Lederne nr. 4 – 2012

www.lederne.no ÅRGANG NR 102 04 12 

Fire nye år for 

Lederne-veteranen 

DES 

Norsk Ledelsesbarometer 

vekker debatt 

Duracellkaninen 

Magne Lerø 

Nytt magasin og 

nye websider

Om LEDERnE 

Lederne er organisasjonen for Norges ledere og 

teknisk og merkantilt ansatte. 16.000 ansatte i vel 1.200 

bedrifter har valgt Lederne som sin partner for individuell 

service, rådgivning, utvikling, forhandlingsservice 

og juridisk støtte. disse er fordelt på sju regioner og 125 

avdelinger. 

Lederne ble stiftet i 1910 og er partipolitisk uavhengig. 

Organisasjonen har avtaler med de fleste arbeidsgiverorganisasjoner, 

og tilbyr blant annet omfattende støtte 

til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for 

medlemmet og familien samt økonomisk støtte ved 

arbeidsledighet. 

Om magasinEt LEDERnE 

Magasinet Lederne distribueres til alle medlemmer 

i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger. 

Om LEsERnE 

Organisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor 

følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, 

bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, 

industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og 

gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekstog 

attføringsbedrifter. 

UtgivER 

Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo 

Besøksadresse: drammensveien 44, Oslo 

Tlf 22 54 51 50, fax 22 55 65 48 

Hjemmesider: www.lederne.no 

ansvaRLig REDaktøR 

Sverre Simen Hov, tlf 915 95 055 

e-post: sverre@lederne.no 

redaksjon: norsk Kunde og Medlemsutvikling 

e-post: bm@4349.no 

tEmanUmmER 

Hvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse 

og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema. 

OppLag : 18 400 

LayOUt : norsk Kunde og Medlemsutvikling 

tRykk: Gunnarshaug Trykkeri AS 

ISSn 1890-887X (online) 

ISSn 1504-601X (trykt utg.) 

annOnsER, innstikk/biLag 

Medlemstjenester.no v/ Tomas Jacobsen 

E-post: tomas@medlemstjenester.no Tlf: 51 48 05 80 

på forsiden: Ingelill Handeland 

og Knut-Inge Isaksen. 

Lederne er medlem av 

Innhold 

3 

4 

6 

10 

14 

24 

29 

32 

34 

38 

44 

46 

48 

50 

52 

54 

Leder 

Lederne miks 

Fire nye år for Lederne-veteranen 

Med meningers mot 

norsk Ledelsesbarometer 2012 

Omstilling - hysteri eller nødvendighet? 

nye websider og nytt medlemsmagasin fra nyttår 

norsk seniorpolitisk barometer 10 år 

Svensk kodeknekking ga sykehus-suksess 

Sokkeloppgjøret 

nye mål uten endring blir fort tomprat 

Hva med det gode medarbeiderskapet? 

Lederne aktuelt 

Advokaten svarer 

Unge Ledrne 

Forsikringskontoret 

LEDER 

Ledernes landsmøte er nettopp 

avholdt, og jeg er ydmyk og stolt over 

å nok en gang å ha fått medlemmenes 

tillit som forbundsleder. Vi har fire 

spennende år foran oss: Forbundsstyret 

har allerede satt i gang et omfattende 

strukturarbeid som skal munne ut i 

viktige kongressforslag neste år. 

Jan Olav Brekke, forbundsleder 

Den norske lederrollen er i utvikling, noe 

Lederne setter fokus på. Samtidig går sysselsettingen 

ned blant Ledernes tradisjonelle 

medlemsbase i industrien og konkurransen om 

medlemmene øker. Vi har stort potensial for å 

bli enda bedre kjent, og vi står foran et generasjonsskifte 

blant både ansatte og tillitsvalgte. 

Alt dette gjør at tiden er inne for en grundig 

gjennomtenkning av organisasjonens fremtid. 

Det er særlig fire stikkord som bør prege 

prosessen: Fornyelse, vekst, strategi og handling: 

Fornyelse. Lederne skal bli den foretrukne 

organisasjon for norske ledere, og da må vi starte 

en fornyelsesprosess. Det ligger ingen dramatikk 

i det - enhver organisasjon må tilpasse seg 

endrete samfunnsforhold og rammebetingelser. 

Vi skal ta godt vare på dagens medlemmer 

samtidig som vi tiltrekker oss nye grupper 

Ledernes struktur 

under lupen 

- særlig ledere og selvstendige/betrodde ansatte i 

ulike sektorer, ikke minst offentlig. Tariffavtalene 

skal være fundamentet, samtidig som vi utvikler 

kompetanse på andre fagområder. Ett slikt 

område bør være ledelse og lederutvikling, også 

på høyere ledelsesnivåer. En organisasjon som 

vår bør kunne være rådgiver og medspiller når 

ledere på ulike nivåer møter utfordringer i sin 

jobb, samtidig som vi mer aktivt bør samarbeide 

med andre om utvikling av lederrollen. Det 

viktigste er at vi med alle disse grepene med 

enda større troverdighet vil kunne føre an i 

debatten om HR-ledelse og lære norske ledere, 

våre medlemmer, verdien av å opprettholde 

”norsk” ledelse som motvekt til den amerikanskinspirerte 

”harde” HR-ledelsen. 

vekst. Hvordan blir vi den foretrukne 

organisasjonen? Svaret er enkelt – og vanskelig: 

Vår fremtid og vår kraft avhenger av vekst i 

medlemsmassen. Vekst i medlemsmassen forutsetter 

rekruttering av nye medlemsgrupperinger. 

Hvilke nye kategorier medlemmer ønsker vi og 

hvem skal vi være til for i fremtiden? Min ambisjon 

er følgende: Jeg vil at Lederne i 2017 skal 

være en allment kjent og profilert organisasjon 

for ledere og betrodde medarbeidere i privat 

og kommunal sektor. I 2020 skal vi ha nådd 

målet om å være den foretrukne organisasjon for 

ledere og betrodde ansatte på alle nivåer. 

strategi. Fornyelse og vekst krever en strategi. 

Jeg ønsker en ambisiøs og konkret strategi, og 

forbundsstyret har i høst iverksatt en strategiprosess 

i tre trinn: Første trinn har vært gjennomtenkning 

av situasjonen og premisser for det 

videre løp. I trinn to skal det nye forbundsstyret 

fra årsskiftet og et par-tre måneder fremover 

bli engasjert i en bred diskusjon om Ledernes 

fremtid. Diskusjonene frem mot utsendelsen 

av neste år kongresspapirer vil munne ut i et 

strategidokument med konkrete målsettinger og 

handlingsplaner for perioden frem mot 2017. 

Trinn tre er kongressens behandling neste høst. 

Handling. Med kongressens vedtak begynner 

arbeidet i organisasjonen - fra senhøsten 2013 vil 

planene bli satt ut i livet. Da trenger vi aktive og 

engasjerte tillitsvalgte i alle regioner og bransjer, 

som sammen med forbundsstyret og administrasjonen 

kan virkeliggjøre ambisjonene. Det blir 

mye arbeid – men så er også gevinsten betydelig! 

takk til alle medlemmer, tillitsvalgte, 

ansatte og samarbeidspartnere for 

innsatsen i nok et begivenhetsrikt år. 

ønsker dere alle en god jul og et riktig 

godt nytt og spennende år! 

Lederne • SeP 2012 3

kollegaene viktigere enn sjefen 

Sjefen er viktig, men støtte fra kollegaene er 

enda viktigere for at man skal føle seg motivert 

på jobb. 

Det viser forskning gjort av Tomas Jungert fra 

universitetet i Linköping, som er omtalt hos 

Unt.se. 

Forskeren sier til nettstedet at det kan være ulike 

forklaringer på hvorfor kollegene oppleves som 

viktigere for motivasjonen enn sjefen. 

En av undersøkelsene tok for seg arbeidsplasser i 

helsevesenet, og Jungert sier at det her kan være 

slik at mens man skifter sjefer ganske ofte, så 

jobber kollegene sammen i mange år. Dermed 

blir de også viktigere for hverandre. 

i FOkUs 

via ukeavisenledelse.no 

varsler arbeidsgiver om 

forsikringsløgn 

Jukser du med jobbens reiseforsikring får 

arbeidsgiver beskjed. 

Og i følge Newswire får de fleste seg et sjokk 

når de skjønner konsekvensene av å lyve. Mange 

nordmenn fristes til å endre på hendelsesforløpet 

hvis mobilen eller fotoapparatet forsvinner 

eller går i stykker på utlandsreisen. 

– De fleste tror risikoen for å bli tatt er veldig 

liten. Det første sjokket kommer når vi ringer 

dem og sjekker historien. Sjokk nummer to 

kommer når de skjønner konsekvensene av å bli 

tatt, sier utreder Askjell Hjellvik i Europeiske 

Reiseforsikring i en pressemelding. 


Færre får firmajulebord 

I år er det færre arbeidstakere enn tidligere 

som får julebord helt eller delvis påspandert av 

arbeidsgiver. Unntaket er toppledelsen. 

Det viser en undersøkelse InFact har gjennomført 

for bemanningsselskapet Xtra personell. 

58,5 prosent av norske arbeidstakere får ifølge 

undersøkelsen årets julebord helt eller delvis 

påspandert av sin arbeidsgiver, mot 66,5 prosent 

i 2011. Det er hovedsakelig de fullfinansierte 

julebordene det blir færre av. Her har andelen 

falt fra 46,0 til 36,2 prosent. 


LEDERnE miks 

Benytt deg av festival-tilbudet på abonnement 

og få strandmadrass med på kjøpet! 

LEDERnE miks 

-statoil et av verdens viktigste 

oljeselskaper 

Gjør nok et byks på oljeliste. 

Statoil rangeres som verdens sjette viktigste 

oljeselskap. 

Det går frem av Platts’ årlige kåring av de 250 

mest betydningsfulle selskapene i petroleumsindustrien. 

Siden 2010 har Statoil klatret fra 27. 

via 11. til årets sjetteplass. 

ExxonMobil topper som vanlig listen, som i år 

domineres av asiatiske oljeselskaper. Kina er inne 

med 23 selskaper, bare slått av USA. 

Mange kriterier 

Verdiskaping, inntekter og resultater samt 

avkastning er kriteriene som selskapene 

bedømmes etter. 

Verdens mest lønnsomme petroleumsselskap, 

med en avkastning på kapitalen (ROIC) på 35,5 

prosent, ble i år det russiske gasselskapet OAO 

Novatek. 

Av topp ti-selskapene var bare ExxonMobil også 

inne på lønnsomhetstoppen, med en avkastning 

på 23 prosent. 

via dn.no 

nyckeltal ger attraktiv 

arbetsgivare 

Att kunna attrahera rätt medarbetare är en av de 

absolut viktigaste frågorna för företag i dag. Men 

hur vet man vad som gör företaget attraktivt? 

Ett sätt är att använda nyckeltal. Anders Johrén 

vet hur det går till. Han arbetar med personalekonomi 

och nyckeltal på Nyckeltalsinstitutet. 

I årsredovisningar och bokslut används ofta 

nyckeltal för att beskriva hur det står till med 

företagets ekonomi. 

"Men den som tycker att medarbetarna är 

viktiga för företagets framgång kan använda 

nyckeltal även när det gäller humankapitalet - 

medarbetarna", säger Anders Johrén. 

För att nå framgång måste företag hitta 

medarbetare med rätt kompetens och rätt 

personlighet. Då gäller det att bestämma sig för 

hur företagets kompetensprofil ska se ut. 

via chef.se 

16.000 ledende og betrodde ansatte 

avholder landsmøte i Drammen: 

http://bit.ly/XyFgpm #ledelse - 12. nov 

Obs obs! brukes normalfordelingskurver 

på din arbeidsplass? presser folk ut av 

jobben: http://bit.ly/Rl93qk #ledelse - 

25. okt 

spennende stilling som områdeleder for 

Ledernes medlemmer i offentlig sektor 

er ledig: http://bit.ly/Rp6cEv - 22. okt 

Er du Ledernes nye 

kommunikasjonsrådgiver? spennende 

kommunikasjons- og markedsfaglig 

stilling ledig: http://bit.ly/pl5nru - 22. okt 

- bekymret for statoils planer for norsk 

sokkel etter salget av brage-feltet: 

http://bit.ly/tC3Fnt - 22. okt 

@andersaether Enig - debatt er bra! god 

helg! #HRnor #ledelse - 19. okt 

@andersaether Det er forsket på 

ca 3000 av Ledernes medlemmer, i 

hovedsak mellomledere. signalene må 

tas på alvor - vi er på feil vei. - 19. okt 

@andersaether Derfor fokuserer vi 

på "hard" HR, som vinner innpass 

i stor grad og truer den norske 

samarbeidsmodellen. Ref. Dn-artikler. 

- 19. okt 

ansattes rettigheter svekkes - 

personalavdelingen på vei ut av norsk 

arbeidsliv: http://bit.ly/pe1Fjm #ledelse 

- 18. okt 

Følg oss på twitter: 

http://twitter.com/Lederne 

Følg oss også på Facebook: 

http://facebook.com/Lederne 

pOLLing 

fra lederne.no 

Er du bekymret for fremtiden til den 

norske ledelsesmodellen som er preget 

av utstrakt og forpliktende samarbeid 

mellom arbeidsgiver og arbeidstaker? 

ja 66% 

Nei 28% 

Vet ikke 6% 

Antall stemmer: 80 

Har du planer om å melde deg på ett 

eller flere av Ledernes kurs i nærmeste 

framtid? 

Ja 70% 

Nei 15% 

Nei 15% 

Antall stemmer: 99 

brekke leder Lederne i fire nye år 

Jan Olav Brekke fra Stavanger er gjenvalgt for en 

ny fireårsperiode som forbundsleder i Lederne. 

Nestleder Tor Hæhre ble også gjenvalgt. 

62 år gamle Brekke har 17 år bak seg som leder 

i forbundet som organiserer 16.500 ledere, samt 

teknisk og merkantilt personell. 

Brekke var i mange år ansatt i Mobil Exploration 

Norway, som var operatør på Statfjordfeltet i 

utbyggingsfasen før Statoil overtok i 1987. 

Han jobbet på Statfjord A fra 1981 og var 

administrasjonsleder på C-plattformen fra 1986. 

Press på den norske modellen 

Brekke mener utfordringen de neste årene går 

ut på å støtte opp om den norske arbeidslivsmodellen. 

– Utfordringen de neste fire årene blir å hindre 

at det blir satt enda hardere press på den norske 

arbeidslivsmodellen ved at eierne får enda mer 

styring. Det kan se ut som eierstyring er inn og 

medarbeiderinnflytelse er ut, sier Brekke. 

– Vi ser klare tegn på at denne utenlandske 

påvirkningen har trengt inn i både privat og 

offentlig sektor i Norge. 

LEDERnE i mEDia 

17. okt. 

17. okt. 

smell 

mellomledere frykter målstyring 

på 25.000 

Rasjonell post: Posten er rasjonalisert i senk av 

moderne målstyring, hevder kroner en ny rapport. – 

13. okt. 

Sagamareritt: 

Eirik Solli og 

kona dro til 

Island ifjor høst. 

Ekteparet fi kk ys: valutasjokk Ledere kan ikke reglene 

på kredittkort- 

I privat regningen. sektor kunnskapsnivået enda lavere, 

Side 22-23 

ifølge ferske tall. 

Useriøst, mener konsernsjef Dag Mejdell. 

De beste fondeneBare 

én av tre ledere i offentlig sektor sier 

PRIVATwww.dn.no 

Rapporten Norsk Ledelsesbarometer 2012, de kjenner godt til innholdet i hovedavtalen, 

ØKER MEST 

Mandag 4. januar 2010 som er utført av Nordmenn Kunnskapssenteret mest De redd Facto for vold tariffavtalen og krimog 

arbeidsmiljøloven. 

UKE 1 NR. 2 – Årg. 120 

Løs salg kr. 25 

på 300.000 oppdrag le se re hver dagfra 

fagforbundet Lederne, beskriver 

hvordan dramatiske omstillingsprosesser i Tallene fra YS' arbeidslivsbarometer avslører 

Én av syv 

Posten har ført til en usunn ledelseskultur og store kunnskapshull. Mellom 60 og 70 

stor misnøye blant mellomledere og postbud. prosent av lederne i det offentlig har ingen, 

Ser million- 

Rapporten offentliggjøres bekymret i dag. 

liten for 

marked på 

eller bare delvis kjennskap til lov- og 

sms-rabatt 

avtaleverk knyttet til ansattes arbeids- og 

Jeanette Dyhre Kvisvik i 

Liquid Mobile Barcodes Posten lokker mobilkunder har med vært økonomien 

gjennom store endringer de ansettelsesforhold. 

rabattkuponger på sms. 

Side 8-9 siste femten årene. Krim topper: Siste I runde en undersøkelse i rasjonaliserings- 

Stor programmet pågang foretatt for NHO sier bare 15 prosent at 

«Spinnaker» ble gjort ved hjelp av YS-forbundet Delta mener tallene er 

på nett- 

de er bekymret for en økonomisk krise. 

Lean, en styringsmetode Vold og krim topper som bekymringslisten. 

gambling 

ble beskrevet i alarmerende og truer omstillingen av 

Oljeredning: – I Norge tar man for 

Side 12-13 

DNs sak om New gitt at oljepengene Public Management vil redde oss ut av «OLJEPENGENE». «STATEN». 

«OLJEN». Nord- 

på lørdag. offentlig sektor. Delta krever nå at både 

Nyheter 4 

Oljepenger skaper Nordmenn tror at mennsbekymrings- enhver situasjon, sier NHO-president 

Uten riks 16 

trygghet, mener pro- velferdsstaten løshet kan være en 

Privat 22 

fessor Ola H. Grytten ordner opp, mener uting, mener NHO- 

Lean har utspring Paul-Chr. i Toyotafilosofien Rieber. om at ved all Norges Handels- fi losof arbeidsgiverorganisasjonene Einar 

president Paul-Chr. 

og den enkelte 

Før Børs 29 

Et ter børs 32 SIDE 4-5 

høyskole. 

Øverenget. 

Rieber. 

aktivitet som ikke skaper verdier er bortkastet virksomhet griper fatt i dette. 

 

 

 

og må fjernes. Den ferske rapporten forteller om 

konsulenter som fotfulgte ansatte med skjemaer Blant ledere i det private er tallene enda 

og stoppeklokker. 

verre. Bare én av tre har god kjennskap til 

arbeidsmiljøloven, mens én av fem kjenner 

«Oppsiktsvekkende» 

tariffavtalen godt, og ikke mer enn én av ni 

– Det er en oppsiktsvekkende fortelling om 

ansatte som til slutt behandles som roboter. Det 

kjenner godt til hovedavtalen. 

er blitt stor frykt for å stille spørsmål, og en for- – Dessverre er disse tallene i tråd med tall fra 

veksling mellom lojalitet og lydighet fra ledelsen, våre undersøkelser. Det er foruroligende, sier 

sier forsker Bitten Nordrik i De Facto, som har kommunikasjonsleder Sverre Simen Hov i 

laget rapporten for organisasjonen Lederne. Lederne til NTB. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BDO NORAUDIT 

HAR BLITT TIL BDO 

Vi endret navn fra 1. januar 2010. For mer 

informasjon, se: 

www.bdo.no 

Hovedsponsor for langrenn er 

BDO samarbeider med Petter Northug jr. - En av verdens råeste skiløpere 

 

Foto: Christian Hatt 

Valuta- 

Region FLF bytter navn til region samvirke 

Ledernes landsmøte vedtok 16. 

november forslaget fra Ledernes region 

FLF om å bytte navn på regionen til 

region Samvirke. 

Navneforslaget har vært behandlet av avdelingene 

i regionen, regionutvalget og fag- og 

tariffkonferansen (regionmøtet) før det ble 

oversendt landsmøtet for endelig behandling. 

Det selvstendige forbundet Forbrukersamvirkets 

Lederforbund / FLF ble 1. januar 2007 fusjonert 

inn som egen region i Lederne. FLF ble stiftet 

som Handelsbestyrerforbundet i 1920, og drev 

til 2004 egen pensjonskasse med en egenkapital 

på 300 millioner kroner. 

Som følge av behandlingen i regionen ble 

det klart at FLF ikke er det riktige navnet for 

regionen. For unge ledere som begynner i Coop 

er FLF et ukjent navn, og i tillegg har regionen 

fått nye medlemmer fra boligsamvirker som 

heller ikke har et forhold til dette navnet. 

Sjekk 

listen 

Side 26-27 

Lederne • SeP 2012 5 

 

Foto: Trond Sørås

Ledernes landsmøte 2012 

Nestleder Tor Hæhre (t.v.) ble 

gjenvalgt for to år og forbundsleder 

Jan Olav Brekke (t.h.) for fire år på 

Ledernes landsmøte i Drammen 16. og 

17. november. I bakgrunnen noen av 

de nye forbundsstyremedlemmene. 

Tekst: Sverre Simen Hov 

Foto: Robert S. Eik 

Det sa forbundsleder Jan Olav Brekke (62) i 

sin åpningstale til Ledernes landsmøte, som ble 

avholdt 16. og 17. november på Union Scene i 

Drammen. Brekke har vært forbundsleder siden 

1995, og ble gjenvalgt for en ny fireårsperiode. 

Nestleder Tor Hæhre (59) ble gjenvalgt for to 

år. Dette for å få en rulleringsperiode mellom 

leder og nestleder, slik at disse funksjonene ikke 

velges samtidig. Nestledervalget kommer derfor 

opp igjen på kongressen i 2014, og da for en 

fireårsperode. 

- I 2020 skal vi ha minst 20.000 medlemmer. 

Et omfattende strategiarbeid er allerede i gang, 

og forbundsstyret vil legge frem en ambisiøs 

strukturplan for neste års kongress. Dette skal 

skje samtidig som vi tar minst like godt vare 

på dagens medlemmer som i dag. Vi skal lære 

våre medlemmer verdien av norsk ledelse, 

som en motvekt til amerikanskinspirert, ”hard” 

HR-ledelse, sa Brekke. 

- De siste årene har vært gode for Lederne både 

medlems- og avtalemessig, økonomisk og i 

samfunnsdebatten. Vi belyser og skaper debatt 

rundt blant annet viktige ledelsestemaer, og er 

en 102-åring ved svært god helse, fortsatte han. 

Samme dag som landsmøtet åpnet, rettet administrerende 

direktør i arbeidsgiverorganisasjonen 

Spekter, Lars Haukaas, hard kritikk i Dagens 

Næringsliv mot Lederne og Norsk Ledelsesbarometer. 

Spekter er arbeidsgiverorganisasjonen for 

blant annet helseforetak og Posten. Sistnevnte 

bedrifts ekstreme bruk av målstyring, tidtaking 

og karaktersetting har fått et skarpt og kritisk 

søkelys på seg i siste utgave av Norsk Ledelsesbarometer. 

Postens konsernsjef, Dag Mejdell, er 

styreleder for Spekter. 

s i kristendom 

Drammens ordfører Tore Opdal Hansen (H) 

ønsket 109 tillitsvalgte, æresmedlemmer, 

ansatte og gjester velkommen til en by i 

rivende utvikling. I sin tale dro han linjene fra 

da det i 1910 ble dannet lokal Lederneavdeling 

i Drammen, via den ekstreme trafikk- og 

industribyen som gjorde byen direkte utrivelig, 

til det som nå har resultert i at Drammen er 

kåret til best i Europa på byutvikling. 

- I Drammen trengte du ikke ha S i kristendom 

for å gå på elva. Drammenselva var svært forurenset 

og vi var beryktet i hele landet. Nå har vi 

fått orden på elva, bygget parker, opparbeidet 

elvebreddene og fått en trivelig og livlig by, sa 

ordføreren. 

Effektiv saksbehandling og god stemning 

Landsmøtet ble preget av effektiv saksbehandling, 

konstruktive løsninger og god stemning. 

Nestleder Tor Hæhre foretok godkjenning 

av årsrapporten for 2011, mens personal- og 

administrasjonsleder Kjetil Haave presenterte 

Ledernes økonomi. 

Fire nye år for 

Lederne-veteranen 

- Det å presentere økonomi i Lederne er alltid 

en glede. Vi er veldig tett på økonomien i forbundet, 

med god oppfølging av alle prosjekter, 

sa Haave. 

Årsrapporten, regnskapet og interne revisorers 

beretning for 2011 ble enstemmig godkjent uten 

kommentarer. Det samme ble budsjettet for 

2013, administrasjonen og styrets arbeid med 

5-års budsjett og strategiplan og ny kontingent 

(mot én stemme). 

Det ble orientert om nye kontorer i Oslo og 

Stavanger, og landsmøtet vedtok enstemmig 

nytt valgintervall for nestledervervet, slik at 

det i fremtiden ikke skiftes både forbundsleder 

og nestleder samtidig. Nestleder ble derfor 

gjenvalgt for to år fra 16. november 2012. 

Region FLF blir region samvirke 

Region FLF bytter navn til region Samvirke, 

og et forslag fra region Sør om 

- Vi har spennende år foran oss: 

Vi skal bli den foretrukne organisasjonen for 

norske ledere, intet mindre. 

omfangsbestemmelsen i lederavtalen med NHO 

ble debattert. Innspillet tas med i Ledernes 

forhandlingsutvalg med NHO. Forslag fra 

Unge Lederne om gratis studentmedlemskap 

ble enstemmig vedtatt, og region Vests forslag 

om ny struktur for distriktsleddet ble også 

enstemmig vedtatt. 

Stein Stugu fra De Facto la frem resultater 

fra Norsk Ledelsesbarometer, noe som ble ytterligere 

aktualisert av Spekters krasse angrep på 

Lederne, De Facto og Norsk Ledelsesbarometer. 

Dirigenter på kongressen var Christer Olsson 

(region Olje og gass) og Helge Sørum (region 

Samvirke), mens sekretærer var områdelederne 

Susanne Slaatsveen (region Øst) og Hege Wold 

(region Samvirke). 

Æresmedlemskap til kåre Jon Langberg 

På kvelden ble det delt ut hedersmerker til 

syv tillitsvalgte, æresmedlemskap til Kåre Jon 

Langberg (region Samvirke) og Carl Jensenprisen 

(årets avdeling) til Ledernes avdeling 

Bergen. Robert Stoltenberg bidro til å trimme 

lattermusklene solid med sine ulike karakterer 

fra Borettslaget. 

Landsmøtet er forbundets høyeste beslutningsorgan, 

der det i tillegg til vanlige saker 

gjennomføres valg til sentrale verv. Mellom 

landsmøtene hvert fjerde år avholdes årlige 

kongresser. Ledernes region Sør var arrangør av 

årets landsmøte, og leverte et prikkfritt arrangement 

som sveiset Ledernes øverste tillitsvalgte 

ytterligere sammen. 

