voren kwam,
herinnert Duitman zich: “Wouter was ambitieuzer
dan de andere kinderen. Hij wilde, enthousiast als
hij is, de leiding nemen. Zijn vader floot hem daarop
min of meer terug en zei dat Wouter ook rekening
moest houden met de wensen van zijn broer en zus.
Tegelijk liet vader het los: jullie regelen het onderling
maar.” Inmiddels is er een prima rolverdeling
uitgekomen, vult Nusselder aan: “Mijn broer en ik
hebben, samen met onze ervaren bedrijfsleider, de
taken prima verdeeld. En wie weet openen we een
tweede vestiging, dan kunnen we altijd nog overwegen
om ieder een vestiging te leiden.”
FAMILIEBEDRIJVEN:
BALANCEREN TUSSEN
HOOFD EN HART
Hoe staat het met de balans tussen ratio en
emotie in familiebedrijven? Dat onderzochten drie
studenten van de TiasNimbas Business School als
afronding van de masteropleiding Master of Finance
Small and Medium Sized Entities.
De drie – Jeroen Brak, Nancy ten Hoope-Smit en Jan
Tuijp – onderzochten de eigenheid van familiebedrijven
en de wijze waarop die de balans bewaken tussen
hoofd en hart. Daarvoor deden ze kwalitatief onderzoek
middels interviews met veertig eigenaren van
familiebedrijven, met voldoende spreiding in omvang,
branche en eigendomsstructuur.
Wat vooral opviel is dat eigenaren van familiebedrijven:
• de continuïteit van de onderneming belangrijker
vinden dan het behaalde rendement;
• niet afhankelijk willen zijn van externe inanciers en
daarom beperkt vreemd vermogen aantrekken;
• een hoge mate van sociale genoegdoening ervaren
door samen met de familie en het personeel in het
familiebedrijf te ondernemen;
• het risico verbonden aan de eigen
ondernemingsactiviteiten lager inschatten dan een
rationeel ingestelde belegger;
• genoegen nemen met een lager rendement op het in
de onderneming geïnvesteerde familievermogen dan
een rationeel ingestelde belegger.
Het inanciële rendement is voor familiebedrijven
dus niet het belangrijkste, het gaat ook om het
werkplezier, de sociale genoegdoening, het behoud van
zelfstandigheid, het behouden van de familiaire cultuur
en de sociale binding met het personeel.
“Het idee van een Familiestatuut
is dat je afspraken
maakt over problemen die er
nog niet zijn, en als er harmonie
is binnen de familie”
Jan Duitman, senior adviseur BDO Adviesgroep Familiebedrijven
Na het opstellen van het Familiestatuut droeg senior
de aandelen over aan zijn drie kinderen. Die
hadden daartoe ieder hun eigen bv opgericht. Nusselder:
“Het pand is en blijft in het bezit van mijn
vader, wij huren dat. Wat wij destijds overnamen,
was de waarde van de exploitatie van Intratuin.
Dan gaat het om de waarde van de winkelstellingen,
de voorraden, de naam, et cetera. We hadden
ieder wat eigen spaargeld en leenden aanvankelijk
de rest van het benodigde geld bij onze vader, omdat
hij destijds een gunstiger rente kreeg van onze
huisbank dan wij. Later zijn onze leningen overgegaan
naar de bank.” Nu, vijf jaar later, heeft dochter
Mieke besloten niet verder te gaan in de zaak
en haar aandelen verkocht aan haar broers.
BETER BEWUSTZIJN
Hoe beoordeelt Nusselder het Familiestatuut nu?
“Het is geen document dat we maandelijks uit de
kast trekken. Het goede is vooral de weg naar dat
Familiestatuut toe: het dwingt je om zaken met
elkaar te bespreken, zaken die je anders nooit ter
tafel zou brengen. Het Familiestatuut heeft bij
ons bijgedragen aan een beter bewustzijn van de
afspraken die je met elkaar maakt, van je verplichtingen
en mogelijkheden. En toen ik een vriendin
kreeg, wist ik precies waar we aan toe waren. Kijk,
zo’n Familiestatuut heeft strikt juridisch gezien
niet zoveel waarde. Maar het gaat erom dat je allemaal
je handtekening hebt gezet onder een document
dat je samen hebt opgesteld en waar de
gemaakte afspraken in staan. Duitman wist zich
goed in te leven in ieders belangen, en zorgde ervoor
dat iedereen in zijn waarde bleef. We zijn blij
dat we dit zo hebben gedaan.”
Meer weten? Neem dan contact op met Jan Duitman
of uw eigen adviseur.
jan.duitman@bdo.nl
accent
OKT 11
15

INTERVIEW
ROB VAN DER LEIJ, OPRICHTER/DIRECTEUR VAN DER LEIJ GROEP
“PAK JE EIGEN
OPVOLGING HEEL
VOORZICHTIG AAN”
Thema
FAMILIE
BEDRIJF
Rob van der Leij, oprichter en directeur van de Van der Leij Groep, werkt aan zijn
opvolging. Eenvoudig is het niet. Daarom is de bouwer en ontwikkelaar blij met
de hulp van BDO Adviesgroep Familiebedrijven. “Want deze opvolging kan ik maar
één keer goed doen.”
DOOR PAUL GROOTHENGEL BEELD MARK HORN
accent
OKT 11
16
“Ik vind extern
toezicht heel
gewenst, ook
voor een familiebedrijf
als
het onze”
Rob van der Leij,
oprichter en directeur
Van der Leij Groep
Rob van der Leij (64) is een rasechte
Amsterdammer, geboren
in de Spaarndammerbuurt. Vader
was stukadoor, het gezin had het
niet breed. Als kind bracht Rob
iedere zaterdag melkflessen weg,
want het statiegeld konden ze thuis goed gebruiken.
Op de ambachtsschool werd hij eruit gepikt
door een meester: “Jongen, jij moet verder leren”.
Gebruikelijk was dat niet, maar hij deed het: eerst
naar de Uitgebreide Technische School, daarna een
opleiding tot aannemer. Hij trouwde jong, op zijn
21ste, en ging aan de slag bij Hillen & Roosen. Al
snel besloot hij voor zichzelf te beginnen. Welgeteld
700 gulden had de ambitieuze Van der Leij bij elkaar
gespaard toen hij in 1973 vanuit zijn eigen garage
begon met het onderhoud en verbouwen van
woningen. In de jaren daarna stampte hij razendsnel
een innovatief bouwbedrijf uit de grond, met
vertakkingen in onder meer isolatie- en geveltechniek,
projectontwikkeling en restauratiewerk. Actief
in de Randstad, met werk voor grofweg 200 medewerkers.
Daarnaast begon Van der Leij al met maatschappelijk
verantwoord ondernemen, nog voordat
dat begrip was uitgevonden (zie kader pag. 18).
Sinds een paar jaar denkt Rob van der Leij na over
zijn opvolging. Daarvoor ging hij in zee met BDO
Adviesgroep Familiebedrijven. Van der Leij: “We
kenden BDO vanuit fiscale hoek. Zelf hadden we
een andere accountant, maar na een akkefietje met
de Belastingdienst waar onze huisaccountant niet
uit kwam, zijn we op zoek gegaan naar een andere
partij. BDO hielp ons prima uit de brand.” Toen
Van der Leij ging nadenken over zijn opvolging
kwam ook BDO Adviesgroep Familiebedrijven
in beeld. “Ik heb een zoon en een dochter, mijn
vrouw en ik wilden uiteraard dat het ook in de toekomst
goed met hen blijft gaan. Maar wat te doen
met ons bedrijf? Verkopen? Overdragen? En wie
zou mij dan opvolgen? Mijn vrouw en ik kwamen
er niet uit. Daarom zochten we hulp van een ervaren
adviseur.”
ZORG EN CONTINUÏTEIT
Ze nodigden een paar partijen uit. Van der Leij: “Bij
die gesprekken keken we vooral of ze aanvoelden

Rob van der Leij: "We wisten niet wat te doen
met ons bedrijf. Daarom zochten we hulp van
een ervaren adviseur.”

“We hebben
geadviseerd om dit
traject heel planmatig
aan te pakken”
Ed van de Vijver, senior adviseur van BDO Adviesgroep Familiebedrijven
wat zo’n opvolging voor ons betekent.
Het gaat toch om de continuïteit in je
leven en de zorg voor je nabestaanden.
BDO Adviesgroep Familiebedrijven liet
merken dat ze begrijpen hoe zorgvuldig
wij deze keuzes wilden maken. En
dat ze niet puur kijken naar de mogelijkheid
die het meeste geld opbrengt.”
Het stappenplan van BDO voorzag ook
in een assessment voor Rob junior.
Senior daarover: “Ze hebben ‘m flink
doorgezaagd. Zodat objectief helder
werd waar zijn kwaliteiten liggen. Ik
vond die analytische aanpak wel goed;
ik weet van een bedrijf waar de zoon
zijn vader had opgevolgd, maar uiteindelijk
niet voldoende voor die taak was
toegerust. Die man is geleidelijk aan
helemaal afgebrand. De les: pak je eigen
opvolging heel voorzichtig aan. Inmiddels
heeft mijn zoon de dagelijkse
leiding van het bouwbedrijf geleidelijk
van mij overgenomen en dat gaat goed.
Ik fungeer nu meer als ‘buitenspeler’,
neem ook meer tijd voor andere activiteiten,
bijvoorbeeld op cultureel en
maatschappelijk gebied.”
Met Rob junior is net een coachingstraject
afgerond. Van de Vijver: “Daarbij is
gewerkt aan zijn aanvullende ontwikkelpunten.
We kijken nu of het nog
nodig is hem verder te ondersteunen
naar een hoger niveau. Want het wordt
accent
OKT 11
18
Ed van de Vijver, senior adviseur van
BDO Adviesgroep Familiebedrijven, bezocht
Van der Leij een aantal malen om
te inventariseren wat er speelde en wat
de behoeftes waren. “Dat begon vooral
met luisteren. Wat wil Rob, wat houdt
hem bezig, et cetera. Daarnaast ging ik
in gesprek met Robs vrouw, de kinderen
en hun aanhang.” Vervolgens ging Van
de Vijver aan de slag. “Robs uitgangspunt
was dat het goed moest gaan met
zijn kinderen en zijn bedrijf. Dat hebben
we concreet gemaakt: wat houdt dat
precies in? Welke criteria leg je daarbij
aan? We hebben geadviseerd om dit traject
heel planmatig aan te pakken.”
BETROKKEN BLIJVEN
Wat wilden de kinderen op dat moment?
Van der Leij: “Mijn dochter
Jolanda had geen ambities voor de opvolging,
maar wilde wel bij het bedrijf
betrokken blijven. Bij mijn zoon, Rob
junior, lag dat anders. Vroeger wilde
hij nooit in de bouw, maar later veranderde
hij toch van mening. Hij heeft
HTS gedaan, is vervolgens bij een
aannemer gaan werken. Toen bij ons
bedrijf een vacature vrijkwam, heeft
hij formeel gesolliciteerd en werd hij
aangenomen. Dat was toen niet met de
bedoeling om mij ooit op te volgen; hij
maakte, net als iedereen, een rondje
langs alle afdelingen.”
VAN DER LEIJ GROEP
Activiteiten Project- en gebiedsontwikkeling, onderhoud en renovatie van
gebouwen en woningen, vanuit een maatschappelijke
duurzame visie
Vestigingen in Amsterdam, Delft en Nieuwegein
Werknemers 200
1973 Rob van der Leij en zijn vrouw starten een eigen aannemings- en bouwbedrijf
in Amsterdam
1979 Uitbreiding in Amsterdam-Noord, met onder meer een eigen fabriek voor de
productie van kunststof gevelelementen en een werkplaats
1985 Overname Thermecon Isolatie Techniek
1987 Start daklozenproject in India
1998 Oprichting Van der Leij Foundation, van waaruit onder meer opleidingen en
(woning)bouwprojecten worden gestart voor werkloze en kansarme
township-bewoners in de Zuid-Afrikaanse havenstad East Londen
2005 | 2007 Meerdere ondernemersprijzen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen
www.vdleij.nl

