nr. 3- Familiebedrijf - Bdo

Recommendations

Info

Toezicht op de directie is een adequaat governance-middel om een optimaal werkend, goed bestuur te realiseren. Dat toezicht gebeurt idealiter in de luwte, stelt Van Kollenburg: “Een toezichthouder werkt als het goed is vrijwel onzichtbaar, ook als het erom spant. Een toezichthouder die te veel op de voorgrond treedt, doet zijn werk niet goed. Dan heeft hij bijvoorbeeld in een eerdere fase te laat ingegrepen. Dat geldt zowel voor een interne toezichthouder -– zoals een raad van advies – als voor externe controlerende accent OKT 11 08 Hiermee raakt Matser aan het gegeven dat bij veel ondernemers de haren recht overeind gaan staan zodra het gaat over toezicht op hun functioneren. De gemiddelde DGA koestert zijn vrijheid en ziet een toezichthouder al snel als pottenkijker, lang niet altijd gehinderd door vakkennis. Matser: “Je kunt ze niet allemaal over één kam scheren, maar in principe zitten familiebedrijven niet te wachten op controle van buitenaf. Bij beursgenoteerde bedrijven heb je de Code Tabaksblat, die nadrukkelijk uitgaat van een scheiding tussen eigendom en leiding, en waarbij de een de ander controleert. Bij het familiebedrijf vallen die twee rollen meestal samen. Daarnaast gaat de governance-discussie in de media vaak over de hoogte van de beloningen van bestuurders. En dat is nou bepaald geen onderwerp waar je een ondernemer snel warm voor krijgt.” TOEZICHT IN DE LUWTE Wat zijn goede redenen om als familiebedrijf dan toch (meer) aandacht te besteden aan governance? Van Kollenburg wijst op de complexe relatie tussen familieleden en hun gezamenlijke onderneming: “De praktijk wijst uit dat innige familierelaties problemen kunnen opleveren zodra het gaat om het bestuur van de onderneming. Veel bestuurders nemen van een buitenstaander sneller iets aan dan van hun eigen familie; net als bij het opvoeden van kinderen geldt ook hier dat vreemde ogen dwingen. Een betrokken toezichthouder kan bij opkomende problemen een belangrijke rol spelen, als intermediair tussen verschillende familieleden. En hij kan de directeur, als die het niet goed heeft gedaan, een objectieve spiegel voorhouden.” Matser voegt daar het aspect van advisering aan toe: “Het mooie van een toezichthouder is dat hij ook kan fungeren als adviseur van zowel de onderneming als de familie; als een extern klankbord met grote strategische waarde. Governance biedt een onderneming de nodige kansen, het is een investering die echt goed kan renderen.” “Een betrokken toezichthouder kan bij opkomende problemen een belangrijke rol spelen, als intermediair tussen verschillende familieleden” John van Kollenburg, partner BDO en hoogleraar accountantscontrole partijen, denk aan een accountant. Daarnaast moet een toezichthouder in een familiebedrijf over meer sociale en relationele vaardigheden beschikken dan een toezichthouder in een nietfamiliebedrijf. Alleen al vanwege de complexiteit die de familieband soms met zich meebrengt.” EXPLOSIEF MATERIAAL In de praktijk hebben de meeste Nederlandse familiebedrijven nog geen of nauwelijks toezicht. Matser: “Ondernemers werken keihard in de zaak, maar zouden meer moeten werken aan de zaak. En dus ook aan goed toezicht op hun handelen. In België hanteren ze de in 2005 opgestelde Code Buysse: een soort Code Tabaksblat voor familiebedrijven. In Nederland hebben wij dat nog niet. In die Belgische code, die ondernemers overigens tot niets verplicht, gaat het telkens over ‘deugdelijk ondernemen’, en dat vind ik een adequate omschrijving van governance.” Aan wie legt de bestuurder verantwoording af? Meestal aan niemand, zo blijkt uit onderzoek, constateert Matser: “Er is geen expliciete toezichtfunctie, de directeur houdt toezicht op zichzelf. De echt grote familiebedrijven hebben
soms wel een raad van commissarissen in het leven geroepen. Die komt dan eens per jaar bijeen en keurt alle besluiten en plannen van de directie goed. Tja. Waar het bij zo’n raad van advies of raad van commissarissen vooral om draait, is de intentie van de familie. Waarom hebben ze die toezichthouder aangesteld? Stond iedereen daar achter?” Soms neemt de familie zelf zitting in zo’n toezichthoudende raad. Dat is niet altijd verstandig, aldus Van Kollenburg: “Sterker nog, familie die toezicht houdt op de eigen familie, dat is explosief EEN OOGJE IN HET ZEIL: DE VOORDELEN ‘Governance’ is de overkoepelende term voor goed bestuur, inclusief extern toezicht op de bestuurders. Met name voor familiebedrijven lijkt dat vaak ongewenste ‘bemoeienis’ van buitenaf. Toch