nr. 3- Familiebedrijf - Bdo

Toezicht op de directie is een adequaat
governance-middel om een optimaal
werkend, goed bestuur te realiseren.
Dat toezicht gebeurt idealiter in
de luwte, stelt Van Kollenburg: “Een
toezichthouder werkt als het goed is
vrijwel onzichtbaar, ook als het erom
spant. Een toezichthouder die te veel
op de voorgrond treedt, doet zijn werk
niet goed. Dan heeft hij bijvoorbeeld
in een eerdere fase te laat ingegrepen.
Dat geldt zowel voor een interne toezichthouder
-– zoals een raad van advies
– als voor externe controlerende
accent
OKT 11
08
Hiermee raakt Matser aan het gegeven
dat bij veel ondernemers de haren recht
overeind gaan staan zodra het gaat over
toezicht op hun functioneren. De gemiddelde
DGA koestert zijn vrijheid
en ziet een toezichthouder al snel als
pottenkijker, lang niet altijd gehinderd
door vakkennis. Matser: “Je kunt ze niet
allemaal over één kam scheren, maar in
principe zitten familiebedrijven niet te
wachten op controle van buitenaf. Bij
beursgenoteerde bedrijven heb je de
Code Tabaksblat, die nadrukkelijk uitgaat
van een scheiding tussen eigendom
en leiding, en waarbij de een de
ander controleert. Bij het familiebedrijf
vallen die twee rollen meestal samen.
Daarnaast gaat de governance-discussie
in de media vaak over de hoogte van
de beloningen van bestuurders. En dat
is nou bepaald geen onderwerp waar
je een ondernemer snel warm voor
krijgt.”
TOEZICHT IN DE LUWTE
Wat zijn goede redenen om als familiebedrijf
dan toch (meer) aandacht te
besteden aan governance? Van Kollenburg
wijst op de complexe relatie tussen
familieleden en hun gezamenlijke
onderneming: “De praktijk wijst uit dat
innige familierelaties problemen kunnen
opleveren zodra het gaat om het
bestuur van de onderneming. Veel bestuurders
nemen van een buitenstaander
sneller iets aan dan van hun eigen
familie; net als bij het opvoeden van
kinderen geldt ook hier dat vreemde
ogen dwingen. Een betrokken toezichthouder
kan bij opkomende problemen
een belangrijke rol spelen, als intermediair
tussen verschillende familieleden.
En hij kan de directeur, als die het niet
goed heeft gedaan, een objectieve spiegel
voorhouden.”
Matser voegt daar het aspect van advisering
aan toe: “Het mooie van een toezichthouder
is dat hij ook kan fungeren
als adviseur van zowel de onderneming
als de familie; als een extern klankbord
met grote strategische waarde. Governance
biedt een onderneming de nodige
kansen, het is een investering die
echt goed kan renderen.”
“Een betrokken toezichthouder
kan bij opkomende problemen
een belangrijke rol spelen, als
intermediair tussen verschillende
familieleden”
John van Kollenburg, partner BDO en hoogleraar accountantscontrole
partijen, denk aan een accountant.
Daarnaast moet een toezichthouder in
een familiebedrijf over meer sociale en
relationele vaardigheden beschikken
dan een toezichthouder in een nietfamiliebedrijf.
Alleen al vanwege de
complexiteit die de familieband soms
met zich meebrengt.”
EXPLOSIEF MATERIAAL
In de praktijk hebben de meeste Nederlandse
familiebedrijven nog geen of
nauwelijks toezicht. Matser: “Ondernemers
werken keihard in de zaak, maar
zouden meer moeten werken aan de
zaak. En dus ook aan goed toezicht op
hun handelen. In België hanteren ze
de in 2005 opgestelde Code Buysse:
een soort Code Tabaksblat voor familiebedrijven.
In Nederland hebben wij
dat nog niet. In die Belgische code, die
ondernemers overigens tot niets verplicht,
gaat het telkens over ‘deugdelijk
ondernemen’, en dat vind ik een adequate
omschrijving van governance.”
Aan wie legt de bestuurder verantwoording
af? Meestal aan niemand, zo blijkt
uit onderzoek, constateert Matser: “Er
is geen expliciete toezichtfunctie, de
directeur houdt toezicht op zichzelf.
De echt grote familiebedrijven hebben