steeds duidelijker dat hij toch een directierol
gaat krijgen, al wordt die knoop
pas volgend jaar écht doorgehakt.”
Senior manager BDO Joost Vat adviseerde
over de samenstelling en vorm
van de nieuwe directie en de mogelijke
rol van de toezichthouders. “Doel was
om de aansturing binnen de Van der
Leij Groep te optimaliseren en af te
stemmen op de geplande opvolging”,
blikt Vat terug. “Daarbij komen, naast
de stijl van leidinggeven en de visie,
alle aspecten van corporate governance
aan de orde. We zijn uitgekomen op
een model met een driekoppige directie:
een algemeen directeur die ook de
commercie voor zijn rekening neemt,
een technisch directeur en een financieel
directeur. Goed bestuur en bedrijfsopvolging
gaan hand in hand. Waarbij
“Goed bestuur en
bedrijfsopvolging
gaan hand in hand,
met balans tussen
ondernemerschap
en risicobeheersing”
Joost Vat, senior manager BDO Adviesgroep Familiebedrijven
werk al 25 jaar met een raad van commissarissen.
Het huidige duo stopt er
eind volgend jaar mee, dus nu denk
ik met BDO over de toekomstige rol
en de vorm van dat gremium. Ik vind
extern toezicht heel gewenst, ook voor
een familiebedrijf als het onze.” Van
de Vijver vult aan: “Nieuwe wetgeving
biedt familiebedrijven ruimte voor een
‘one tier board’, waarbij uitvoerende
bestuurders samen met toezichthoudende
bestuurders in één bestuur zitten.
Je kunt als ondernemer kiezen wat
bij je past.”
ZOEKTOCHT
Wil Van der Leij te zijner tijd commissaris
worden? “Dat weet ik nog niet.
Maar BDO zorgt er wel voor dat ik er
geregeld over moet nadenken. Het is
BDO ADVIESGROEP
FAMILIEBEDRIJVEN:
NIEUWE DIENSTEN
De BDO Adviesgroep Familiebedrijven
(AFB) heeft de afgelopen jaren veel
expertise opgebouwd als adviseur voor
het familiebedrijf.
Het biedt gedegen antwoorden en
oplossingen op veel voorkomende vragen
zoals: Hoe stem je bedrijfsbelangen
en familiebelangen goed op elkaar af?
En hoe wordt er omgegaan met de
betrokkenheid van de familie? Maar
ook als het gaat om issues als (nood)-
opvolging en het bepalen van de beste
eigenaarsstrategie, bieden de specialisten
van BDO advies op maat. Kijkend naar
de nieuwste trends in de samenleving
heeft de Adviesgroep Familiebedrijven
de dienstverlening nu verder uitgebreid.
Veranderende behoeften van nieuwe
generaties en de sterke opkomst van
niet-familieleden in de directie vragen
namelijk om extra expertise. Deze zijn
vormgegeven in de volgende diensten:
• Architectuur voor Goed Bestuur/
Governance
• Strategiebepaling (nieuwe generatie)
• Inrichting, invulling en ontwikkeling
management
• P&O-beleid binnen familiebedrijven
Deze bekende disciplines zijn door
BDO nu speciiek toegesneden op het
familiebedrijf. Zo doet BDO precies
waar het voor staat: diepgaande
vakkennis breed toepasbaar maken voor
ondernemers van alle niveaus.
het gaat om de balans tussen gedurfd
ondernemerschap en risicobeheersing,
tussen succesvol presteren en fatsoenlijk
opereren. Om alle governance-aspecten
goed te kunnen borgen, hebben
we ook een noodopvolgingsplan opgesteld,
mocht er onverhoopt iets gebeuren
met senior.”
Het is goed dat de vereiste expertisevelden
voor de nieuwe directie in beeld
zijn gebracht, constateert Van der Leij
senior: “Daardoor heb ik er alle vertrouwen
in dat de continuïteit van dit bedrijf
voor de komende 25 jaar gewaarborgd
is, en ik er te zijner tijd rustig uit
kan stappen.”
Gevraagd naar de rol van eventuele
toezichthouders zegt Van der Leij: “Ik
voor mij echt een zoektocht, ik heb
nooit eerder met dit bijltje gehakt.” Dat
is ook het lastige voor iedere ondernemer,
stelt Vat: “Bij een opvolging krijg
je te maken met overdracht van eigendom,
leiding en zeggenschap. Dat geeft
een ingewikkeld krachtenveld tussen
directie, medewerkers, toezichthouders
en aandeelhouders. Hoe organiseer je
dit zo dat iedereen weet wie waarvoor
verantwoordelijk is? In dat samenspel
ligt onze expertise.”
Van der Leij vergelijkt het met puzzelen:
“Het gaat om de onderlinge samenhang,
alles moet als puzzelstukjes op
elkaar aansluiten. Tel daarbij op de menselijke
invloeden, we zijn als familie
allemaal enorm bij de zaak betrokken.
Ik ga ervan uit dat je maar één keer dood
gaat. Dus deze opvolging kan ik maar één
keer goed doen. Daar ben ik me erg bewust
van.”
Meer weten? Neem contact op met Joost
Vat, Ed van de Vijver of met uw eigen
adviseur.
joost.vat@bdo.nl
ed.van.de.vijver@bdo.nl
accent
OKT 11
19

ALPE D’HUZES
BDO’ER HANS LANKHUIJZEN OVER ‘MEER DAN 100% RENDEMENT’
‘OPGEVEN IS GEEN OPTIE’
Het wielerevenement Alpe d’HuZes groeide in zes jaar van een hartverwarmend plan tot een
ongekende fundraiser. Editie 2011 bracht met 4300 deelnemers ruim 20 miljoen euro op.
Daarvan gaat 103% naar het goede doel: kankerbestrijding. Hoe dat kan, vertelt Hans
Lankhuijzen: deelnemer, partner bij BDO Ede én oud-penningmeester van de stichting.
DOOR LEONARD VAN DEN BERG BEELD TSJITSKE SLUIS
accent
OKT 11
20
Wat heeft Hans Lankhuijzen met Alpe
d’HuZes?
“Veel! Via mijn zoon die fanatiek wielrent,
raakte ik er meteen in 2006 al bij
betrokken. De puurheid, de gedrevenheid,
de motivatie waarmee mensen
totaal belangeloos zes keer die enorme
berg op fietsen. Ieder met zijn eigen
verhaal, van familieleden of vrienden
die aan kanker lijden of zijn overleden.
Al dat afzien en doorbijten. Daar krijg
ik echt kippenvel van.”
Zelf ook ooit meegedaan?
“Ja, drie keer. De eerste keer in 2008.
Een goede collega was net aan kanker
overleden. Dat was mijn motivatie, ik
reed voor hem. In 2009 werd een van
de jonge mensen op ons kantoor Ede
ziek. Hij had net gehoord dat hij vader
zou worden; terwijl ik aan het fietsen
was, lag hij in het ziekenhuis in Groningen
voor een chemo. Maar in 2010
stond hij met vrouw en kind aan de finish
-– genezen. Dát is Alpe d’HuZes!”
Emoties en cijfers: meer dan 100%
naar het goede doel, hoe kan dat?
“Door een streng anti-strijkstok beleid:
iedereen werkt onbetaald mee. Van de
huisbankier tot de pr-mensen en alle vrijwilligers.
Daardoor heeft de stichting vrijwel
nul onkosten. De bijdrage van deelnemers,
gemiddeld zo’n 4500 euro per
persoon, wordt aangevuld met steun van
bedrijven. Vandaar: meer dan 100%.”
Wat heeft BDO daarmee te maken?
“Al vrij in het begin kwam ik in contact
met de initiatiefnemers Coen van
Veenendaal en Peter Kapitein. Heel
vrijblijvend heb ik ze hulp aangeboden.
Want met de groei werd ook de verslaglegging
steeds belangrijker. Toen wij
het in 2008 overnamen, was de complete
boekhouding niet meer dan een
spreadsheetje van pakweg zesduizend
regels. Met allemaal kleurtjes en codes,
en elke wijziging moest met de hand
verwerkt worden. Zo bewerkelijk… dat
was voor vrijwilligers niet te doen!”
ALPE D’HUZES: OPGEVENISGEENOPTIE.NL
Alpe d’HuZes is een jaarlijks wielerevenement om geld in te zamelen voor de strijd
tegen kanker. Onder het motto ‘Opgeven is geen optie’ ietsen de deelnemers in juni
op één dag zo vaak mogelijk de Alpe d’Huez op, de beruchte Alp uit de Tour de France.
De 13,8 km lange beklimming telt 21 haarspeldbochten, sommige met stijgingspercentages
tot 15%, en klimt ruim 1100 meter naar 1845 meter hoogte.
Vrijwel alle deelnemers en begeleiders doen mee omdat ze te maken hebben (gehad) met
kanker in hun familie of vriendenkring. De opbrengst, in zes edities opgeteld circa 40 miljoen,
gaat bij KWF Kankerbestrijding in een fonds speciaal voor doelen die Alpe d’HuZes belangrijk
vindt. Een daarvan is doelgericht DNA-onderzoek. Zo wil de stichting kanker helpen
veranderen van een dodelijke in een chronische ziekte.
www.opgevenisgeenoptie.nl
Wat konden jullie daarbij betekenen?
“We hebben een compleet online systeem
opgezet: de boekhouding gebaseerd
op een Twinfield-based programma
met talloze slimme koppelingen.
Donateurs konden daar op een webpagina
van elke deelnemer via iDeal geld
overmaken, automatisch gelinked aan
de juiste persoon. Alle betalingen bij
de bankpartner Rabo konden wij direct
inlezen in onze financiële administratie.
En bedrijven die een sponsorfactuur
vroegen, kregen deze direct uit het systeem,
snel en zonder menselijke tussenkomst.
Afgelopen editie zijn zo in
korte tijd 120.000 mutaties verwerkt.
Allemaal volledig geautomatiseerd.”
Administratie ‘met losse handen’ dus…?
“Ja. Afgezien van het opzetten en onderhouden
van het online systeem
kostte het relatief weinig tijd en moeite.
Deelnemers en donateurs deden
het werk zelf. Dankzij dit online platform
heeft Alpe d’HuZes als het ware
vierduizend boekhouders.”
Na dit jaar stopt de samenwerking.
Waarom, en wat gaat Hans Lankhuijzen
nu doen in juni?
“BDO krijgt sponsorverzoeken van allerlei
goede doelen, dus dan moet je
keuzes maken. Spijtig, maar ik begrijp
het wel en ben trots op wat we hebben
bijgedragen. Mij geeft het de tijd om
wat meer te trainen. Afgelopen jaar had
ik te weinig getraind en heb ik daarom
niet meegedaan. Maar mijn snelste tijd
van 1 uur en 22 minuten zou ik graag
nog eens aanscherpen.”
Meer weten? Neem dan contact op met Hans Lankhuijzen
of uw eigen adviseur.
hans.lankhuijzen@bdo.nl

HANS LANKHUIJZEN (RECHTS)
"VOOR ALPE D'HUZES HEBBEN WE EEN COMPLEET
ONLINE ADMINISTRATIESYSTEEM OPGEZET"

ONDERNEMERSNIEUWS
accent
OKT 11
22
DIGITAAL FRAUDE-ONDERZOEK
‘CSI BDO’ MET NIEUW
IT-FORENSISCH LAB
Veel bedrijfsinformatie is tegenwoordig
alleen nog digitaal vastgelegd.
Daardoor is IT-onderzoek
tegenwoordig cruciaal bij faillissementen
en fraudezaken. BDO heeft
daarom onlangs een digitaal-forensisch
lab geopend. Dat betekent
‘Crime Scene Investigation’ in de
bedrijfscomputer.
Deze nieuwe afdeling heeft alle technieken
en specialismen om de juiste
informatie uit IT-omgevingen te inventariseren,
lokaliseren, analyseren
en rapporteren. Zo kan BDO voor
klanten een cruciale rol spelen bij
data-analyse en het vergaren van feitenmateriaal.
Dit helpt om de schadeomvang
te bepalen én om de eventuele
veroorzaker(s) te vinden. Mocht
een verdachte erin zijn geslaagd om
digitale sporen of bestanden te verwijderen,
dan is het zaak deze met
UNIEK IN NEDERLAND, SPECIFIEK VOOR ‘EXTERNEN’
BDO MASTERCLASS VOOR
BESTUREN FAMILIEBEDRIJF
Uniek in Nederland: BDO start komend
najaar een masterclass voor
bestuurders van familiebedrijven.
De leergang is met name bestemd
voor externe CEOʼs, inancieel directeuren,
controllers, CFOʼs, inance
managers en commissarissen.
De lesstof helpt ze bij de verantwoorde
en effectieve uitoefening van hun
(financiële) bestuursfuncties. Doel
is het krijgen van inzicht en begrip
voor de specifieke rollen, valkuilen,
kansen, behoeften en dynamiek in
familiebedrijven. Daarna krijgen de
deelnemers tips en tools aangereikt
om daarmee slim om te gaan en vergroten
zij hun toegevoegde waarde
voor familiebedrijven.
De nieuwe BDO Masterclass is een
tweedaagse leergang. Naast de specifieke
kenmerken en dynamiek van
behulp van datarecoverytechnieken
zo te herstellen dat bewijsmateriaal
niet wordt beschadigd en dus volledig
rechtsgeldig blijft.
Wilt u meer weten over het BDO IT-Forensisch Lab?
Neem dan contact op met ir. Jörgen Peerik RE CISA,
jorgen.peerik@bdo.nl of kijk op www.bdo.nl/forensics.
familiebedrijven besteedt het programma
ook op een praktische manier
aandacht aan strategische, organisatorische
en bestuurlijke thema’s.
Afgewisseld met theorie, kennis en
intervisie – zoveel mogelijk afgestemd
op de eigen situatie – komen via casuistiek
en rollenspellen ook praktische
do’s en don’ts aan de orde. Bijzondere
aandacht is er onder meer voor governance,
transitieprocessen rond strategie
en opvolging en noodscenario’s.
Aansluitend is er ruimte voor het bespreken
van eigen praktijkcases.
Meer weten over de BDO Masterclass Familiebedrijven?
De locaties en de data staan binnenkort op www.bdo.nl.
Geïnteresseerden kunnen alvast e-mailinformatie
aanvragen door een mail met hun naam, bedrijfsnaam
en contactgegevens te sturen naar Ed van de Vijver via
ed.van.de.vijver@bdo.nl.
SCHERPE ANALYSE, MEER
EFFICIENCY EN RENDEMENT
HELPENDE HAND
VOOR WONING-
CORPORATIES
Woningcorporaties (WOCO’s) hebben
tegenwoordig te maken met
een waterval aan ontwikkelingen.
Voorbeelden: de staatssteunregeling,
de nieuwe Woningwet en de
wijziging van de Governancecode.
De inanciële crisis en diverse
bezuinigingsslagen hebben het
maatschappelijke speelveld beperkt
en de druk op de kasstromen
neemt toe.
Voor WOCO-bestuurders is de grote
vraag: hoe kunnen we overleven in
dit veranderende speelveld? Hoe
kunnen we structureel besparen en
geld vrijmaken voor maatschappelijke
investeringen? En hoe leren we
bedrijfsmatiger en efficiënter werken
met behoud van ons maatschappelijke
karakter?
De BDO Branchegroep Woningcorporaties
kan daarbij helpen. Bijvoorbeeld
door de processen te analyseren
en te optimaliseren. Zo is het
al in veel gevallen gelukt om het
(maatschappelijk) rendement van
de WOCO-activiteiten te vergroten
en de efficiency in de uitvoering te
optimaliseren. Het resultaat: duurzaam
lagere kosten en een hogere
kwaliteit van de output. Zo helpt het
advies van BDO om ‘meer te doen
met minder’, binnen de kaders van
toenemende regelgeving en (financiële)
druk.
Meer weten over rendementsverbetering bij WO-
CO’s? Neem contact op met Ellen Joyce Dijkema van
BDO Consultants via tel. 030 – 284 99 60.