For Lederne har utviklingen siden 1910 gått fra 

å være et rent arbeidslederforbund for industrien 

til i dag å være en organisasjon med medlemmer 

på de fleste ledelsesnivåer og i de fleste bransjer. 

Ledernes medlemstall har økt med 25 prosent 

siden 2006, og organisasjonen har aldri vært 

større i sin 102 år lange historie. 

Lederne • deS 2012 7

Ledernes tEma landsmøte 2012 

Mangeårig tillitsvalgt og styreleder i Forbrukersamvirkets Lederforbund / 

FLF og styremedlem i Lederne, Kåre Jon Langberg (region Samvirke - t.h.) 

fikk tildelt forbundets øverste hedersbetegnelse - æresmedlemskapet. T.v. 

forbundsleder Jan Olav Brekke. 

Stemningen stod i taket under Ledernes landsmøtemiddag. Robert Stoltenberg 

var en stor suksess med sitt skreddersydde show for Lederne. 

Forbundsleder Jan Olav Brekke ble enstemmig gjenvalgt for fire nye år. 

Det avtroppende forbundsstyret 15. november 2012, dagen før landsmøtet startet. F.v. Kjetil Haave (personal- og administrasjonsleder), 

Sverre Simen Hov (kommunikasjonsleder), Kjell Bogstrand (region Nord), Ove Benjaminson (region Olje og gass - vara for Hallstein Tonning), 

Per Helge Ødegård (region Olje og gass), Cato Prytz (region Olje og gass), Jan Roald Nysæther (region Vest), Bent E. Jonassen (region 

Øst), Gudmund S. Olsen (internrevisor - utgående), Steinar Iversen (internrevisor - utgående), Werner Wernersen (region Sør), Aud Grytten 

(region Midt-Norge - utgående), Eivind Mikkelsen (region Vest - utgående), Annelise Grubben (region Øst), Trond Jakobsen (ansattes 

1 representant), Kåre Jon Langberg (region Samvirke - utgående), Tor Hæhre (nestleder) og Jan Olav Brekke (forbundsleder). 

2 

Robert Stoltenberg, her aka Yngve Freiholt (i midten) dominerte 

5 Ledernes 6 landsmøtemiddag og skapte en enorm stemning. 

Nestleder Tor Hæhre (t.h.) og forbundsleder Jan 

Olav Brekke (t.v.). 

Ledernes landsmøte 2012. 

Ledernes nestleder Tor Hæhre (t.v.) viste sine musikalske 

talenter da han kvelden før landsmøtetstarten spilte med 

bandet sitt,Levitation B Band. 

7 

3Drammens 

ordfører Tore Opdal Hansen (H) og Ledernes forbundsleder Jan Olav Brekke. 

Ledernes avdeling Bergen fikk Carl Jensen-prisen for årets avdeling 2011. Tidligere er 

prisen blitt tildelt avdeling Kristiansund og avdeling Aker Solutions. F.v. Eivind Mikkelsen, 

4Torill 

Gjelsvik Tombre, avdelingsleder Liv Spjeld By, Willy Vedå og Helge Schwab. 

Ledernes landsmøte ble avholdt på Union Dirigentene Christer Olsson (region Olje 

Scene ved den nyoppstandne juvelen 

og gass - t.v.) og Helge Sørum (region 

Drammenselva. 

8 Samvirke). 

9 

Områdelederne og landsmøtesekretærene Susanne Slaatsveen (region Øst - t.v.) og Hege 

Wold (region Samvirke). 


Med meningers mot 

Som tenåring diskuterte han friskt med sin LO-far. Som voksen tar Magne 

Lerø debatten med nasjonens maktmennesker. Talerstolene er Ukeavisen 

Ledelse, Twitter, radio, tv og aviser. 

Magne Lerø i telefonen. 

Ikke et ukjent syn. 

Aviser, radio og tv vil 

gjerne ha hans syn med 

i debatter. (Foto: Privat) 

Tekst: Ann-Mari Gregersen 

Magne Lerø. Følger du med på samfunnsdebatten 

kan du ikke ha unngått å få ham med 

deg. Bergenseren er til stede der meninger 

diskuteres, og han velger ikke alltid meninger 

som andre svelger lett. VGs Elisabeth Skarsbø 

Moen gikk så langt som å tvitre følgende: 

Har du i det hele tatt vært i retten, eller 

sitter du bare på kontoret og velger den 

upopulære meningen i håp om taletid i 

Dax18? 

Men Magne Lerø er ikke redd for en liten twitterbris, 

eller å stå i sterkere storm. I hjemmet på 

Follese og senere Oslo ble ikke meninger feid 

under teppet. Hans fem søsken og mor ble vant 

til at unge Lerø og faren snakket friskt om alle 

dagsaktuelle tema. 

- Jeg disktuerte voldsomt mye med min far. 

Han var aktiv i fagbevegelsen, politikk og 

foreningsliv og en mann med standpunkter, som 

LO-sekretær i Bergen og en self made man. Selv 

har jeg alltid lest mye, og fulgt med på politikk 

og interessert meg for hvordan samfunnet var 

bygd opp. Det store politiske engasjementet 

kom i 9.klassen, på slutten av 1960-tallet. Det 

gikk i Pax-bøker, uland, bistand, Vietnam-krigen 

og USA-skepsis. 

skulle bli prest 

Lerø var likevel aldri del av en flokk. Han gikk 

ikke i tog, men var på Youngstorget 1.mai og 

så på det. Skrivekløen var begynt å melde seg. 

Han hadde arbeidsuke på ungdomsskolen i 

Arbeiderbladet, og fikk skrive en artikkel og to. 

Det var stort. Men da han flyttet tilbake fra Oslo 

til Vestlandet igjen ble interessen for ungdomsarbeid 

vakt. Han fikk tilbud om bli leder 

for den kristne ungdomsklubben. Da tok han 

ansvar for flokken, og troen ble også mer sentral 

da han var 16-17 år. Han bestemte seg for at 

ungdomsarbeid også var fremtiden. Han ville bli 

prest i en drabantbymenighet. Men mot slutten 

på Menighetsfakultetet ble det en endring. 

- Mens jeg studerte, skrev jeg for flere aviser, 

som Vårt Land og Dagen. Jeg fikk skrive om 

samfunnsspørsmål, og kunne engasjere meg i 

alle mulige saker. Jeg har alltid likt at det skjer 

ting hele tiden, det må være action i det jeg gjør. 

Jeg har alltid engasjert meg bredt. Jeg er ikke 

en forskertype, eller personen til å gå i dybden 

på emner. Derfor passet det meg godt å være 

journalist, og senere også kommentor. 

kommer fra arbeidslivet 

Men før han kom så lang til kommentatortittelen, 

nei, han har ikke alltid vært det, selv om 

noen sikkert ikke husker en tid uten. For Lerø 

har nemlig også vært i det virkelige arbeidslivet. 

Han har blant annet vært adm.dir ved Diakonissehuset 

Lovisenberg og adm.dir ved Lovisenberg 

diakonale sykehus, forlagssjef i Det Norske 

bibelselskap og Verbum forlag, daglig leder i 

Mentor, programsjef i KFUK/KFUM, kallskappelan 

i Høvik og viseadm.direktør i mediehuset 

Vårt Land. 

For drøyt 8 år siden kom han derimot til et 

veiskille, og ville ikke gå i den samme retningen 

som ledelsen i selskapet. Han sa opp jobben, 

men ble etter kort tid ansatt i konsernet Mentor 

Medier. Da med oppgaven å være redaktør i 

Ukeavisen Ledelse og kommentator i Vårt Land. 

Det er ikke noe hvilehjem. Da jeg spurte om 

et intervju, fikk jeg raskt svar og en timeplan 

tilbake. 

Onsdag må jeg skrive veldig mye…og har ikke 

tid 

Torsdag er jeg i Trondheim –men reiser tilbake i 

11.tiden – ny avtale kl 15 

Fredag er igjen en tett skrivedag – 

Mandag er jeg ledig fra 10-11 og etter 14.30 

Ledig hele tirsdag etter 10.00 

Leser, hører og sykler 

For planlegging og rutiner er en viktig del av 

Lerøs liv. Hver morgen står han opp mellom 

5 og 6. Spiser frokost, leser Aftenposten, DN 

og Vårt Land. Sykler eller jogger på jobb fra 

Bekkestua og inn til Oslo uansett vær fra april til 

november, alltid med lydbok eller radio på øret. 

Noen rykter sier at det kan gå så fort at det går 

med noen gjess og gjerder på veien. Anyway. På 

kontoret rundt 7 settes P2 på, mens han leser 

VG, Dagbladet, Klassekampen, Finansavisen 

og Nationen. Til klokken 8 må han ha dannet 

seg en mening om hva dagens kommentar skal 

handle om. 

- Den må være ferdig til 

9.15. Slik må det være. 

Jeg tror det med at jeg 

skriver hver morgen, er et 

lurt grep og en nødvendig 

rutine. Skulle jeg tenke, 

ja klokken er 8, har jeg 

noe som er viktig som jeg 

kan så mye om som jeg 

kan skrive om? Da blir 

det langt vanskeligere 

beslutning. I dag hørte 

jeg på nyhetene da jeg satt på t-banene at Høyre 

vil kontraktsfeste resultater for rektorer. Det 

samme hadde Klassekampen to sider om nylig. 

Det har jeg ingen tro på. Det er mer av det 

samme byråkratiet. Så da satte jeg dette sammen 

med andre ting Høyre tidligere har foreslått, 

som kvalitetsportal for barnehagene, samt tanker 

om byråkratiet som AP og Høyre vil ha. 

Usikker i klima og EU 

Mange tar ham til inntekt for det ene og andre 

partiet. Det bekymrer ikke Magne Lerø. 

- Noen sier at jeg alltid velger det minst 

populære standpunktet, eller mener jeg er Høyre 

eller AP-mann. Jeg sjeler ikke til parti jeg har 

stemt på når jeg kommenterer, men griper fatt i 

en aktuell sak. Om det oppfattes som støtte til 

ett parti, får det så være. Jeg bryr meg ikke om 

hva de andre mener, og mine standpunkt tas på 

egne premisser. Som redaktører må vi uansett 

våge å ta standpunkt og sette søkeølys på viktige 

områder i samfunnet som trenger debatt. 

Han vet ikke helt hva det er som gjør at han 

oppfattes som annerledes, men han har noen 

tanker. 

- Jeg har hatt en annen bakgrunn enn de fleste 

kommentatorer. Jeg har jo vært i arbeidslivet 

i mange år, vært leder og bare kommentert de 

siste 7, 8 årene. Så må jeg også si at det er ikke 

alltid jeg har en mening om et emne, men da 

analyserer jeg heller. En må være ærlig med seg 

selv der. Det er også emner jeg er usikker på. For 

eksempel utviklingstrekk i EU. Klimaspørsmål 

har jeg også en mer drøftende form på, har ikke 

landet helt på hva jeg mener om alle spørsmål 

her. 

Joda, han kan angre 

Litt anger er det også plass til. Solskjær-kommentaren 

om at det var bortkastede penger for 

Molde å hente stjernene som sjef, for eksempel. 

- Jaja, jeg null problem med å endre oppfatning 

magne Lerø 

Født: 1954 i Bergen 

Bor: Bekkestua 

Sivil status: Gift, 3 barn og 1 barnebarn. 

Utdanning: Laksevåg gymnas, cand.theol Menighetsfakultetet, 

Master of management BI. 

Arbeid: Adm.dir/ansv.redaktør i Ad Fontes Medier, viseadm i mediehuset 

Vårt Land, adm.dir ved Diakonissehuset Lovisenberg og 

adm.dir ved Lovisenberg diakonale sykehus, forlagssjef Det Norske 

bibelseksap og Verbud forlag, daglig leder i Mentor, programsjef 

i KFUK/KFUM, Kallskappelan i Høvik, Marineprest/stabsprest 

feltprostens kontor, menighetssekretær i Askøy. 

Nå: Redaktør hos Ukeavisen Ledelse og Mentor Medier. 


Selv tøffe kommentatorer kan trenge å 

avreagere på støyen som oppstår i ny og 

ne. For Magne Lerø gjøres det med søvn 

eller trening. Ski står høyt i kurs, sammen 

med løping. (Foto: Privat) 

av ting! Folk kan oppfatte meg som blæren og 

skråsikker, men jeg forsøker ikke å ta meg selv 

så høytidelig. Dessuten, alle som stikker hodet 

frem blir kritisert. Sånn er det bare. 

Enten han får kritikk av sykepleierforbundet, 

Harald Stanghelle eller andre maktfaktorer, 

avreageres det fysisk. 

- For meg er det greit å avreagere med å gjøre 

noe fysisk. Men når følelser har oppstått i 

kroppen, tar det litt tid før de går ut uansett hva 

du gjør. Jeg sover heldigvis som en stein, men 

våkner desto tidligere dersom noe har skjedd, 

følelsene ligger der fremdeles. Det tar tid før de 

går vekk. 

Åpen dør og direkte stil 

For både ledere og kommentatorer er mennesker, 

og ting går inn på dem også. Lerø er 

opptatt av at ledere ikke er ufeilbarlige, og at det 

er viktig å være åpen. Selv har han alltid hatt tro 

på å ha en åpen dør, og en direkte kommunikasjon. 

For direkte for enkelte. 

- Døren min er alltid åpen, og jeg er ganske 

åpen med å fortelle om hva som skjer. Det er 

få hemmeligheter. I tidligere jobber har jeg 

informert om hva som skal skje. Jeg tror ikke det 

er så farlig. Når en viser folk tillit og åpenhet, 

får de gjerne en større forståelse for hva som 

skjer. Kanskje har jeg gått for langt noen ganger. 

«Skal du si det også?», var det en gang noen som 

sa. Noen har nok vært litt overrasket over hvor 

langt jeg har gått. 

På den annen side. Ingen mistenker Magne Lerø 

for å ha en hemmelig agenda. Han er opptatt av 

å vise tydelighet kombinert med hensynsfullhet. 

- Jeg tenker at når vanskelig ting skal tas opp, 

må det tas opp i porsjoner så folk kan motta 

det. Når jeg har måttet si til medarbeidere at de 

må slutte, har det ikke kommet som lyn fra klar 

himmel. Jeg tror mange ledere opptrer for brått 

og hastig. Jeg har et høyt tempo selv i mange 

saker, men forsøker ikke å gå for raskt frem 

når det gjelder mennesker. Det er ikke alltid 

det likevel oppfattes slik. Jeg hadde en gang en 

medarbeidersamtale hvor jeg selv mente jeg var 

forsiktig i min kritikk. Det tålte han ikke i det 

hele tatt... 

mange vil høre om 22.juli 

Lerø sitter ikke bare inne på kontoret og hamrer 

ut Dagsnytt 18-invitasjoner. Han er en etterspurt 

foredragsholder, og ikke overraskende er det 

mange som vil høre ham snakke om 22.juli og 

konsekvensene av det. 

- Folk er overrasket over at de flotte styresystemene 

vi hadde bare var gode på papiret. Det var 

svikt etter svikt. Etter 22.juli sa vi det som det 

var, og det løsnet et skred av frustrasjoner som 

hadde samlet seg over tid. Meningen hadde vært 

den beste, men det er for mange lover, pålegg, 

tilsyn og regler. Det blir for vidt å snakke om 

at det er én type norsk ledelse som har ført til 

dette. Det vi må se på er dilemmaene i dette: 

De som virkelig gjorde jobben, var de frivillige. 

Vi kommer fremdeles ikke over det. Ambulansepersonellet 

fikk ikke lov til å kjøre frem, mens 

de frivillige jobbet. Kun en ambulanselege brøt 

reglene, han ble på stedet, for her er det ungdom 

som lider. Enkeltindividenes evne til å løse 

problemer ble redningen for mange. 

Han tror at det i USA i slike tilfeller er det mye 

mer actionorientet, og at hele kulturen der gjør 

at en slik hendelse hadde vært over raskere. Men 

det er Norge på godt og vondt, slik i har hatt 

det. Han mener vi må hente frem kritikken og 

sette ord på den. Lerø mener at vi har utviklet 

et ekspertvelde i Norge, der vi blir redde for å 

gjøre feil. 

se til de gamle grekerne 

- Vi frykter å gjøre feil. Vi stoler på det 

profesjonelle. Vi holder oss til reglene. Det er et 

samfunn i beste mening, en kan ikke være imot 

det sånn sett. Men det er et tankekors, og vi må 

sette ord på dette etter 22.juli. Er det noe vi har 

gått glipp av? Vi må hente opp bevisstheten for 

vårt eget ansvar. Som leder betyr det for meg at 

du må være modig. Du må våge, tenke på hva du 

selv har tro på og hva du kan få til. Du må være 

villig til å ta risiko. Er det byråkratisk styring som 

gjelder, kan du være tro på at alt er riktig. Men 

skal du være leder i krise, vet du ikke helt hvor 

du går, men du altså må være modig. 

Det har vært en dyd siden de gamle grekerne. 

Magne Lerø ser ingen grunn til at det skal bli 

umoderne i dagens ledelse heller. 

- En av de 4 greske dydene for det moralske 

mennesket var å vise mot. I vårt 

forsiktighets- og regelsamfunn bør det være plass 

for det gode mennesket å vise dristighet. Det er 

en etisk verdi! 

Lerø på Facebook: 793 venner 

bestefarskongelige tanker 

Vilde (4) og bestefar kom til å snakke om at 

det ikke er lenge til jul på morgenkvisten da 

de andre sov. Hun ønsket da bistand til å lage 

en ønskeliste. Øverst «prinsessekjole», deretter 

«krone» og «pensko» . Jeg forslo bok, hun dro 

litt på det, «enten en av Ari Behn eller prinsesse 

Märtha», foreslo jeg for å få napp. Dermed kom 

«prinsessebok» på lista. Hun har planene klar 

ikke alltid kontroll 

Bare for å gjøre det helt klart- den svarte 

dressbuksa jeg bruket i tre konfirmasjoner sist 

helg på Askøy var litt kort, litt vid rundt livet 

og ikke helt samme stoff som jakka,men 

ganske lik. Det hadde seg slik at jeg syklet 

hjem- og kom som vanlig ikke for tidlig. Jeg 

hadde 10 min på å dusje og pakke. Det gikk 

det. Men dressbuksa ble selvsagt hengende 

igjen. Og det oppdaget jeg seint kvelden før 

og vi måtte dra kl 10. I slike tilfeller er det 

greit å ha en far som bare er litt lavere og 

litt tjukkere og som har noen bukser på lager. 

økonomen 

Kupp. 12 tannbørster til 49 kroner på Clas 

Ohlson. Kjøpte to pakker. Lite begeistring for 

kinesisk toppkvaliet på hjemmplan. Damene i 

huset ser ut til være hekta på Jordan. Sønnen tok 

“ 

“ 

“ 

“ 

Fritid og familie er viktige ting. Her 

er Lerø med barnebarnet Vilde 

ved Svartehavet. (Foto: Privat) 

meg seg to stk. 

mosjon 

Gjennomførte Holmenkollen skimaraton dag- 

53 km. Perfekte forhold, men den nye traseen 

er beinhard-mye oppover. Tok det litt for piano 

med frokost og aviser, og glider på skiene tar sin 

tid. ved parkeringen på Bogstad var det kaos. Jeg 

rakk fram til start 2 minutt før skuddet smalt. 

Jeg pleier aldri komme tidlig til noe som helst, 

men dette var dog i overkant 

Lerø på twitter: 5900 følgere 

skjerpings, giske. Han klarer seg gjennom 

denne stormen også, men opptrer uklokt 

Etter at Harald stanghelle må ha ytret seg 

nærmere hundre ganger om 22. juli virker 

det som om han har pådratt seg diagnosen 

«temporært medial politisk hang up 

Haga og Halvorsen storprodusenter av 

rødgrønn vellykkethet-hjelper lite.Hagas 

drømmerier 

stortingets kontrollkomité opptrer som frittgående 

høns. Representerer sykdomstegn i 

politikken og forvaltn. 



Hovedmomenter fra Norsk 

Ledelsesbarometer 2012 

Norsk Ledelsesbarometer 2012 er en rapport som er gjennomført av kunnskapssenteret De Facto på vegne av Lederne. 

Ledelsesbarometeret er gjennomført for femte år på rad og har til hensikt å kartlegge arbeidsforholdene til norske mellomledere. 

Ledelsesbarometeret har nå i flere år skapt oppsikt i media på grunn av sine avsløringer og funn. Respondentene i 

undersøkelsen er medlemmer av Lederne. I tillegg er det i år blitt gjennomført dybdeintervjuer med ledere fra Posten og 

en anonymisert privat bedrift. 

når lojalitet betyr lydighet 

"Ledelsen misbruker ordet lojalitet for å få lydighet», 

hevder en mangeårig leder i Posten, som videre fremholder 

at; «Jeg sa alltid i fra når jeg var uenig. Denne 

tydeligheten vil de ikke ha, de vil bare ha lydighet». 

Paradoksalt nok er tydelighet definert som en viktig 

egenskap i Postens «verdibaserte lederskap», men det 

er åpenbart en tydelighet på toppledelsens premisser. 

Det er en tydelighet som gjelder når mål skal settes og 

tiltak iverksettes dersom de ikke nås. En leder i Posten 

skal ikke stille spørsmål ved målene, uansett hvor 

uenig de måtte være i dem. Det som forventes av en 

tydelig leder er at de skal kommunisere dem som sine, 

«ta eierskap til dem» i likhet med andre beslutninger 

som ledelsen måtte ha fattet. I så henseende blir ledere 

vurdert for sin vilje til å planlegge å forankre omstillinger, 

som verken de eller deres tillitsvalgte reelt har 

hatt noen mulighet for å påvirke. Slik de intervjuede 

lederne i årets Ledelsesbarometer uttrykker det er en 

tydelig leder en som ikke stiller spørsmål, en som «ikke 

motsier». 

En tydelig leder skal få de ansatte til å akseptere 

«store hårete mål» og det med et smil om munnen. 

I forbindelse med den store omstillingen i Posten, 

forteller ledere at postbuds tilfredshet har blitt målt 

hver 14.dag i såkalte «stemningsbarometere». I tillegg 

benyttes tilfredshetsundersøkelser slik at lederes evne 

til å skape begeistring og motivasjon, selv når kravene 

øker, kan overvåkes og evalueres. En leder forteller 

at Postens sentrale ledelse kom dårlig ut i en av disse 

målingene, med det 

resultat at vedkommende 

blir kalt inn 

på teppet; «det var 

min feil, fordi jeg 

overfor de ansatte 

kunne si at ‘ledelsen 

har bestemt’ og 

lignende. Da skjøv 

jeg liksom ledelsen 

foran meg, jeg 

‘tok ikke ballen’». 

Problemet for de 

intervjuede lederne er imidlertid, at mange av de mål 

og beslutninger som de pålegges «å ta eierskap til», å 

være lydige mot, kommer i strid med egne verdier. 

«Hver dag opplever jeg det som et problem at jeg 

er med å presse de ansatte langt utover det som er 

forsvarlig». Etter å ha uttalt seg kritisk om de nye 

styringssystemenes uheldige arbeidsmiljøkonsekvenser 

opplever vedkommende stadig å bli innkalt til 

møter der lederens lojalitet til Posten trekkes i tvil. 

«Etter hvert følte jeg meg som en robot» forteller en 

annen leder som etter hvert begynte å etterlyse hvor 

menneskene oppi det som skjedde egentlig var: «Jeg var 

jo grunnleggende opptatt av at medarbeiderne mine 

skulle trives, men så jo hva dette gjorde med dem. 

Det var da jeg også skjønte at jeg gradvis hadde endret 

meg». For denne lederen ble det umulig å forene den 

blinde lydigheten til Postens nye styringssystem med 

lojalitet til egne verdier. Vedkommende sa derfor opp 

sin lederstilling. For å få vår respekt, sier postbudene, 

må ledere tørre å si i fra uansett om de får «et helvete 

med ledelsen» og konsekvensen blir at de «presses ut». 

Postbudene forventer ledere «som står for noe» og som 

er lojale mot det. I dette presset av kryssende lojaliteter, 

og blinde krav til lydighet, er det at stadig flere mellomledere 

må utøve sin rolle. 

Farlig å stå fram med kritikk 

Norsk Ledelsesbarometer behandler konsekvensene 

av endringer i lederrollen. Et viktig funn er at kravene 

til lojalitet i mange bedrifter skjerpes. Kritikk og faglig 

uenighet skal ikke komme offentligheten for øre. 

Offentlig kritikk og diskusjon blir av toppledelsen 

oppfattet som illojalt. 

I årets Ledelsesbarometer er utviklingen i lederrollen 

også beskrevet gjennom 2 case, Posten og bedrift XX. 

Bedrift XX har det vært nødvendig å anonymisere, 

både tillitsvalgte og andre ansatte opplever det som 

svært risikofylt å fortelle offentlig om hvordan de styres 

og ledes. 

Også i Posten, et statlig foretak, har det vært svært 

viktig for informantene at de ikke skal kunne 

identifiseres. Stein Stugu og Bitten Nordrik, som har 

utført underlagsarbeidet med Norsk Ledelsesbarometer 

for Lederne, har ingen grunn til å betvile at frykten er 

reell, den er tvert imot et logisk resultat av måten en 

ofte definerer lojalitet. 

For debatten om utviklingen i arbeidslivet er dette en 

trend som er svært alvorlig. Det gir grunn til bekymring 

når ansatte som opplever problemer i sin arbeidshverdag 

ikke vil identifiseres når de forteller om sine 

erfaringer. Disse erfaringene er viktige når tilstanden i 

norsk arbeidsliv skal vurderes. Både i Posten og bedrift 

XX blir reduseres lederrollen til å bli formidling og 

iverksettelse av sentralt fastsatte mål. Det finnes ikke 

lenger rom for tilpasset og faglig basert ledelse, måleog 

kontrollsystemer brukes til disiplinering og er rigid 

utformet, rommet for faglig baserte innspill snevres inn 

og arbeidspresset er ofte svært stort. Kravene til lojalitet 

oppover i organisasjonen er svært sterke. Ofte pålegges 

mellomledere å framstille sentralt fastsatte mål som om 

de skulle ha foreslått den selv. 

Dette er viktige bidrag i offentlige debatten om 

arbeidsliv i Norge der lojalitetspress er med på å snevre 

inn nødvendig offentlig debatt. Det er et tankekors at 

lojalitetspresset forhinder en åpen debatt om tilstanden 

i arbeidslivet, positiv omtale gis i praksis fritt spillerom 

mens lojalitetskrav brukes til å stanse kritiske innspill. 