biedt het belangrijke voordelen, ook voor familiebedrijven. Vier voorbeelden: • een betrokken toezichthouder kan bij opkomende problemen een belangrijke rol spelen, als intermediair tussen verschillende familieleden; • hij kan de directeur, als die het niet goed heeft gedaan, een objectieve spiegel voorhouden; • een toezichthouder kan fungeren als adviseur van onderneming én familie; als een extern klankbord met grote strategische waarde; • governance leidt tot waterdichte afspraken over bijvoorbeeld opvolging, inancierings- of vermogensvraagstukken. materiaal. Kies, zeker als er familieleden in de directie zitten, altijd voor een toezichthouder van buiten, wel met volledige instemming van alle betrokken familieleden. Doe je dat niet, dan kunnen sommige familieleden later, als de commissaris intervenieert, het gevoel krijgen van ‘doorgestoken kaart’.” GOVERNANCE VOORKOMT PROBLEMEN Goede governance hoort een duidelijk antwoord te geven op de vraag wie waarover, wanneer en waar beslist en wie bij deze besluitvorming is betrokken. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Van Kollenburg refereert in dat verband aan Matsers eerdere uitspraak dat familiebedrijven veelal niet open staan voor toezicht van buitenaf. “Vooral de wat kleinere familiebedrijven hebben hun zelfstandigheid hoog in het vaandel. Maar zodra ondernemingen flink doorgroeien en er grotere financiële belangen gaan meespelen, ontstaat toch de vraag: wat nu? Idem in een situatie waarbij twee broers al jaren de leiding delen en er een moment komt dat vader moet worden opgevolgd. Ook dan kan governance een prima steun zijn. Onder meer in de vorm van waterdichte afspraken die je met elkaar maakt vóórdat eventuele problemen zich aandienen.” Dat kan, omdat veel van die mogelijke problemen voorspelbaar zijn. Denk daarbij aan opvolging, vermogensvraagstukken als de onderneming hard groeit, of de rol die eventuele partners van de directie in de zaak mogen vervullen. “De noodzaak voor een goede governance neemt sterk toe als de eerste generatie afzwaait. Vaak komt er dan een scheiding tussen dagelijkse leiding en eigendom, waarbij de overdragende partij informeel nog betrokken blijft bij de gang van zaken. Dat kan problemen opleveren, dus dan moet je heldere afspraken op papier zetten. Dat geldt zeker als er een bestuurder van buiten de familie wordt aangetrokken; dat is vreemd bloed en een familie kan zo’n buitenstaander het leven totaal onmogelijk maken. Ook dan is het belangrijk om van tevoren afspraken op papier te zetten. Bijvoorbeeld over de bevoegdheden van die bestuurder”, aldus Matser. GOVERNANCE ALS MEERWAARDE Wat betreft de toekomst voorziet Van Kollenburg dat het belang van governance verder toeneemt: “Vanwege de maatschappelijke druk, maar ook vanwege de concentratietendens binnen familiebedrijven. Je ziet familiebedrijven samengaan of in handen vallen van externe investeerders, en in beide gevallen biedt de aanwezigheid van goede governance dan een duidelijke meerwaarde. Overigens zie ik dat jonge ondernemers meer open staan voor coaching en toezicht dan de oudere generatie. Waarom? Ze zijn vaak beter opgeleid en tijdens hun studie met dit onderwerp geconfronteerd. Governance wordt in Nederland langzaam maar zeker gemeengoed, ook binnen familiebedrijven.” Meer weten? Neem contact op met John van Kollenburg of met uw eigen adviseur. john.van.kollenburg@bdo.nl accent OKT 11 09
Page 1 and 2: oofd&hart&h oofd&hart&h hoofd&hart&
Page 3 and 4: BDO DE FAMILIE ONDER TOEZICHT? Onde
Page 5 and 6: COLOFON BDO accent is het relatiema
Page 7: Thema FAMILIE BEDRIJF Specialisten
Page 11 and 12: QUICKSCAN MARKTWERKING VOOR ZORG- I
Page 13 and 14: “REPAREER HET DAK ALS HET DROOG I
Page 15 and 16: hang’. Maar we waren er snel over
Page 17 and 18: Rob van der Leij: "We wisten niet w
Page 19 and 20: steeds duidelijker dat hij toch een
Page 21 and 22: HANS LANKHUIJZEN (RECHTS) "VOOR ALP
Page 23 and 24: RELATIEBEDING RAAKT OOK ONLINE NETW
Page 25 and 26: “HET GEHEIM: START OP TIJD, LIEFS
Page 27 and 28: CUMPREFS: STERK ALTERNATIEF VOOR BA
Page 29 and 30: “ONS PRODUCT ÉN ONZE POSITIE WER
Page 31 and 32: dere vermogenspositie laat zien dan
Page 33 and 34: “PAKWEG 10% VAN ALLE MENSEN IS VO
Page 35 and 36: GOED BESTUUR IN DE FAMILIE Meer dan
Page 37 and 38: “HOE MEER GEAUTOMATISEERD, HOE EF
Page 39 and 40: overnames vragen banken om gedegen
Page 41 and 42: VOOR DE AGENDA MET FAMILIEBEDRIJVEN
Page 43 and 44: BDO VESTIGINGEN BDO Accountants & B

nr. 3- Familiebedrijf - Bdo

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?