RELATIEBEDING RAAKT OOK
ONLINE NETWERKEN
CONTACT VIA
LINKEDIN SOMS
LINKE SOEP
Contact leggen via social media
is niet altijd vrijblijvend. Dat
ontdekte een werknemer die via
de netwerksite ‘connecte’ met een
relatie die volgens zijn relatiebeding
was verboden. De Rechtbank
Arnhem oordeelde op 8 maart dat
dit online contact een inbreuk was
op het relatiebeding.
NIEUW VAN BDO IT CONSULTANTS
STUURINFO IN ÉÉN OOGOPSLAG
OP MANAGEMENT DASHBOARDS
Wie achter het stuur zit heeft stuurinformatie
nodig. Alle informatie uit
diverse bedrijfsapplicaties – zoals
inanciële pakketten en systemen
voor ERP, HRM en CRM – zijn nu
overzichtelijk te bundelen in één serie
dashboards met stuurinformatie.
Daarop ziet de klant periodiek en dagelijks
op welke bedrijfsactiviteiten
bijsturing nodig is.
Het BDO Management Dashboard is
ontwikkeld door gecertificeerde BDO
IT-consultants met rijke ervaring op
het snijvlak van Business, IT en Control.
Tot op heden zijn dashboards
ontwikkeld voor specifieke branches
waaronder met name retailorganisaties,
woningcorporaties en OV-bedrijven,
en op specifieke platformen
zoals MS Dynamics NAV (Navision),
AccountView en Exact.
Meer informatie? Mail naar alfred.colenbrander@bdo.nl
of bel 088 – BDO IT AC / 088 – 236 48 22.
SAS 70 KRIJGT MODERNE OPVOLGER
NIEUWE STANDAARD: ISAE 3402
In dat specifieke geval ging het om
een werkgever en werknemer die
met wederzijds goedvinden uit elkaar
waren gegaan en in een relatiebeding
een aantal relaties specifiek
hadden benoemd. Toen de werknemer
toch een e-mail stuurde aan een
genoemde relatie, wendde de werkgever
zich tot de voorzieningenrechter.
Tevens bleek de werknemer via
LinkedIn verbonden met een werknemer
van de ‘verboden’ relatie. De
rechter vond dat uit diverse omstandigheden
bleek dat de werknemer in
2010 via LinkedIn contact had gehad
met een werknemer van de relatie,
en dat dit een overtreding van het
relatiebeding was. Extra goed nadenken
dus voordat u iemand uitnodigt
om te ‘connecten’.
Wilt u meer weten over arbeidsrechtelijke zaken?
Neem dan contact op met Mark van der Velden
van BDO Arbeidsjuristen via 070 – 338 08 30 of
mark.van.der.velden@bdo.nl.
ISAE 3402. Zo heet de nieuwe standaard
voor het verkrijgen van zekerheid
rond uitbesteding. Deze nieuwe
norm, uitgegeven door de International
Federation of Accountants
(IFAC), is de moderne opvolger van
de bekende SAS 70-standaard van
het American Institute of Certiied
Public Accountants (AICPA).
BDO IT Auditors en BDO IT Consultants
zijn nu ook op Twitter. Beide
afdelingen brengen via een eigen
account regelmatig actueel nieuws,
opinies en achtergrondinformatie.
BDO heeft al ruime ervaring opgedaan
met de nieuwe standaard. Afgelopen
mei bracht BDO het eerste
ISAE 3402-rapport uit. Het betrof een
rapportage voor Van Spaendonck Services
bv, aanbieder van Loket.nl voor
online salaris- en personeelsadministratie.
Met de nieuwe rapportage
toont Loket.nl aan dat haar dienstverlening
betrouwbaar en ‘in control’ is.
Accountants van de afnemers kunnen
steunen op de door BDO gemaakte
ISAE 3402-rapportage.
Wilt u meer weten over assurance bij uitbesteding?
Of specifiek over ISAE 3402? Neem dan vrijblijvend contact
op met BDO Consultants BV, Risk Advisory Services,
088 – BDO IT AC/088 – 236 48 22 of it@bdo.nl.
SOCIAL MEDIA, SERIEUS HANDIG
BDO IT AUDITORS EN CONSULTANTS
NU OOK OP TWITTER
Klanten en geïnteresseerden blijven
zo snel en makkelijk op de hoogte en
kunnen eenvoudig contact houden. De
tweets van BDO IT Auditors gaan met
name over IT-assurance zoals informatiebeveiliging,
risicomanagement en
het verkrijgen van zekerheid. BDO IT
Consultants houdt de volgers via Twitter
op de hoogte over actuele en achtergrondinformatie
over IT-optimalisatie,
IT-alignment en managementinfo.
De accounts zijn @BDOITAudit en
@BDOITConsultant.
Wilt u meer weten over BDO op Twitter?
Neem dan contact op met BDO via 088 - BDO IT AC of
088 – 236 48 22.
accent
OKT 11
23

FISCAAL BEDRIJFSOPVOLGING
COMMUNICEREN IS HET TOVERWOORD
BEDRIJFS-
OPVOLGING:
BEGIN OP TIJD!
Wie zijn familiebedrijf wil overdragen, moet eindeloos veel keuzes maken.
Veel daarvan hebben fiscale gevolgen. Hulp van een specialist is
daarom vaak letterlijk goud waard. Financieel, maar ook voor de juiste
communicatie en planning, waarschuwt Toine van Beers.
accent
OKT 11
24
DOOR TOINE VAN BEERS
Hoe kun je een bedrijfsovername het
beste financieren?
“Er zijn uiteraard verschillende mogelijkheden.
Externe financiering zoals
een banklening, interne financiering
door bijvoorbeeld de aandelen van de
overdrager om te zetten in cumulatiefpreferente
aandelen, of schenking.
Welke keuze de gunstigste is, hangt af
van een aantal afwegingen. De belangrijkste:
kan het bedrijf externe financiering
dragen? Oftewel: is het bedrijf
HET LEVENSTESTAMENT
Een ‘ondernemerstestament’, zo wordt
het levenstestament ook wel genoemd.
Anders dan een gewoon testament
werkt het levenstestament ook al tijdens
het leven van de ondernemer.
Mocht hij door ziekte of ongeluk niet
meer in staat zijn het bedrijf te leiden, dan
is in het levenstestament vastgelegd wie
de belangen (privé en zakelijk) behartigt.
Via dit testament kan dus ook de
opvolging uitstekend worden ingevuld.
Daarnaast kun je zo optimaal gebruik
winstgevend genoeg? Daarnaast: is het
de bedoeling in zijn geheel of in stukjes
(gefaseerd) over te dragen? Ook belangrijk:
zijn alle kinderen erbij betrokken?
Hoeveel zeggenschap wil de overdrager
behouden? En als laatste: wordt het
aanwezige onroerend goed ook overgedragen?”
Wat is anno 2011 wijsheid?
“Wie kiest voor externe financiering,
verlegt een deel van het risico naar de
maken van iscale faciliteiten, legt Toine
van Beers uit. “Bijvoorbeeld door de
aandelen in het bedrijf goed te verdelen,
zodat de opvolgers de juiste percentages
aandelen verkrijgen, en door desgewenst
de ‘kouwe kant’ uit te sluiten. Je kunt eigenlijk
alles regelen wat je in een normaal
testament ook regelt. Maar hierbij doe je
dat ook heel speciiek voor je bedrijf.”
Voor meer informatie kunt u bellen naar 040 – 269 82
22. Of kijk op www.bdo.nl/estateplanning.
x
bank terwijl bij interne financiering
de overdrager risicodragend kapitaalverschaffer
blijft, en dat is niet altijd
wenselijk. Bovendien is geld lenen op
dit moment relatief goedkoop. Verder
kan het belangrijk zijn voor de overdrager
om een deel van het vermogen
dat in het bedrijf zit ‘liquide’ te hebben;
de overdrager kan de aflossing van de
koopsom gebruiken om te beleggen of
zijn pensioen op te bouwen.”
Daar kleven vast ook nadelen aan?
“Inderdaad. Dat heeft te maken met
de Successiewet die op 1 januari 2010
is ingegaan. Als de overdrager na de
verkoop overlijdt, kan hij geen gebruik
meer maken van de bedrijfsopvolgingsfaciliteit
(BOF). Daardoor kan de totale
belastingdruk bij overlijden oplopen tot
40%.”
Schenken dan maar?
“De nieuwe wet biedt inderdaad aanzienlijke
voordelen. Hier geldt de BOF
wél: tot iets meer dan één miljoen
euro is het ondernemingsvermogen bij
schenking voor 100% vrijgesteld van

“HET GEHEIM: START OP
TIJD, LIEFST VIJF JAAR
VOOR DE FEITELIJKE
OVERDRACHT”
Toine van Beers
belasting. Daarboven is de vrijstelling
83%. Bovendien is de overdrager niet
de aanmerkelijkbelangheffing van 25%
verschuldigd over het vermogen dat hij
overdraagt. Deze latente heffing schuift
door naar de opvolger. Dit is dus een
heel aantrekkelijke manier om je bedrijf
over te dragen. Daar staat echter iets tegenover.
Stel dat je geen pensioen hebt
opgebouwd en je hebt de verkoop van je
bedrijf nodig om je pensioen af te dekken,
dan is schenken geen optie. Dan
ben je je toekomstvoorziening kwijt.”
Hoe zit het met de derde optie?
“Door de aandelen van de overdrager
om te zetten in cumulatief preferente
aandelen, wordt de waarde van het bedrijf
overgedragen aan de kinderen.
Tegelijkertijd kan de overdrager toch
gebruik maken van de gunstige faciliteiten
die de Successiewet biedt. De
moeilijkheid bij de overdracht via cumprefs
zit ‘m in de waardebepaling van
het bedrijf. En – in lijn daarmee – het
percentage dat moet worden vergoed
op de cumulatief preferente aandelen.
An sich is het niet zo moeilijk, maar
het leidt wel altijd tot discussie met de
Belastingdienst. De fiscus vindt dat als
je factor 10 gebruikt om de waarde van
je bedrijf te bepalen, je diezelfde factor
ook moet gebruiken om de vergoeding
op de cumprefs te bepalen. En dat levert
natuurlijk discussies op, want een ondernemer
vindt zijn bedrijf veel waard
maar wil niet dat zijn kinderen een te
hoog dividendpercentage moeten betalen.
Wij adviseren de ondernemer daarbij,
zodat we samen tot een juiste waardebepaling
komen.” Dan is het nog de
vraag of alle kinderen ‘meedoen’, of dat
ze zich verre van het familiebedrijf willen
houden.
“Alle kinderen tevreden houden, dat
is een van de moeilijkste kanten van
bedrijfsopvolging. Als er voldoende
vermogen is naast het ondernemingsvermogen,
zal het nooit echt een probleem
geven. Dan kunnen degenen die
zich niet in het bedrijf mengen gecompenseerd
worden. Communiceren is
hierbij het toverwoord. Leg uit waarom
je als overdrager bepaalde zaken zo regelt.
Daarmee voorkom je problemen
achteraf. Om deze reden, én om van
de mogelijke vrijstellingen gebruik te
maken, is het zaak dat je dit tijdig vastlegt.
Mijn advies is daarom altijd: start
op tijd, liefst minstens vijf jaar voor de
feitelijke overdracht.”
Meer weten? Neem dan contact op met
Toine van Beers of uw eigen adviseur.
toine.van.beers@bdo.nl
accent
OKT 11
25