Målstyring, ikke bare et problem i Politiet 

22-juli-kommisjonenes rapport har utløst en offentlig 

diskusjon om styringssystemer i offentlig virksomhet. 

Noe av oppmerksomheten har rettet seg mot hvordan 

politiet styres, med utstrakt bruk av målstyring. Norsk 

Ledelsesbarometer beskriver hvordan ledelse fungerer 

i Posten, som har implementert en ledelse basert på 

omfattende bruk av ledelsesmetoder som kjennetegner 

hard HR, deriblant målstyring. I tillegg anvender Posten 

mange av de andre elementene som kjennetegner hard 

HR, eller amerikanisert HR, som sterkt vektlegging 

av fleksibilitet, medarbeiderundersøkelser med sterkt 

individfokus, styring ikke bare etter kvantifiserbare mål 

men også etter etterlevelse av sentralt fastsatte verdier. 

Det er ikke nok å levere, ledelsen skal også kontrollere 

hvordan det leveres. Verdiene det styres etter er ofte 

Les alle pressesaker og last ned rapporten fra www.lederne.no/ledelsesbarometer. 

så allment gode at ingen kan være uenig. Dette gir 

ledelsen i en organisasjon stort rom til å definere hva 

verdiene betyr, noe som igjen kan brukes til disiplinering 

av de ansatte. Som et ytterligere disiplinerende 

tiltak underlegges mellomledere karaktergivning der 

de på individuelt grunnlag måles på i hvilken grad de 

evner å gjennomføre sentralt fastsatte planer og på mer 

subjektive krav som etterlevelse av sentralt bestemte 

verdier. 

Konsekvensene av denne måten å lede på er at faglig 

baserte innspill undertrykkes og ledere forpliktes til 

mål de oppfatter som urealistiske å gjennomføre. Også 

ved uenighet forpliktes ledere til å gi inntrykk av at de 

personlig støtter tiltak fra toppen av organisasjonen 

de på faglig basis mener er feil, dette også overfor 

underordnede. Lojalitetskravene oppover i organisasjonen 

så sterke at faglig uenighet ikke kommer fram. 

Rommet for faglig basert ledelse forsvinner, og ledelse 

reduseres til formidling av mål og verdier fastsatt fra 

toppen av organisasjonen. Rommet for tilpasning 

forsvinner. Kravene til lojalitet undergraver respekt for 

leders faglige integritet og kunnskap. 

Eksemplene fra Posten er med på å vise hvor viktig 

diskusjonen om hvordan en skal lede er for norsk 

arbeidsliv. 

Fleksibilitet, for hvem? 

Fleksibilitet er et helt sentralt spørsmål når en skal 

vurdere tilstanden i norsk arbeidsliv. Norsk Ledelsesbarometer 

vurderer om fleksibilitet for arbeidsgiver også 

gir fleksibilitet for de ansatte. Et viktig funn i Norsk 

Ledelsesbarometer er at varehandel, som i Norge er 

preget av lange åpningstider og betydelig fleksibilitet 

for kundene, er den bransjen der de ansatte opplever 

minst fleksibilitet ut fra egne behov. 37 prosent av de 

ansatte i handel er uenig i at arbeidstidsordningen gir 

dem den fleksibilitet de ønsker, blant Lederne generelt 

gjelder dette bare 23 prosent (tabell 4.1). Samtidig 

er arbeidspresset i varehandel stort. 92 prosent av de 

ansatte i handel arbeider overtid, 47 prosent arbeider 

7 timer (en dag) eller mer overtid i uka (tabell 4.2). 

Handel er også den bransjen der flest ansatte ikke 

opplever at de har en arbeidstidsordning som gir 

ønskelig forutsigbarhet. 32 prosent er uenig i at de har 

ønskelig forutsigbarhet, tilsvarende for alle Lederne er 

21 prosent. (tabell 4.5) 

På bakgrunn av disse funnene er der grunn til å stille 

spørsmål ved om fleksibilitet for kunder og arbeidsgiver 

går på bekostning av de ansattes behov for en 

forutsigbar arbeidshverdag, samt fleksibilitet i forhold 

til egne behov. Det er tankevekkende at handel også er 

den bransjen der flest av Ledernes medlemmer er unntatt 

fra arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven 

(figur 4.1, side 36). Ledernes erfaring fra varehandel 

illustrerer at balansen mellom individuell fleksibilitet 

og bedriftens fleksibilitet samt kundenes tilgang på 

fleksible åpningstider er en viktig avveining som ofte 

går i de ansattes disfavør. 

Lederrollen i endring – hva blir igjen? 

Internasjonalt er noe av det som kjennetegner Norge at 

vi har en inkluderende lederstil. Dette bekreftes av HR 

Norge/Ennovas European Employee Index 2012 som 

skriver «Norske ledere er verdensmestre i å inkludere 

medarbeiderne» (side 6-9, sitert i NL s.128). Norske 

ledere skårer høyt på tillit, oppbakking og involvering. 

Norsk Ledelsesbarometer dokumenterer, både med eksempler 

som Posten og bedrift XX (anonymisert fordi 

de intervjuede er redd for identifikasjon og represalier) 

at disse sidene ved lederrollen er under sterkt press. 50 

prosent av Lederne er enig i at det i egen virksomhet er 

større fokus på styring enn på god ledelse (tabell 5.1). 

Bare 20 prosent er uenig i en slik påstand. Samtidig 

rapporterer det store flertallet (76 %), at lederrollen er 

under sterk endring (tabell 5.2). Arbeidspresset øker, av 

de som har vært gjennom omorganiseringer rapporterer 

70 prosent at de får flere arbeidsoppgaver (tabell 4.21). 

Blant de som har vært gjennom omorganiseringer er 

det flere som er uenig i at de har fått større frihet til å 

bestemme hvordan arbeidet skal utføres (41 prosent) 

enn de som opplever at spillerommet har økt (28 

prosent). 

Disse endringene gjør det betimelig å spørre om 

utviklingen av lederrollen setter de gode sidene ved 

norsk ledelse i fare. Har norske ledere rom for forsvarlig 

ledelse basert på faglige kunnskaper? Er resultat og 

målpresset så stort at det vi i Norge dokumenterbart 

er gode på, inkluderende ledelse, risikere å forsvinne 

i jakten på kortsiktige resultater? Hva vil i så fall bli 

konsekvensene for norsk arbeidslivet på lengre sikt? 

Dagens rasjonaliseringsmetoder rammer også 

funksjonærer og mellomledere 

«Når det ikke er mer å hente på laveste nivå er det jo 

bare naturlig at det blir mellomsjiktenes tur til å bli 

gått nærmere etter i sømmene» påpeker Egil Skorstad 

i sin bok om omstillinger i arbeidslivet. Dermed, sier 

forskeren, rammer dagens rasjonaliseringsmetoder 

mellomsjiktet hardest. Årets Ledelsesbarometer støtter 

hans påstand. 

En viktig kilde til autonomi og selvbestemmelse er 

«slakket». Ved å ha litt «slakk» i organisasjonen får 

ledere «buffere» som gjør det mulig å anvende eget 

skjønn og handle i tråd med egne prioriteringer. De 

intervjuede i årets undersøkelse forteller at leanbaserte 

rasjonaliseringsprosesser har fjernet «slakket» 

og erstattet med en detaljstyring som totalt endrer 

lederrollen; «Alle målene er sentralbestemt» forteller en 

leder i Posten, som også påpeker at lederjobben i stadig 

større grad handler om «… å oversette det toppledelsen 

mener for de ansatte». 

Når alle rammene er bestemt, påpeker de intervjuede, 

«… så forsvinner slingringsmonnet du tidligere hadde 

og som gjorde at du kunne komme frem til fornuftige 

og minnelige løsninger». På sett og vis kan en si at 

det var med utgangspunkt «i slakket» at de formet 

sin lederrolle – tilpasset, påvirket og fikk «utgjøre en 

forskjell», både for bedriftens resultat og de ansatte. 

De intervjuede fra Posten forteller om «best case» 

og «benchmarking» som gjør selv de minste lokale 

tilpasninger vanskelig. Ledelse handler om å få de 

ansatte rundt omkring i landet til å gjøre som ansatte i 

Askim; «Uansett hva du kommer med av egne forslag, 

tilpasset lokale forhold, så er dem uinteressert». 

Paradoksalt nok loves gjerne de ansatte «empower- 

ment», eller såkalt bemyndigelse, når nye styrings- og 

ledelsessystemer innføres. Det er mye som tyder på at 

«bemyndigelse» reduseres til myndighet til «finpuss» 

av «beste praksis», eller myndighet til «kontinuerlig 

forbedring». I Posten evalueres ledere både på 

produksjonskrav og utførelseskrav. I praksis betyr 

eksempelvis det at en produksjonsleder i tillegg til å 

innfri kvantitative krav også skal identifisere den eller 

de som presterer bedre enn andre, for så å standardisere 

deres arbeidsoperasjoner. Myndighet til kontinuerlig 

forbedring blir med andre ord en slags myndighet til 

stadig rasjonalisering. De intervjuede lederne er klare 

i sin oppfatning; «kontinuerlig forbedring betyr økte 

krav». I den grad «empowerment» reduseres til å bli en 

slags evig jakt på «beste praksis» er det et spørsmål om 

ikke det er med på å innskrenke snarere enn utvide en 

lederes autonomi og selvbestemmelse. Når kontinuerlig 

forbedring betyr stadig rasjonalisering vil arbeidet over 

tid intensiveres, for «når er nok, nok», som en leder 

spør seg. Flere av de intervjuede er bekymret for at 

kontinuerlig forbedring favoriserer de unge, friske og 

raske som lettere vil kunne etterleve stadig økte krav. 

I forbedringsprogrammet hører det imidlertid med 

at de som ikke presterer i henhold til krav også skal 

kartlegges for iverksetting av tiltak. Hvilke type tiltak 

en kan iverksette er for øvrig også sterkt begrenset av 

standardene som er satt; «Vi får ikke lov til å gjøre noen 

tilpasninger. Når de gamle for eksempel kommer og 

ber om piggdekk til bilen – i Oslo har de bestemt – her 

er det ikke rom for noe skjønn». Tiltakene lederne har 

til rådighet beskrives som begrensede hvilket er noe av 

bakgrunnen for at praksisen av enkelte beskrives som 

et «tiltakshelvete» der de som ledere er med på å presse 

ansatte som ikke klarer å forbedre sine prestasjoner ut 

av virksomheten: «Tidligere hadde vi et budsjett og så 

lenge vi klarte det kunne vi gjøre som vi selv mente var 

best. Vi hadde stor frihet og vide rammer som ga oss 

muligheten til å finne gode løsninger og få de ansatte 

og tillitsvalgte med oss». Friheten og de vide rammene 

er det lederne i årets barometer forteller har blitt 

rasjonalisert vekk, kanskje i en slik grad at lederrollen er 

i ferd med å standardiseres? 


Bård Kuvaas 


Norsk Ledelsesbarometer 2012 

avslører at nye HR-verktøy og styringsmodeller 

fra USA gir store og negative 

konsekvenser for norsk arbeidsliv. 

Halvparten av norske ledere mener 

omorganisering i egen bedrift har 

påvirket arbeidsmiljøet negativt. 

Norsk Ledelsesbarometer er en undersøkelse 

som gjennomføres for organisasjonen Lederne 

av kunnskapssenteret De Facto, og tar for seg 

arbeidsforhold knyttet til norske mellomledere. 

Årets undersøkelse går i dybden på omorganiseringsprosesser 

og det som kalles ”hard” HR, og 

avdekker at systemene er i ferd med å true den 

norske arbeidslivsmodellen. Særlig fokus er det 

på hvordan ”hard” HR har påvirket en bedrift 

som Posten. 

– Hard HR er en styringstrend som sprer seg i 

norsk arbeidsliv, både i privat og offentlig sektor. 

Dette styringssystemet umyndiggjør mellomledere 

og fjerner alle muligheter for dialog 

og innspill fra de ansatte. Ansatte blir lønnet og 

belønnet etter skjønn og må ukritisk følge det 

etikksynet toppledelsen til enhver tid måtte ha, 

sier Jan Olav Brekke, forbundsleder i Lederne. 

individuell målstyring ødelegger norsk arbeidsliv: 

advarer sterkt mot 

nye ledelsesverktøy 

– Finnes ingen snarvei 

Han legger til at målstyringen som regel baserer 

Over 2600 mellomledere deltok i årets Norsk seg på feil premisser. – Ofte blir det for mange 

Ledelsesbarometer, og 53 prosent av disse mål, og i tillegg kan målene vise seg å være 

melder om omorganiseringsprosesser som har motstridende. Som regel er det også helt feil ting 

påvirket arbeidsmiljøet negativt. To av fem 

oppgir at de har mindre frihet enn før 

til å bestemme hvordan de skal utføre 

man måler på, fordi de verdiene som virkelig 

eget arbeid, og halvparten melder at Dette er saken: 

deres virksomhet er mer opptatt av 

• Norsk Ledelsesbarometer er gjennomført 

styring enn ledelse. 

av kunnskapssenteret De Facto på vegne av 

organisasjonen Lederne. Rapporten avdekker 

– Omverden forandrer seg og en or- 

at 53 prosent av norske ledere mener omstilganisasjon 

er nødt til å være dynamisk 

for å være konkurransedyktig, men det 

lingsprosesser påvirker arbeidsmiljøet negativt. 

er uhyre viktig at endringer gjennom- • Norsk Ledelsesbarometer 2012 avdekker at 

føres i tråd med de prinsippene vi har 

”hard” HR er på fremmarsj i norsk arbeidsliv. Med 

i den norske modellen. Det kan det gå 

”hard” HR blir ledere evaluert ikke bare etter hva 

veldig galt når toppledere prøver å ta 

de oppnår, men også hvordan de når målet – og 

snarveier, advarer Brekke. 

får karakterer deretter. Arbeidsprosesser kan bli 

karaktersatt og tidsstyrt til minste detalj. Hva 

Hindrer utvikling 

slags væremåte og verdigrunnlag den enkelte 

Bård Kuvaas, professor ved Institutt 

mellomleder skal følge bestemmes, uten medinn- 

for ledelse og organisasjon på BI, 

flytelse fra de som måles, av toppledelsen. Lønn 

forteller at individuell målstyring, som 

og karrieremuligheter avgjøres av hvor dyktig man 

en en del av ideologien bak ”hard” 

er på å etterleve toppledelsens verdier, og de som 

HR, er et komplisert styringsverktøy, 

sier seg uenig med beslutninger, scorer dermed 

og understreker at når målene blir 

dårlig på mål om verdigrunnlag. Rapporten viser 

absolutte blir de direkte hindrende 

at styringssystemene knyttet til ”hard” HR gjør 

for utvikling, motivasjon og bruk av 

at mange føler seg kneblet og redd for å komme 

kompetanse. 

– Når du setter absolutte mål, der 

med innvendinger mot beslutninger som tas av 

ledelsen, til tross for at de sitter på bedre viten. 

for eksempel sju er optimalt, åtte er • 49 prosent av mellomledere mener deres roller 

for mye og seks for lite, hindrer du 

som ledere er i endring og oppgir at det i deres 

arbeidstakerne dine i å utvikle sin 

kompetanse. Du tar heller ikke høyde 

virksomhet er mer fokus på styring enn ledelse. 

for at uventede ting kan skje som kan • Mange av de nye verktøyene knyttet til omstil- 

være viktigere enn å oppfylle målet. På 

lingsprosesser og ledelsesstrategi blir av 

den måten reduserer du arbeidstakere 

norske selskaper kostbart innkjøpt og innført 

til forhåndsprogrammerte roboter, sier 

via internasjonale konsulentselskaper. 

professoren. 

Kilde: Norsk Ledelsesbarometer 2012 

teller er det vanskelig å sette mål på, sier Kuvaas. 

”Hard” HR i politiet og posten 

I rapporten kommer det fram at fleksibel målstyring, 

”hard” HR og LEAN-prosesser, har vært 

med på å skape frykt og bryte ned arbeidsmiljøet 

i Posten. Dette underbygges av Gjørv-kommisjonens 

rapport etter 22. juli av styringssystemene 

som blir brukt også i politiet. 

– Gjennom Ledelsesbarometeret og Gjørv-kommisjonens 

rapport har vi fått to grove eksempler 

på fryktkultur og pulverisering av ansvar. Dette 

har skjedd i to store statlige organisasjoner, men 

vi vet at disse ledelsesmodellene har fått fotfeste 

også i det private næringsliv, sier Brekke. 

Forbundslederen går langt i å legge skylden for 

utviklingen på de store internasjonale konsulentselskapene. 

– Vi vet at dette med ”hard” 

HR og individuell målstyring kommer fra USA, 

og at disse verktøyene blir innkjøpt og ukritisk 

implementert i mange norske selskaper, ofte til 

en dyr penge, sier Brekke. 

(Pressenytt) 

Lederne om strategisk/hard HR 

* Ifølge Ledernes forskning representerer HR-modellene et annet syn på ledelse enn det som 

har vært tradisjonen i norske bedrifter. 

* Den viktigste funksjonen i ”hard” HR sies å være at den skal samle informasjon for å danne 

grunnlag for viktige strategiske beslutninger. 

* Ifølge Ledernes forskning fungerer imidlertid ”hard” HR som disiplinerende systemer for de 

ansatte. Ansatte skal kartlegge og kartlegges, holdninger og atferd regnes inn som kompetanse. 

* I motsetning til strategisk/hard HR har ”Den norske modellen” et tettere forhold til og samarbeid 

med bedriftens ansatte og de tillitsvalgte. Dette er en bedriftstradisjon som gjenspeiles i 

norsk lovverk på området, som for eksempel arbeidsmiljøloven. 

* Mer informasjon på www.lederne.no/ledelsesbarometer. 

Om norsk Ledelsesbarometer 2012: 

Norsk Ledelsesbarometer 2012 er en rapport som er gjennomført av kunnskapssenteret De 

Facto på vegne av organisasjonen Lederne. Ledelsesbarometeret er gjennomført for femte år 

på rad og har til hensikt å kartlegge arbeidsforholdene til norske mellomledere. Ledelsesbarometeret 

har tidligere år skapt oppsikt i media på grunn av sine avsløringer og funn. 

Respondentene i undersøkelsen er mellomledere og tillitsvalgte som er medlemmer av 

organisasjonen Lederne. I tillegg er det i år blitt gjennomført dybdeintervjuer med ledere fra 

Posten og en anonymisert privat bedrift. 

Kilde: Norsk Ledelsesbarometer 2012 



FRYKTER FLERE KONFLIKTER. – Vi har ofte hatt streiker 

knyttet opp mot lønnsforhandlinger, ikke mot arbeidslivets 

spilleregler generelt. Jeg er redd vi kan få flere konflikter 

når vi rokker ved den tradisjonelle personalfunksjonen, sier 

forbundsleder i Lederne, Jan Olav Brekke. Foto: Lederne 

Personalavdelinger i norske bedrifter 

skiftes i stor skala ut med amerikanskinspirerte 

HR-avdelinger. – To av tre 

opplever de nye personalavdelingene 

som et rent serviceorgan for toppledelsen, 

sier forbundsleder Jan Olav 

Brekke i Lederne. 

Det er undersøkelsen Norsk Ledelsesbarometer, 

gjennomført av De Facto på oppdrag fra 

organisasjonen Lederne, som blant annet ligger 

til grunn for dagens debatt om norsk arbeidsliv 

og ledelseskultur. Nå advarer Lederne mot 

trenden med å erstatte personalavdelingen med 

rene Human Resources (HR)-avdelinger. 

– Personalavdelingen har tradisjonelt vært et 

bindeledd mellom bedriftens ansatte og ledelse. 

Undersøkelsen vår viser at innføringen av 

strategisk ”hard” HR i norske bedrifter svekker 

de ansattes posisjon overfor toppledelsen, sier 

forbundsleder i Lederne, Jan Olav Brekke. I 

Ledelsesbarometeret svarer to av tre at de nye 

personalavdelingene fungerer som toppledelsens 

eget serviceorgan. 

ansattes rettigheter svekkes: 

personalavdelingen 

på vei ut av norsk 

arbeidsliv 

Lite forhandlingsrom 

Brekke mener at trenden med ukritisk adopsjon 

av amerikanske HR-modeller, og det som 

betegnes som ”hard HR”, vil gå kraftig ut over 

bedriftsdemokratiet, noe han mener verken 

tjener bedriften eller de ansatte. 

– Om ikke bremsene settes på snart er det en 

overhengende fare for at den norske modellen 

med åpen bedriftskultur og samarbeid mellom 

arbeidsgivere og arbeidstakere, om noen år 

er borte, erstattet av den amerikanske HRmodellen, 

advarer han. 

Og legger til at de nye ledelsesmetodene langt 

på vei knebler tillitsvalgte og mellomledere i 

bedrifter. 

– Mål settes ovenfra, og de ansatte får kun påvirke 

sine arbeidsbetingelser i direkte dialog med 

sin nærmeste leder. Mange av disse topplederne 

er ansatt på bakgrunn av teoretisk utdannelse 

og mangler elementær opplæring i arbeidslivets 

spilleregler. Få har personlig arbeidserfaring eller 

har gått i gradene i bedriften, sier han. 

strategisk styring fremfor ledelse 

Ifølge Bitten Nordrik i De Facto er ”hard” 

HR-ledelse en ovenfra-og-ned-måte å tenke 

ledelse på. – Tidligere kom vi fram til kompromissbaserte 

løsninger. Hvis jeg skal sette det litt 

på spissen handler strategisk eller ”hard” HR om 

manipulering av menneskelige myke faktorer, 

sier hun. 

Nordrik mener strategisk HR er mer styring 

enn ledelse. Hun hevder slike styringsmodeller 

svekker troen på det informerte mennesket som 

selv vet hva som er rett og galt. 

– Strategisk HR handler i stor grad om hvordan 

ansatte skal manipuleres til å nå mål som settes 

av toppledelsen, og hvordan de skal motiveres 

for å nå disse målene, sier forskeren. 

(Pressenytt) 



Oslo: En undersøkelse viser at hver 

tiende mellomleder ikke tror deres 

arbeidsgiver har et langsiktig ønske 

om å ha dem i jobben. Nå frykter 

organisasjonen Lederne at ansatte 

skyves ut ved hjelp av karaktergivning 

og rangering. 

Norsk Ledelsesbarometer er en undersøkelse 

som gjennomføres av kunnskapssenteret De 

Facto på vegne av organisasjonen Lederne, og 

tar for seg arbeidsforhold knyttet til norske 

mellomledere. Årets undersøkelse går i dybden 

på det som kalles ”hard HR”, og avdekker flere 

tilfeller som er stikk i strid med den norske 

arbeidslivsmodellen. 

Nå viser et nytt funn at bruk av såkalte normalfordelingskurver 

for å kartlegge arbeidstakere, og 

deretter presse ut de svakeste, ikke er uvanlig i 

norske bedrifter. 

– Det at 72 prosent av ledere sier at de tror 

deres arbeidsgiver har et langsiktig ønske om å 

ha dem i bedriften, er vel og bra og vitner om 

at mange føler seg verdsatt. Men det er likevel 

bekymringsfullt at 10 prosent er uenige. Mye 

tyder på at dette funnet skyldes at arbeidstakere 

blir satt opp mot hverandre etter en normalfordelingskurve, 

og at arbeidsgiver presser ut 

de som scorer lavest, sier Jan Olav Brekke, 

forbundsleder i Lederne. 

Omdiskutert ledelsesverktøy presser folk ut av jobben: 

Bare sju av ti ledere føler 

seg ønsket av toppledelsen 

– Dreper arbeidsmotivasjon 

Bård Kuvaas, professor ved Institutt for ledelse 

og organisasjon på BI, mener karakterer og 

rangering på jobben virker direkte drepende på 

arbeidstakeres motivasjon. 

– Å rangere sine medarbeidere ut fra karakterer, 

for så å fortelle flertallet av dem at de er 

gjennomsnittlige, er en motivasjonell katastrofe. 

Det er den mest absurde ledelsesteknikken jeg 

kan tenke meg og den har ikke forskningsmessig 

støtte verken logisk eller empirisk, sier Kuvaas. 

10 prosent i året skal ut 

I det som kalles ”hard HR” er det vanlig med 

individuell vurdering av hver enkelt arbeidstaker. 

Dette skjer gjerne gjennom individuelle mål 

både på resultater og verdier satt av toppledelsen, 

som regel uten innflytelse fra de som 

skal måles. I tillegg får hver enkelt arbeidstaker 

karakterer på mye av det de foretar seg. Forsker 

i De Facto, Bitten Nordrik, forteller at et verktøy 

som kartlegger arbeidstakere etter en normalfordelingskurve 

ikke er uvanlig. 

– Det er vanlig å vurdere at 80 prosent ligger 

innenfor normalen, at 10 prosent ligger over 

og at 10 prosent ligger under. De laveste 10 

prosentene anbefales etter dette prinsippet å 

skiftes ut, eller realiseres over i noe annet, som 

det heter. Disse tallene passer godt med det vi 

finner i årets Ledelsesbarometer, sier Nordrik. 

Som forsker på norsk arbeidsliv forteller hun at 

hun stadig oftere kommer over normalfordelingsverktøyet 

i bruk, ofte implementert av et 

av de store internasjonale konsulentselskapene. 

Hun forteller også at verktøyene ofte brukes 

uten at arbeidstakere er informert. 

strider med norsk lov 

Brekke i Lederne uttrykker stor bekymring 

over både styringsmodellen og funnene i 

undersøkelsen. – Det som gjør dette enda mer 

betenkelig er at arbeidstakerne ofte ikke en 

gang vet at de vurderes ut fra en slik kurve. Og 

det er faktisk i strid med norsk lov å innføre 

slike styringssystemer uten å opplyse om det. 

Hvis ansatte får karakterer eller evalueres etter 

liknende skala, må et minimum være at de 

får full informasjon om hvordan resultatene 

anvendes og lagres, sier Brekke. 

Han trekker frem eksempelet med debatten som 

har stormet rundt Microsoft etter det ble kjent 

at selskapet i en årrekke har drevet med karaktergivning 

og rangering av sine medarbeidere. 

Dette har både ført til at it-giganten har opplevd 

en voldsomt høy turnover og at de siste ti årene 

foretningsmessig omtales som ”det tapte tiår”. 

(Pressenytt) 



"Hard" HR for dummies 

Bitten Nordrik, forsker De Facto 

Lederne har gjennom flere år satt 

fokus på ”hard” HR i arbeidslivet, 

gjennom Norsk Ledelsesbarometer. 

