Lederne nr. 4 – 2012

norsk Ledelsesbarometer 2012
"Hard" HR for dummies
Bitten Nordrik, forsker De Facto
Lederne har gjennom flere år satt
fokus på ”hard” HR i arbeidslivet,
gjennom Norsk Ledelsesbarometer.
Dette vekker nå stadig større oppsikt.
Her redegjør forsker Bitten Nordrik i
De Facto, som lager undersøkelsen for
Lederne, om hva ”hard” HR er.
Tekst: Bitten Nordrik, De Facto
Hva er forskjellen på den norske og den
amerikanske personalpolitikken?
Den personalpolitikken vi har hatt i Norge må
ses i sammenheng med det som ofte refereres
til som «den norske modellen». Samarbeidet
mellom arbeidstakere og arbeidsgivere og deres
organisasjoner er en sentral bærebjelke i denne
modellen.
Utgangspunktet for denne modellen er en slags
anerkjennelse av at ansatte kan ha interesser i
en virksomhet som det er legitimt å fremme.
Ofte er ansatte og ledelsens interesser like, men
andre ganger er de ulike, og så har vi gjennom
et lov og avtaleverk, utviklet over en drøy 100
års periode, laget retningslinjer for hvordan
partene i arbeidslivet skal gå frem i tilfeller
hvor interessene er ulike. Gjennom å følge disse
retningslinjene er tanken at partene skal komme
frem til «kompromissbaserte mål» - altså mål
som tilgodeser flere aktørers interesser.
Denne modellen er også tuftet på en
felles oppfatning om at det øverste
målet er et fredelig samfunn. Bygging
av demokrati var i den sammenhengen
viktig og det var enighet om at det også
måtte innbefatte innflytelse på egen
arbeidsplass – eller såkalt «bedriftsdemokrati».
De demokratiske medvirknings- og
medbestemmelsesordningene som her
ble fremforhandlet skulle sikre ansatte
innflytelse over egen arbeidssituasjon, så vel som
utvikling av arbeidsplass og arbeidsliv.
I sum bidrar disse ordningene til å begrense
arbeidsgivers styringsrett. Det vil si retten til å
tilrettelegge, lede og kontrollere utførelsen av
arbeidet.
Den amerikanske modellen, for å kalle det for
det, har et annet ideologisk utgangspunkt, men
en langt sterkere vektlegging av eierstyring.
Teoriene og strategiene som springer ut av denne
tenkemåten er i større grad opptatt av hvordan
eieres rett til å styre kan sikres. Direkte eierstyring
krever små enheter, enhetlig eierstruktur
og eiere med kunnskap om virksomheten. Store
bedrifter med spredt eierskap er vanskeligere
å styre direkte og eierne overlater mandat til
andre. Direktører gis styringsrett og styrer på
eiernes mandat. Her er man opptatt av at den
daglige ledelsen kanskje ikke har de samme
målene som eieren, for eksempel er man redd
for at eiernes ønske om maksimal profitt ikke
blir styrende for alle valgene en ledelse tar.
Da lages det systemer som skal sikre samsvar
mellom eieres og daglige lederes mål; tildeling av
aksjer, kjøp av opsjoner og prestasjonslønn kan
verre eksempler på dette, men det kan også de
nye målstyringssystemene være.
En sterkere grad av eierstyring også i Norge vil
skape en rekke debatter om hvilke rettigheter
som skal følge av det. Blant annet ser vi i disse
virksomhetene at mål, i langt større grad enn
tidligere, bestemmes av virksomhetsledelsen.
Eier eller toppleder gis rett til å sette mål før
tillitsvalgte og ansatte involveres. Det er eieres
eller topplederes oppgave å sette målene.
Ledelse, ikke minst HR ledelse, handler om
å forplikte og motivere ansatte så de når sine
individuelle mål som er avledet av virksomhetsledelsens
mål.
Her er det viktig å påpeke at det finnes ulike HR
retninger, men i den strategiske HR varianten
som synes å bre om seg i både offentlig og privat
sektor i Norge, så blir målfastsetting, måling av
arbeidsprestasjoner og vurdering av denne, ofte
på en karakterskala fra 1-5, en stadig viktigere
del av personaloppgavene.
Hva er utfordringene med slik målstyring
og karaktersetting?
Det er mange utfordringer knyttet til dette.
For det første viser våre undersøkelser at
ansatte opplever at individuelle mål i stor grad
bestemmes av ledelsen. I intervjuer forteller
mange at de kan være uenige i målene og at
det er vanskelig eller umulig å forhandle om
dem. Mange oppgir dessuten at de kan ha gjort
det usedvanlig bra et år, men at det allikevel
forventes at det skal presteres enda bedre neste
år.
Uansett hvor enige eller uenige de ansatte er
i de individuelle målene de er gitt så blir de
ansatte ved årets slutt vurdert etter grad av
måloppnåelse. Vurderingene danner grunnlag
for en karaktergivning, som ofte er basert på
en såkalt normalfordeling; 80 % presterer
gjennomsnittlig, 10 % presterer høyere eller
lavere enn gjennomsnittet. Da gjelder det å
lage vurderingssystemer som kan skille de ulike
gruppene av ansatte. Ofte ser vi dette i form av
at prestasjonssystemene er 5 delt – det er de som
presterer; fremragende, utmerket, akseptabelt,
de som har forbedringsmuligheter og de som
ikke presterer tilfredsstillende. De som presterer
under forventet men som allikevel anses å ha et
utviklingspotensial skal det lages utviklingstiltak
for, mens de som ikke presterer tilfredsstillende
skal omplasseres eller avvikles.