ONDER REDACTIE VAN BDO BUREAU VAKTECHNIEK
FISCAAL KORT
accent
OKT 11
26
WIJZIGINGEN OP HOOFDLIJNEN
BELASTINGPAKKET 2012
Op 15 september 2011 is het Belastingpakket
2012 gepubliceerd. Speerpunten: vereenvoudiging, soliditeit
en fraudebestendigheid van het belastingstelsel. De hoofdlijnen
op een rij. Meer informatie en de actuele ontwikkelingen
in de parlementaire behandeling vindt u
op www.bdo.nl.
FISCAAL VOORDEEL AAN BANDEN
OVERNAME MET VREEMD VERMOGEN?
RENTEAFTREK MOGELIJK BEPERKT
Overname geinancierd met vreemd
vermogen? Om excessieve renteaftrek
tegen te gaan, wordt de renteaftrek
vanaf 1 januari 2012 beperkt. De aftrekbeperking
geldt zowel voor rente op
groepsleningen als op bankleningen.
De nieuwe regeling is vooral bedoeld
ZEVEN ‘KLEINE’ BELASTINGEN AFGESCHAFT
voor nieuwe grote overnames geinancierd
met excessief veel vreemd vermogen.
De beperking van de renteaftrek
geldt daarom pas als meer dan € 1 miljoen
rente verschuldigd is. Bestaande
inancieringen blijven zoveel mogelijk
buiten schot.
Zeven ‘kleine’ belastingen worden afgeschaft.
Het betreft onder andere het
eurovignet (2013) en de verpakkingenbelasting
(2013). Deze laatste op voorwaarde
dat er goede afspraken te maken
zijn met het bedrijfsleven over het
voldoen aan de verplichtingen uit het
Besluit Verpakkingen.
OMZETBELASTING: JAARLIJKS 600.000 SUPPLETIES
CORRECTIE VERPLICHT!
Jaarlijks wordt circa 600.000 keer een
suppletie gedaan op de aangiften omzetbelasting.
Een suppletie is thans vrijwillig.
De Belastingdienst wil daar graag vanaf.
Daarom worden ondernemers op straffe
van een boete verplicht om tijdig complete
informatie te geven over de suppletie via
BDO
VOOR DGA’S, ONDERNEMERS EN ONDERNEMINGEN
NIEUWE REGELS ROND INKOMSTENBELASTING,
FOR EN ZAKENAUTO’S
het digitale suppletieformulier. Zij zijn dan
verplicht de Belastingdienst op de hoogte
te stellen als zij binnen het kalenderjaar
of na aloop van een kalenderjaar ontdekken
dat over één of meer tijdvakken
in dat kalenderjaar te weinig belasting is
betaald of is teruggevraagd.
TARIEVEN De inkomstenbelastingtarieven
wijzigen nauwelijks. Het toptarief
blijft 52%. Slechts in de eerste schijf
stijgt het belastingpercentage met
0,10% tot 1,95%.
VASTE BASISAFTREK De zelfstandigenaftrek
wordt een vaste basisaftrek
van € 7.280 per jaar (niet geïndexeerd).
FOR-PLAFOND VERLAAGD Het
dotatieplafond voor de iscale oudedagsreserve
(FOR) wordt verlaagd tot
€ 9.382.
VPB-TARIEVEN
BLIJVEN GELIJK,
MEER RUIMTE
VOOR INNOVATIE
VPB-TARIEF Ondanks eerdere
berichten over mogelijke verlaging
naar 24% blijft de vennootschapsbelasting
komend jaar gelijk. Het
tarief van 25% blijft gelden voor
winsten van meer dan € 200.000.
Voor winsten tot en met twee ton
is dat 20%.
DEELNEMINGSRENTE In het
Belastingpakket 2012 is nog niet
de reparatie van het zogenoemde
Bosal-gat opgenomen. Deze
aanpassing gaat wel door en ziet
op het beperken van de aftrek
van rente voor de inanciering van
deelnemingen.
R&D-AFTREK Om innovatie
te stimuleren komt er een extra
aftrekmogelijkheid in de VPB voor
R&D-investeringen (niet zijnde
loonkosten). De regeling is nog
niet helemaal uitgewerkt en zal
later worden ingevoegd in het
Belastingplan 2012.
BUITENLANDS
VERLIES AFTREK-
BAAR VAN NEDER-
LANDSE WINST
Ondernemingen met een vaste
inrichting (iliaal) of vastgoed in
het buitenland kunnen eventuele
buitenlandse verliezen in mindering
brengen op hun Nederlandse
winst. Buitenlandse verliezen kunnen
daardoor direct in aanmerking
worden genomen. Bij buitenlandse
dochtervennootschappen
(deelnemingen) kan dat hooguit
bij liquidatie. Om een vaste
inrichting en een deelneming
meer gelijk te behandelen, wordt
een objectvrijstelling ingevoerd
voor vaste inrichtingswinst. Dat
betekent dat buitenlandse winsten
en verliezen voortaan worden
vrijgesteld. De maatregel gaat in
op 1 januari 2012.

CUMPREFS: STERK ALTERNATIEF VOOR BANCAIRE LENING
VADER ALS FINANCIER
Cumulatief preferente aandelen zijn een populaire financieringsvorm voor bedrijfsopvolging. Daarmee
gebruik je de fiscale bedrijfsopvolgingsfaciliteiten optimaal en voorkom je renteaftrekbeperking.
Maar let op: de fiscus stelt strenge eisen!
FISCAAL CUMPREFS
DOOR MICHAEL VAN GIJLSWIJK
Wat zijn cumulatief preferente aandelen?
‘Cumprefs’ houden het midden tussen
equity en debt. De kapitaalverstrekker ontvangt
als vergoeding een dividend. Dat is
geen dividend dat elk jaar opnieuw wordt
bepaald, maar een vast percentage van het
totale verstrekte bedrag. Te vergelijken
met rente op een lening. Cumprefs vormen
echter géén lening: dit type kapitaal
is wel degelijk risicodragend, zoals eigen
vermogen, maar gewone aandelen zijn het
ook niet: de uitbetaling van het dividend
heeft namelijk voorrang op uitkeringen op
andere typen aandelen. Dat biedt de kapitaalverstrekker
meer zekerheid in vergelijking
met gewone aandelen.
Hoe kun je cumprefs gebruiken bij een
bedrijfsopvolging?
Bij de overdracht van een onderneming van
bijvoorbeeld vader op zoon zal de zoon zelden
beschikken over voldoende financiële
middelen. Hij kan zich wellicht wenden tot
een bank of met zijn vader een schuldovereenkomst
sluiten voor (een gedeelte van)
de koopsom. Nadelig is in dit verband de
politiek-fiscale tendens dat er steeds meer
regels komen die de aftrek van rentekosten
beperken. Het kabinet heeft nieuwe
wetgeving in voorbereiding. Mede daarom
vormen cumulatief preferente aandelen
een sterk alternatief: vader krijgt voor een
(groot) deel van de koopsom cumprefs uitgereikt,
de zoon krijgt voor een (klein) deel
van de koopsom de gewone aandelen. De
zoon is vanaf dat moment de ondernemer,
de vader financier.
ZAKELIJKE VOORWAARDEN,
WAT ZIJN DAT?
Niet alleen bij de opvolging, ook
daarna kan inanciering vanuit de
familiekring een goed idee zijn. De
voormalige eigenaar kan bijvoorbeeld
een rol spelen bij uitbreidingsplannen,
nieuwbouw of overname.
Ook daarbij zijn cumulatief preferente
aandelen in te zetten, net als
gewone leningen of andere inanciële
instrumenten.
In alle gevallen geldt dat onderneming
én inancier iscaal alert moeten zijn op
de ‘zakelijkheid’ van de voorwaarden.
Er is jurisprudentie over leningen die
achteraf ‘onzakelijk’ werden verklaard,
met rampzalige gevolgen. Bijvoorbeeld
de inanciering van een overname die
misliep. Het bedrijf ging failliet en de
inancier was niet alleen zijn geld kwijt,
maar kon dat – vanwege de onzakelijkheid
van de lening – ook nog eens niet
afboeken als verlies.
Dergelijke rampspoed is te voorkomen
door goed inzicht te krijgen in wat de
iscus ʻzakelijke voorwaardenʼ noemt.
Dat houdt onder meer in:
• De voorwaarden komen overeen
met de voorwaarden zoals ze in een
overeenkomst met een derde partij
zouden gelden.
• Het rentetarief wijkt niet sterk af van
wat op dat moment voor een dergelijke
inanciering in de markt zou
worden betaald.
• De BV kan de inanciering geheel op
eigen kracht dragen; borg-, garantieof
zekerheidsstellingen van gelieerde
partijen zijn riskant.
Is dat een goedkope oplossing voor de
opvolger?
De aantrekkelijkheid van cumulatief preferente
aandelen zit ‘m niet in mogelijkheden
dat de opvolger ‘stiekem’ allerlei voordeeltjes
geniet. De waarde van de aandelen
en de hoogte van het dividend moeten gebaseerd
zijn op het reguliere economische
verkeer en de hele overeenkomst zal tegen
zakelijke voorwaarden worden afgesloten.
Het echte voordeel is dat cumprefs voorkomen
dat je allerlei renteaftrekbeperkingen
krijgt; er wordt immers geen rente berekend.
Ook kun je gebruik maken van de
bedrijfsopvolgingsfaciliteiten (BOF) in de
inkomstenbelasting en de Successiewet.
In de praktijk zien wij dat dit zelfs cruciale
factoren kunnen zijn voor het voortbestaan
van de onderneming.
Hoe bepaal je de waarde van de aandelen
en de hoogte van het dividend?
Aan de hand van een uitgebreid onderzoek
onder familiebedrijven die in een
opvolgingsproces zijn verwikkeld vergaart
BDO op dit moment veel kennis over de
manier waarop deze waardering tot stand
komt. Die kennis wordt in de gesprekken
met de fiscus ingezet ter ondersteuning.
Dat de waardering gebaseerd moet zijn ‘op
het reguliere economische verkeer’ klinkt
misschien eenvoudig, maar als er over dat
verkeer geen of beperkte gegevens zijn,
wordt het toch een lastig verhaal. Met de
gegevens uit dit onderzoek kunnen we dat
probleem ondervangen.
Meer weten? Neem dan contact op met
Michael van Gijlswijk of uw eigen adviseur.
michael.van.gijlswijk@bdo.nl
accent
OKT 11
27

BESTE BDO…
VRAGEN?
Elke dag krijgen BDO-adviseurs opgeteld honderden of zelfs duizenden vragen.
Vaak over algemene ontwikkelingen, soms heel technisch en specifiek. Meestal
gaat het om zaken waar méér ondernemers mee worstelen. BDO accent belicht
in elk nummer een aantal van deze FAQ’s.
accent
OKT 11
28
EEN DIRECTEUR
ONTSLAAN, IS DAT
HEEL ANDERS?
Q
Als aandeelhouders in ons
familiebedrijf overwegen wij
om een directeur te ontslaan.
Gaat dit heel anders dan bij gewone
werknemers? Ik heb wel eens gelezen
dat het zelfs makkelijker is.
A
Bart-Jan van Hees: “Zoals zo vaak:
dat hangt er vanaf. Als de directeur
is benoemd als statutair bestuurder
geniet hij of zij een minder omvangrijke
ontslagbescherming dan een
‘gewone’ werknemer. Zo hoeft er geen
HEBBEN FAMILIE-
LEDEN OOK
EEN ARBEIDS-
OVEREENKOMST?
Q
Heb ik als familielid werkzaam
in het familiebedrijf een arbeidsovereenkomst
met de daarbij
behorende ontslagbescherming?
A
Corina Roks: “Van een arbeidsovereenkomst
met de daarbij behorende
ontslagbescherming is
sprake als u persoonlijk arbeid verricht,
u loon krijgt betaald en er een gezagsverhouding
bestaat. Met name ten aanzien
van de gezagsverhouding is het de vraag
of deze aanwezig is tussen familieleden.
Daarbij is bijvoorbeeld van belang of het
familielid onder dezelfde voorwaarden
toestemming aan UWV Werkbedrijf te
worden gevraagd voor ontslag. Wel moet
het ontslag op een goede manier worden
voorbereid, volgens de regels van de wet
en de statuten van de vennootschap. Een
ontslagvergoeding kan een statutair directeur
desnoods bij de rechter afdwingen.
Soms is de ontslagvergoeding al in
de arbeidsovereenkomst geregeld om
een rechtszaak te voorkomen. Dat noemen
we dan met een goed Nederlands
woord een ‘golden parachute’.”
Meer weten?
Mail bart-jan.van.hees@bdo.nl
en omstandigheden werkzaam is als
het overige personeel binnen de onderneming.
De feitelijke situatie is daarbij
doorslaggevend. Ook is hierbij van belang
of een familielid dat werkzaam is in
het familiebedrijf al dan niet aandelen
daarvan bezit. Of er al dan niet sprake is
van een arbeidsovereenkomst is tevens
relevant in het kader van een mogelijke
aanspraak op een uitkering uit hoofde
van de werknemersverzekeringen, zoals
WW en Ziektewet.”
Meer weten?
Mail corina.roks@bdo.nl
WOONHUIS IN
BELGIË HIER
AFTREKBAAR?
Q
Ik heb een mooie woning gezien in
België. Kan ik de hypotheekrente
in aftrek brengen in Nederland?
A
Michael van Gijlswijk: “Ja, dat kan,
mits u in Nederland inkomen geniet.
U kunt dan kiezen voor de
behandeling als binnenlandse belastingplichtige
(keuzeregeling) en dan kunt u
de rente in aftrek brengen. Deze keuzeregeling
heeft wel enkele nadelen. Zo moet
u de renteaftrek van de laatste acht jaar
terugnemen indien u niet meer kiest voor
de behandeling als binnenlandse belastingplichtige.
Verdienen u en uw partner
nagenoeg uw gehele inkomen in Nederland
dan kunt u rechtstreeks een beroep
doen op het EU-recht, zo besliste onlangs
de rechtbank Breda. U wordt dan niet geconfronteerd
met de nadelige gevolgen
van de keuzeregeling. Houd bij het afsluiten
van de financiering wel rekening
met eventuele wetswijzigingen en bouw
dus flexibiliteit in. Indien het oordeel van
de rechtbank Breda in hoogste instantie
wordt bevestigd is het namelijk niet ondenkbaar
dat Nederland de wet zal aanpassen.
Succes met uw nieuwe woning.”
Meer weten?
Mail michael.van.gijlswijk@bdo.nl
Zelf ook een vraag stellen?
Mail naar info@bdo.nl of speel hem door
aan de redactie via uw BDO-adviseur.