Dette vekker nå stadig større oppsikt. 

Her redegjør forsker Bitten Nordrik i 

De Facto, som lager undersøkelsen for 

Lederne, om hva ”hard” HR er. 

Tekst: Bitten Nordrik, De Facto 

Hva er forskjellen på den norske og den 

amerikanske personalpolitikken? 

Den personalpolitikken vi har hatt i Norge må 

ses i sammenheng med det som ofte refereres 

til som «den norske modellen». Samarbeidet 

mellom arbeidstakere og arbeidsgivere og deres 

organisasjoner er en sentral bærebjelke i denne 

modellen. 

Utgangspunktet for denne modellen er en slags 

anerkjennelse av at ansatte kan ha interesser i 

en virksomhet som det er legitimt å fremme. 

Ofte er ansatte og ledelsens interesser like, men 

andre ganger er de ulike, og så har vi gjennom 

et lov og avtaleverk, utviklet over en drøy 100 

års periode, laget retningslinjer for hvordan 

partene i arbeidslivet skal gå frem i tilfeller 

hvor interessene er ulike. Gjennom å følge disse 

retningslinjene er tanken at partene skal komme 

frem til «kompromissbaserte mål» - altså mål 

som tilgodeser flere aktørers interesser. 

Denne modellen er også tuftet på en 

felles oppfatning om at det øverste 

målet er et fredelig samfunn. Bygging 

av demokrati var i den sammenhengen 

viktig og det var enighet om at det også 

måtte innbefatte innflytelse på egen 

arbeidsplass – eller såkalt «bedriftsdemokrati». 

De demokratiske medvirknings- og 

medbestemmelsesordningene som her 

ble fremforhandlet skulle sikre ansatte 

innflytelse over egen arbeidssituasjon, så vel som 

utvikling av arbeidsplass og arbeidsliv. 

I sum bidrar disse ordningene til å begrense 

arbeidsgivers styringsrett. Det vil si retten til å 

tilrettelegge, lede og kontrollere utførelsen av 

arbeidet. 

Den amerikanske modellen, for å kalle det for 

det, har et annet ideologisk utgangspunkt, men 

en langt sterkere vektlegging av eierstyring. 

Teoriene og strategiene som springer ut av denne 

tenkemåten er i større grad opptatt av hvordan 

eieres rett til å styre kan sikres. Direkte eierstyring 

krever små enheter, enhetlig eierstruktur 

og eiere med kunnskap om virksomheten. Store 

bedrifter med spredt eierskap er vanskeligere 

å styre direkte og eierne overlater mandat til 

andre. Direktører gis styringsrett og styrer på 

eiernes mandat. Her er man opptatt av at den 

daglige ledelsen kanskje ikke har de samme 

målene som eieren, for eksempel er man redd 

for at eiernes ønske om maksimal profitt ikke 

blir styrende for alle valgene en ledelse tar. 

Da lages det systemer som skal sikre samsvar 

mellom eieres og daglige lederes mål; tildeling av 

aksjer, kjøp av opsjoner og prestasjonslønn kan 

verre eksempler på dette, men det kan også de 

nye målstyringssystemene være. 

En sterkere grad av eierstyring også i Norge vil 

skape en rekke debatter om hvilke rettigheter 

som skal følge av det. Blant annet ser vi i disse 

virksomhetene at mål, i langt større grad enn 

tidligere, bestemmes av virksomhetsledelsen. 

Eier eller toppleder gis rett til å sette mål før 

tillitsvalgte og ansatte involveres. Det er eieres 

eller topplederes oppgave å sette målene. 

Ledelse, ikke minst HR ledelse, handler om 

å forplikte og motivere ansatte så de når sine 

individuelle mål som er avledet av virksomhetsledelsens 

mål. 

Her er det viktig å påpeke at det finnes ulike HR 

retninger, men i den strategiske HR varianten 

som synes å bre om seg i både offentlig og privat 

sektor i Norge, så blir målfastsetting, måling av 

arbeidsprestasjoner og vurdering av denne, ofte 

på en karakterskala fra 1-5, en stadig viktigere 

del av personaloppgavene. 

Hva er utfordringene med slik målstyring 

og karaktersetting? 

Det er mange utfordringer knyttet til dette. 

For det første viser våre undersøkelser at 

ansatte opplever at individuelle mål i stor grad 

bestemmes av ledelsen. I intervjuer forteller 

mange at de kan være uenige i målene og at 

det er vanskelig eller umulig å forhandle om 

dem. Mange oppgir dessuten at de kan ha gjort 

det usedvanlig bra et år, men at det allikevel 

forventes at det skal presteres enda bedre neste 

år. 

Uansett hvor enige eller uenige de ansatte er 

i de individuelle målene de er gitt så blir de 

ansatte ved årets slutt vurdert etter grad av 

måloppnåelse. Vurderingene danner grunnlag 

for en karaktergivning, som ofte er basert på 

en såkalt normalfordeling; 80 % presterer 

gjennomsnittlig, 10 % presterer høyere eller 

lavere enn gjennomsnittet. Da gjelder det å 

lage vurderingssystemer som kan skille de ulike 

gruppene av ansatte. Ofte ser vi dette i form av 

at prestasjonssystemene er 5 delt – det er de som 

presterer; fremragende, utmerket, akseptabelt, 

de som har forbedringsmuligheter og de som 

ikke presterer tilfredsstillende. De som presterer 

under forventet men som allikevel anses å ha et 

utviklingspotensial skal det lages utviklingstiltak 

for, mens de som ikke presterer tilfredsstillende 

skal omplasseres eller avvikles. 

Her er det også viktig å være klar over at en 

ikke lenger bare vurderes etter tellbare mål. 

Med såkalt balansert målstyring vurderes også 

holdninger og atferd og om disse er i tråd med 

bedriftens verdier. Eksempler på verdier som 

toppledelsen bestemmer kan være; åpenhet, 

omsorg, mot, tydelighet osv. disse omsettes da til 

rene handlingsforventninger. Da brukes gjerne 

vurderingssystem hvor over-, side- og underordnete 

skal vurdere arbeidstakere i lys av disse 

handlingsforventningene; «er du nyskapende og 

stimulerer til nye ideer?» Ja, kan du mene, nei 

kan de andre mene. Et av problemene i så henseende 

er jo at det er toppledelsen som definerer 

hva det for eksempel vil si å være modig. 

Et godt eksempel på dette var en tillitsvalgt 

fra Lederne i Statoil som av sine 700 medlemmer 

ble utpekt som årets tillitsvalgt, blant 

annet fordi medlemmene vurderte ham som 

usedvanlig modig som turte å stille spørsmål til 

toppledelsen vedrørende sikkerheten i selskapet 

under en større omstilling. Samme år fikk denne 

tillitsvalgte karakteren 2 (5 var den høyeste) og 

da han ba sin nærmeste leder om å begrunne 

denne var svaret at de anså han for å ha et stort 

forbedringspotensial når det gjaldt å være lojal 

mot bedriftens beslutningssystemer. 

Hva er utfordringene med at bedriften 

setter mål som de ansatte må nå? 

Anvendt på denne måten fungerer slike 

vurderingssystem svært disiplinerende. Det i seg 

selv er et problem. Samtidig er det et problem 

at slike vurderinger ofte skjer anonymt hvilket 

gjør beslutninger om både utvikling og avvikling 

svært vanskelige å etterprøve. Blant annet 

forteller tillitsvalgte og regionledere i forbundet 

Lederne, at det er vanskelig å få tilgang til 

beslutningsgrunnlaget når ledere har fått beskjed 

om omplassering, stillingsnedrykk osv. 

Det er en side ved det. En annen side ved det 

er at ansatte ofte måles på mange mål. For å få 

en god vurdering blir det viktig å kunne krysse 

av for så mange mål som mulig selv om ansatte 

kan være uenige i at dette, faglig sett er de 

viktigste målene. For eksempel sto en tillitsvalgt 

i Arbeidstilsynet nylig frem og sa at antall tilsyn 

som skal gjennomføres vektlegges i så stor grad 

at det kan føre til at man velger bort viktigere og 

mer tidkrevende saker. Det er alvorlig. 

En mer generell utfordring er at det med disse 

systemene legges et stort press på selve medbestemmelsesinstituttet. 

Vi hører det allerede ved 

at arbeidsgiversiden legger vekt på og argumenterer 

for at ansatte skal medvirke men ikke 

medbestemme. Jeg vil gå så langt som til å si at 

det står en kamp om medbestemmelsesretten. 

Det vil i et lengre perspektiv si at ansatte vil få 

mindre og mindre innflytelse på bedriftens mer 

overordnete mål som inntjening, arbeidsmål, 

rasjonaliseringsprosesser, og andre beslutninger 

av stor betydning for arbeidsplassen. Når 

det gjelder innflytelsen på den umiddelbare 

arbeidssituasjonen, som for eksempel hvilken 

rekkefølge du gjør arbeidsoppgavene dine 

i, med hvilke metoder du velger å løse dem 

osv, blir uendret eller øker. Som ansatt vil du 

imidlertid ikke ha samme mulighet til å påvirke 

arbeidsplassen din som sådan, slik intensjonen er 

i eksisterende lov og avtaleverk. 

Hva sier de tillitsvalgte i undersøkelser 

dere har gjennomført? 

Det er dessverre svært vanlig at tillitsvalgte 

ikke involveres før beslutninger er fattet. 

På dette punktet er Hovedavtalen helt klar; 

tillitsvalgte skal involveres i beslutninger før 

de er tatt. Videre forteller tillitsvalgte under 

fokusgruppeintervjuer at; «Vi er tillitsvalgte uten 

forhandlingsrett. Ledelsen vil ha dialog, men det 

skal ikke forhandles». Andre tillitsvalgte legger 

vekt på at når de involveres så er det «skinninvolvering». 

Likeledes oppgir svært mange tillitsvalgte at 

de har liten innflytelsen på mer virksomhetens 

overordnete mål, men også daglige arbeidsmål. 

Arbeidsmål er gjerne beregnet av eksterne 

konsulenter og i det arbeidet blir de sjeldent 

involvert. 

Er dette en bra eller en uheldig utvikling? 

Her vil du sikkert få forskjellige svar avhengig 

av hvem du spør. For alle dem som er tilhengere 

av den norske modellen, for de som mener at ansatte 

skal være med å bestemme sin arbeidsplass 

utvikling, er dette en bekymringsverdig trend. På 

arbeidsgiversiden er jeg derimot mer tilbøyelig 

til å tro at man vil finne flere tilhengere av en 

utvikling i retning av sterkere eierstyring. En av 

de beste sidene ved norsk arbeidsliv er et tett 

forhold mellom ledelse og ansatte. Fortsetter den 

utviklingen vi ser nå vil vi kunne få et vesentlig 

mer konfliktfylt arbeidsliv, og vi står i fare for at 

ansattes kunnskap vil bli dårligere utnyttet. 


Omstilling 

- hysteri eller nødvendighet? 

Foto: Bård Halvorsen 

Professor Egil J. Skorstad mener omstilling kan være 

nødvendig, men at den også preges av unødvendig 

hysteri. Hans råd? Bruk tid, involver de ansatte og 

ikke Lean deg på alle de nye profetene. 


Egil J. Skorstad kan mer enn litt om norsk arbeidsliv. Bare følg 

med: Han er professor i organisasjon og arbeidslivsfag ved seksjon 

for organisasjon og ledelse på Høgskolen i Østfold. Han har 

tidligere vært forsker ved Institutt for Industriell Miljøforskning, 

Trondheim, programleder ved Norges Teknisk Naturvitenskapelige 

Forskningsråd, gjesteforsker ved Laboratoire d’economie et 

de sociologie du travail (LEST/CNRS) og professor ved Institutt 

for økonomi og teknologiledelse, NTNU. Frem til sommeren er 

han gjesteprofessor i Aix-en-Provence i Frankrike. Skorstads forskning 

dreier seg primært om studier av arbeidslivet og hvordan 

det formes og forandres avhengig av forsøk på demokratisering, 

teknologisk utvikling, nye organisasjonsformer,omstillinger og 

bestrebelser på å oppnå økt fleksibilitet. 

På en konferanse for Lederne i vår snakket han blant annet om 

omstilling i norske bedrifter. Vi stilte han 11 spørsmål om emnet. 

Omstillinger i arbeidslivet er et stort område. Hva er de 

viktigste trekkene i norge de siste 10 årene? 

For å skjønne det, må en nok gå tilbake 20-30 år. Det har vært 

et generelt trekk at en har fått mer og mer tro på nyliberialistiske 

prinsipper. Det har tatt sin tid før prinsippene til Milton 

Friedmans tro på markedet har fått sine tilhengere i Norge. 

Nyliberalismen står for en blind tro på at markedsmekanismer 

skal fikse det meste. Markedet skal utfolde seg fritt og en skal 

fjerne hindringer for dette. Denne drivende markedskraften fikk 


vi skryter i norge at vi har lav arbeidsledighet, men vi har over 300.000 uføre. En 

del av dette tallet er ganske sikkert knyttet til denne type omstilling. 

gjennomslag hos Reagan og Thatcher, som i store 

trekk baserte sin politikk på denne type tenking. 

De nyliberalistiske prinsippene har også fått 

betydning for norsk arbeidsliv, og har også slått 

inn i offentlig sektor. En har begynt å innføre 

noe som ligner på et marked i det offentlige. For 

eksempel i form av bestiller-utfører modeller og 

gjennom ulike reformer, som kvalitetsreformen 

innen høyere utdanning og sykehusreformen. 

Arbeidslivet i Norge er i stor grad preget av 

denne type tenking. 

Hva er de bakenforliggende årsakene? 

Globaliseringen er en klar årsak, som igjen også 

er knyttet til nyliberalismen. Det skal være fri 

flyt av kapital og arbeidskraft. Det fører igjen til 

at konkurransen innen privat sektor blir sterkere 

og annerledes. Det som før kunne være stabilt 

og forutsigbart, blir ustabilt og uforutsigbart 

innen det private. De som sitter på penger og 

skal tjene på investeringer opptrer mer og mer 

globalt. De er ikke interessert i om produksjonen 

foregår i Moss eller Kuala Lumpur, så lenge de 

får avkastning på kapitalen. Det kan ramme 

norske bedrifter ganske kraftig. For det er ikke 

nå nok å gå med overskudd, du må gå med nok 

overskudd. Prosjektorprodusenten Proxima i 

Fredrikstad er et norsk industrieksempel. Dette 

var en innovativ og solid norsk bedrift, som 

etter hvert ble koblet opp mot utenlandske 

aktører. De hadde overskudd, men ikke nok. Det 

endte med at de tapte deler av produksjonen, 

og på den måten smuldret deler av den lokale 

virksomheten opp. 

Dette er jo en generell, global trend. Det 

handler blant annet om at land som Kina vokser 

frem som industriell stormakt på grunn av 

billig arbeidskraft. Både USA og Europa flytter 

industri ut til lavkostland. 

alle ser altså etter muligheter for å bli av. Før i tiden hadde norsk 

mer effektiv? 

utdanningspolitikk klare pilarer om hva det 

Innnen privat sektor har det vært et reelt press, norske samfunn burde ha av kunnskap, og 

og i første omgang foreligger det et håp om å bli politikerne spilte en aktiv rolle. Nå er det slik at 

mer effektiv. Det blir trykk på produktivitet, en deler av pengene følger studentene, og en form 

leter etter løsninger som skal gjøre produksjonen for markedsmekansime har kommet til. Dersom 

mer effektiv. Det største moteordet i dag, de unge ikke vil studere tysk eller fransk, legges 

både i det private og i det offentlige er Lean fagene ned og store og tunge fagmiljøer forvitrer. 

management. (Se faktaboks). Her har ofte både Pengene følger også vitenskapelige publikasjoner, 

de som selger konseptet og de som bruker det, noe som etter min mening fører til at det 

etter min mening, ikke innsikt nok i hva det publiseres mer og dårligere enn noen gang før i 

dreier seg om. Det er full forvirring om hva det 

egentlig er. Lean kan være glupe ting, men folk 

Norge. 

flest skjønner ikke hva det handler om. Skal du Hva betyr omstilling for måten lederne 

prøve deg på det, må du trekke folk med og vite gjør jobben på? 

hva du snakker om. 

Det er alltid slik at selv om det ser fint ut på 

papiret, så er det alltid 

Får vi da et omstillingshysteri? 

dysfunksjonelle virkninger av omstillinger. Dette 

Jeg har brukt det ordet for å spissformuldere. ser sjelden de som står bak forandringene, mange 

I løpet av de siste 20 årene har det vært et vil gjerne blånekte på at det finnes utfordringer. 

slags hysteri. Det er og har vært mye basert på De har en rasjonell forestilling om at dette skal 

manglende kunnskap om hva en har holdt på 

med. Mange har 

latt seg forføre at 

virke bra. Det er bare det at en organsiasjon er 

det retoriske innen Om Lean 

nyliberalismen og 

Begrepet er hentet fra ledelsesteori og kom i bruk på 1990-tallet. 

Lean management. 

Det har igjen ført 

Metodikken fokuserer på å eliminere såkalt sløsing (waste) og ser på 

kundens opplevelse av produktets verdi fremfor kostnadselementer. 

Det underliggende målet er å forbedre den bedriftsøkonomiske lønn- 

til tiltak, målstyring, somheten. Sentralt i denne tenkningen er det å skape merverdi med 

ord som new public mindre innsats av ressurser. (Wikipedia) 

management og 

Med Lean på norsk mener vi utvikling satt i system som kom- 

Lean. Mange diffuse 

begreper som prøves 

binerer lean prinsipper og metoder med vår norske kultur og 

samarbeidstradisjon. Her er medvirkning og samarbeid med tillitsvalgte 

og ansatte grunnleggende prinsipp, og målet er å oppnå 

ut. 

økt produktivitet+innovasjon+gode arbeidsplasser – samtidig. En 

viktig forutsetning for å oppnå suksess vil være lederens kvalitet og 

Et eksempel fra 

adferd. Lederens evne til å samarbeide og stimulere til læring, skape 

norge? 

Ta høyere utdanning, 

engasjement og arbeidsglede, kombinert med dristige mål for å styrke 

virksomhetens verdiskaping og trygge dens utvikling. Lean er ikke et 

universielt system. Leanfilosofien gir rom for ulike meninger og praksis. 

som jeg selv er en del (Lean Forum Norge). 

Det sies ofte at arbeidet skal bli mye mer interessant, selvstendig og 

utviklende. Det høres bra ut, men faktum er at mange springer mer. 

ikke en maskin, men et system som består av 

mennesker med ulike interesser. Dersom noen 

finner ut at omstillingen er helt på trynet, kan de 

enten bekjempe den eller tilpasse seg den ved å 

lure systemet. For eksempel kan en skrive mange 

vitenskapelige artikler som en egentlig vet 

burde vært bedre, men en får jo penger for det. 

Det blir ikke slik som en antok, at dersom en 

ga penger for artiklene så skulle det blir bedre. 

Kvantitet har en tendens til å bli forvekslet med 

kvalitet. 

blir arbeidet mer eller midre intenst som 

følge av en omstilling? 

Alt vi har snakket om, fører til intensivering av 

arbeidet. I mange tilfeller blir det færre som må 

gjøre samme jobben som flere gjorde før. Deler 

av det offentlige har for eksempel lenge drevet 

med delegering og desentralisering. De sier at 

mellomledere skal få flere interessante oppgaver. 

Det som faktisk har skjedd, er at de som gjorde 

disse oppgavene før, er fjernet og oppgavene er 

lagt til nivået under. Som betyr at mellomledere 

får enda mer å gjøre. Det sies ofte at arbeidet 

skal bli mye mer interessant, selvstendig og 

utviklende. Det høres bra ut, men faktum er 

at mange springer mer og har har flere tråder å 

henge i. Kontrollen over eget arbeid blir i tillegg 

redusert på grunn av trykket. 

Oppleves arbeidsplassen mer eller 

mindre trygg? 

All omorganisering innebærer at du kan miste 

jobben. Både innen det private og det offentlige. 

At bedriften kvitter seg med folk, fører naturlig 

nok til usikkerhet. De som er igjen har opplevd 

og opplever at kolleger slutter, og tenker at 

kanskje blir det oss nesten gang? Mange setter 

pris på jobben sin, nettverket og erfaringen de 

har bygd opp. Jobben er potten de har investert 

i, og da fører en omstilling til mye usikkerhet 

om alt dette. Vi skryter i Norge at vi har lav 

arbeidsledighet, men vi har over 300.000 uføre. 

En del av dette tallet er ganske sikkert knyttet 

til denne type omstilling. Mange omstillinger er 

helt sikkert nødvendig, nye samfunnstrukturer 

og teknologi fører til det. Men det er mye 

unødvendig som har skjedd, og en har ikke brukt 

tid. 

Det går altså for fort? 

Ansatte trenger tid på å venne seg til hva som 

skal skje, men ledelsen tar seg ikke tid. Ansatte 

lærer seg å kjenne hvilke ledere de kan stole 

på og ha tillit til. Når tilliten er på plass, og du 

har de ansatte med deg, kan det gå bra. Når 

det går bra, er det fordi folk bruker sin erfaring 

på en positiv måte. Når det virkelig røyner på, 

er folk villig til å stå på ekstra. Det kan lett 

bli omvendt når den gjensidige tilliten ikke er 

på plass. Hvorfor skal en for eksempel stå på 

ekstra, dersom en erfarer at folk sparkes ut en 

etter en. Hvorfor stå på ekstra dersom en over 

tid innser at en ikke blir tatt på alvor, lyttet til? 

Utfordringen for bedrifter og ledere er å skape 

en atmosfære av gjensidig tillit og respekt. For 

det trenger ikke gå bra dersom alle regler følges 

til punkt og prikke, bare se på flygelederne og 

Avinor. Generelt er det slik at det meste går i stå 

om en følger reglene etter boka. 

Hva gjør at ledelsen ikke tar seg tid? 

De lar seg forføre av enkle forestillinger, av en 

instrumentell rasjonell tenkning. Så glemmer de 

altså at dette ikke er en maskin, men et system 

med ulike prioriteringer. Mange overordnede 

perspektiver går tapt i dette instrimentelle jaget 

etter å få mest mulig og rasjonalisere mest mulig. 

Pengene har fått mer og mer betydning. 

Råd til dagens ledere? 

Fremfor å tro på alle de nye profetene som sprer 

budskap om det ene eller det andre som skal 

gjøre ting bedre, vil jeg råde til å holde fast på 

den skandinaviske modellen. Når det gjelder 

konkret å gjennomføre omstillinger, er det viktig 

å trekke med seg ansatte som blir berørt. Diskuter 

i fellsskap hvor rasjonelt eller nødvendig 

det er. Her må selvsagt begge parter innse at en 

noen ganger må forandre seg. Dersom en trekker 

med seg ansatte og tillitsvalgte vil en oppnå 

flere fordeler. Du kan blant annet få justert 

på det som måtte fremstå som helt åpenbare 

ulemper for de ansatte, uten at du kommer 

dårligere ut totalt. Du vil rett og slett normalt 

få bedre løsninger om du trekker de ansatte 

med. De kan jo det de holder på med. Du vil 

også kunne oppleve at omstillingen blir lettere å 

gjennomføre. Ha tillit til den lokale kunnskapen. 

Alt dette gjør noe med samarbeids-atmosfæren 

og minsker motstanden. Den nye tendensen har 

vært at ledelsen vet best. Det er jo bare tøys. 

I noen sammenhenger vet toppledere en god 

del. Men de er også søkende, usikre sjeler og på 

leting etter noe som kan vise at de er handlekraftige 

og dynamiske! 


Riv ut og bruk 

midtsidene som 

poster! 

Nye websider og nytt 

medlemsmagasin fra nyttår 

1. januar 2013 tar nye leverandører over leveransene 

på Ledernes websider og medlemsmagasin. – Vi har 

benyttet anledningen til å fornye begge deler, og håper 

at medlemmer og interesserte vil oppleve at dette gjør 

presenteres bedre. 

Lederne til en enda mer attraktiv organisasjon. Vi skal - Ved relanseringen av 

bli enda bedre på å levere nytte til ledende og betrodde websidene benytter vi mu- 

ansatte, sier kommunikasjonsleder Sverre Simen Hov. ligheten til å gå i sømmene 

på det som finnes nå, for å 

Medlemstjenester på Bryne har gjennom mange fremstå best mulig i forhold til brukerens behov. 

år vært leverandør for både magasinet og Det blir et tydeligere hierarki for innholdet, 

websidene. 

- Alle som har vært involvert hos Medlemstje- 

bedre tekniske løsninger og brukeren skal lettere 

finne det som søkes. 

nester fortjener en stor takk for den innsatsen de - Eksisterende medlemmer får sitt eget område 

gjennom en årrekke har lagt ned med Ledernes på forsiden med lettvint og intuitiv tilgang 

kommunikasjonsplattformer. Det har gjort at til medlemsressurser. Samtidig skal de nye 

vi har hatt et solid magasin og gode websider. websidene fremstå mest mulig interessante 

Nå har imidlertid forbundsstyret vurdert at det og attraktive for besøkende ikke-medlemmer. 

er tid for å fornye seg, og jeg tror dette vil gi Forsiden vil tydelig synliggjøre hva man får ut av 

oss nye dimensjoner i kommunikasjonen og mar- å være medlem i Lederne. Den skal i større grad 

kedsføringen både internt og eksternt, sier Hov. gjøre et medlemskap interessant for potensielle 

nye medlemmer, og skape en stolthet og 

Webleverandør helt i front 

trygghet hos eksisterende medlemmer, forteller 

Klapp Media i Trondheim, som har årelang 

erfaring med utvikling av digitale løsninger og er 

Hov. 

helt i front på dette i Norge, blir ny leverandør Ledende i norge 

for websidene. Ny layout og funksjonalitet Ny leverandør av medlemsmagasinet blir 

kommer på plass fra nyttår, og utover i 2013 Redink, som er en del av Allergruppen. Redink 

vil websidene gjennomgå tilpasninger og 

arbeider i dag for noen av Norges sterkeste 

forbedringer. Blant annet skal lønnsstatistikken merkevarer, og er ledende i Norge på å hjelpe 

sine kunder med å utvikle 

de gode historiene som får 

merkevaren til å leve. Første 

magasin utkommer rundt 1. 

februar 2013, så magasinet 

du nå holder i hånden blir 

det siste i denne drakten. 

Sverre Simen Hov, 

kommunikasjons- 

- Det nye magasinet skal leder i Lederne 

blant annet inspirere 

og utfordre deg som er 

ledende eller betrodd ansatt, sette dagsorden på 

de viktige diskusjonene, holde leseren oppdatert 

på trendene innen ledelsesfaget og hjelpe 

medlemmene til å ta de riktige beslutningene. 