Her er det også viktig å være klar over at en
ikke lenger bare vurderes etter tellbare mål.
Med såkalt balansert målstyring vurderes også
holdninger og atferd og om disse er i tråd med
bedriftens verdier. Eksempler på verdier som
toppledelsen bestemmer kan være; åpenhet,
omsorg, mot, tydelighet osv. disse omsettes da til
rene handlingsforventninger. Da brukes gjerne
vurderingssystem hvor over-, side- og underordnete
skal vurdere arbeidstakere i lys av disse
handlingsforventningene; «er du nyskapende og
stimulerer til nye ideer?» Ja, kan du mene, nei
kan de andre mene. Et av problemene i så henseende
er jo at det er toppledelsen som definerer
hva det for eksempel vil si å være modig.
Et godt eksempel på dette var en tillitsvalgt
fra Lederne i Statoil som av sine 700 medlemmer
ble utpekt som årets tillitsvalgt, blant
annet fordi medlemmene vurderte ham som
usedvanlig modig som turte å stille spørsmål til
toppledelsen vedrørende sikkerheten i selskapet
under en større omstilling. Samme år fikk denne
tillitsvalgte karakteren 2 (5 var den høyeste) og
da han ba sin nærmeste leder om å begrunne
denne var svaret at de anså han for å ha et stort
forbedringspotensial når det gjaldt å være lojal
mot bedriftens beslutningssystemer.
Hva er utfordringene med at bedriften
setter mål som de ansatte må nå?
Anvendt på denne måten fungerer slike
vurderingssystem svært disiplinerende. Det i seg
selv er et problem. Samtidig er det et problem
at slike vurderinger ofte skjer anonymt hvilket
gjør beslutninger om både utvikling og avvikling
svært vanskelige å etterprøve. Blant annet
forteller tillitsvalgte og regionledere i forbundet
Lederne, at det er vanskelig å få tilgang til
beslutningsgrunnlaget når ledere har fått beskjed
om omplassering, stillingsnedrykk osv.
Det er en side ved det. En annen side ved det
er at ansatte ofte måles på mange mål. For å få
en god vurdering blir det viktig å kunne krysse
av for så mange mål som mulig selv om ansatte
kan være uenige i at dette, faglig sett er de
viktigste målene. For eksempel sto en tillitsvalgt
i Arbeidstilsynet nylig frem og sa at antall tilsyn
som skal gjennomføres vektlegges i så stor grad
at det kan føre til at man velger bort viktigere og
mer tidkrevende saker. Det er alvorlig.
En mer generell utfordring er at det med disse
systemene legges et stort press på selve medbestemmelsesinstituttet.
Vi hører det allerede ved
at arbeidsgiversiden legger vekt på og argumenterer
for at ansatte skal medvirke men ikke
medbestemme. Jeg vil gå så langt som til å si at
det står en kamp om medbestemmelsesretten.
Det vil i et lengre perspektiv si at ansatte vil få
mindre og mindre innflytelse på bedriftens mer
overordnete mål som inntjening, arbeidsmål,
rasjonaliseringsprosesser, og andre beslutninger
av stor betydning for arbeidsplassen. Når
det gjelder innflytelsen på den umiddelbare
arbeidssituasjonen, som for eksempel hvilken
rekkefølge du gjør arbeidsoppgavene dine
i, med hvilke metoder du velger å løse dem
osv, blir uendret eller øker. Som ansatt vil du
imidlertid ikke ha samme mulighet til å påvirke
arbeidsplassen din som sådan, slik intensjonen er
i eksisterende lov og avtaleverk.
Hva sier de tillitsvalgte i undersøkelser
dere har gjennomført?
Det er dessverre svært vanlig at tillitsvalgte
ikke involveres før beslutninger er fattet.
På dette punktet er Hovedavtalen helt klar;
tillitsvalgte skal involveres i beslutninger før
de er tatt. Videre forteller tillitsvalgte under
fokusgruppeintervjuer at; «Vi er tillitsvalgte uten
forhandlingsrett. Ledelsen vil ha dialog, men det
skal ikke forhandles». Andre tillitsvalgte legger
vekt på at når de involveres så er det «skinninvolvering».
Likeledes oppgir svært mange tillitsvalgte at
de har liten innflytelsen på mer virksomhetens
overordnete mål, men også daglige arbeidsmål.
Arbeidsmål er gjerne beregnet av eksterne
konsulenter og i det arbeidet blir de sjeldent
involvert.
Er dette en bra eller en uheldig utvikling?
Her vil du sikkert få forskjellige svar avhengig
av hvem du spør. For alle dem som er tilhengere
av den norske modellen, for de som mener at ansatte
skal være med å bestemme sin arbeidsplass
utvikling, er dette en bekymringsverdig trend. På
arbeidsgiversiden er jeg derimot mer tilbøyelig
til å tro at man vil finne flere tilhengere av en
utvikling i retning av sterkere eierstyring. En av
de beste sidene ved norsk arbeidsliv er et tett
forhold mellom ledelse og ansatte. Fortsetter den
utviklingen vi ser nå vil vi kunne få et vesentlig
mer konfliktfylt arbeidsliv, og vi står i fare for at
ansattes kunnskap vil bli dårligere utnyttet.
Lederne • deS 2012 23