“ONS
PRODUCT
ÉN ONZE
POSITIE
WERDEN ER
BETER VAN”
Harald Treur
BESTE SLECHTSTE BESLISSING
Wat hij voor zijn baas deed, kon hij
ook voor zichzelf. Daarom begon
Harald Treur (22 maart 1970) elf jaar
geleden met collega Klaas Collet het
bedrijf IT-Mobile, specialist in tracking
& tracing systemen voor wagenparken.
Nu hebben ze veertig werknemers
en vestigingen in vier landen, en
besparen sommige klanten met hun
systemen miljoenen euro’s.
BESTE
SLECHTSTE
“
Mijn beste beslissing is geweest dat we vier jaar geleden zijn
begonnen met eigen softwareontwikkeling en het samenstellen
van eigen hardware. De zeven jaar daarvoor waren we in feite
een handelshuis: we verkochten één systeem van één leverancier,
uit Israël. Software en hardware, we híngen echt aan dat bedrijf. Dat
niet hadden gedaan, hadden we het nu heel moeilijk gehad. Doordat
we toen die stap hebben gezet, zijn we waar we nu staan.
“
Onze slechtste keuze heeft direct te maken met onze beste:
sinds we niet langer één standaard product bieden, maar een
lexibel maatwerkproduct, vergt onze business een andere manier
van verkopen. We bieden geen standaardpakket meer dat je voor
een paar stuivers ook bij steeds meer concurrenten kunt vinden. In
was lastig onderhandelen, zij konden altijd en overal de voorwaarden feite ontwikkelen we voor elke klant een intelligente en hoogwaardige
bepalen. Zeven jaar hielden we dat vol. Totdat we besloten om zélf maatwerk-oplossing. Dat is een ander verhaal, en dat vergt dus ook
waarde te gaan creëren in ons bedrijf. Op eigen benen staan, door een andere manier van verkopen. Sindsdien hebben we voor onze
eigen ontwikkeling. We gingen eigen software schrijven en eigen
sales geen pure salesmensen meer nodig, maar adviseurs, consultants.
Mensen die voor een klant een oplossing kunnen ontwikkelen.
hardware-leveranciers zoeken. Ons product, onze propositie, werd er
aanzienlijk beter van: we maakten het lexibeler aanpasbaar aan de Dat zijn we ons nog te weinig bewust geweest. We trokken telkens
wensen van individuele klanten. En we kregen een sterkere onderhandelingspositie.
Beide factoren zijn cruciaal gebleken. Als we dat toen wie de diepe interesse in onze propositie bleek te ontbreken.
toch weer verkopers aan: mensen die vooral wilden scoren, maar bij
Daar
hebben we een link aantal mensen op versleten. Dat we dat zo lang
” ”
hebben laten gebeuren, vind ik echt onze slechtste beslissing!
accent
OKT 11
29

ACCOUNTANCY JAARREKENING
‘CUMULATIEF PREFERENTE AANDELEN’ IN DE JAARREKENING
CUMPREFS:
VREEMD EIGEN
VERMOGEN
Bedoeld als eigen vermogen, geboekt als vreemd vermogen: het is een
bijzonder kenmerk van ‘cumulatief preferente aandelen’ die bij de
financiering van de opvolging in het familiebedrijf worden ingezet.
DOOR RUUD VERGOOSSEN
accent
OKT 11
30
Waarom worden cumulatief preferente
aandelen niet geboekt als
eigen vermogen? Het zijn toch
aandelen?
“Juridisch klopt dat, maar economisch
niet. En voor de manier waarop vermogen
in de jaarrekening wordt opgenomen,
gelden de economische kenmerken.
De uitkering, het dividend op
‘cumprefs’, staat in principe los van
de winst: het percentage of het bedrag
ligt vast en bovendien heeft de uitkering
voorrang boven het dividend waar
houders van gewone aandelen recht op
hebben. En als er een jaar geen winst
wordt gemaakt, dan wordt het recht op
de uitkering een jaar doorgeschoven,
het blijft dus bestaan. Dit zijn kenmerken
die in hun economisch effect erg
veel overeenkomsten vertonen met de
kenmerken van een lening of andere
vormen van vreemd vermogen.”
VOORRANG BIJ UITKERING: NIET TEGEN TE HOUDEN
Voor de vraag of een ‘vermogensinstrument’
als eigen of als vreemd vermogen
in de boeken moet worden opgenomen,
is volgens de internationale verslaggevingsregels
maar één criterium mogelijk:
de economische realiteit.
De doorslaggevende vraag daarbij is of
de onderneming in staat is de betalingen
aan de houder van het instrument al dan
niet tegen te houden. En dan gaat het niet
alleen om alossingen, maar ook om periodieke
vergoedingen. In het geval van de
cumulatief preferente aandelen zijn misverstanden
dan nauwelijks mogelijk. Niet
alleen ligt de uitkering vast, de houder
van deze aandelen heeft ook nog eens
voorrang ten opzichte van andere aandeelhouders
(‘preferent’) en bovendien
schuiven zijn aanspraken door als er een
jaar niet (genoeg) winst wordt gemaakt
(‘cumulatief’). Door deze verplichtingen
classiiceren de cumprefs ruimschoots
als vreemd vermogen.
Toch worden deze aandelen soms
ook als eigen vermogen geboekt.
“Inderdaad. Daarbij gaat het echter
niet om de geconsolideerde jaarrekening
maar om de enkelvoudige jaarrekening
van het moederbedrijf. Dat
is een document waarin niet zozeer
de economische prestaties van het
bedrijf centraal staan, maar eerder de
relatie met de aandeelhouders. Het is
vooral een juridisch document en dat
is de reden waarom in de regels van
de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ)
in de enkelvoudige jaarrekening cumprefs
wel als eigen vermogen worden
opgenomen. De juridische titel van
de vermogenscomponent staat dan
voorop.”
Is dat niet onhandig?
“Het is een bijzonder kenmerk van
cumprefs dat ze op verschillende
wijze in de boeken kunnen worden
opgenomen, maar dat komt doordat
het in Nederland mogelijk is dat de
geconsolideerde jaarrekening een an-

dere vermogenspositie laat zien dan
de enkelvoudige jaarrekening. In het
economisch verkeer is echter vooral de
geconsolideerde jaarrekening van belang.
Dus als het gaat om de effecten
van deze aandelen op de vermogenspositie
van de onderneming, is het
uitgangspunt dat ze als vreemd vermogen
in de jaarrekening worden opgenomen.
De gepresenteerde vermogenspositie
wordt dus minder goed.”
Ligt het niet voor de hand om de
verslaggevingsregels te veranderen
zodat er geen misverstanden meer
kunnen ontstaan?
“In de internationale verslaggevingsregels
(IFRS) wordt dit verschil inderdaad
niet gemaakt. Volgens die
regels moeten deze aandelen altijd als
vreemd vermogen worden beschouwd,
“VOOR DE JAARREKENING
STAAT HET ECONOMISCHE
EFFECT VAN CUMPREFS
VOOROP”
Ruud Vergoossen
punt uit. Het zijn de Nederlandse regels
voor de enkelvoudige jaarrekening
die hiervan afwijken. Het is op
dit moment niet aan de orde dat de RJ
die regels wil wijzigen. Maar mocht er
in de toekomst uniformiteit komen,
dan zullen het wel de Nederlandse regels
zijn die veranderen.”
Heeft het feit dat cumprefs als
vreemd vermogen worden geboekt
ook gevolgen voor de manier waarop
het dividend op deze aandelen wordt
geboekt?
“Ja. Het dividend op gewone aandelen
is een onderdeel van de winstbestemming.
Nadat de nettowinst is bepaald,
wordt een deel daarvan doorgaans als
dividend uitgekeerd. Het dividend op
cumulatief preferente aandelen komt
economisch echter overeen met rente
en wordt daarom geboekt als rentekosten.
Ze vólgt dus niet op de winstbepaling,
ze maakt er onderdeel van uit.”
Ruud Vergoossen is directeur
Vaktechniek BDO
ruud.vergoossen@bdo.nl
TOEZICHT OP NV/BV
IN MKB: SOMS
VERPLICHT MAAR
WEL VERLICHT!
Iedere BV of NV (vennootschap)
heeft een bestuur en aandeelhoudersvergadering.
Een apart toezichthoudend
orgaan in de vorm van
een raad van commissarissen (RvC)
is in het algemeen vrijwillig. Soms is
toezicht echter verplicht, namelijk
bij de structuurvennootschap.
Daarvan is sprake als een vennootschap
minstens drie jaar als ‘grote
vennootschap’ in het Handelsregister
ingeschreven heeft gestaan: met
een ‘eigen vermogen’ van minstens
16 miljoen euro, minstens honderd
werknemers in Nederland en op
grond van de wet verplicht een
ondernemingsraad (OR).
De structuurvennootschap heeft een
aantal kenmerken. Allereerst bestaat
de verplichte RvC uit minstens drie
commissarissen. Op hun benoeming
hebben de werknemers via de OR
invloed. De Algemene Vergadering
van Aandeelhouders (AVA) kan commissarissen
niet zomaar ontslaan.
Daarnaast moet de RvC bepaalde
bestuursbesluiten goedkeuren, denk
aan belangrijke investeringen. Vraagt
het bestuur geen goedkeuring, dan
dreigt bijvoorbeeld al snel bestuurdersaansprakelijkheid.
Verder kan de
RvC de bestuurders benoemen en
ontslaan, bij de structuurvennootschap
kan de AVA dat niet.
Ook in het mkb kan een vennootschap
verplicht een structuurvennootschap
zijn, en gelden dus de
genoemde verplichtingen. Zeker als
de AVA maar uit één of enkele aandeelhouders
(familieleden) bestaat,
wordt laatstgenoemde bevoegdheid
van de RvC als een te grote inbreuk
op de beleidsbepaling gevoeld. Dat
erkent ook de wetgever. Voor deze
gevallen is daarom een verlicht regime
ingevoerd, dat vaak in het mkb
toepasbaar is. Daarbij blijft de bevoegdheid
tot benoeming en ontslag
van bestuurders bij de AVA. Toezicht
blijft in dat geval een verplichting –
maar wel met verlichting!
Robert Franken is senior manager
Vaktechniek BDO
robert.franken@bdo.nl
ACCOUNTANCY STRUCTUURVENNOOTSCHAP
accent
OKT 11
31

DE VAKMAN
DE HELDERMAKER
MARTIJN HIN
Functie Verantwoordelijk voor Forensics & Litigation Support bij BDO Consultants in
Utrecht Specialisme Feitenonderzoeken Bij BDO sinds 1 september 2011 Werkweek
‘Contractueel 40 uur. Maar het is vaak hollen of stilstaan’ Motto ‘Naarmate je ouder
wordt begin je steeds meer op jezelf te lijken’ Verrassend ‘Ik ben volgens mijn vrouw
voetbalverslaafd. Om zelf te doen, maar vooral ook om te kijken, live en op tv’
DOOR LEONARD VAN DEN BERG BEELD LODEWIJK DUIJVESTEIJN
accent
OKT 11
32
Pardon: ‘BDO Forensics & Litigation
Support’?
“Ja, wij analyseren in opdracht van de
klant onduidelijke transacties, verdenkingen
van contractbreuk of signalen
van fraude. Ik heb daar twaalf jaar in
gewerkt bij een van de Big Four. We
gaan nu bij BDO die afdeling verder
uitbouwen. De expertise is al aanwezig,
we gaan die nu bundelen en helder aan
de markt aanbieden.”
De ‘BDO Private Investigators’?
“We zijn geen recherchebureaus, al
komt ons werk daar soms wel op neer.
We doen onafhankelijk speurwerk.
Dat kan intern zijn bij de opdrachtgever
zelf, maar ook bij diens klanten of
leveranciers. We kijken altijd naar drie
aspecten bij klantvragen: wat zijn de
transacties? Welke regels en procedures
zijn er, en zijn deze gevolgd? En hebben
de mensen ernaar gehandeld?”
BDO FORENSICS & LITIGATION SUPPORT
Jullie hebben geen politiebevoegdheden...
“Nee, dat klopt, onze onderzoeken voeren
wij uit op basis van vrijwillige medewerking.
We zullen ook nooit zelf
Justitie erbij halen; we hebben onze geheimhoudingsplicht."
Willen mensen wel meewerken
aan zo’n onderzoek?
“Ja hoor. Een deel van ons werk is intern,
bijvoorbeeld als een directie fraude
vermoedt binnen haar organisatie.
Een ander deel is extern. Zo komt het
regelmatig voor dat we in opdracht van
een opdrachtgever kijken of contractuele
afspraken met een andere partij worden
nageleefd. Zoals bij verliesgevende
projecten en investeringen. Zo’n partij
heeft vaak trouwens ook zelf belang om
mee te werken. Om vertrouwen te herwinnen
bijvoorbeeld.”
Je wordt vast zelden met gejuich
ontvangen…
“Door onze klanten meestal wel, wij
komen hun probleem oplossen. Maar
afdelingen of bedrijven die we onderzoeken
staan niet altijd te springen van
blijdschap. Soms zie je mensen letterlijk
wegduiken. Boosheid, huilen, krokodillentranen
– je maakt van alles mee…”
Martijn Hin werkt bij BDO Forensics & Litigation Support, een nieuwe afdeling die
een aantal bestaande disciplines binnen BDO bundelt onder een heldere noemer.
Het team-in-opbouw bestaat uit 5 personen die actief betrokken zijn bij de verbreding
en uitbouw van het aanbod aan de markt. De dienstverlening van Forensics &
Litigation Support bestaat uit:
• Fraud Risk Advisory, gericht op het voorkomen van fraudes door het identiiceren van frauderisico’s
en het verstrekken van relevante procedurele aanbevelingen;
• Human Resource Integrity, gericht op het meten en verbeteren van het gedrag van medewerkers
binnen organisaties;
• Forensics, gericht op het verkrijgen van de relevante feiten en omstandigheden van transacties;
• Litigation, ter ondersteuning bij juridische geschillen tussen verschillende partijen.
Is het lastig om zo onwelkom te zijn?
“Ach, ik heb er niet zo’n moeite mee. Als
je niks te verbergen hebt, dan hoef je
ook niet moeilijk te doen. En zo ja, dan
is zo’n onderzoek blijkbaar terecht.”
Ben je zo’n speurneus? Speelde je
vroeger graag Cluedo?
“Niet echt. Maar ik ben wel nieuwsgierig,
wil altijd precies weten hoe dingen
zitten. En ik houd van het omgaan met
de emotie bij opdrachtgever of betrokkenen
bij het uitvoeren van de forensische
opdrachten.”
Maakt dit werk je niet heel
achterdochtig?
“Valt mee. Ik ben van nature heel positief
ingesteld. Maar ik heb wel ontdekt:
gelegenheid maakt de dief. Hooguit
zo’n 10% van alle mensen is volledig
integer; 80% is beïnvloedbaar en 10%
is ronduit slecht. De kunst is om die
80% aan de goede kant te houden en
die 10% niet de gelegenheid te geven.”
Wat valt je in de praktijk het meeste op?
“Veel bedrijven onderschatten de interne
frauderisico’s. Je bent snel geneigd
om je eigen mensen meer te vertrouwen
dan de buitenwereld. Logisch natuurlijk,
maar helaas vaak onterecht.”
Hoe integer ben je zelf?
“Ha, je kunt niet van jezelf zeggen dat
je 100% integer bent, dat moeten anderen
doen. Wel heb ik een sterk rechtvaardigheidsgevoel.
Als ik zie dat er iemand
wordt besodemieterd, kan ik daar
héél slecht tegen...”
Meer weten? Neem contact op met
Martijn Hin, tel. 030 – 284 97 15.
martijn.hin@bdo.nl