Magasinet får en tydeligere seksjonering og 

oppdatert layout. Det skal øke lesergleden, bli 

en enda bedre kanal for medlemsinformasjon og 

vekke mer interesse rundt Lederne eksternt. På 

sikt er målet et tettere samspill mellom magasin 

og web. 

- Jeg håper og tror at nye lederne.no og det nye 

medlemsmagasinet vil leve opp til de forventninger 

medlemmene har av moderne, funksjonelle 

og attraktive kommunikasjonsløsninger, 

og bidra til å løfte organisasjonen flere hakk 

kommunikasjonsmessig, avslutter Hov. 


I 2012 HAR VI VÆRT TIL FJELLS 

MED MONA, RUNE OG TOR IVAR. 

Fokuset har vært å forsterke kunnskapen om hva 

medlemskapet kan gi deg som leder og betrodd ansatt. 

I 2013 SKAL VI PÅ JOBB 

MED PÄIVI, CATO OG NILS-OLE. 

Nå skal vi fokusere på utviklingmulighetene medlemskapet 

kan gi deg som leder og betrodd ansatt. 

Vi skal sette kompetanse i førersete, og kan samtidig fortelle 

deg at vårt nye slagord er “Ett steg videre” 

Her er noen smakebiter, resten ser du snart på trykk. 

Følg med fremover! 

Ett steg videre 


norsk seniorpolitisk barometer 10 år (2003 – 2012): 

- Dette er et sterkt signal om at folk ønsker å 

delta i arbeidslivet lengre enn før. Undersøkelsen 

viser også at synet på seniorer i arbeidslivet 

har blitt klart mer positivt siden Seniorpolitisk 

barometer ble lagt frem første gang i 2003, sier 

direktør Kari Østerud i Senter for seniorpolitikk. 

Over halvparten av arbeidstakerne sier nå at 

de kan tenke seg å fortsette i jobb etter at de 

har fått rett til pensjon. I 2003 var det bare 35 

prosent som ønsket det. På spørsmål om hva 

arbeidstakerne vil gjøre etter at de tar ut sin 

pensjon, svarer 11 prosent at de vil jobbe fulltid, 

mens hele 58 prosent sier de vil jobbe deltid. 

Direktør Kari Østerud og seniorrådgiver Åsmund Lunde i Senter for seniorpolitikk. 

Folk vil jobbe 3,4 år lengre i 

dag enn for 10 år siden 

Det har vært en dramatisk endring i når arbeidstakerne ønsker å gå av med 

pensjon, skriver Senter for seniorpolitikk, hvor Lederne er medlem, i en pressemelding. 

På 10 år har ønsket pensjoneringsalder økt med 3,4 år - fra 61,0 år i 

2003 til 64,4 år i 2012. 

Bare 21 prosent vil slutte helt. 

- God seniorpolitikk dreier seg om store penger. 

Samfunnet og arbeidsgiverne trenger seniorenes 

arbeidskraft, samtidig som seniorene selv får 

realisert seg i arbeidslivet. Dette er en vinn-vinn 

situasjon som alle tjener på. Ved å forlenge 

yrkesaktiviteten med 6 måneder, som er delmål 

3 i IA-avtalen, kan det årlig utløses mange tusen 

årsverk og 9-11 milliarder kr i verdiskaping, sier 

Østerud. 

Senter for seniorpolitikk er svært fornøyd med 

den positive utviklingen siden 2003. Ikke bare 

vil seniorene jobbe lenger, arbeidsgiverne ønsker 

å beholde seniorene i jobb lenger. 87 prosent 

av lederne mener det er en fordel for bedriften/ 

virksomheten at folk jobber helt frem til normal 

pensjonsalder. Både arbeidstakere og arbeidsgivere 

mener det er en klar økning i seniorers 

muligheter for å få nye arbeidsoppgaver, og 

andelen eldre arbeidstakere som opplever at de 

ikke får lære nye ting har gått ned fra 28 til 16 

prosent. 

Norsk seniorpolitisk barometer viser potensialet 

som ligger i seniorarbeidskraften, og det lover 

godt for morgendagens arbeidsliv, sier Østerud. 

Ledernes medlemmer får 

spesialtilbud på teknisk Ukeblad 

Teknisk Ukeblad er Norges ledende teknologiog 

næringslivsmagasin. Som medlem i Lederne 

får du 30 prosent rabatt på 6 eller 12 måneders 

abonnement. Du får også muligheten til å prøve 

Teknisk Ukeblad i fire uker før du eventuelt 

bestemmer deg for om du ønsker et årsabonnement. 

www.TU.NO 

Ukentlig kan du holde deg oppdatert på nyheter 

og reportasjer innen olje/gass, energi, industri, 

bygg/anlegg og IT. Er du i tillegg interessert i 

ny forbrukerteknologi samt hva som rører seg 

i jobbmarkedet, vil Teknisk Ukeblad passe bra 

for deg. 

For å bestille Teknisk Ukeblad med Ledernerabatt 

sender du SMS TUL til 2007, eller går 

inn på tu.no/abonnere/lederne. For spørsmål, 

kontakt Teknisk Ukeblads kundeservice på 

telefon 23 19 93 00. 

FOR DEG SOM SKAPER FREMTIDEN WWW.TU.NO 

FOR DEG SOM SKAPER FREMTIDEN 

FOR DEG SOM SKAPER FREMTIDEN 

Abonnent siden 2003. 

Alexandra Bech Gjørv er advokat og partner i 

Advokatfirmaet Hjort. I sitt daglige virke er hun først 

og fremst orientert mot selskaps- og virksomhetsstyring, 

arbeidsrett, integritet og korrupsjon, energi, miljø, 

forskning og teknologi. Man kan saktens lure på 

hvordan ett menneske kan holde seg oppdatert på så 

mange fagfelter. Hun leser Teknisk Ukeblad – i tillegg til en 

rekke aviser og fagtidsskrifter. Fordi “Teknisk Ukeblad 

representerer en helt nødvendig kritisk nyhetsjournalistikk 

på de fleste av mine fag- og interesseområder”. 

Prøv Teknisk Ukeblad gratis i 4 uker 

Send SMS “TU4” til 2007 

eller gå inn på tu.no/abonnere/4 

Lederne • deS 2012 33 

OKTAN · Foto: Pål Rødahl

Svensk kodeknekking ga 

sykehus-suksess 


Gatsoft har gjort suksess på det svenske markedet. Det har de klart ved å ta seg god tid før de 

begynte selve salgsprosessen. De har lyttet, spurt og nytt godt av nettverket og kunnskapen til 

Innovasjon Norge i Stockholm. 

Jobber du innen media, helsevesen, i Avinor, 

hos tollvesen, brannvesen eller i en kommune, 

er det ganske så sannsynlig at du har hørt de tre 

bokstavene GAT. 

Bak står gründerne Gordon, Amund og Tommy 

(du tar den, regner jeg med), hovedkontoret er i 

Porsgrunn og de har sørget for at programvaren 

for bemanningsplanlegging og personalstyring 

har forenklet og effektivisert arbeidet til ledere 

over hele landet. Firmaet startet i 1991, og er 

markedsleder i Norge. 10 prosent av arbeidsstokken 

her til lands styres av Gat. 

alle eggene i en kurv 

- Gründerne Amund Haldorsen og Tommy 

Hobæk er fremdeles med. De tenker langsiktig 

og legger penger tilbake i firmaet. Vi er ikke 

børsnotert, så da må eierne ha vilje. Det har 

de, og sammen med et kompetent styre som 

krever sitt, tenkes det hele tiden utvikling, sier 

markedssjef Håkon Carl Storm. 

I motsetning til andre firmaer i samme bransje, 

som har et system for lønn, et annet for turnus 

etc, har Gat bare ett produkt som de selger. 

- Det er litt mot strømmen, og vi vet at vi har 

lagt alle eggene i en kurv. Vi er brede og vi er 

dype med en omfattende funksjonalitet. Likevel. 

Vi har stort fokus på en sunn økonomi. Vi er et 

bærekraftig selskap med 47 ansatte i tre byer, 

og vi tar ingen c-momenter. Vi skal være der for 

kundene våre, og vi skal gi en reell dokumentarbar 

verdi for kundene. Det har så langt ført 

til at vi aldri mistet en kunde på Gat, forteller 

Storm. 

Et så stort selskap søker uvikårlig ut over 

landegrensene. Flere land ble snust på, før det 

ble bestemt at en i første omgang skulle satse 

på Sverige. Den første tanken var å gå inn via en 

partner. Tanken var å finne ut hvem Gat skulle 

være i det nye markedet, finne en profil og bygge 

nettverk via en partner. En partner ble valgt, 

og de skulle stå for salg og implementering. 

Gat så raskt at det var utfordrende å bygge en 

så kompleks kompetanse i et annet selskap, og 

endte opp med et rent markedssamarbeid. Så sto 

de selv for implementering og support. 

Fikk ikke lov til å selge 

- Før vi gjorde dette, visste vi at vi måtte legge 

en god strategi og spisse budskapet. Vi kunne 

ikke løpe etter alle. Så vi valgte oss ut kommune 

og helsesektoren. Så innså vi at vi ikke kunne 

ansatte svensker så tidlig i prosessen. Hvordan 

skulle vi da finne ut hvordan svensk forretningskultur 

var? I letingen etter private selskaper, 

kom vi over Innovasjon Norge i Sverige. Det var 

et lykkelig valg, sier Storm. 

For Innovasjon Norge har nemlig en workshop 

som heter Market Acceptanse for bedrifter som 

skal velge sin strategi. Tjenesten handler først 

og fremst om at du får ærligere svar dersom en 

ikke er i en skarp selgersituasjon. Det er mer 

hensiktsmessig med en strukturert dialog om 

markedsbehov og krav. 

Innovasjon Norge arrangerer 1-3 workshops med 

ulike relevante aktører, vanligvis en typisk kunde, 

en typisk samarbeidspartner og en relevant 

bransjeaktør. Det norske firmaet får da mulighet 

til å presentere sin løsning, og så diskutere videre 

med den svenske aktører rundt emner som: 

• Er løsningen relevant på det svenske 

markedet, og hvilke felt er unike 

i forhold til konkurrentene? 

• Hvordan svenske kunder kjøper 

denne type løsning, samt hvilke forretningsmodeller 

som er relevante? 

• Hva er viktig for den svenske kunden når en 

velger leverandør, og hvilke krav og forventninger 

har en til en utenlandsk leverandør? 

• Hvordan fungerer bransjen, og hvilke 

aktører bør det norske firmaet treffe og 

eventuelt jobbe sammen med for å lykkes? 

Håkon Carl Storm (t.h) er ansvarlig for eksportsatsingen på markedssiden. Han har sammen 

med Jonas Eriksson jobbet systematisk og målrettet mot det svenske markedet. (Foto: Gatsoft) 


Gatsoft har landet store kontrakter i nabolandet, blant annet hos store helseregioner og det kjente Karolinska sjukhuset. (colourbox.com) 

bruk ørene mer enn munnen 

- Helt klart en øvelse som kan være krevende 

for en som har vært i salg lenge. Du får ikke 

selge! Men en har jo to ører og en munn, og 

slike workshops er nyttige av flere grunner. Du 

får benyttet Innovasjon Norges nettverk, og 

ikke minst får du stille kunden spørsmål. Hvilke 

løsninger har de i dag? Hvilke utfordringer har 

de? Hva vil de få behov for? Vi møtte ett foretak 

og en stor privat aktør. 

- De spurte etter mange av de områdene vi 

besitter, for eksempel økonomistyring fra dag 

til dag og hvordan de kan planlegge operasjoner 

både på travle og ikke travle dager. Vi ville jo så 

gjerne vise dem dette i praksis, men regelen er 

at det gjør vi ikke. Du skal ikke selge. Men så 

spurte det ene foretaket oss om vi villle gjøre en 

overgripende visning! 

grundige svensker 

lydhør for på flere vis. En ting er å snakke rolig 

Det var flere ting som overrasket Håkon Carl 

Storm og kollegene som var 

med på workshopene. 

og tydelig, men det er likevel klart at nordmenn 

- Det første var grundigheten 

gatsofts 10 svenske-råd 

og måten svenskene jobbet på. 1. Scan markedet 

Den andre aha-opplevelsen 2. Lær deg markedet 

var den vitkigste. Nemlig hvor 3. Legg en god strategi 

enkelt og nyttig det var å ha en 4. Forstå kulturen 

nøytral og spørrende situasjon, 5. Ikke undervurder språk, klær og den 

hvor kundene fortalte om sin 

generelle forretningskulturen 

hverdag. Vi fikk informasjon 6. Nordmenn jobber mer ad-hoc og 

vi aldri hadde fått i et rent 

løser problemene underveis. 

salgsmøte. Når vi stiler kunden 7. Svenskene er mer trygghets- og konsenus- 

spørsmål, opplever de også at 

søkende, og vil utrede problemene før de oppstår 

vi i Gat virkelig forstår og er 8. Sjekk hva Innovasjon Norge kan bidra 

interessert i deres hverdag. 

med, direkte eller indirekte. 

9. Bygg nettverk 

Språk er ellers noe Storm 

oppdaget at en må være 

10. Del kunnskap 

Vi er store i Norge, i Sverige er vi den lille ukjente utfordreren, sier Håkon Carl Storm. (Foto: Gatsoft) 

forstår svensker bedre enn omvendt. 

- Du må være ydmyk for det. Merk også at 

svenskene ofte kan nikke og si ja. Stiller du kontrollspørsmål 

har de ikke fått det med seg noe av 

det de sa. For de er så høflige. Identifiser og bytt 

derfor ut nøkkelord. Ta hele presentasjonen på 

engelsk om du har en utfordrende dialekt. 

Så er det også alt rundt som kan velte eller sikre 

en avtale. 

- Det er veldig mye som skjer tidlig i et slikt 

møte. Alt fra at du må huske å håndhilse på alle 

med faste håndtrykk, til å kle deg respektabelt. 

Svensker er mer rettet mot Europa, og har et 

knepp opp når det gjelder klær. 

Gat står for mer enn gründernes forbokstaver. 

Glede, ansvar og trygghet er den andre 

versjonen. 

- Det formulerer vi alltid ut til kundene, og det 

synes de er veldig ok. Det å være entusiastisk er 

lov, men ikke forsøk å være svensk. Vær ydmyk 

for hva de kan tilby, og vær genuin, råder Storm. 

Leger, tannleger og kommuner 

Samarbeidet med Innovasjon Norge og workshopene 

har gitt resultater. 

I år valgte Stockholms Läns Landsting (SLL) 

GAT som ressursplanleggingssystem. Dette 

er resultat av en anbudsprosess hvor Gatsoft 

har gitt tilbud i konkurranse med ti andre 

leverandører av tilsvarende system. SLL med 

sine 41.000 medarbeidere er Sveriges nest 

største helseregion, og GAT skal nå rulles ut til 

ca. 5.000 leger og tannleger. Avtalen er på 5 år 

med muligheter for utvidelse. Innføringsprosjektet 

starter i august og systemet skal kjøres 

i ordinær drift fra årsskifte. Andre kunder er 

Sophiahemmet i Stockholm (Sveriges største 

private sykehus), Mo gård Stiftelse i Finspång, 

Carlanderska sjukhuset i Göteborg, Örebro 

kommun, Knivsta kommun, produksjonsplanlegging 

for Landstinget i Østergøtland og ikke 

minst Karolinska sjukhuset i Stockholm. En stor 

fjær i hatten. 

På Karolinska har vi fått på plass en planleggingsavtale 

for legene, i konkurranse med 10 

andre. Det er nå vi skal bevise hva vi kan, og vi 

legger nå mye kraft i Sverige. Skal vi lykkes med 

en bærekraftig satsing, må vi ikke gape over for 

mye. Vi har en overordnet strategisk plan, og 

skal vi få til den må vi først lykkes i Sverige! 


Rikslønnsnemndas kjennelse etter sommerens streik: 

Arbeidsgiverne fikk som 

ventet fullt gjennomslag 

Rikslønnsnemnda behandlet i begynnelsen av oktober sokkeloppgjøret 

etter sommerens streik og varsel om lockout. Som 

vanlig i Rikslønnsnemnda gikk kjennelsen i arbeidsgivers favør. 

Lederne tok dissens. I etterkant gikk Industri Energi og SAFE 

hardt ut med tøffe beskyldninger mot Lederne. 


Rikslønnsnemndas kjennelse betyr at det siste 

tilbudet som ble gitt fra Norsk olje og gass 

(tidligere Oljeindustriens Landsforening OLF) 

blir lagt til grunn. Reguleringen gjøres gjeldende 

fra 10. juli 2012. Kjennelsen og Ledernes dissens 

kan lastes ned fra www.lederne.no/oljeoggass. 

- På vegne av våre medlemmer er vi skuffet over 

Rikslønnsnemndas kjennelse. Vi er i hovedsak 

enige i pensjonsforlikets intensjon om å stå 

lengre i arbeid. Men for denne gruppen ansatte, 

der mange er så utslitt helsemessig etter mange 

års hardt rotasjonsarbeid at de ikke har helse til 

å fortsette, vil nå den økonomiske byrden måtte 

tas av samfunnet og ikke selskapet. Uføretrygd 

blir deres eneste alternativ, sier forbundsleder 

Jan Olav Brekke. 

- Det er også alvorlig at bedriften ensidig sier 

opp pensjonsavtalene for selskapets slitere men 

ikke for toppledelsen. Det oppleves som et løftebrudd 

og et svik av ansatte som i mange år har 

jobbet i den tro at pensjonsavtalen var gjeldende. 

Plutselig blir den med et pennestrøk fjernet. 

- Lederne fortsetter imidlertid arbeidet med 

å ivareta våre medlemmer på en best mulig 

måte. Dette er et tema som vil bli tatt opp igjen 

med jevne mellomrom i både lokale og sentrale 

forhandlinger. Vi vil også vurdere dette juridisk, 

sier Brekke. 

Ledernes krav 

Dette var Ledernes krav ved hovedforhandlingene 

i vår: 

• ny pensjonsreform - økonomisk oppdekning 

av eventuelle tap i forbindelse med ny 

pensjonsreform. Krav tariffeste pensjonsalder 

på 62 år grunnlag 66 prosent. Fleksibel 

pensjonsalder skiftgående personell. 

• generelt tillegg - det kreves et generelt 

tillegg på 4,5 prosent ved årets oppgjør. 

• skift/natt-tillegg/konferansetid 

- ulempetillegget settes til 16 prosent 

av A-8 linje 1 OLF lønnstabell, for 

personell som har konferansetid. 

• 4 a bestemmelse - avvikling 

av 4 A bestemmelsen. 

• Helligdagsgodtgjørelse 

- økes til kr 2000. 

• samordning av arbeidsplikt - det 

kreves at lønnstrekk på 7,71 prosent 

blir satt ned til 3 prosent (ref. redusert 

arbeidsplikt tariff OLF landanlegg). 

• Høringsforslag lugardeling - 

Ledernes høringsforslag angående 

lugardeling, shuttling og nattarbeid. 

pensjon i fokus 

Det sentrale stridstemaet var kravet om å 

beholde tidligpensjonsordninger som gjorde 

det mulig for 

skiftgående 

personell med 

ofte sviktende 

helse å gå av med full pensjon når de fylte 62 

år. Tidligere i år besluttet Statoil å avvikle sin 

tidligpensjonsordning for alle ansatte – men ikke 

for toppledelsen. Det provoserte organisasjonene 

til å gå til streik ved årets lønnsoppgjør. 

Motparten, Norsk olje og gass (tidl. OLF), 

avviste blankt å forhandle om pensjonsspørsmål. 

De mener pensjonsordninger ut over den generelle 

AFP-ordningen ikke har noe i en tariffavtale 

å gjøre, til tross for at tidligpensjonsordninger er 

del av andre, konkurrerende arbeidsgiverorganisasjoners 

tariffavtaler. 

Streiken varte i 16 dager, og det var på kvelden 

10. juli regjeringen grep inn med tvungen 

lønnsnemnd. Vedtaket kom bare noen minutter 

før arbeidsgiverne sto klare til å iverksette en 

massiv lockout som ville stanset all produksjon 

av olje og gass på norsk sokkel. 

Fakta om Rikslønnsnemnda 

Per Helge Ødegård og Terje Herland (begge 

heltidstillitsvalgte i Statoil) var Ledernes representanter 

i Rikslønnsnemnda, der også forbundsleder 

Jan Olav Brekke møtte med advokat Vidar 

Lindbekk, som prosederte for Lederne. 

Rikslønnsnemnda er en permanent lønnsnemnd 

Les mer på www.lederne.no/oljeoggass. 

- Leif sande og iE må tas 

med en stor klype salt 

Gjennom flere artikler i media og på egne websider i oktober brukte forbundsleder 

Leif Sande i LO-forbundet Industri Energi (IE) mye energi på karakteristikker 

av Ledernes medlemmer og organisasjonens rolle i årets sokkeloppgjør. 

- Jeg tar sterk avstand fra det spillet Leif Sande bedriver. Å heller bruke energien 

på å forklare sine egne medlemmer hva hans pensjonskrav faktisk ville bety, 

er tydeligvis underordnet. Med sine karakteristikker som skyter i hytt og vær 

legger han seg på et så lavt nivå at det blir vanskelig å ta seriøst, svarer Ledernes 

forbundsleder Jan Olav Brekke. 

nemnda som behandlet Ledernes 

sokkelkonflikt bestod av disse stemmeberettigete 

medlemmene: 

Sorenskriver Stein Husby (leder) 

Direktør Anne-Britt Evensen Norum 

Professor Steinar Strøm 

Nestleder i LO Tor-Arne Solbakken 

Forhandlingsdirektør i NHO Rolf Negård 

Heltidstillitsvalgt for Lederne i Statoil, 

Per Helge Ødegård 

Fagsjef forhandlinger i Norsk olje og 

gass, Børge Bekkeheien 

som behandler interessetvister som partene i 

arbeidslivet frivillig bringer inn til avgjørelse, 

og tvister som Stortinget vedtar skal løses 

ved tvungen lønnsnemnd. Rikslønnsnemnda 

oppnevnes av regjeringen for tre år av gangen 

og er sammensatt av nøytrale medlemmer 

og representanter fra partene i arbeidslivet. 7 

representanter møter ved konflikter etter tjenestetvistloven 

og 9 representanter ved konflikter 

etter arbeidstvistloven, mens i alle tilfeller har 

kun 5 av de møtende har stemmerett. (Kilde: 

Wikipedia.) 

kunne ikke støtte iE og saFEs krav 

I media og på egne websider uttrykte IE og 

SAFE i etterkant at de var skuffet og forbannet 

over at Lederne hadde egne krav i Rikslønnsnemnda. 

- Vi tror ikke det har hatt noen betydning for 

nemndas kjennelse. Vi prosederte på vårt opprinnelige 

krav, som ble fremlagt ved forhandlingenes 

oppstart i vår. Vi kunne ikke støtte IE og 

SAFEs krav da det etter vår vurdering hadde for 

mange usikre momenter, for eksempel i forhold 

til ekstra skattebelastning på arbeidstakerne. Vi 

ønsket å prosedere på en etablert og juridisk 

forutsigbar ordning, understreker Brekke, 

Ødegård og Herland. 


- Det Sande og IE blant annet ikke sier er at 

deres pensjonskrav ville medført økt skatt for 

alle, mens mange, trolig de fleste, aldri ville 

fått noe tilbake. De som kunne fått noe fra IEs 

pensjonsordning ville ikke på forhånd visst hvor 

mye det ble, forteller Brekke. 

Han understreker at Lederne aldri inngikk 

noe formelt samarbeid med Industri Energi i 

årets sokkeloppgjør og at Lederne ikke på noe 

tidspunkt forlot sitt opprinnelige pensjonskrav 

med tariffestet rett til avgang fra 62 år. 

- Sandes overreaksjon har lite med saken å gjøre, 

men desto mer med at han har behov for å 

flytte fokus vekk fra konsekvensene av sitt eget 

pensjonsforslag. En slik strategi er sjelden lur 

i det lange løp, men jeg håper og tror de fleste 

gjennomskuer dette og tar det han sier med en 

stor klype salt, sier Ledernes forbundsleder. 

- taler mot bedre vitende 

Av Sandes mange uttalelser reagerer Brekke 

særlig på de ufine karakteristikkene av Ledernes 

medlemmer når han blant annet sier at han 

”ikke forstår at Ledernes medlemmer gidder å 

kaste bort penger på organisasjonen”. 

- Jeg vil holde meg for god til å komme med 

karakteristikker av andre forbunds medlemmer, 

kun konstatere at han taler mot bedre vitende 

når han blant annet tar æren for 2-4-ordningen. 

De som kjenner historien vet at den ordningen 

ikke hadde sett slik ut om det ikke var for 

nettopp Lederne. Her feilinformerte IE blant 

annet totalt om de økonomiske konsekvensene. 

Jeg kan også nevne Ledernes årelange kamp for 

økt skift- og konferansetillegg som er godt kjent. 

Sande bruker skitne triks for å sverte en annen 

arbeidstakerorganisasjon, og det er direkte ufint. 

Ledernes forbundsleder Jan Olav Brekke 

er skuffet, men ikke særlig overrasket 

over spillet til forbundsleder Leif Sande i 

Industri Energi etter Rikslønnsnemndas 

behandling av årets sokkeloppgjør. 

- Lemfeldig omgang med fakta om 

Rikslønnsnemnda 

Brekke sier all historikk i Rikslønnsnemnda 

peker i favør arbeidsgiverne, og avviser kontant 

Sandes insinuasjon om at Lederne har skylden 

for resultatet. 

- IEs forbundsleder utviser en lemfeldig omgang 

med fakta når han siterer fra nemndas avvisning 

av deres pensjonskrav og mener det ”beviser” 

Ledernes skyld. Alle, både arbeidstakernes og 

arbeidsgivernes representanter, var inneforstått 

med at vi i sluttfasen ikke stod bak deres 

pensjonskrav, sier Brekke, og viser til side 37 i 

nemndas kjennelse i saken mot IE. 

Her står nemlig hele begrunnelsen for at de 

ikke fikk medhold i å lage en fondsordning for 

pensjoner: 

Rikslønnsnemndas flertall – de nøytrale medlemmene 

og Bekkeheien – finner det klart at en endring 

av formål for ytelser er i strid med forutsetningene 

for hele ordningen. 

Forslaget vil også bryte med forutsetningene for den 

nye pensjonsreformen. Det pågår for tiden et stort 

og komplisert arbeid i offentlig regi (Selvig-utvalget) 

om fremtidige rammebetingelser for tjenestepensjon 

tilpasset det nye pensjonssystemet. 

Under den muntlige forhandlingen i Rikslønnsnemnda 

har arbeidstakerorganisasjonene blitt 

forespurt om vilkår etc. som de har tenkt seg 

i tilknytning til en eventuell disponering av 

OSO-fondet – uten at det synes noen avklaring 

vedrørende dette. 

Flertallet ser det slik at Rikslønnsnemnda ikke er 

rette instans for å endre det klart definerte formålet 

med OSO-ordningen. 

Slik saken er presentert for nemnda, synes det som 

om man står overfor et forsøk på omgåelser av den 

nye pensjonsreformen. 


Det må være klart at partene i arbeidslivet ikke 

kan legge føringer eller endre forutsetingene for 

pensjonsforliket. En imøtekommelse av det aktuelle 

krav om endring av vilkårene i et fond øremerket 

for tap av helsesertifikat, vil i realiteten kunne 

sidestilles med en tariffestet pensjon og blir således 

bare en annen måte å finansiere pensjon på. 

En innfrielse av kravene fra IE og SAFE vil 

kunne stimulere til avgang i strid med det som 

Fakta om pensjonsspørsmålet 

i sokkeloppgjøret 

Lederne, Industri Energi og SAFE har likelydende 

tariffavtaler for tariffert personell på 

norsk sokkel. For Ledernes del gjelder avtalen i 

hovedsak for prosessteknikere i fire operatørselskaper. 

En stor del av våre medlemmer er av helsemessige 

grunner ikke i stand til å arbeide offshoreturnus 

til de blir 65 år. Operatørselskapene 

har hatt driftspensjonsordninger som har gitt 

mulighet til å la seg pensjonere fra 62 år med en 

pensjon på 66 prosent av pensjonsgrunnlaget. 

Disse ordningene er avsluttet, eller er i ferd med 

å bli avsluttet fra selskapenes side. 

Alle de tre fagforeningene har reagert sterkt over 

dette, og det var også dette forholdet som førte 

til konflikt i årets sokkeloppgjør. At selskapenes 

ledelse beholder sine meget attraktive 

pensjonsordninger ubeskåret, har bidratt til at 

reaksjonene har blitt sterke. 

I Ledernes krav ved forhandlingenes start, er 

punktet om pensjon formulert på følgende måte: 

Tariffestet pensjonsalder på 62 år med grunnlag 

på 66 %. 

Under meklingen forsøkte de tre foreningene å 

opptre samlet, men IE kom med løsningsforslag 

pensjonsforliket legger opp til, nemlig at det skal 

lønne seg å stå i arbeid lengre. 

Etter dette tas kravet ikke til følge. 

- Dette viser at resultatet ikke hadde blitt 

annerledes om Lederne hadde gjort som Sande 

ba om, sier Ledernes forbundsleder. 

som Lederne til slutt fant at man ikke kunne 

støtte. 

Da konflikten endte med tvungen lønnsnemnd, 

måtte Lederne formulere en påstand som er så 

klar at den kan bli del av tariffavtalen. Ledernes 

påstand på punktet om pensjon ble formulert 

som følger: 

Arbeidsgiver skal etablere eller opprettholde en 

ordning som innebærer at ansatte som lar seg 

pensjonere tidligst ved fylte 62 år, får en samlet 

livsvarig pensjon med gjennomsnittlig ytelse på 

minst 66 % av pensjonsgrunnlaget for tjenestepensjon 

i fratredelsesåret. Pensjon etter denne bestemmelse 

skal reguleres på samme måte som ordinær 

tjenestepensjon i bedriften. En forutsetning for det 

foranstående, er at den ansatte ved pensjonering 

har en sammenhengende ansettelsestid hos 

arbeidsgiver på minst 10 år. 

På grunn av forskjellene i påstand, besluttet 

Rikslønnsnemnda at Ledernes sak og de to andre 

foreningenes sak skulle behandles hver for seg. 

Etter å ha gjennomgått Rikslønnsnemndas 

kjennelse i IE/SAFE-saken, kan vi ikke se at disse 

organisasjonene formulerte en entydig påstand, 

men på side 36 i kjennelsen kommer det fram at 

de ønsket en åpning for at OSO-ordningen skal 

tjener ikke saken 

- Vi er skuffet, men ikke særlig overrasket over 

Leif Sandes voldsomme språkbruk. Den tjener 

ikke saken, som er pensjonen til de ansatte på 

sokkelen. Det er der vi må ha fokus, ikke på å 

kaste dritt mot hverandre. Akkurat nå er jeg 

svært glad for at vi aldri gikk inn i et formelt 

samarbeid IE, avslutter Brekke. 

kunne utbetale en form for tilleggspensjon for 

de som slutter tidlig, og at arbeidsgivernes bidrag 

til OSO-ordningen skulle økes fra 11,5 prosent 

til 18 prosent av folketrygdens grunnbeløp 

for hver ansatt. De har også argumentert 

med at man kan bruke av det fondet som er 

opparbeidet for å gi utbetaling til de som mister 

helsesertifikatet. 

IE har etter kjennelsen gitt uttrykk for at 

Lederne har sabotert oppgjøret ved at man 

ikke støttet dette kravet. Lederne er ikke enig 

i det. Vi mener at den eneste realistiske måten 

foreningenes felles målsetning kan ivaretas på, 

er at den ordningen som har vært praktisert for 

eksempel i Statoil fram til nå, blir videreført. 

Ordningen har vært en driftspensjon betalt direkte 

fra arbeidsgiver til den enkelte pensjonist. 

Fram til i 2002 hadde de selskapene som var 

omfattet av sokkeloverenskomsten en tariffestet 

plikt til å tegne en forsikring som ga utbetaling 

til ansatte som mistet helsesertifikatet, og av den 

grunn ikke lenger kunne arbeide på sokkelen. I 

2002 ble denne forsikringsordningen erstattet 

av et fond som arbeidsgiverne betaler inn til. 

Fondet administreres av et styre der de tre 

fagforeningene er representert. Det er dette som 

er OSO-ordningen. 

Foto: Arne Reidar Mortensen / Statoil 

IE, den gang NOPEF, lagde et forslag til avtale 

mellom de tre fagforeningene der vilkår for 

utbetaling til medlemmene, og ytelsens størrelse 

var klart definert. Lederne ba om endringer 

fordi man mente at ordningen ville falle inn 

under lov om forsikringsvirksomhet, og at fondet 

ikke kunne få konsesjon til å drive forsikringsvirksomhet. 

Ledernes ønske ble bare delvis 

etterkommet. 

I 2003 grep Kredittilsynet inn, de mente at 

ordningen var lovstridig. Etter en lang prosess 

med klage til Finansdepartementet, ble det 

klart at ordningen måtte opphøre eller endres. 

Ordningen er endret, og i dag kan de som mister 

helsesertifikatet søke om utbetaling. Man har 

etter regelverket ikke krav på en bestemt ytelse. 

Styret skal fastsette beløpet skjønnsmessig. 

Hovedgrunnene til at Lederne ikke kunne gå inn 

for at OSO skal overta arbeidsgivernes ansvar 

for de som slutter før 65 år, er følgende: 

1. Lederne finner det ikke tilfredsstillende 

at medlemmenes pensjon skal 

fastsettes skjønnsmessig etter søknad. 

Lages det klare regler for fastsettelsen, 

blir dette forsikringsvirksomhet som 

OSO ikke har lov til å drive med. 

2. Det er i dag et betydelig beløp i OSOs 

fond. Lederne finner det ikke akseptabelt 

at disse midlene nå disponeres til et annet 

formål enn det medlemmene har vært 

informert om i 10 år. En slik omdisponering 

vil kreve enighet mellom alle tre fagforeningen, 

og den må godkjennes av OLF. 

3. Innbetalingen til OSO er skattepliktig 

inntekt for medlemmene. I år blir skatten 

på dette ca 4.000 kr. Lederne har ikke sett 

en beregning av hvor mye innbetalingen 

må økes for at fondet skal kunne ivareta 

funksjonen som ”tidligpensjonskasse”. 

4. Lederne finner det heller ikke riktig å 

innføre en pensjonsordning som øker skatten 

for alle medlemmer, samtidig som mange 

ikke vil få noe tilbake. Man vil for eksempel 

ikke få noe om man sluttet før man er 62 

år. Slik det ser ut i øyeblikket, vil folketrygd, 

tjenestepensjon og AFP gi 66 % om man 

jobber til man er mellom 63 og 64 år, og da 

får man heller ikke noe. Det samme gjelder 

om ordningen blir avviklet før man blir 62 

år. De som kan få noe fra ordningen, vil ikke 

vite på forhånd hvor mye dette blir. 

Dette kan summeres opp til at 

IEs krav medfører økt skatt for 

alle, mens svært mange, trolig de 

fleste, aldri vil få noe tilbake. 

5. Vi tror også at en slik endring av OSOordningen 

vil øke faren for at ordningen 

ikke kan videreføres for sitt opprinnelige 

formål, nemlig å gi en utbetaling 

til de som mister helsesertifikatet. 

Det ovenstående er grunnen til at Lederne nedla 

sin egen påstand, og prosederte saken alene for 

Rikslønnsnemnda. 

Leser man Rikslønnsnemndas kjennelse i de 

to sakene, ser man at splittelsen ikke har hatt 

betydning for resultatet. Flertallet mener 

åpenbart, at dersom de som ikke har helse til 

å arbeide offshore til de er 65 år får beholde 

pensjon på 66 %, så vil dette være uforenelig 

med pensjonsforliket i Stortinget. Uansett hva 

Rikslønnsnemnda hadde ment om dette, kunne 

de ikke ha innført den ordning IE og SAFE ba 

om. Det ligger utenfor nemnda myndighet å 

endre OSO-ordningen, slik at oppsparte midler 

skal brukes til et nytt formål. 

Nemnda konstaterer da også at endring av 

formålet for OSO-ordningen, vil være i strid 

med forutsetningene for ordningen. 


På plattformen Gjøa har Lederne en 

avdeling for ledere, og en avdeling for 

teknikere. Så godt som samtlige ansatte 

på Gjøa er nå medlem i Lederne. 

GDF SUEZ har vært operatør på Gjøa siden 

november 2010. Da overtok selskapet operatøransvaret 

etter at Statoil hadde vært operatør 

i byggefasen. GDF SUEZ ble etablert i Norge 

i 2001, og har som målsetting å være på topp 

ti-listen blant olje- og gasselskap i Norge. 

Offshore på Gjøa har bemanningen bestått av 

både fast ansatte og innleide. Plattformsjef, driftog 

vedlikeholdsleder, marine leder, sykepleier og 

driftsteknikere i prosess har fra starten av vært 

fast ansatt i GDF SUEZ. Alt personell innen 

vedlikehold har vært leid inn via bemanningsselskapet 

IKM Operations. Dette selskapet har 

siden februar 2008 hatt en fem-års driftstøttekontrakt 

med GDF SUEZ. Kontrakten hadde en 

opsjon på to nye år, men denne muligheten har 

GDF SUEZ valgt å ikke benytte seg av. Selskapet 

har i stedet valgt å tilby alle IKM-ansatte som 

besitter posisjonene i driftsstøttekontrakten og 

som inngår i den nye organisasjonsmodellen for 

Gjøa, fast ansettelse i GDF SUEZ fra 1. februar 

2013. Pr. dags dato har alle som fikk tilbud om 

fast jobb i GDF SUEZ takket ja til tilbudet. 

I sin begrunnelse for å ansette egne folk innen 

vedlikehold oppgir selskapet følgende argumenter: 

• GDF SUEZ ønsker å sikre tilgjengelig 

kjernekompetanse og egne 

ressurser (robustgjøring). 

• Gi grunnlag for selskapets ambisjoner om 

framtidig vekst og forretningsmuligheter. 

• Effektiv drift. 

- Det beste som kunne skje 

- For oss som jobber på Gjøa er dette det beste 

som kunne skjedd, sier Vidar Mostrøm, hovedtillitsvalgt 

for Ledernes avdeling for teknikere på 

Gjøa. 

- Vi som fagorganisasjon har benyttet enhver 

mulighet vi har hatt til å argumentere for egne 

ansatte innen vedlikehold. 

Avdelingen ble i fjor høst bedt av ledelsen i 

selskapet om å komme med en evaluering av 

IKM-kontrakten. 

- I vår evaluering fremholdt vi en del svært 

viktige argumenter for å ansette eget vedlikeholdspersonell. 

Videre ble det påpekt en del 

uheldige sider ved dagens kontrakt. Løsningen 

vi har fått gir alle innen drift og vedlikehold 

på Gjøa de samme lønns- og arbeidsvilkårene. 

Beslutningen gir også våre nye medarbeidere en 

trygghet som de tidligere ikke har hatt. Selskapet 

får motiverte medarbeidere, som vil ha stort 

eierskap til jobben sin. Dette er en vinn-vinn 

situasjon for alle parter, sier Mostrøm. 

mange avtaler for de ansatte tidligere 

Bemanningsselskapet IKM Operations har 

hentet sine medarbeidere fra andre IKMselskaper. 

Dette har ført til svært mange avtaler 

for de ansatte, og store lønnsforskjeller for folk 

Vidar Mostrøm er leder for 

Ledernes avdeling for teknikere på 

Gjøa. Han kan fornøyd konstatere 

at så godt som samtlige ansatte 

på Gjøa nå er medlemmer i 

Lederne. (Foto: Jan Inge Haga.) 

medlemsmassen mer enn doblet på kort tid: 

Lederne styrker sin posisjon kraftig på Gjøa 

som har utført tilnærmet samme jobb. 

- Videre har vi til tider sett en personalpolitikk 

som ikke hører hjemme i 2012. Dette har ført til 

at Lederne og vernetjenesten på Gjøa (som også 

er medlemmer i Lederne) har hatt en god del 

saker opp gjennom årene. I februar 2013 starter 

heldigvis en ny tidsalder der folk får lik lønn for 

likt arbeid, og ikke minst en ryddig arbeidsgiver, 

fremholder Mostrøm. 

Alle som er prosessteknikere på Gjøa er 

medlemmer i Lederne. Pr. dags dato har så godt 

som alle IKM-ansatte på Gjøa (36 av 38) meldt 

overgang til Lederne. 

- Vi melder oss inn i Lederne på grunn av 

støtten og jobben dere har gjort for oss i de fem 

årene som har gått, er beskjeden vi får. Dette 

er en god anerkjenning å få, for det har ikke 

vært få timer som er lagt ned i saker vedrørende 

IKM-personell på Gjøa. Nå er det bare å glede 

seg til februar neste år. 

- Da blir det mange nye ansatte både offshore og 

onshore. Vi som Lederneavdeling får mange nye 

medlemmer, og dermed mer påvirkningskraft 

overfor bedriften. Det at alle står samlet gir 

styrke, og større mulighet for å påvirke sin egen 

fremtid. Sist men ikke minst vil jeg nevne det 

gode samarbeidet vi har hatt med GDF SUEZ 

opp gjennom årene. Samarbeid og en god tone 

er viktig for å utvikle bedriften videre, understreker 

Mostrøm. 

- bekymret for statoils planer på norsk sokkel 

Statoil annonserte 22. oktober at de 

selger Brage-feltet. – Vi er bekymret 

for signalet dette gir om Statoils planer 

for norsk sokkel. Det tjener ikke 

norske arbeidsplasser at modne felt 

selges ut, og at det i stedet investeres 

i utlandet, sier Per Helge Ødegård, 

heltidstillitsvalgt for Lederne i Statoil. 


- Vi mener som prinsipp at når Statoil får 

godkjent bud som feltoperatør bør de også ta 

sitt samfunnsmessige ansvar fra vugge til grav 

og jobbe for å få mest mulig ut av feltet, sier 

Ødegård, men føyer til at alt tyder på at de 

ansatte blir godt ivaretatt ved salget. 

En samlet arbeidstakerside med Lederne, Safe, 

Industri Energi, Nito og Tekna har forfattet 

denne uttalelsen: 

Ledernes bransjeutvalg for luftfart 

avholdt møte 16. og 17. oktober 2012. 

Riktignok har medlemstallet netto økt 

med kun tre medlemmer på fem måneder, 

men i forhold til de ytterligere 

nedskjæringer og flytting av arbeidsplasser 

som skjer i SAS-konsernet for 

tiden, så er det bemerkelsesverdig at 

Lederne beholder samme netto antall 

medlemmer ikke bare i bransjen, men 

også i SAS. 

Tekst: Trond Jakobsen 

På sikt kan det skje at alle medlemmene i 

Ledernes avdeling SAS OCC, avdeling 172, 

"forsvinner". Dette vil i all hovedsak skyldes at 

de arbeidsoppgavene som de ansatte i SAS OCC 

(Operations Control Center) utfører, blir flyttet 

til Sverige av økonomiske årsaker. Forøvrig har 

Ledernes lokale tillitsvalgte, Lederne sentralt og 

Ledernes advokat vært sterkt involvert med å 

sikre at prosessene som involverer 47 medlemmer 

går for seg på korrekt måte. 

Ledernes bransjeutvalg for luftfart er selvfølgelig 

opptatt av slike endringer innenfor bransjen, 

”Fagforeningene i Statoil har på generelt 

grunnlag behandlet spørsmålet om driftsfilosofi 

i forhold til haleproduksjon i sine respektive 

styrende organer. Alle foreningene er av den 

oppfatningen at ved å påta seg et operatørskap 

så har man påtatt seg ansvaret for å drifte feltet 

til alle ressurser er tatt ut og feltet skal stenges 

ned. Fagforeningene har derfor gjort det klart at 

vi ikke kan støtte overføring av operatøransvaret 

på Brage til ny operatør. 

Når bedriften likevel signaliserer at de vil 

gjennomføre salg og operatørskifte av feltet har 

vår oppgave vært å sikre gode vilkår for alle det 

gjelder. Vi har derfor deltatt i forhandlinger om 

personellprinsipp med tanke på størst mulig 

grad av frivillighet for den enkelte. Slik de prinsippene 

nå ligger har alle valgfrihet til å velge 

om de vil fortsette i tilsvarende jobb i Statoil 

eller om de vil bli med over til Wintershall. Den 

nye operatøren har stort behov for å få personell 

ny medlemstopp i bransje luftfart 

men ønsket også oppdatering på hva såkalt 

"hard" HR er i forhold til "den norske modellen" 

med avtaleverk og medinnflytelse. Bjørn 

Tjessem, områdeleder i Lederne for region Vest, 

ga en fyldig og god innføring i begrepene, som 

forøvig er dagsaktuelle gjennom artikler i Dagens 

Næringsliv og på Ledernes egne nettsider. 

Bransjeutvalget benyttet også muligheten til et 

bedriftsbesøk hos CHC for å få en innføring i 

hverdagen innenfor helikopterdriften ut mot 

installasjonene i Nordsjøen og Barentshavet. 

Med dagens aktivitetsnivå innenfor olje- og 

gasssektoren, er det stor optimisme innenfor 

helikoptervirksomheten. 

Utvalget oppdaterte aktivitetsplanen for de 

overordnede mål, men vil beholde medlemsmålet 

til langt ut i 2013 i påvente av utviklingen 

særlig i SAS. 

Ledernes områdeledere orienterte forøvrig 

utvalget om aktuelle saker innenfor bransjen 

som det arbeides med, bl.a. uenighetssaker mot 

NHO Luftfart som lønnsforhandlingsuenighet, 

uenighet om medlemsomfang, etc. 

og kompetanse 

ved overtakingen 

og for å 

sikre dette har 

vi fått til en 

”angrefrist” der 

de som i første Heltidstillitsvalgt for Lederne i 

omgang går Statoil, Per Helge Ødegård, er 

over har rett til 

bekymret for signalet Statoil gir 

når de nå selger Brage-feltet. 

å komme tilbake 

til Statoil 

i tilsvarende stilling. Etter at den nye operatøren 

har signalisert at de skal ha driftsorganisasjonen i 

Bergen er valgfriheten reell også for landansatte. 

Fagforeningene vil være tett på i den videre 

prosessen frem mot operatørskifte med tanke på 

at dette skal skje på en sikker og god måte.” 

Foto: Espen Solli / Oslo Lufthavn AS 


Nye mål uten endring 

blir fort tomprat 

Vi vet at målbevisste ledere skaper bedre 

resultater enn ledere uten mål og retning. 

Å trene seg på å kommunisere mål både på 

en tydelig og inspirerende måte vil kunne 

redusere usikkerhet og skape entusiasme i en 

hel organisasjon, men kan også med tiden bli 

opplevd som tomprat og festtale. Behovet for 

å beskrive, involvere og utfordre eksisterende 

arbeidsmetodikk på en like tydelig måte 

tvinger seg frem med økt målfokus. 

start med deg selv 

Når du som leder kommuniserer 

nye mål (som stort sett innebærer en 

økning) bør du ha klart for deg hvilke 

endringer dette innebærer i ditt lederskap. 

Hvis du går med en ide om at 

selskapet skal levere bedre resultater 

og at medarbeiderne dermed må 

øke sine prestasjoner / arbeide 

annerledes så er det smart å 

legge deg en plan for hvordan 

du skal fremstå/lede på en 

ny måte. Det kan du gjerne 

kommunisere for å gå foran 

som et godt eksempel på 

endring - samtidig 

som du setter noen 

forventninger og 

forpliktelser til 

deg selv. Ved å ikke 

tro at du må lede og 

kommunisere annerledes 

er det samme som å si: 

"Mitt lederskap har 

ingen påvirkning på 

resultatforbedringer!". 

Du bør kunne svare på spørsmål 

som: 

• Hvordan vil du prioritere tiden din fremover 

som støtter opp under de nye målene? 

• Hvilke særlige områder blir viktig 

for deg å være delaktig i – og hvilke 

må du i større grad slippe? 

• Hvilke systemer vil du ha for deg 

selv som fortløpende hjelper deg 

med å foreta beslutninger? 

• Hvordan vil medarbeiderne oppleve din 

kommunikasjon som annerledes fremover? 

Legg til rette for prosess- og 

adferdsendringer 

Enhver prestasjonsheving krever at man arbeider 

på en ny måte. Det er her mange ledere feiler: 

De skaper ikke rom for å gjøre mindre av noe, 

mer av noe eller faktisk endre arbeidsprosesser. 

Det være seg interne prosesser eller prosesser 

ut mot kunde og leverandører - og disse henger 

sammen. Skal du fremstå enestående ut mot 

markedet må du også ha minimum enestående 

prosesser internt. 

Derfor, når nye mål kommuniseres må de også 

forankres i en vei frem til måloppnåelse. Det 

er like viktig å forplikte seg som leder til en vei 

frem mot målet som å skape begeistring til selve 

målet. Ha dermed klart for deg: 

• Hvilke arenaer som skal etableres for 

å evaluere, utfordre og skape nye og 

mer effektive arbeidsprosesser. 

• Tydelig ansvarsfordeling på hvem som 

holder tak i fremdrift med rammer og 

myndighet for beslutning. Ansvar uten 

myndighet forsinker ofte prosesser 

og skaper unødvendig frustrasjon 

• Viktigheten av å inkludere og sette av tid 

til disse 3 fasene for å sikre god fremdrift: 

1. Kreative faser som inviterer organisasjonen 

til å tenke nytt og nye muligheter 

2. Tydelige handlingsplaner som beskriver : 

a. Hvem gjør hva? 

b. I hvilken rekkefølge? 

c. Innen når 

3. Forpliktelse til gjennomføring. Våg å 

diskutere konsekvenser av å gjøre og 

konsekvenser av å ikke gjøre, og ikke minst 

hvem som skal samspille i handlingsplanene 

for at det blir best mulig synergier. 

Hvilke historier lager du rundt målet? 

Stort sett forankres mål i noen svarte tall på et 

stykke papir. Det er svært sjeldent en inspirerende 

måte å motta en målsetting på – spesielt 

om man ikke kjenner til arbeidet som ligger bak 

det nye målet. 

Et målsetting bør forankres i en historie som 

inspirerer til å arbeide på en annen måte: 

• Hvorfor skal vi nå dette målet? 

• Hva er det særlige attraktive for 

selskapet og den enkelte medarbeider 

ved at vi når dette målet? 

• Hvordan kan den enkelte umiddelbart 

føle et personlig eierskap til målet? 

• Hva er det vi bidrar med utover 

oss selv når vi når målet? 

• Hva kan være en metafor som 

sier noe om det å oppnå mål? 

En administrerende direktør skal reise rundt 

på sine hoteller med mål om å redusere svinn. 

alf inge stiansen 

Han planlegger å reise rundt med sine avanserte 

excelark med masse tall, prosenter og analyser. 

Alf Inge Stiansen er ansvarlig for 

Ledernes kurs i nLP Coaching, og er 

Heldigvis fikk han kommunikasjonshjelp før en av Skandinavias fremste prestas- 

han dro avgårde på sin ferd. På sine samlinger jonsutviklere og en ettertraktet fore- 

hadde han kun et bilde av BMW. ”Hver måned 

kjører vi en slik bil rett i grøfta gjennom svinn 

fra våre medarbeidere. Hvis dere kan hjelpe 

meg å ikke gjøre dette, så skal jeg dele ut en slik 

til jul hvert år”. Det var en historie og et språk 

dragsholder. Han er i dag managing 

partner og trener i Leading edge AS 

- www.getleadingedge.com 

alle skjønte og det gav effekt umiddelbart. Lykke til med både målarbeid og veien frem. 


Tekst: Anne Johnsrud 

Hva med det gode 

medarbeiderskapet? 

Anne Johnsrud, Project Manager Great 

Place to Work® 

«De må da ta initiativ selv?!» 

Jeg forstår godt spørsmålet og det er et viktig 

poeng. For ja, de gode virksomhetene kjennetegnes 

også av medarbeidere som vil mer, 

og som gjerne byr litt ekstra på seg selv. Vi 

kunne altså ikke vært mer enige i at uten godt 

medarbeiderskap kommer man fort til kort i 

konkurranse med markedet. Godt lederskap og 

godt medarbeiderskap står imidlertid ikke til 

forkleinelse for hverandre. Uten det ene er det 

vanskelig å få til det andre. Å skape grunnlag for 

et godt medarbeiderskap vil jeg likevel adressere 

tilbake til virksomhetenes ledelse og kultur. 

Dersom du ønsker en kultur der den enkelte 

medarbeider viser engasjement, tar initiativ, 

samarbeider godt og involverer seg, bør du også 

tilrettelegge for, anerkjenne og løfte frem når slik 

ønsket atferd faktisk skjer. 