“PAKWEG 10% VAN ALLE
MENSEN IS VOLLEDIG INTEGER,
80% IS BEÏNVLOEDBAAR
EN 10% IS RONDUIT SLECHT”

OPVOLGING
ASSESSMENT TOONT OF BEDRIJF EN BEOOGDE OPVOLGER BIJ ELKAAR PASSEN
EEN LEERZAME BLIK
IN DE SPIEGEL
In opvolgingskwesties is meer dan eens de wens de vader van de gedachte. Wat te doen als verwachtingen
en vooroordelen de blik op een goede keuze dreigen te vertroebelen? Hoog tijd voor zelfreflectie!
Wie daarin slaagt, heeft de oplossing vaak al binnen handbereik.
DOOR HANS VAN GILS
accent
OKT 11
34
Welk type management heeft het bedrijf
nu écht nodig? Wat wil en wat
kan de potentiële opvolger werkelijk?
In het proces rondom opvolging zijn
er altijd wel momenten waarop deze
twee cruciale vragen uit het zicht lijken
te verdwijnen. Dat kenmerkt ook de
dynamiek die familiebedrijven eigen
EERLIJK IN DE SPIEGEL KIJKEN:
‘BEN IK EEN ONDERNEMER?’
‘Is dit verstandig?’ ‘Word ik gelukkig van
deze keuze?’ Beoogde troonopvolgers
doen er goed aan serieus in de spiegel
te kijken voor ze ‘ja’ zeggen tegen een
ogenschijnlijk eervolle positie.
Zelfkennis is van groot belang. Wat zijn
je voorkeuren, je motieven en je sterke
en zwakke eigenschappen? In de praktijk
blijkt dat vaak een spannende zoektocht.
Om daarbij te helpen biedt BDO onder
meer een eendaags assessment. De vraag
is: de combinatie van zakelijke banden
en familiebanden is vruchtbaar, maar
soms is het lastig de grenzen tussen
die twee te bepalen.
PROCES VAN BEWUSTWORDING
In de simpelste vorm gaat het om vooroordelen.
Vader en dochter zijn het
bijvoorbeeld al jaren eens dat zij hem
zal opvolgen. Vader is zijn dochter in
de loop der tijd eigenschappen gaan
toedichten die passen bij het bedrijf,
of hij benadrukt de kenmerken van
het bedrijf die passen bij de stijl van
zijn dochter. Dochter op haar beurt
besteedt alleen aandacht aan de kenmerken
van haar toekomstige functie
die haar welgevallig zijn. Omgekeerd
functioneert het precies zo. De zoon
die zijn moeder niet wil opvolgen,
of iemand ondernemer is (of zou kunnen
zijn) wordt daarbij vanuit vier verschillende
perspectieven benaderd: weten, willen,
zijn en kunnen. Weten staat voor de kennis
van het vak, willen voor de motivatie, zijn
voor iemands persoonskenmerken en
kunnen voor onder meer leiderschapskwaliteiten
en communicatieve vaardigheden.
In de benadering van BDO leiden deze vier
invalshoeken via meer zelinzicht tot het
enige juiste antwoord.
heeft al jaren dezelfde negatieve denkbeelden
over haar onderneming. De
moeder ‘weet’ op haar beurt al jaren
dat het ondernemerschap ‘niets is
voor haar jongen’.
Maar als het erom gaat spannen, slaat
de twijfel toe. En terecht, zo concluderen
wij op grond van onze uitgebreide
ervaring in het begeleiden van
opvolgingstrajecten. Want zo’n traject
– drie tot vijf jaar is een gebruikelijke
termijn – draait vooral om bewustwording.
Wie daadwerkelijk begint met
plannen maken gaat beseffen dat de
ideeën over de opvolging die zich in
de voorgaande jaren hebben gevormd
misschien wel aanlokkelijk zijn, maar
misschien niet zo realistisch. Daarom
is het goed dat de twijfel toeslaat.
PERSOONLIJKE UITDAGING
Open en eerlijke analyses kunnen die
twijfel wegnemen. Uitgangspunt is de
onderneming: in welke fase verkeert
het bedrijf en wat betekent dat voor
het profiel van het nieuwe management?
Hebben we een beheerder nodig,
een pionier, een koopman, een
manager? De volgende vraag gaat over
zoon, dochter of wellicht een externe
kandidaat. Is dat de juiste persoon?
Voor potentiële opvolgers is het een
boeiende, persoonlijke uitdaging om
daar achter te komen. In de begeleiding
van dat proces zet BDO diverse
hulpmiddelen in, waarvan het eendaagse
assessment (zie kader) volgens
velen een bijzonder leerzaam onderdeel
is. Zelfreflectie is de sleutel: leren
jezelf een spiegel voor te houden om
te bepalen wat je werkelijk boeit – en
wat niet. Doe wat je boeit. De ervaring
leert: dan komt de rest vanzelf.
Meer weten? Neem dan contact op met
Hans van Gils of uw eigen adviseur.
hans.van.gils@bdo.nl

GOED BESTUUR
IN DE FAMILIE
Meer dan de helft van alle circa 375.000 ondernemingen in Nederland is een familiebedrijf.
Hoe gaan die om met het ‘erfgoed’ van de opvolgers?’ Twaalf do’s en zes don’ts voor een
succesvolle, generatiebestendige relatie tussen familie en bedrijf.
Thema
FAMILIE
BEDRIJF
DO’S & DON’TS
GOVERNANCE GOED BESTUUR ALS
BASIS VOOR VOLGENDE GENERATIE(S)
Met een degelijk bestuursmodel legt u de basis voor de betrokkenheid van de
toekomstige generatie(s) in uw familiebedrijf. Inclusief een heldere, voor iedereen
duidelijke structuur van taken en verantwoordelijkheden en bevoegdheden van
stakeholders.
DO‘S
Begin tijdig met het invoeren van governance. Hoe beter uw aanpak, des te beter
de uitkomst.
Betrek alle stakeholders bij het proces. Dat zorgt voor transparantie en draagvlak.
Werk samen met de volgende generatie een eigenaarsstrategie uit waarin de relatie
tussen het bedrijf en het familie-erfgoed duidelijk zijn geregeld.
Schakel een ervaren deskundige in. Daarmee zorgt u voor kwaliteit en een objectieve
kijk op zaken. Specialisten van BDO staan u hierin graag bij.
DON‘TS
Laat belastingbesparing niet de leidende factor zijn. Fiscaliteit is een randvoorwaarde.
Maak stakeholders nooit monddood. Dit kan leiden tot frustraties en ongewenste
invloeden.
NOODOPVOLGING MAAK VAN UW
NALATENSCHAP GEEN NALATIGHEID
Uit onderzoek blijkt dat 40% van de familiebedrijven te maken krijgt met noodopvolging,
bijvoorbeeld door calamiteiten in de persoonlijke levenssfeer van de
ondernemer. Zorg voor een goed scenario voor het geval er iets met u gebeurt.
DO‘S
Regel het nu. Onverwacht onheil kan ook u overkomen.
Betrek uw familie en uw MT bij het uitwerken van een noodopvolgingsplan. Zonder
draagvlak zal het plan niet optimaal werken.
Werk het plan schriftelijk uit en communiceer het naar familie en bedrijf. Zo weet
iedereen waar hij of zij aan toe is en creëert u rust.
Pas uw statuten, testamenten en andere documenten aan. Zorg voor een goede
juridische borging van de voorzieningen in het plan.
DON‘TS
Bepaal niet alleen wát er moet gebeuren in geval van nood, maar ook waaróm.
Want wie weet kunt u zelf tegen die tijd uw motieven niet meer toelichten.
Vergeet niet om naast eigendom ook de leiding en zeggenschap te regelen. Niet
alleen de aandelen gaan over, er is ook sturing nodig.
OPVOLGING IN
FAMILIEBEDRIJF:
ZET TIJDIG DE JUISTE
STAPPEN
Opvolging in het familiebedrijf gaat verder dan
het overdragen van de aandelen aan uw kinderen.
De strategie, de stijl van leiding, functies en verantwoordelijkheden
– het zijn allemaal zaken die
in zo’n proces veranderen. Als u daar iets over
wilt zeggen, doe het tijdig.
DO‘S
Begin tijdig met het maken van een
opvolgings(stappen)plan. Daarmee wordt voor
alle betrokkenen duidelijk hoe het proces er uit
gaat zien. Specialisten van BDO kunnen u daarover
nader informeren.
Laat kandidaat-opvolgers testen door een externe
deskundige. Daarmee brengt u objectiviteit in
de besluitvorming. BDO heeft hiervoor speciaal
assessments ontwikkeld.
Transparantie is wezenlijk voor het welslagen
van het proces. Zorg dus voor goede en open
communicatie, zowel bij het maken als bij het
uitvoeren van het plan.
Regel in het plan de opvolging in eigendom,
leiding en zeggenschap, alsmede de relatie
tussen deze drie aspecten. Pas als alle drie zijn
overgedragen is de opvolging een feit.
DON‘TS
Leg het initiatief nooit bij de opvolgers. Het is uw
verantwoordelijkheid om dit goed te regelen.
Begin niet ‘aan de verkeerde kant’. Fiscale en
juridische maatregelen moeten een afgeleide zijn
van het opvolgingsplan, nooit het doel.
Suggesties voor onderwerpen?
Mail naar info@bdo.nl of speel ze door aan
de redactie via uw eigen BDO-adviseur.
accent
OKT 11
35

BDO ONLINE PERSONEEL
BDO ONLINE PERSONEEL: EFFICIËNTER, VEILIGER, SNELLER
ADMINISTRATIE 2.0
Eén online tool voor de salarisverwerking en personeelsadministratie,
dat biedt BDO Online Personeel, een nieuwe succesvolle uitbreiding binnen
de vele mogelijkheden van Mijn BDO.
DOOR FRISO SCHOTANUS
Werknemers die aan het bureau van de
salarisadministratie staan om te vragen
hoeveel verlofuren ze nog hebben.
Dikke mappen met kopieën van salarisstroken.
Handmatige wijzigingen in
de cao-papieren of andere regelgeving;
met de nieuwe tool BDO Online Personeel
hoort al dit soort rompslomp tot
het verleden. En het mooie is: als werkgever
heb je amper nog omkijken naar
deze vorm van personeels- en salarisadministratie
2.0. Je hoeft dus geen ingewikkelde
software te downloaden, want
het systeem is web based en noodzakelijke
wijzigingen worden online doorgevoerd.
BDO Online Personeel is onderdeel
van Mijn BDO: een persoonlijke webpagina
waarop vrijwel alle accountancydiensten
voor de ondernemer digitaal
zijn ondergebracht (zie kader). Er is
geen software voor nodig, alleen een
internetaansluiting is voldoende. Het
systeem is goed beveiligd, de informatie
bevindt zich in beveiligde datacenters,
dus de ondernemer hoeft niet te
zorgen voor back-ups van de online informatie.
FLEXIBEL IN TE RICHTEN
Een belangrijk pluspunt is bovendien
de flexibiliteit, legt Jos Zomerdijk van
BDO uit. “We kunnen verschillende
vormen van dienstverlening ‘open’ of
‘dicht’ zetten. Dit betekent dat de klant
alleen die onderdelen voor zijn neus
krijgt die voor hem van belang zijn. De
ondernemer kan de gehele personeels-
en salarisadministratie aan ons overlaten,
en daarnaast zijn er varianten
waarbij de klant zelf het nodige handwerk
doet, of bijna alles zelf regelt. Wij
voeren wel altijd een kwaliteitscheck uit
op essentiële punten. Wij garanderen
dat alleen de juiste salarisstroken worden
afgeleverd, dat alles ook in één keer
goed gaat. Hierin verschillen wij van de
concurrentie; vaak zie je dat een soortgelijke
tool wordt aangeboden maar dat
men de klant ermee laat spartelen.”
‘EMPLOYEE SELF SERVICE’
Dankzij de online tool is het uitdraaien
en per post verzenden van loonstrookjes
verleden tijd. Bovendien kan het
volledige personeelsdossier digitaal
worden gemaakt. Denk aan arbeids-
SNELSTGROEIENDE HR-MODULE: EMPLOYEE SELF SERVICE
accent
OKT 11
36
HUIDIGE AANTAL:
> 25.000
WERKNEMERS
1Gemak/flexibel
• Snel in te richten dankzij
inlezen xml-bericht loonaangifte
• Variabele mutaties importeren
via Excel
• Web-service koppeling met
tijdregistratie
• Continuïteit salarisverwerking
bij calamiteiten
• Meerdere pakketkeuzes
2 Snelheid
• Loonverwerking snel gereed
• Loonoutput direct beschikbaar
• Aangifte loonhefing na
goedkeuring rechtstreeks naar
Belastingdienst
• Loonstrook beschikbaar via
Employee Self Service
3 Besparing
(tijd en geld)
• Niets printen, alle loonoutput
digitaal beschikbaar
• Werknemers eigen inlog voor
strook, jaaropgave, verlofoverzicht
• Digitaal dossier voor werkgever
en werknemer
• Verwerken loonjournaalpost
via web-services