Utviklingen av godt medarbeiderskap tar tid. En 

start er å ha tydelighet og fellesskap om virksomhetens 

mål. Med spilleregler på veien, god 

kommunikasjon og markeringer underveis, er det 

en sped begynnelse på å tilrettelegge for at godt 

medarbeiderskap skal bli «slik vi gjør tingene her 

hos oss». Riktignok forutsetter det at det ligger 

en god relasjon mellom ledelse og medarbeidere, 

bygget på tillit i bunn. Erfaringen fra de 

fremragende arbeidsplassene vi jobber med viser 

at de ved å drive god menneskeledelse, bygget 

To av de tydeligste særtrekkene ved de mange fremragende arbeidsplassene 

Great Place to Work® samarbeider med er god ledelse og en solid organisasjonskultur. 

Disse fremragende virksomhetene har ofte et sterkt menneskefokus, som 

kommer tydelig til uttrykk nettopp gjennom måten de utøver ledelse på, og 

gjennom hvordan de bygger virksomhetens organisasjonskultur. De utviser en 

ekte tro på menneskenes betydning i virksomheten og de setter menneskene i 

sentrum. Når vi er ute i ledergrupper med mål om å utvikle og å skape en bedre 

arbeidsplass får vi ofte spørsmålet «Men hva med det gode medarbeiderskapet?» 

«Vi vil ikke ha det slik at vi som ledere blir en tilrettelegger for den enkelte 

medarbeider. De må da ta initiativ selv?!» 

på gjensidig tillit, også skaper grobunn for godt 

medarbeiderskap. Gode arbeidsplasser skapes 

likevel ikke av lederen alene, men gjennom et 

samspill mellom ledere og medarbeidere, med 

gjensidig påvirkning. 

Hva er medarbeiderskap? 

Den svenske forskeren Stefan Tengblad har 

forsket på medarbeiderskap i en årrekke, og 

definerer medarbeiderskap, kort oppsummert, 

som hvordan en som medarbeider forholder seg 

til arbeidsgiver, til arbeidsoppgaver og til sine 

arbeidskolleger. Begrepet «medarbeiderskap» har 

flere fasetter, og hva som passer best kan være 

situasjonsavhengig. Den mest fruktbare formen 

for medarbeiderskap har, i følge forsker Stefan 

Tengblad og forfatter Johan Velten, vist seg å 

være der en opplever et forpliktende samspill. 

Begrepet medarbeiderskap innehar både 

forventning og ansvar i seg. Hva forventes det 

av meg for at jeg skal bli sett på som en god 

medarbeider? Godt medarbeiderskap innebærer 

det å ta ansvar for eget arbeid, både resultat- og 

kvalitetsmessig. Det er forventet at en skal ta 

initiativ og bidra til å gjøre egen leder god, bidra 

til teamet og arbeidsmiljøet, både informere 

andre og holde seg informert, samt sikre egen 

kompetanseheving. 

særtrekk ved medarbeidere i de beste 

selskapene 

Når medarbeiderne på de beste arbeidsplassene 

skal peke på hva som er unikt på deres 

arbeidsplass beskriver de, i tillegg til god ledelse 

og en unik kultur, mer enn gjerne sine kollegaer. 

Eksempel på slike medarbeiderkommentarer 

kan være: 

«svært kompetente medarbeidere 

som viser høy 

motivasjon - og egendrive 

- til å finne gode løsninger 

på utfordringer - både mot 

kunde og internt.» 

«kolleger er glade i hverandre, 

og trives i hverandres 

selskap. De som kan bidrar 

alltid hvis det er noe ekstra 

som må gjøres. Det er masse 

godt humør og god tone 

mellom ansatte. vi har selskapets 

beste i tankene med det 

vi gjør, og det vet vi blir vårt 

beste også. vi har det gøy 

på jobb, og det er lett å bli 

oppslukt!» 

Tall fra Great Place to Work® sin undersøkelse 

viser tydelige forskjeller mellom medarbeiderne 

i de beste virksomhetene og andre. Medarbeiderne 

i disse selskapene kjennetegnes ved større 

grad av: 

• Engasjement 

• Stå sammen om det som skjer 

• Tillit i relasjon 

• Fellesskap/samhold 

• Ikke gå bak ryggen på hverandre 

• Vilje til yte ekstra for å få jobben gjort 

• Si takk til hverandre 

I de beste virksomhetene føler medarbeiderne 

trygghet i å kunne være seg selv på arbeidsplassen. 

De opplever at kolleger jobber godt 

sammen, at de står på ekstra når det er behov, 

og at de står sammen om det som skjer. De 

kjennetegnes av en felles stolthet og bred 

arbeidsglede. 

Leveregler 

I de beste virksomhetene vet medarbeiderne hva 

som forventes av dem. De har klare mål og får 

god oppfølging underveis. På de fremragende 

arbeidsplassene har de, i en eller annen form, utformet 

og forpliktet seg også til noen leveregler, 

gjerne ikke ulike lederprinsippene i virksomheten. 

Dette ansvarliggjør medarbeideren, og 

Kilder: 

great place to Work® 

Analyse- og rådgivingsselskapet Great Place to 

Work® har gjennom over 25 år samlet data og 

analysert hva de beste selskapene gjør. På de 

beste arbeidsplassene har medarbeidere tillit til de man 

arbeider med og for, er stolte over jobben de gjør og føler 

fellesskap med sine kolleger. Høy tillit mellom ledelse og 

medarbeidere er den viktigste karakteristikken av de beste 

arbeidsplassene. 

gjør det vanskeligere 

å sitte å eksempelvis 

peke på utilfredshet 

ved lederskapet. 

Ofte kan levereglene 

springe ut fra etablerte 

og levende verdier. De 

aller fleste har et sett 

med verdier, det er vel 

og bra, men skal de gi Great Place to Work® står bak den årlige publiseringen av 

mening, må verdiene ”Fortune 100 best companies to work for” i USA. I Europa 

leve og gi føringer for ble den første oversikten over de 100 beste arbeidsplasser 

hvordan lederskap vi i EU offentliggjort i 2003 på oppdrag av EU-kommisjonen. 

har, hvilke medarbei- I dag publiseres lister over de beste arbeidsplasser i 45 land 

dere vi tar om bord og i noe som gjør undersøkelsen til verdens største kultur- og 

hvordan vi gjør tingene 

her hos oss; Både 

internt og eksternt. Er 

medarbeiderundersøkelse. 

de ikke fylt med innhold, er det vanskelig å la Great Place to Work® Trust Index resultater 

disse gi retning på hvor vi skal og hvordan vi skal 2012 

handle. Motsatt, er det lett å både anerkjenne og Tengblad, S.: Medarbetarskap på 60 

følge opp, når en er tydelig på hvem vi ønsker å minutter, 2009 

være. 

Velten, Tengblad, Hällstén og Ackermann: 

Å skape gode arbeidsplasser handler nettopp Medarbeiderskap – fra ord til handling. 

om å skape gode steder å jobbe(!) Det er et Universtitetsforlaget 2008 

ansvar som ligger hos alle. For å sitere Nils Arne Velten, J.: Utvikling av medarbeiderskap – en 

Eggen: «Den høgste forma for samarbeid, er når kortfattet introduksjon av Forskning, Me- 

utøverne går fra å måtte, til å ville samarbeide». toder og Verktøy, TeamWork OU AS 2009. 


F.v. Sigurd Lunde (Virke) og forbundsleder 

Jan Olav Brekke (Lederne). 

Lederne og virke er 

enige om Lederavtalen 

Mandag 17. september 2012 møttes 

Lederne og Virke for å reforhandle 

Lederavtalen. Det var konstruktive og 

gode forhandlinger. Lederne og Virke 

tok en viktig avgjørelse i årets oppgjør 

da partene ble enige om at det skal 

nedsettes et utvalg som skal diskutere 

praktiseringen av hvem som tas opp i 

Lederavtalen og hvordan lønnsbestemmelsene 

fungerer ute i de enkelte 

bedriftene. 

Tekst & foto: Susanne Slaatsveen 

Utvalget skal også se på om det er behov for 

en tariffavtale for ledere som innehar en særlig 

selvstendig stilling og en egen tariffavtale for de 

ledere som har overtidsbetalt. 

Det skal også ses på lønnsbestemmelsene og 

om det er behov for ulike lønnsbestemmelser. 

Utvalget skal starte sitt arbeid innen 15.10.12 og 

være avsluttet innen utgangen av februar 2013. 

Partene har også blitt enige om å ta inn en 

aktsomhetsparagraf i Lederavtalen. Den skal 

sette søkelys på at det skal beregnes feriepenger 

på bonus og provisjonsbasert lønn og dette 

er et vederlag som er et resultat av personlig 

arbeidsinnsats. 

I årets oppgjør (kun 2012), har Lederne og 

Virke unntaksvis blitt enige om at ansatte som 

er omfattet av Lederavtalen for 2012, minimum 

skal ha en lønnsregulering som tilsvarer det 

generelle tillegget som er gitt for andre tariffavtaler. 

Bakgrunnen for at dette er tatt inn kun i 

år, er at det viser seg at flere av våre medlemmer 

har fått et nulloppgjør og øvrige ansatte har fått 

et tillegg. 

Det er viktig at tillitsvalgte tar tak i protokollen 

som kan lastes ned fra www.lederne.no og krever 

som et minimum det generelle tillegget som 

øvrige ansatte har fått. 

Forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne 

og adm. direktør Arild Olsen i PBL 

utveksler håndtrykk i forbindelse med 

forhandlingene om Mellomlederavtalen. 

ny mellomlederavtale 

opprettet mellom pbL 

og Lederne 

PBL og Lederne har kommet til 

enighet om opprettelse av et helt 

nytt avtaleforhold som åpner for flere 

medlemmer fra barnehagebransjen. 

Det er også enighet om en ny lederavtale 

mellom Lederne og PBL. 

Tekst & foto: Trond Jakobsen 

De nye avtalene kan lastes ned fra 

www.lederne.no > Om Lederne > avtaler 

og overenskomster. 

Den nye avtalen, mellomlederavtalen, skal omfatte 

mellomledere innenfor barnehagesektoren 

på nivå under daglig leder. At man oppretter en 

egen avtale for nivået under daglig leder, skyldes 

det spesielle forholdet ved at daglig leder er 

øverste ansvarlige for barnehagen/bedriften. 

Lederne har allerede medlemmer innenfor 

barnehagesektoren som man ikke har kunnet 

tilby avtaleopprettelse for, og er glad for å få en 

slik avtale på plass. 

I omfangsbestemmelsen fremkommer følgende 

om berørte stillinger: 

• Faste stillinger hvor personal-/arbeidsledelse 

er i ansvars- og arbeidsområdet og 

utgjør en vesentlig del av arbeidstiden. 

• Stilling med ansvar for utførelse av faglige 

oppgaver, eller med et klart budsjett- og 

resultatansvar for tildelt område. 

Man vil kjenne igjen en del elementer fra den 

opprinnelige Lederavtalen, men det er gjort en 

del nødvendige tilpasninger. 

F.v. avtroppende avdelingsleder Steinar 

Iversen, avtroppende nestleder Reidun 

Liavaag og avtroppende sekretær Ove 

Bell-Andersen. 

stor utskiftning av 

tillitsvalgte i Ledernes 

avd. Oslo 

Ledernes avdeling Oslo avholdt 

årsmøte 27. mars 2012. Her ble det 

et generasjonsskifte i styret, da leder, 

nestleder og sekretær hadde bedt om 

avløsning. 

Tekst & foto: John Eriksen 

Etter mange års tjeneste som tillitsvalgt takket 

Steinar Iversen av som avdelingsleder for 

Lederne avd. Oslo. Han ble behørig takket av 

med blomster og ”noget attåt”. 

Et lite poeng var det at Steinar Iversen ble etterfulgt 

av en annen Iversen, nemlig Bjørn Iversen 

som hadde sagt seg villig til å lede avdelingen i 

de neste to år. 

Nestleder Reidun Liavaag og sekretær Ove 

Bell-Andersen fikk begge en velfortjent takk for 

den innsats som de har lagt ned. 

Avdelingen takker for vel utført arbeid! 

Søral og det lille tettstedet Husnes kan 

juble etter at bedriften sikret seg en ny, 

langsiktig kraftkontrakt. (Foto: Søral.) 

Jubel på Husnes – søral 

får langsiktig kraft 

En svært etterlengtet og langsiktig kraftavtale er 

nå i boks for Sør-Norge Aluminium AS (Søral), 

hjørnesteinsbedriften i det lille industrisamfunnet 

Husnes midt mellom Bergen og 

Haugesund. Så sent som i februar i år arrangerte 

Lederne en stor konferanse om Sørals fremtid 

for over 100 deltakere. Her deltok sentrale 

politikere og andre viktige aktører. 


Det har vært på hengende håret for Søral - 

dagens kraftkontrakt går nemlig ut ved nyttår. 

Kraftkontraktene som nå er inngått med Agder 

Energi, Lyse, Statkraft og Hydro for langsiktig, 

årlig tilførsel av opptil 2,6 terawattimer kraft i 

åtte år frem til 2020, har oppstart i 2013. 

Usikkerheten rundt kraftkontraktene har, 

sammen med finanskrisen, preget Søral og 

Husnes i flere år. Den nye avtalen sikrer videre 

drift for Søral, som for tiden går med halv produksjon. 

Den ene elektrolysehallen ble stanset 

etter finanskrisen i 2009, og antall ansatte har 

gått ned fra 340 til 250 siden da. 

prøveklut for industrien 

- Våre kraftforhandlinger har vært en prøveklut 

for fremtiden til aluminiumsindustrien i Norge. 

At vi har kommet i havn med en avtale er 

derfor en viktig milepæl for hele bransjen, sier 

administrerende direktør Per Øyvind Sævartveit 

ved Søral til Bergens Tidende. 

Han tør ikke spå når begge elektrolysehallene 

kan være i gang igjen. Samtidig som kraftavtalen 

er i boks, vil det Hydro- og Rio Tinto-eide 

smelteverket fortsette arbeidet med å kutte 

F.v.: Ingmund Isaksen og Jan Gunnar Nilssen (regionutvalget), Anita Jensen (Indre Salten/ 

Sulitjelma), Kjell Bogstrand og Rita Hustad (regionutvalget), Stein Olav Rogne (Bodø), Eilif 

Iversen (Glomfjord), Mona Hjemås og Trond Jakobsen (regionutvalget). Harry Evjen (Indre 

Salten/Sulitjelma) var ikke tilstede under fotograferingen. 

sone- og regionutvalgsmøte 

i Fauske 

Regionutvalget har siden april i 2011 

avholdt såkalte "sonemøter", hvor 

nærliggende avdelinger til regionutvalgets 

møtesteder har blitt invitert til en 

strukturert dialog og middag. 

Tekst: Trond Jakobsen 

Med sonemøtet i Fauske den 6. september med 

avdelingene Glomfjord, Bodø og Indre Salten/ 

Sulitjelma, har alle avdelinger i region Nord 

deltatt i disse dialogmøtene med regionutvalget. 

Hovedtilbakemeldingene har vært at avdelingene 

synes det er positivt å møte regionledelsen 

i et slikt mindre format, dialogen blir bedre og 

de personlige relasjoner blir bedre. 

I sonemøtet 6. september ba avdelingene om 

at regionutvalget tar ansvar for og setter større 

fokus blant annet på følgende: 

• Skolering av avdelingstillitsvalgte, også løpende 

oppsamlingskurs for nye tillitsvalgte. 

• Koordinering av informasjon til 

nærliggende avdelinger når det 

avholdes kurs i en avdeling. 

• Mer informasjon til avdelingene 

om hva regionutvalget arbeider 

med, gjerne på nettsidene. 

Regionutvalget avholdt eget utvalgsmøte 7. 

kostnader og effektivisere driften. I høst er det i 

følge Bergens Tidende 25 årsverk i permittering. 

- gledelige nyheter 

- Denne nye kraftavtalen er en svært gledelig 

nyhet, sier Ledernes forbundsleder Jan Olav 

Brekke i en kommentar. 

september. Her behandlet utvalget teksten 

i et informasjonsskriv som skal sendes ut til 

avdelingene i forkant av regionmøtet, og som 

skal være informativt omkring de valg som skal 

gjøres til forbundsstyre og kongress. 

Regionutvalget ønsker å informere om hvilke 

verv, hvem som sitter i nåværende, hvem som 

ønsker gjenvalg, nye kandidater og ikke minst at 

avdelinger som kommer med forslag må forsikre 

seg om at eventuelle kandidater kan forplikte 

seg til tilstrekkelig engasjement både til vervet 

og til møter i regionutvalget. 

Forøvrig ble regionutvalget informert om saker 

behandlet i forbundsstyret, løpende individuelle 

(anonyme) saker vedrørende arbeidsforhold, og 

oppdateringer fra de utvalg regionen er representert 

i. Status for budsjettregnskap, medlemsutvikling 

og kurs ble gjennomgått. Økonomien 

følges godt, medlemstallet har stagnert/gått ned 

de siste 4-5 månedene og kursplanen følges. 

Medlemsutviklingen kommer til å være hovedgrunnlaget 

for en strategiprosess regionutvalget 

vil sette i gang i regionmøtet for den neste 4-års 

perioden. Videre ble møteagenda og program 

for regionmøtet gjennomgått og vedtatt, og det 

ble vedtatt å invitere region Nords representant 

i Unge Lederne til regionmøtet. 

Neste møte i regionutvalget avholdes 2. 

november (i forkant av regionmøtet). 

- Det er mange som har stått hardt på for å gi 

norsk industri konkurransedyktige vilkår, og de 

fortjener stor honnør nå, sier Brekke, og legger 

til at han håper bedriften og dets eiere etter 

hvert ser seg i stand til å gjenåpne 

elektrolysehall B. 


aDvOkatEn svaRER 

Innsyn i ansattes epost 

Hvis en ansatt er fraværende eller har sluttet, og 

arbeidsgiver mener at det ligger arbeidsrelatert 

informasjon/dokumenter i vedkommendes epostkonto 

hos arbeidsgiver, kan arbeidsgiver da uten videre gå 

inn i kontoen for å finne og hente ut dette? 

Tekst: Jon Wessel-Aas, advokat/partner i 

Bing Hodneland advokatselskap - 

wa@binghodneland.no 

Svaret er nei. Personopplysningsloven med 

forskrifter har strenge regler om dette, av hensyn 

til personvernet til så vel brukeren av kontoen 

som tredjepersoner som har kommunisert med 

brukeren. Reglene bygger på en forutsetning 

om at ansattes epostkonto vil kunne inneholde 

privat informasjon/kommunikasjon. 

På mange arbeidsplasser er man ikke klar over 

disse reglene, og derfor har man heller ikke tenkt 

gjennom rutiner som hensyntar dem. Nedenfor 

gis en grov oversikt over reglene, samt noen 

forslag til forholdsregler. 

Personopplysningsforskriften kapittel 9 regulerer 

arbeidsgivers rett til innsyn i arbeidstagers 

epostkasse, samt personlige områder i virksomhetens 

datanettverk og andre elektroniske 

kommunikasjonsmedier eller elektronisk utstyr 

som arbeidsgiver har stilt 

til den ansattes rådighet. 

Her omtales bare innsyn i 

epostkontoen, for enkelthets 

skyld. 

Reglene gjelder både nåværende og tidligere 

ansatte eller andre som utfører eller har utført 

arbeid for arbeidsgiver. Det er ikke adgang til å 

fravike reglene i avtale eller annet, til ugunst for 

arbeidstager. 

Det er bare i to situasjoner at arbeidsgiver har 

rett til innsyn: 

• Når det er nødvendig for å ivareta 

den daglige driften eller andre berettigede 

interesser ved virksomheten 

• Når det foreligger begrunnet mistanke 

om at arbeidstakers bruk av epostkassen 

medfører grovt brudd på de plikter som 

følger av arbeidsforholdet, eller kan gi 

grunnlag for oppsigelse eller avskjed 

Dersom arbeidsgiver mener at vilkårene for 

innsyn er oppfylt, er det også krav til prosedyre 

for å gjennomføre innsynet. Hovedregelen er 

at arbeidstaker skal forhåndsvarsles. I et slikt 

varsel skal det begrunnes hvorfor vilkårene 

anses oppfylt, og arbeidstaker skal orienteres 

om sine rettigheter, herunder retten til å utale 

seg om rettmessigheten, samt retten til å være 

tilstede og til å la seg bistå av en tillitsvalgt eller 

en annen representant. Unntak kan bare gjøres 

dersom forhåndsvarsel ikke er mulig. Da skal 

arbeidstaker gis skriftlig underretning så snart 

innsyn er gjennomført. Underretningen skal på 

samme måte som ved forhåndsvarsel, inneholde 

en begrunnelse for hvorfor innsynsvilkårene ble 

ansett som oppfylt. I tillegg skal den inneholde 

informasjon om hva som ble gjennomgått og om 

resultatet av innsynet. 

Det gjelder ellers et generelt krav om at innsynet 

gjennomføres på en måte som i minst mulig 

grad utfordrer arbeidstakers eller tredjepersoners 

personvern. Noen stikkordsmessige forholdsregler 

da, er: 

• Kvalitetssikring av søkeord 

i forkant av innsyn. 

• Søk etter relevante dokumenter bør gjennomføres 

på en slik måte at alle dokumenter 

som inneholder navn på arbeidstakers nærmeste 

familie, blir utelukket fra materialet. 

• Vurdere om arbeidsgiver eller andre med 

kjennskap til arbeidstaker bør holdes utenfor 

ved selve gjennomføringen av innsynet. 

• Arbeidsgiver eller dennes representant 

bør ikke lese mer av dokumentet enn 

det som er nødvendig for å avgjøre om 

dokumentet er relevant for saken og 

således om det skal slettes eller ikke 

• Arbeidstaker bør innvilges en adgang til 

umiddelbar sletting av dokumenter som 

inneholder personlige opplysninger. 

Som denne gjennomgangen viser, er vilkårene og 

prosedyrene for slikt innsyn ganske omstendelige. 

Særlig komplisert kan det bli når partene er 

i en konfliktsituasjon. 

Et generelt tips til virksomheter, er at man i det 

minste har rutiner for at e-post og dokumenter 

som er arbeidsrelaterte, systematisk overføres 

og lagres i fellesområder på vedkommende sak/ 

prosjekt/kunde, der arbeidsgiver har fri tilgang. 

Da reduserer man muligheten for at informasjon/dokumenter 

som er viktige for den daglige 

driften, ligger i en enkeltansatts epostkasse eller 

andre personlige områder. 

Øvrige tips til arbeidsgiver kan være: 

• Ha klare og tydelige retningslinjer om bruk 

av virksomhetens datasystem. Legg særlig 

vekt på tiltak som kan hindre behovet for 

innsyn. Dette kan for eksempel være bruk 

av fraværsassistent ved planlagt fravær. 

• Definer når det kan bli aktuelt med 

innsyn i epost, hvem som kan beslutte at 

innsyn skal skje, og hvilken fremgangsmåte 

man vil benytte i slike tilfeller. 

• Lag egne epostadresser til tillitsvalgte 

som kan benyttes i deres tillitsverv. 

Tips til arbeidstakere kan være: 

• Begrens de private aktivitetene i arbeidsgivers 

datasystem. Datasystemet 

er ment for å utføre arbeidsoppgaver. 

• Prøv å unngå korrespondanse 

som ikke er jobbrelatert. 

• Krev klare og tydelige retningslinjer for 

hva som er akseptabel/uakseptabel bruk 

av jobbens datasystem, og om det er 

lov å bruke det til private gjøremål. 

• Merk eposter som er private med ”privat” i 

emnelinjen og lagre disse i et mappesystem 

som tydelig viser at innholdet er privat. 

Tilsvarende for epost til og fra tillitsvalgt. 

• Gå ut fra at alt du foretar deg både 

på Internett og med epostsystemet 

vil kunne spores tilbake til deg. 

Jon Wessel-Aas, advokat/partner i Bing 

Hodneland advokatselskap 

- wa@binghodneland.no 


Praktiske øvelser knyttet til drøftelsesmøter. 

Historiens yngste Ledernekonferanse: 

- vi vil inkluderes, engasjeres og høres! 

Unge Lederne, forumet for Ledernemedlemmer under 38 år, arrangerte 27. og 

28. oktober 2012 sin første konferanse. Det ble dager med stort engasjement på 

Hurdalsjøen, og utvalgsleder Siri Friestad var klar i sin tale: – Vi som er yngre 

medlemmer vil inkluderes, engasjeres og høres! 


Foto: Andreas Vold og Tonje Anette Vonstad 

Forbundsleder Jan Olav Brekke fulgte i sin 

åpningstale opp med at han vurderer et forslag 

som vil gi yngre medlemmer et konkret bevis 

på at de er verdsatt - nemlig en fast plass i 

forbundets styre. 

- I dag snur vi et nytt, og i mine øyne historisk 

viktig, kapittel i forbundets historie. Dere holder 

i live den ungdommelige ledelsesånden til 34 

år gamle Carl Jensen, Ledernes første forbundsleder 

i 1910. Vi startet med ungdommen, og nå 

er dere i ferd med å finne tilbake til forbundets 

102 år gamle røtter, sa han. 

tett sammensveiset 

De 25 konferansedeltakerne, som kom fra hele 

landet og ulike bransjer, ble tett sammensveiset 

gjennom team- og nettverksbyggende aktiviteter. 

Områdelederne Susanne Slaatsveen og Hege 

Wold inspirerte til diskusjoner om hva yngre 

medlemmer forventer av kurs- og kompetansetilbud, 

jobbsøk og studietips, medlemsfordeler 

og hvordan Unge Lederne skal jobbe og 

organiseres. 

Så ble det villmarksmiddag i skogen med øksekasting, 

hesteriding og skyting med luftgevær og 

pil og bue. Stemningen var stor ved bålplassen i 

Grana Bar da de ulike gruppene fremførte sine 

underholdningsbidrag og smisket så godt de 

kunne med dommerne. 

På søndag før lunsj gjennomførte advokat 

Alf Kåre Knudsen fra advokatselskapet Bing 

Hodneland praktiske øvelser knyttet til arbeidsmiljøloven, 

og helt konkret drøftelsesmøter før 

oppsigelse. 

vitalt og dynamisk 

Ca. 1.600 av Ledernes medlemmer er under 

38 år, og denne gruppen ønsker nå i større grad 

å være med på å forme fremtidens forbund 

og gjøre det mer attraktivt for nye grupper. 

Forbundsstyret har trukket opp rammene og 

godkjent mandatet til Unge Lederne, og det 

sitter representanter fra hver region i utvalget. 