“HOE MEER
GEAUTOMATISEERD,
HOE EFFICIËNTER
HET WERKT”
Petra Landman
Ofice manager Marktlink B.V., adviesbureau
bij aan- en verkoop van bedrijven
contracten, kopieën van identiteitsbewijzen
en beoordelingsgegevens. Al die
informatie is daarmee bovendien altijd
en overal snel bereikbaar. Zomerdijk:
“Een leidinggevende kan dus heel goed
’s avonds, als hij niet wordt afgeleid
door andere dingen, thuis een gesprek
voorbereiden dat hij de volgende dag
met een werknemer heeft. En de personeelsdossiers
zijn digitaal ook beter
beveiligd dan wanneer ze ergens in een
kast staan.”
Niet alleen de ondernemer en zijn
mensen op de administratieafdelingen
varen wel bij deze efficiënte en kostenbesparende
manier van werken. Ook
het personeel ervaart de voordelen. Zij
hebben direct toegang tot hun salarisstroken
en jaaroverzichten. Employee
self service heet dat, aldus Zomerdijk.
“Er wordt op dit moment gewerkt aan
interactieve toepassingen binnen BDO
Online Personeel. Dan kun je als medewerker
bijvoorbeeld ook je verlofaanvragen
via het systeem doen. Daarnaast
wordt het gekoppeld aan telebankieren
zodat werknemers tijdens het online
bankieren inzage hebben in hun loonstrook.
Hoe goed dit systeem in de praktijk
nu al functioneert, blijkt wel uit de
cijfers; we zijn hier nu anderhalf jaar
mee bezig en al 25.000 werknemers
zijn vertrouwd met deze vorm van self
service.”
“
Marktlink heeft zich de afgelopen
jaren toegelegd op de automatisering van
systemen. Daarop aansluitend hebben wij
de loonadministratie sinds 2006 in eigen
beheer via BDO Online Personeel. Dit zijn
we in eerste instantie gaan gebruiken om
medewerkersgegevens vast te leggen en
het verzuim en verlof te registreren. Binnenkort
gaan we ook gebruik maken van
het digitale medewerkers- en werkgeversdossier;
op dit moment zijn we druk
doende de dossiers te vullen. Medewerkers
kunnen hun eigen dossier altijd via
een persoonlijke toegangscode raadplegen
en kunnen bijvoorbeeld hun actuele
verlofsaldo inzien. Ik heb begrepen dat de
verlofaanvraag in de toekomst zelfs digitaal
via dit systeem kan worden gedaan
en automatisch wordt verwerkt. Ook dit
scheelt weer papier en tijd. Want voor mij
geldt: hoe meer er geautomatiseerd wordt,
hoe eficiënter het werkt.
www.marktlink.nl
”
“MET ÉÉN DRUK
OP DE KNOP IS
HET GEREGELD”
Brigit van Vlaanderen
Hoofd Administratie, Sportinstituut
Frits van der Werff
4 In ontwikkeling
• Verlof afboeking op basis van
rooster
• Verlofaanvraag via Employee Self
Service
• Signaleringsfuncties
“ONDERNEMER,
ADMINISTRATIE ÉN
MEDEWERKERS
ERVAREN ER DE
VOORDELEN VAN”
Jos Zomerdijk
Meer weten? Neem contact op met
Jos Zomerdijk of uw eigen adviseur.
jos.zomerdijk@bdo.nl
“
Wat ik vooral interessant vind is dat
het systeem je veel inzicht en overzicht
biedt. De ziekte-uren, de verlofuren, het
staat allemaal op een rij. Onze mensen
kunnen zelf het overzicht van hun
vakantie-uren bekijken. We zijn nu bezig
om steeds meer informatie te digitaliseren,
zoals de personeelsdossiers. Dat kost
even tijd, maar ik hoop dit binnen enkele
maanden gereed te hebben. Individuele
wijzigingen in het salaris voer ik handmatig
in, maar collectieve mutaties worden met
één druk op de knop doorgevoerd. Naar ik
heb begrepen komen er straks nog allerlei
opties bij. Ik kijk er naar uit, ik vind het
systeem tot nu toe geweldig werken.
www.fritsvanderwerff.nl
”
accent
OKT 11
37

SECTOR BEDRIJFSOVERNAMES
‘CIJFERS ZEGGEN VEEL, MAAR NIET ALLES’
DUE DILIGENCE
ONDER DE LOEP
Wat is de overeenkomst tussen een huis en een bedrijf? Bij aankoop wil je graag een betrouwbare taxatie! Bij bedrijven
heet zoiets een ‘due diligence’: een grondig boekenonderzoek. Gert-Jan Meijerink van BDO Transaction Advisory
Services vertelt hoe dat werkt, wat je ervan kan verwachten, en wat de valkuilen zijn.
DOOR PAUL GROOTHENGEL
accent
OKT 11
38
DUE DILIGENCE: ZEVEN VALKUILEN
Het aantal fusies en
overnames zit weer
voorzichtig in de lift,
ook in het Nederlandse
mkb. Investeringsmaatschappijen
en private equity partijen willen
weer investeren, banken verlagen hun
risico-opslagen en komen iets makkelijker
over de brug met financiering. (Dit
laatste is echter sterk onderhevig aan de
actuele ontwikkelingen op de internationale
financiële markten). Bovendien zet
een groeiende groep familiebedrijven
zichzelf in de etalage, bij gebrek aan een
goede opvolger. Als koper wil je dan natuurlijk
weten of je geen kat in de zak
koopt. Klopt de vraagprijs, kloppen hun
aannames? Daarom huren aspirant-kopers
een onafhankelijke partij in om gedegen
boekenonderzoek te doen, beter
bekend als ‘due diligence’, een Angelsaksische
term die letterlijk ‘zorgvuldigheid’
betekent.
ANALYSE EN VERKENNING
Traditioneel betreft zo’n due diligence
alleen een financiële analyse van het
verleden en een voorzichtige verkenning
van de financiële toekomst van
een onderneming. “Dan gaat het om
zaken als: klopt de post voorzieningen,
zijn er verplichtingen die niet op de
balans staan, vallen er spreekwoordelijke
lijken uit de kast als je flink aan
de boom schudt, et cetera. Maar tegenwoordig
gaat een due diligence vaak
verder dan een focus op de balansposten
en de resultaten”, vertelt Gert-Jan
Meijerink, verantwoordelijk voor BDO
Transaction Advisory Services (TAS)
en al vele jaren actief in het uitvoeren
van due diligence onderzoeken. “We
kijken desgewenst veel breder, dus ook
De Engelse term due diligence betekent letterlijk gepaste zorgvuldigheid. In fusies
en overnames en in de accountancy staat dit voor boekenonderzoek. Juist hier is
deze zorgvuldigheid extra belangrijk. Zeven veel voorkomende valkuilen:
• Het werken met algemene standaard vragenlijsten.
• Onvoldoende op voorhand inschatten van belangrijke issues.
• Niet gericht op reeds gemaakte afspraken/intenties tussen partijen.
• Beperkte focus op alleen de balans.
• Geen oog voor ontwikkeling van resultaten en werkkapitaal.
• Onvoldoende aandacht voor post deal aspecten.
• Uitvoering op te grote afstand, onvoldoende afstemming.
naar allerlei niet-financiële factoren.
Dat kan gaan om operationele risico’s,
fiscale zaken, IT-systemen, contracten,
of de kwaliteit van het management.
Daarnaast kijken we ook of de onderneming
niet teveel afhankelijk is van een
bepaalde toeleverancier of klant. En we
analyseren het personeelsbestand: het
kan bijvoorbeeld problematisch zijn als
een relatief grote groep werknemers
vlak voor hun pensioen zit, of als de
onderneming erg afhankelijk is van de
kwaliteiten van een kleine groep medewerkers.”
Vanwege de complexiteit en de vele
niet-financiële factoren schakelt Meijerink
geregeld collega’s in bij een due
diligence, zoals corporate finance-specialisten,
fiscalisten, IT’ers en arbeidsdeskundigen.
CASHFLOWPROGNOSE CRUCIAAL
Naast al deze niet-financiële factoren
focussen Meijerink en zijn BDO-collega’s
op de toekomstige kasstromen
van de onderneming. Dat ziet hij als
het belangrijkste verschil met de klassieke
due diligence: “Kopers willen uiteraard
weten welke kasstromen zij de
komende jaren kunnen verwachten.
En ook banken vragen er steeds vaker
om. Het wordt steeds normaler dat een
bank aan klanten vraagt om meerdere
keren per jaar een cashflowprognose af
te geven. En ook bij het financieren van

overnames vragen banken om gedegen
voorspellingen van de liquiditeit.”
TOEKOMSTIGE KASSTROMEN
Het bepalen van zo’n prognose is lastig,
want hoe doe je dat? Meijerink: “Zeker
in het mkb merken wij dat ondernemers
daar moeite mee hebben. Het opstellen
van een winst- en verliesrekening gaat
ze vaak prima af. Maar hoe je de huidige
gang van zaken doorvertaalt naar
toekomstige kasstromen, dat vinden ze
moeilijk. Logisch, want dat is een vak
apart. Ze schatten de toekomstige cijfers
doorgaans in op ervaring en intuïtie. Dat
kan goed gaan, maar een bank of een
mogelijke koper neemt daar geen genoegen
mee.” Bovendien heeft de crisis
ook in die zin roet in het eten gegooid.
De daardoor veroorzaakte omzetdips
en -stijgingen maken vergelijken met
het recente verleden moeilijk. En dat is
nou net voor veel ondernemers de basis
voor het bepalen van die toekomstige
kasstroom. Daarom vereist een goede
cashflowprognose tegenwoordig meer
diepgang dan voorheen.
TELKENS WEER MAATWERK
Om toch tot een goede cashflowprognose
te komen, en sowieso om een due
diligence te kunnen doen, praat Meijerink
bij voorkeur ook met de beslissers
binnen de betreffende onderneming.
“Want cijfers zeggen mij veel, maar niet
accent
OKT 11
39

accent
OKT 11
40
alles.” Als Meijerink een due diligence
uitvoert, gaat hij daarom het liefst met
het management en de belangrijkste
medewerkers om tafel. “Mits dat kan
natuurlijk, want in een aantal gevallen
wil de verkopende partij de eventuele
verkoop nog geheim houden voor de
medewerkers.”
Hoe lang duurt zo’n due diligence proces?
“Dat varieert enorm. De ene keer
een paar dagen, de andere keer enkele
weken tot maanden. We werken niet
vanuit een standaard vragenlijstje, iedere
situatie is weer anders en vergt
dus maatwerk.” Als Meijerink aan de
slag gaat, ligt er meestal een intentieovereenkomst
op tafel met daarin
de indicatieve verkoopprijs, plus de
gemaakte afspraken. “Die houden we
tegen ’t licht. Een verkoopprijs kan tot
stand komen door bijvoorbeeld het
normale bedrijfsresultaat te vermenigvuldigen
met een specifieke factor of
op basis van het contant maken van
toekomstige kasstromen. De vraag van
de mogelijke koper aan ons is: wat is
het normale bedrijfsresultaat precies
en wat zijn de toekomstige kasstromen?
Bovendien willen financierende
banken vaak weten wat de basis is
waarop zij een overname kunnen financieren.
Daarvoor gaan wij op zoek
naar de aard van incidentele kosten en
baten, mogelijke seizoensinvloeden,
pieken en dalen in het werkkapitaal, et
cetera. Daarnaast checken we lopende
contracten; niet alleen voor mogelijke
verplichtingen, maar ook in verband
met mogelijke beoogde synergie. Stel,
de koper streeft ernaar twee of meer
vestigingen te integreren, dan moet
hij weten wat de resterende duur is
“EEN DUE DILIGENCE VERGT
DE NODIGE ENERGIE. MAAR
MITS GOED UITGEVOERD IS DE
TOEGEVOEGDE WAARDE ENORM”
Gert-Jan Meijerink
van de lopende huurcontracten van de
kantoren.”
SPECIFIEKE RAPPORTAGE
Waar moeten kopers en verkopers
vooral op letten bij een due diligence?
Meijerink: “Verkopende partijen moeten
goed nadenken over de mogelijke
vragen die de koper kan stellen. In de
praktijk zie ik dat ze vaak verrast worden
door wat de koper wil weten. Zonde,
want door een goede voorbereiding
kun je daarop anticiperen. Dat scheelt
tijd en geld. Daarnaast moeten ze niet
alleen maar kijken naar hun balanspositie
maar ook naar de wijze waarop het
resultaat tot stand is gekomen. Is dat
bijvoorbeeld niet al te sterk gekleurd
door bepaalde eenmalige posten, of is
de samenstelling qua omzet en marge
niet gewijzigd? Kopers wijzen we vaak
op de post-deal aspecten: ze moeten na
de koop direct aan de slag en niet achteroverleunen
als de zaken goed blijven
lopen, want dan komt het er vaak
niet meer van de geplande wijzigingen
door te voeren.”
BDO TRANSACTION ADVISORY SERVICES:
SPECIALISTEN IN OVERDRACHTEN
De dienstverlening van BDO Transaction Advisory Services (TAS) richt zich niet alleen
op het mkb maar ook op investeringsmaatschappijen en private equity investeerders.
De aanpak van BDO TAS is transactiegericht oftewel altijd afgestemd op de speciieke
situatie. Basis voor het due diligence onderzoek vormen de belangrijkste afspraken die
de verkoper en de mogelijke koper in een intentieovereenkomst hebben vastgelegd.
Daarbij kijken de specialisten naar inanciële én niet-inanciële factoren, en naar de toekomstige
kasstroom van de onderneming. De specialisten van BDO TAS nemen de
klant zo veel mogelijk werk uit handen en begeleiden hem door het gehele due diligence
traject. Dit doen ze waar nodig samen met andere BDO-adviseurs, bijvoorbeeld op gebieden
als corporate inance, iscaliteit, IT en arbeidsrecht.
Meijerink geeft de uitkomst van de due
diligence weer in een specifieke rapportage.
“Daarin staat geen concreet
advies over de overeengekomen prijs,
maar ons rapport geeft de koper wel
voldoende houvast om de juiste prijs
te kunnen bepalen. De uitkomst van
ons rapport kan fungeren als uitgangspunt
voor verdere onderhandelingen,
opname van specifieke garanties en
vrijwaren in transactiedocumentatie of
aspecten van belang na de deal.”
GEEN SINECURE
BDO stuurt zo’n rapportage standaard
naar de opdrachtgever, de mogelijke
koper en de eventuele financierende
bank. Delen van het rapport gaan, als
beide partijen daarmee akkoord gaan,
ook naar de verkopende partij. Meijerink:
“Dat gaat vaak in goed overleg.
Meestal gaat niet al onze informatie
naar de verkoper; logisch, want wij
rapporteren de koper ook over zaken
als garanties en andere onderhandelingspunten.”
Zo’n due diligence is voor verkopende
partijen al met al geen sinecure, concludeert
Meijerink. “Ik ben zelf jarenlang
financieel directeur geweest en
heb ook wel eens zo’n due diligence laten
uitvoeren of zelf ‘over me heen gekregen’.
Dat gaf veel extra werk, terwijl
het gewone werk natuurlijk gewoon
doorging. Dus zo’n onderzoek vergt de
nodige energie, van alle partijen. Maar
als je het goed uitvoert, is de toegevoegde
waarde enorm.”
Meer weten?
Neem dan contact op met Gert-Jan
Meijerink of uw eigen adviseur.
gert-jan.meijerink@bdo.nl

VOOR DE AGENDA
MET FAMILIEBEDRIJVEN AAN TAFEL
INFORMEEL FAMILIEDINER OP LOCATIE
Voor de ondernemer is het een dagelijkse uitdaging om de eigen
onderneming te leiden en uit te bouwen. In familiebedrijven werken
familie en bedrijf samen aan de toekomst.
Familiebedrijven doen het relatief goed. De
betrokkenheid van de ondernemende familie
maakt blijkbaar het verschil. Het vormgeven
van die betrokkenheid, het regelen
van ‘goed bestuur’, wordt steeds belangrijker
om het succes van familiebedrijven
te waarborgen. Het spanningsveld tussen
bedrijfs- en familiebelang vereist soms een
bijzondere aanpak. Van oudsher begeleidt
BDO hierbij.
BDO organiseert de komende maanden op
locatie informele ‘Familiebedrijvendiners’.
Tijdens deze driegangendiners gaan BDOspecialisten
in gesprek met ondernemers
over de bijzondere eigenschappen die het
familiebedrijf zo uniek maken. Elke gang
wordt ingeleid door een korte vaktechnische
bijdrage over familiebedrijven en een aantal
stellingen voor nadere discussie. Kortom
een interessante informele bijeenkomst
waarin voldoende ruimte is om in gesprek te
gaan met collega-ondernemers.
WANNEER EN WAAR?
01 BDO
nov Emmen
09
nov
30
nov
BDO
Nunspeet
BDO
Leiden
Raadpleeg voor meer informatie over data en locatie
www.bdo.nl/familiebedrijvendiner.
MET FAMILIEBEDRIJVEN
AAN TAFEL
Uitnodiging voor een familiebedrijvendiner
voor vrij ondernemen
ONDERNEMERSCONGRES 2011
Voor het derde jaar op rij is BDO kennispartner
van de Ondernemerscongressen. Het
thema voor de Ondernemerscongressen
2011 luidt: ‘Inspiratie voor succes’. Zo’n
congres is dé dag voor het mkb in de regio.
Met de beste coaches en absolute topsprekers
hebben de Ondernemerscongressen
het beste programma ooit.
25/26
okt
10
nov
Groot-Amsterdam
Zuidoost-Brabant
Wilt u een dag vol kennis en inspiratie?
Dan mag u dit evenement niet missen.
Bovendien is er volop gelegenheid om te
netwerken met collega’s uit uw regio. Met
kortingscode CRBDO kunt u zich op de
website www.ondernemerscongres.nl inschrijven
voor gratis deelname.
accent
OKT 11
41

COLUMN
AAN TAFEL!
DOOR KLAAS KIRPENSTEIJN
accent
OKT 11
42
Klaas Kirpensteijn is belastingadviseur
en partner van BDO. Als
hoofdredacteur bewaakt hij de
formule van BDO accent.
Ik hoorde ooit een treffend verhaal
over een ondernemer met
een familiebedrijf, die op zijn
sterfbed lag en werd omgeven
door de hele familie. “Truus, ben
je daar?”, zei hij zacht, en zocht
de hand van zijn vrouw. Zij stelde
hem gerust en vertelde dat ook
alle kinderen bij hem waren. “Jan,
Annabel, Karel, zijn jullie hier?”,
luisterde vader. “Ja vader, wij zijn
er”, antwoordden de kinderen.
“En Benjamin, ben jij er ook?”,
vroeg vader. De jongste zoon bevestigde
dat ook hij aan het bed
zat. Waarop de oude ondernemer
zijn laatste krachten verzamelde
en rochelend uitriep: “Wie past
er dan nu in hemelsnaam op de
winkel?”
Een familiebedrijf is niet zomaar
een onderneming, het zit in het
bloed van de ondernemende
familieleden, maakt bijna letterlijk
deel uit van het gezin. Dat is de
onderscheidende kracht. De cultuur
van de familie, de waarden
en normen die rond de keukentafel
vorm hebben gekregen,
bepalen in veel gevallen ook het
karakter van het familiebedrijf.
Hoewel winst natuurlijk belangrijk
is, is een familiebedrijf niet
zomaar een geldmachine. De
ondernemende familie heeft meer
dan gemiddeld aandacht voor
continuïteit en voor een prettige
werkomgeving, en voelt zich
verantwoordelijk voor de medewerkers
en de lokale omgeving.
Om zo’n bedrijf goed te kunnen
begeleiden, moeten accountants
en adviseurs behalve de cijfers
ook de familie goed kennen. Dat
vereist meer contact dan af en
toe een telefoontje, een korte
mailwisseling of een online chat.
Een familiebedrijf leer je pas
écht goed kennen als je bij ze
aanschuift aan tafel. Gewoon
ouderwets, met kofie en een
koekje. Om de cijfers te bespreken,
zeker, maar vooral ook om
te horen wat de ondernemer
bezighoudt, hoe hij de combinatie
van familie en bedrijf ziet, nu en
in de toekomst. Pas als je dat
weet, kun je écht goed adviseren.
“Een familiebedrijf
leer je pas écht goed
kennen als je bij ze
aanschuift aan tafel”
In de komende maanden gaan
we klanten met familiebedrijven
uitnodigen voor een informatief
diner. Onder het motto ‘Met Familiebedrijven
aan Tafel’ willen we
hen daar tijdens een eenvoudige
doch voedzame maaltijd laten delen
in onze leerzame ervaringen
bij familiebedrijven. Tussen de
gangen door is er volop gelegenheid
om met collega-ondernemers
en adviseurs in gesprek te
gaan over de speciieke kanten
én mogelijkheden van familiebedrijven.
Hou de uitnodiging van
uw BDO-kantoor in de gaten, dan
zien we ook u graag als onze
gast aan tafel!

BDO VESTIGINGEN
BDO Accountants & Belastingadviseurs
B.V.
Alkmaar 072 – 518 30 00
Alphen aan den Rijn 0172 – 53 53 00
Amstelveen 020 – 543 21 00
Arnhem 026 – 352 56 25
Breda 076 – 571 49 00
Den Haag 070 – 338 08 08
Dordrecht 078 – 632 34 00
Ede 0318 – 43 93 00
Eindhoven 040 – 269 82 22
Emmen 0591 – 66 46 64
Groningen 050 – 521 57 57
Haarlem 023 – 511 28 00
Helmond 0492 – 50 55 55
Hengelo 074 – 276 42 00
’s-Hertogenbosch 073 – 640 57 05
Leiden 071 – 579 44 44
Maastricht-Airport 043 – 350 88 88
Nijmegen 024 – 374 17 17
Nunspeet 0341 – 25 71 44
Parkstad Limburg 045 – 569 00 00
Roosendaal 0165 – 59 87 00
Rotterdam 010 – 242 46 00
Tilburg 013 – 594 02 02
Utrecht 030 – 284 98 00
Westfriesland 0229 – 25 97 00
Westland 0174 – 63 88 88
Zutphen 0575 – 58 31 00
BDO International Tax Services
Amstelveen 020 – 543 21 00
Rotterdam 010 – 242 46 00
BDO Arbeidsjuristen B.V.
Arnhem 026 – 352 56 25
Den Haag 070 – 338 08 21
’s-Hertogenbosch 073 – 640 57 74
BDO Consultants B.V.
BDO Adviesgroep
Familiebedrijven
Utrecht 030 – 284 97 71
BDO HR Consulting
Arnhem 026 – 352 56 25
Den Haag 070 – 338 08 21
’s-Hertogenbosch 073 – 640 57 99
BDO IT Consultants
Amstelveen 088 – 236 48 22
Arnhem 088 – 236 48 22
Rotterdam 088 – 236 48 22
Tilburg 088 – 236 48 22
Westfriesland 088 – 236 48 22
BDO Organisation & Control
Utrecht 030 – 284 99 60
BDO Risk Advisory Services
Amstelveen 020 – 543 21 00
Eindhoven 040 – 269 82 22
Utrecht 030 – 284 98 49
Westfriesland 0229 – 25 98 88
BDO Corporate Finance B.V.
Utrecht 030 – 284 98 49
BDO Business Restructuring
Utrecht 030 – 284 98 49
BDO Interim & Recruitment B.V.
Utrecht 030 – 284 99 50
BDO Investigations B.V.
Alphen aan den Rijn 0172 – 53 53 00
Arnhem 026 – 352 56 25
Breda 076 – 571 49 00
Dordrecht 078 – 632 34 00
Eindhoven 040 – 269 82 22
Nijmegen 024 – 374 17 17
Rotterdam 010 – 242 46 00
Tilburg 013 – 594 02 02
Utrecht 030 – 284 98 00
BDO Online Services B.V.
Arnhem 026 – 352 56 25
Strategische samenwerking
Dijkstra Voermans
Advocatuur & Notariaat
Dijkstra Voermans Advocaten
Utrecht 030 – 285 03 00
Amsterdam 020 – 894 07 00
Eindhoven 040 – 269 83 33
Rotterdam 010 – 242 48 80
Dijkstra Voermans Notariaat
Utrecht 030 – 285 03 80
Kijk voor de actuele adresgegevens op www.bdo.nl
accent
OKT 11
43

IS ER IETS DAT U TEGENHOUDT?
U bent ondernemer maar moet u zich daarom laten binden door de regels? Wakker liggen van maandrapportages?
Zweten op de belastingaangifte? Wij denken van niet.
Bij BDO vinden wij dat u zich als ondernemer vooral moet bezighouden met – inderdaad – ondernemen. En laat u het
gevecht met de cijfers en de regels vooral over aan onze tot de tanden toe gewapende accountants en adviseurs.
Ons motto luidt: wij de cijfers en regels, u de vrijheid. Dat is beter voor u. Dat is beter voor uw cijfers. En we sluiten
niet uit dat het ook nog eens beter is voor uw onderneming.
Wilt u meer informatie?
Ga naar www.bdo.nl of bel 040 – 269 81 11 voor een afspraak op een van onze kantoren in de buurt.
VOOR VRIJ ONDERNEMEN
BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd. een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid,
en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.
BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.
10/2011 – BM1127