Grunnlaget for mye bra forbundsarbeid ble lagt 

disse historiske dagene av en vital og dynamisk 

gjeng. I lys av det som kom frem her kan 

Lederne lettere utforme målrettet medlemsservice 

for yngre ledere, drive medlemsrekruttering, 

skolere tillitsvalgte og gi Norges yngre ledere 

tryggheten de trenger i sine arbeidsforhold. 

Deltakerne på historiens yngste Ledernekonferanse. 

Jobber Årets Unge Leder hos deg? 

Nominasjonsprosessen til kåringen 

Årets Unge Ledere, som konsulentselskapet 

Assessit gjennomfører, er i 

gang. For fjerde år på rad fokuseres det 

på godt lederskap hos unge talentfulle 

ledere under 40. Konseptet er faglig 

forankret og basert på veldokumentert 

forskning. 

Gjennom kåringen ønskes det fokus på godt 

lederskap og å stimulere virksomheter i Norge 

til å gjøre det samme. Visjonen er å utvikle 

og utfordre morgendagens ledere og jobbe 

systematisk med lederutvikling og rekruttering. 

Alle nominerte kandidater gjennomgår grundige 

tester, evalueringer og jobbsimuleringer hvor ledelseskompetansen 

testes og evalueres i teori og 

i praksis. Prosessen er givende og fruktbar - både 

for kandidaten selv, men også for den enkelte 

virksomhet som nominerer sine kandidater. 

Nominering: Åpen for påmeldinger nå! 

virksomheter: Alle private og offentlige 

virksomheter, store og små. 

kåring: Prisoverrekkelse med tilhørende 

fagseminar 5. februar 2013. 

For mer informasjon: www.assessit.no. 

Prosjektleder for Årets Unge Ledere er Anne 

Mørup-Andersen: epost ama@assessit.no, tlf.: 

482 61 838. 

"Deltakelsen i Årets Unge Ledere var både interessant 

og verdifull. Gjennom tilbakemeldinger på 

egen lederadferd, har jeg fått en pekepinn på om jeg 

utvikler meg slik jeg og selskapet ønsker. Krevende 

øvelser ga i tillegg god trening og refleksjon rundt 

min lederstil." 

Deltaker Årets Unge Ledere 2011 

Ett av konferansens mål var å bygge nettverk 

og team. Det ble en sammensveiset Unge 

Lederne-gjeng disse dagene på Hurdalsjøen. 

"Gjennom Årets Unge Ledere fikk jeg profesjonell 

tilbakemelding på hvordan måten jeg kommuniserer 

virker på andre, noe som gjorde meg i stand 

til å gjøre bedre vurderinger i etterkant. Videre 

var det spennende å få direkte tilbakemeldinger 

fra mine kolleger, både medarbeidere og leder, og 

kunnskapen om hvordan de opplever meg som 

leder og medmenneske er noe jeg kan anvende hver 

dag." 


"Svært realistiske simuleringer hvor en får prøvd 

seg i nye roller. Påfølgende konkrete og konstruktive 

tilbakemeldinger som danner grunnlag for videre 

personlig utvikling og målsetninger. Grundig og 

god undersøkelse blant ansatte og overordnet. God 

informasjon og oppfølging gjennom hele prosessen." 



Fortsatt spesielt gode vilkår på reiseforsikringen 

– som blir dyrere i 2013 

Ledernes reiseforsikring øker i pris 

fra 2013. Årsaken er at det har vært 

mange og store skader i 2012. Men 

selv om prisen øker, er vår forsikring 

fortsatt mye rimeligere enn individuelle 

forsikringer. Dessuten er dekningene 

betraktelig bedre på en rekke 

punkter. Sjekk sammenligningen i den 

vedlagte tabellen, så ser du forskjellene 

klart. 

Ledernes reiseforsikring har siden 2011 vært 

i Chartis/AIG. Forsikringen har spesielt gode 

forsikringsvilkår - bedre enn alle de andre forsikringsselskapene 

som leverer reiseforsikring i 

Norge. Ledernes ordning har høyere forsikringssummer, 

flere dekninger, romsligere omfang og 

gir raskere rett til erstatning, for eksempel ved 

forsinket bagasje. 

Hvorfor så mange reiseskader? 

Nordmenn er på toppen i Europa når det gjelder 

reiser og ferie: 

• Vi reiser mer enn før. 

• Vi vil oppleve mer, reiser lenger 

og til mer eksotiske reisemål. 

• Det medfører større utbetalinger på 

sykdom, evakuering og hjemsendelser. 

• Reisegods og teknisk utstyr vi har med oss 

på reise har endret seg. Ipader, Iphoner, 

Pc’er og Mac’er er kostbare, små og lette 

å stjele. Konsekvensen er at utbetalinger 

på slike hendelser har økt betraktelig. 

Ledernes medlemmer er godt representert på 

feriesteder over hele verden, året rundt, og er 

selvsagt like utsatt for skader som alle andre 

ferierende. Dermed må vi tåle at prisen på 

reiseforsikringen øker også for oss. 

pris i 2013 

Familiedekningen vil koste kr 1.127 i 2013. 

Dekning for én person kr 887. De store 

selskapene inkludert de som er spesialisert på 

reiseforsikringer, krever fra kr 1 500 – 1 800 

for familiedekning for en helårs reiseforsikring. 

Og Ledernes reiseforsikring har bedre vilkår og 

dekninger. 

Eksempler på skadesaker: 

Reisegods/tyveri: 

Medlemmets sønn frastjålet joggeskoene sine 

(kr 1 500) i svømmegarderobe i Danmark. Rakk 

ikke å politianmelde pga hjemreise, hadde ikke 

kjøpskvittering for skoene, men godt forklart 

og troverdig skademelding gjorde at selskapet 

utbetalte pengene etter to dager. 

Reisesyke / hjemtransport: 

Ektepar på ferie til Kypros. Medlemmet falt, 

slo hodet og ble innlagt. Nyere infarkt i hjernen 

muligens årsaken til fallet. Sydde igjen kuttet 

i pannen. Utskrevet etter fem dager. En uke 

etter fikk han lungebetennelse, lå på sykehus 

i to dager. Seks dager etter hovner han akutt 

opp i beinet, har mye smerter og blir lagt inn 

på sykehus igjen. Har stor hevelse i beinet, får 

blodfortynnende medisiner og har store smerter, 

men vanskelig å finne ut av hva som feiler 

ham. Etter tre uker på sykehus besluttes det 

at han skal sendes hjem til behandling i Norge. 

Det ordineres et fly så pasienten kan fraktes 

hjem på båre, med kone og ledsagende lege. 

Ankommer Norge, fraktes til sitt sykehus med 

ambulanse. Kona hentet med taxi og etter eget 

ønske kjørt ca to timer til hjemstedet, alt dekkes 

via forsikringen. Totalt utbetalt kr 388.264, 

inkludert tap av ferie. 

avbestilling: 

Medlemmet og ektefelle måtte avbestille reisen 

til Argentina og Brasil, da svigermor ble akutt 

og alvorlig syk. Saken behandlet og gjort opp 

samme dag med kr 62 906, hele reisens kostnad. 

Reisesyke: 

Ektepar på ferie til Spania, han fikk akutt galleblærebetennelse 

og måtte fjerne galleblæren. De 

fikk tilkalle familiemedlem pga alvorlig sykdom. 

Datteren hjemme i Norge reiste ned, hadde 

samtaler med legene hver dag og fikk orientering 

om farens sykdom. Skadelidte ble bedre etter et 

par uker, datteren reiser hjem. Han blir utskrevet 

fra sykehuset og fortsetter ferien med kona som 

planlagt en og en halv måned til. Totalt utbetalt 

kr 315.535. 

Vi sammenligner gjerne (gjelder fra 1. januar 2013): 

Dekning 

Ledernes reiseforsikring 

Forsikringssum pr. person / familie 

Reisevarighet 90 dager 45 eller 60 dager 

Reisegods 50.000 / 100.000 30.000 / 60.000 

Med skadeverk menes: 

En annen person uaktsomt eller rettstridig 

skader eller forårsaker tap av sikredes reisegods. 

- Kontanter og verdipapir 5.000 / 10.000 3.000 / 6.000 

- Reisedokumenter 15.000 10.000 

andre reiseforsikringer 

Forsikringssum pr. person / familie 

En person rettsstridig ødelegger, skader, gjør 

ubrukelig el forspiller eiendeler i din besittelse. 

(Straffelovens 291-292) Unntak når nærmeste 

familie gjør skadeverk. (inkl søsken, foreldre) 

- Verdifulle enkeltgjenstander 

Reisesyke 

20.000 per gjenstand 15.000 per person /20.000 per fam. 

Medisinske utgifter Ubegrenset Ubegrenset 

- Tannbehandling,spising 1.000 1.000 

- Tannbehandling, ulykke 5.000 5.000 

- Hjemtransport Ubegrenset Ubegrenset 

- Reiseavbrudd 50.000 / 100.000 50.000 / 100.000, max kr 1200 /døgn 

- Utflukter / arrangementer / 2.000 0 

- Søk- og redningsutgifter 200.000 0 

- Psykologisk førstehjelp 10.000 0 

Ansvar 40.000.000 6.000.000 

Rettshjelp 50.000 20.000 

- Kausjon 400.000 0 

Kjæledyr (veterinær) 

Forsinkelse 

1.500 1.000 

- Forsinket avgang 200/time, maks 2.000 /8.000 0 

- Innhenting av reiserute 20.000 / 50.000 20.000 / 50.000 

- Overnatting 1.500 / 4.000 1.500 / 4.000 

- Bagasje 3.000 (2 timer karenstid) 3.000 (4 timer karenstid) 

- Bagasje tjenestereise 

(ingen karenstid) 

6.000 6.000 

Avbestilling 50.000 / 100.000 40.000 / 100.000 

Identitetstyveri 125.000 0 

Hole in one 

krisestyring 

5.000 0 

- Kidnapping 3.000/dag, maks 150.000 0 

- Konsulenttjeneste 1.000.000 0 


MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på 22 54 51 50 

Forsikringer og 

medlemsfordeler 

i Lederne 

• For mer informasjon om medlemsfordelene 

kontakt Lederne på telefon 

22 54 51 50 

eller se www.lederne.no/fordeler. 

• For mer informasjon om forsikringene 

i Lederne, kontakt Ledernes forsikringskontor 

på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se 

www.lederne.no/forsikringer. 

Forsikringer i Lederne 

Alle kontingentbetalende medlemmer har livsog 

familieulykkesforsikring. Alle yrkesaktive 

medlemmer blir også med i en 

omfattende livsog uføreforsikring som ikke 

krever helseerklæring. Denne kan man reservere 

seg mot. Medlemmer kan frivillig tilknytte 

seg innbo-, reise- og ytterligere familieulykkesog 

livsog uføreforsikringer. Vi har også gode 

tilbud på andre private skadeforsikringer. 

Støtte til etter- 

og videreutdanning 

Støtten gis blant annet til fulltidsutdanning med 

inntil kr. 60.000, deltidsutdanning med inntil kr. 

30.000 og korte kurs o.l. med inntil kr. 20.000. 

Ref. retningslinjene for støtten. 

Se www.lederne.no/fordeler 

Andre fordeler 

• Nettverk blant ledere i alle bransjer 

(totalt 16.000 medlemmer). 

• Omfattende kurs og kompetanseutvikling for 

tillitsvalgte. 

• Svært gode og omfattende forsikringsordninger 

(kontakt Ledernes forsikrings 

kontor på tlf. 22 54 51 50 – tast 2). 

Stønader i Lederne 

begravelsesbidrag 

Etter det kalenderår medlemmet fyller 67 år 

og fram til og med det året man fyller 75 år utbetales 

følgende begravelsesbidrag: 

• Ved medlemmets død utbetales det kr. 15.000. 

• Ved medlemmets ektefelle/samboers død utbetales 

det kr. 15.000. 

Etter det kalenderår medlemmet fyller 75 år utbetales 

følgende beløp: 

• Ved medlemmets død utbetales kr. 6.500. 

• Ved ektefelle/samboers død utbetales 

kr. 6.500. 

Begravelsesbidraget utbetales til avdødes ektefelle/samboer 

eller til avdødes barn. Utbetaling 

ved ektefelle/samboers død gjelder så lenge medlemmet 

er i live. Hvor medlemmet ikke har ektefelle/samboer 

eller barn utbetales det kr. 3.750. 

stønad under arbeidsledighet 

Aktive medlemmer som har betalt kontingent i 12 

måneder, er arbeidsføre og som uforskyldt blir arbeidsledige, 

ytes økonomisk stønad fra forbundet 

etter søknad. Det ytes kr. 115 pr. dag i stønad i inntil 

100 dager for det enkelte medlem. Etter 100 dagers 

ledighet kan medlemmet søke om å få redusert 

kontingent så lenge man går arbeidsledig slik 

at det i den perioden kun betales forsikring/adm. 

kontingent. 

Julebidrag 

Medlemmer som har vært sykemeldt ut over ett år 

og fortsatt er syk eller på attføring, eller som har 

fått utbetalt maksimal arbeids-ledighetsstønad og 

fortsatt er arbeidsledig, kan søke om å få utbetalt 

julebidrag. Bidraget er på kr. 2.500. 

30 års medlemskap 

Yrkesaktive medlemmer som oppnår 30 års uavbrutt 

fullt betalende medlemskap er berettiget til 

en gave på kr. 2.500 fra forbundets stønadskasse. 


Juridisk bistand 

Medlem og grupper av medlemmer som på grunn 

av forhold knyttet til sine lønns-, 

arbeids-, forsikrings- og ansettelsesvilkår trenger 

veiledning og rettshjelp, kan søke forbundet om 

fri juridisk bistand. Medlemmer kan søke om juridisk 

råd og veiledning (ikke rettshjelp) også i andre 

saksforhold. Kontakt din regionale områdeleder for 

nærmere informasjon. 

Medlemsavtale med Statoil 

Medlemmer i Lederne tilbys følgende fordeler med 

Statoil Personkort eller Statoil Mastercard: 

• Ingen års- eller fakturagebyr. 

• Medlemmene får 36 øre rabatt pr. liter 

bensin og diesel på dagens pumpepris 

på alle Statoilstasjoner i Norge det første 

avtaleåret. Etter 12 måneder vil man gå inn i 

en drivstoffskala som gir rabatt avhengig av 

forbruk. Rabattene er som følger: Minimum 30 

øre. 40 øre over 2500 liter pr. år. Alle får gullkort 

etter fylte 1000 liter. 

• 45 dager rentefri betalingsutsettelse med 

mulighet til å fordele tilbakebetaling over tid. 

• Hver 6. vask gratis (hver 5. vask gratis for 

gullmedlemmer). 

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer. 

Telefoni med Ventelo 

Lederne har avtale med Ventelo der du som 

medlem får tilgang til gode betingelser på mobilabonnement. 

Fordeler med avtalen: Priser forbeholdt 

storkunder, Telenors mobildekning, 

bedriftsabonnement fra Ventelo kan knyttes opp 

mot familiens private mobiler, personlig oppfølging. 


www.lederne.no 

For mer informasjon kontakt Lederne på tlf 22 54 51 50 / www.lederne.no/fordeler 

Eurocard Gold og Diners 

Club 

Ledernes medlemmer får en redusert års-avgift 

på kr. 295 pr. år (ordinær pris kr. 645). 

Gebyrfritt ved kjøp av varer og ved fakturering. 


Kjøp av dekk og felger 

Ledernes medlemmer får gode rabatter hos 

Dekk1 og Megahjul. Se www.lederne.no/fordeler 

Billigere strøm 

Lederne har valgt NorgesEnergi som strømleverandør 

for våre medlemmer. NorgesEnergi er en av 

Norges største lavprisaktører og er ved en rekke 

anledninger kåret til en av landets rimeligste strømleverandører. 

Se www.lederne.no/fordeler for mer informasjon 

Feriereiser til Hellas 

Lederne har avtale med Lilleput Reiser som tilbyr 

utsøkte, greske og tyrkiske reisemål. 

Ledernes medlemmer får en rabatt på 

5 prosent. 

Se www.lederne.no/fordeler for mer informasjon 

Avtale om leie av hytter 

Hyttene ligger på solsiden av Dagalifjell og ved 

porten til Hardangervidda med nydelig turterreng 

og bare 200 meter til alpinsenter med skiskole. 

Hyttene er utstyrt med dusj og toalett og 

noen også med badstue og kabel TV. 

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer. 


Rabatter hos Choice Hotels, 

bilutleie og NSB 

Gode priser på over 170 hoteller i Norge, Sverige, 

Danmark og Baltikum. Ved bestilling er det 

viktig å oppgi avtalen med Lederne for å få rabatt. 

Nordic Choice Club er Nordens største lojalitetsprogram 

og Ledernes medlemmer får 

automatisk en oppgradering til sølvkort. Dette 

gir gode fordeler: 

• 20 % rabatt på leiebil i Norden/ Europa. 

• 15% rabatt på både hvite og grønne avganger 

hos NSB. 

• Bedre valutakurser hos FOREX sitt 

vekslingskontor. 

• Opptjening av poeng på alle SOKOS hoteller 

i Finland. 

Søknadsskjema fås ved henvendelse til forbundskontoret. 

Kontaktperson hos Nordic 

Choice Hotels er Aina Gjøstøl. Hun kan kontaktes 

på tlf. 902 80 485 eller epost 

aina.gjostol@choice.no. 

Lederne 

– et medlemskap med verdi 

Lederne er din rådgiver og sparringpartner i 

ditt arbeid, og gir deg og din familie trygghet. 

Vi står klar til å hjelpe deg når du må takle 

problemer i din jobbhverdag. Som medlem av 

Lederne står du ikke alene: 

• Du forsikrer eget arbeidsforhold 

• Du får juridisk bistand ved behov 

• Dine rettigheter som ansatt blir ivaretatt 

• Du har et profesjonelt fagforbund i ryggen 

som hele tiden jobber for deg og dine 

interesser 

Som medlem får du mange medlemsfordeler 

- det lønner seg å være medlem av Lederne! 

For mer informasjon om medlemsfordelene 

kontakt Lederne på telefon 22 54 51 

50 eller se www.lederne.no/fordeler. 

For mer informasjon om forsikringene 

i Lederne, kontakt Ledernes forsikringskontor 

på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se 

www.lederne.no/forsikringer. 

Hotellbooking 

Lederne har en avtale med AJM Hotellmegleren 

som gir medlemmer av Lederne mulighet til å 

booke hotellrom 

direkte på nett og få tilgang til rabatterte hotellpriser 

på 90.000 hoteller i hele verden. 

Ved å gå inn på www.hotellmegleren.no og registrere 

deg som bruker, får du en medlemsfordel 

som kan benyttes privat så vel som i 

jobb. Klikk “Ny bruker” nederst i ruten til høyre 

på siden og registrer deg der. Merk “Medlem 

Lederne” i feltet for spørsmål/kommentarer. 

I løpet av 24 timer får du en e-post som bekrefter 

registreringen og kan da benytte ditt 

brukernavn og passord for å få tilgang til rabatterte 

hotellpriser på 90.000 hoteller i hele 

verden. Du kan søke etter ledige rom uten å 

være registrert bruker, men de rabatterte avtaleprisene 

i Norge er kun tilgjengelig med egen 

logg in. 

For å bruke Ledernes avtale med Nordic Choice 

Hotels når du booker gjennom Hotellmegleren, 

må du oppgi Ledernes avtale med Nordic 

Choice Hotels. 

AJM Hotellmegleren AS kan også kontaktes på 

tlf. 23 13 15 15 eller e-post 

firmapost@hotellmegleren.no. 


min side på Lederne.no 

- din portal til 

ditt medlemsskap 

På "Min side" på Lederne.no (www.lederne.no/minside) kan du 

blant annet oppdatere/registrere dine personalia, velge hvilke 

epost adresser du vil motta nyhetsmailen på, se dine forsikringer, 

reisebestillinger og levere inn reiseregninger. Her finner du også alle 

våre elektroniske skjemaer. Du logger inn med medlemsnummer og 

passord. Om du ikke husker ditt passord kan du klikke på "Glemt 

passord" knappen på siden og skrive inn e-post adressen du har 

registrert hos oss, og du vil automatisk få tilsendt et nytt passord. 

Om du ikke har registrert e-post adressen din hos oss, kan du ta 

kontakt med kundeservice for å få tilsendt et nytt passord. 

Du kan ringe kundeservice på telefon: 22 54 51 50 (Telefontid 

mandag-fredag 09-16) eller via e-post: kundeservice@lederne.no 

Enklere betaling 

Dersom du betaler din kontingent direkte med faktura til Lederne (altså 

ikke blir trukket kontingent over lønnsslippen), kan du nå få en enklere 

måte å betale denne på. Opprett AvtaleGiro neste gang du betaler 

medlemskontingenten til Lederne, så betales den automatisk så lenge du 

er medlem. Med AvtaleGiro blir regningen betalt uten at du trenger å løfte 

en finger. Likevel beholder du full oversikt over alle betalinger til Lederne. 

AvtaleGiro er bankens tjeneste for automatisk betaling av faste regninger. 

Når du inngår avtale om regningsbetaling sørger banken for at regningene 

blir betalt til rett tid. Dermed unngår du rentetap ved at regningene 

betales for tidlig eller ekstrarenter og purregebyr ved at regningen betales 

etter forfall. 

Fordeler med avtalegiro: 

• Du slipper å huske på forfallsdatoer. Banken 

sørger for at regningen blir betalt i tide. 

• Du får varsel minst 7 dager før betalingen gjennomføres, og 

kan enkelt stoppe en betaling. Du har dermed full kontroll 

hele veien. Er du nettbankbruker ligger varselet i forfallsregisteret 

under "Godkjente betalinger og overføringer". 

• Du har full oversikt og kontroll med kontoen via 

nettbank, telefonbank og kontoutskrift. 

• Du unngår purringer og gebyrer ved for sen betaling. 

• Du får kvittering med forklarende tekst både 

i nettbanken og på kontoutskrift. 

slik oppretter du avtalegiro 

Si ja takk når du får tilbud om AvtaleGiro etter å ha betalt regningen i 

nettbanken eller kontakt banken. 

Banken din hjelper deg med å 

opprette Avtalegiro. Ta kontakt på 

telefon eller e-post. 

Noen ting bør du slippe å tenke på – som at 

regningene blir betalt i rett tid uansett hvor 

du befinner deg. AvtaleGiro er tilpasset de 

forbrukerne som ønsker automatisk betaling 

av regningene sine. Med AvtaleGiro besørger 

banken at de faste regningene betales direkte 

fra konto på forfallsdato. Om ønskelig kan 

betalingen stoppes i nettbanken. Avtaleendring- 

Kjell er lidenskapelig bilentusiast, mens sønnen Jens liker best trehjulingen. 

Hvorfor bruke tid på regninger, når du heller kan bruke 

tid på det du vil? 

er kan gjøres i nettbanken, eller ved å ta kontakt 

med banken. AvtaleGiro egner seg spesielt 

godt til regninger med faste beløp som husleie, 

kommunale avgifter, TV-lisens, abonnementer 

og givertjenester. AvtaleGiro inngår du i nettbanken 

ved å gå inn på AvtaleGiros tilbyderliste, 

eller ved å si ja takk neste gang du har betalt en 

regning. Banken din kan også hjelpe deg igang. 

BBS 2010. Foto: Hugo Lande 


Ledernes forbundsledelse og ansatte 

postadresse: 

Postboks 2523 Solli 

0202 OSLO 

besøksadresse: 

drammensveien 44, Oslo 

Telefon: 22 54 51 50 

Telefaks: 22 55 65 48 

epost: lederne@lederne.no 

regionkontor Stavanger: 

Breibakken 14, Stavanger 

Forbundsleder: 

Jan Olav Brekke 

epost: jan@lederne.no 

Mobiltlf: 982 88 861 

nestleder: 

Tor Hæhre 

epost: tor@lederne.no 

Mobiltlf: 982 88 859 

personal- og administrasjonsleder: 

Kjetil Haave 

epost: kjetil@lederne.no 

Mobiltlf: 934 01 496 

kommunikasjonsleder: 

Sverre Simen Hov 

epost: sverre@lederne.no 

Mobiltlf: 915 95 055 

Rådgiver: 

Vidar Lindefjeld (engasjement) 

epost: vidar@lederne.no 

Mobiltlf: 915 17 249 

Områdeleder Region vest: 

Bjørn Tjessem 

(Sogn og Fjordane/ 

Hordaland/rogaland) 

epost: bjorn@lederne.no 

Mobiltlf: 900 42 387 

Områdeleder Region nord: 

Trond Jakobsen 

(Finnmark/Troms/nordland/ 

Svalbard) 

Mobiltlf: 480 23 162 

epost: trond@lederne.no 

Områdeleder Region midt norge: 

Marit Garmannslund Nortun 

(nord Trøndelag/Sør Trøndelag/ 

Møre og romsdal) 

Mobiltlf: 982 888 64 

epost: marit@lederne.no 

Områdeleder Region øst: 

Susanne Slaatsveen (Østfold, 

Akershus, Oppland, Oslo og 

Hedmark) 

Mobiltlf: 908 80 991 

epost: susanne@lederne.no 

Områdeledere Region Olje og gass: 

ragnar Vågen 

Mobiltlf: 911 47 914 

epost: ragnar@lederne.no 

norvald P. Holte 

epost: norvald@lederne.no 

Mobiltlf: 982 88 860 

Områdeledere 

Einar Mortensen 

Mobiltlf: 982 88 872 

epost: einar@lederne.no 

(Også direkte tilsluttede 

medlemmer) 

Gudmund Gulbrandsen 

Mobiltlf: 982 88 870 

epost: gudmund@lederne.no 

Områdeleder region samvirke: 

Hege Wold 

(Lederne i Coop) 

Mobiltlf: 907 64 183 

epost: hege@lederne.no 

Områdeleder Region sør: 

Christen Wallekjær Olsen 

(Buskerud, Vestfold, Telemark 

Aust-Agder, Vest-Agder) 

Mobiltlf: 982 88 862 

epost: christen@lederne.no 

konsulent kurs/kompetanse: 

Karin Backer 

epost: karin@lederne.no 

Mobiltlf: 982 88 857 

konsulent: 

Inger Haave 

Mobiltlf: 982 88 858 

epost: inger@lederne.no 

konsulent medlem: 

Ann-Christin Lauten 

Mobiltlf: 982 88 865 

epost: christin@lederne.no 

lederne.no 

facebook.com/Lederne 

twitter.com/Lederne 

youtube.com/LederneNorge 

linkedin.com/company/lederne 


Tidlig morgenmøte? 

B-blad 

Returadresse: 

Lederne, c/o Kunde og Medlemsservice 

postboks 4, 4349 Bryne 

TELEFONMØTE.NO 

- spar tid og penger

Lederne nr. 4 – 2012

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?