Er det modebegreber ?
Er det modebegreber ?
Er det modebegreber ?
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Valg af fremtidens styringsværktøjer til en virksomhed<br />
<strong>Er</strong> <strong>det</strong> <strong>modebegreber</strong> ?<br />
• Balanced Scorecard<br />
• Business Excellence<br />
• Shareholder value<br />
• Stakeholder value<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
1
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
MACS - management<br />
Management Accounting and<br />
Control System and Behavioral<br />
Science<br />
eller<br />
Ledelse ud fra<br />
SF-metoden<br />
2
Planlagt<br />
strategi<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Planlagt og realiseret strategi<br />
1<br />
3<br />
Emergent<br />
strategi<br />
Planlagt implementering<br />
4<br />
Opportunistisk<br />
strategi<br />
2<br />
Ikke-realiseret<br />
strategi<br />
5<br />
Tvungen<br />
strategi<br />
Realiseret<br />
strategi<br />
3
Traditionel økonomisk måling<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Nøgletal<br />
Finansielle Ikke-finansielle<br />
4<br />
Total balanced måling
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Strategi - styrings-sløjfen og forslag til perspektiver<br />
Kundeperspektivet<br />
"Hvordan bør vi fremstå<br />
overfor kunderne for at<br />
realisere vores visioner?"<br />
Det økonomiske<br />
perspektiv<br />
"Hvordan bør vi fremstå over<br />
for aktionærerne for at få<br />
økonomisk succec ?"<br />
Vision og<br />
Strategi<br />
Styrings-<br />
sløjfen<br />
Læring og udvikling<br />
"Hvordan kan vi bevare<br />
evnen til at forandre os for at<br />
realisere vores visioner?"<br />
Det interne perspektiv<br />
Hvilke forretningsprocesser<br />
skal vi være særligt dygtige<br />
til for at tilfredsstille vores<br />
aktionærer og kunder ?"<br />
5
Holdes styrings-sløjfen ikke i fremdrift giver <strong>det</strong> tilbagegang<br />
Ønsket<br />
Nuværende<br />
Hidtil<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Strategisk position<br />
Fremdrift<br />
Tid<br />
6
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Styrings-sløjfen - informations-samfun<strong>det</strong><br />
Styring / planlægning<br />
Communication Metaphor<br />
Virtuel<br />
Styrende styring Beskrivende<br />
Informationer Informationer<br />
Proces /udførelse Software<br />
Informationer = - økonomiske<br />
- ikke økonomiske<br />
Varer/tjenesteydelser<br />
W et Com puter<br />
face to face<br />
og /eller via C ommunication Metaphor<br />
Comm. Metaphor er computer, telefon, video, netværk, multimedia m.m.<br />
7
Vision-strategi- målvariable - økonomi<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Vision og<br />
mission<br />
Strategilæ gning<br />
og/eller eftersyn af<br />
strategien<br />
Målsæ tninger og<br />
kritiske s ucce s<br />
fa kto re r<br />
O ps tilling a f<br />
mekanismer<br />
og tiltag<br />
Må lva ria b le<br />
Styresyste m<br />
- økonomi<br />
- te knisk<br />
brug af datawarehouse<br />
Målnedbrydning<br />
Klare og veldifineret<br />
strategiske mål<br />
fora nkre t i<br />
virksomheden strategi<br />
Hvilke mål og<br />
opgaver er sæ rligt<br />
vigtige ?<br />
Hvilke mekanismer og tiltag<br />
bygger strategien på ?<br />
Hvordan skal<br />
resultater og<br />
processer<br />
måles ?<br />
Design/revision af styresystem<br />
Komme til<br />
falde bort anlys e<br />
Planer<br />
Budget kr<br />
Re g is tre ring<br />
Ko ntro l<br />
/kalkule<br />
Ins p ira tio ns -<br />
analys e<br />
De traditio nelle<br />
opgaver<br />
8<br />
i økonomistyringen
Identificering af<br />
strategiske<br />
muligheder<br />
Evaluering af<br />
muligheder<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Omgivelserne<br />
Strategi - processen<br />
Strategisk valg<br />
Udvælgelse af<br />
strategi<br />
Kultur og<br />
interessenters<br />
forventninger<br />
Strategisk<br />
analyse<br />
Ressourcer og<br />
strategisk<br />
kapabillitet<br />
Strategisk<br />
Implementering<br />
Ledelse af<br />
strategisk<br />
forandring<br />
Planlægning<br />
og allokering af<br />
ressourcer<br />
Organisations<br />
struktur og<br />
design<br />
Balanced Scorecard – gråt felt<br />
9
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Gøre strategierne - operationelle<br />
Kundeperspektivet<br />
Det økonomiske perspektiv<br />
Vision og<br />
Strategi<br />
Læring og udvikling<br />
Det interne perspektiv<br />
1<br />
0
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Formulering af hvad<br />
strategien skal opnå og/eller<br />
kritiske succesfaktorer<br />
Må l Må lva ria bel Må lta l Tiltag<br />
Kryds s æ lge<br />
vores<br />
produkter<br />
% indtæ gt fra<br />
nye produkter<br />
Hvordan skal fremdriften/<br />
udviklingen måles<br />
Præcisering af nødvendig<br />
forbedring/niveau kvantitativt<br />
1995: 15%<br />
1997: 50%<br />
Oplæ ring i<br />
salg af nye<br />
produkter<br />
Tiltag for at opnå<br />
målsætningen<br />
1<br />
1
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
M ACS-Rapportering<br />
Periodisk : Ad hoc :<br />
Drift - artsorienteret Inspirationsanalyse/SBU/ABC costing<br />
- funktionsorienteret Total Business Quality<br />
Status - artsorienteret Benchmarking<br />
Likviditet Konkurrentanalyser<br />
Ledelsesrapport Test kalkulationsformel<br />
Strategi Simuleringsmodel for ledelsen<br />
MMTA planer Detail kapacitetsomkostninger<br />
Salg - fakturering total Investeringer<br />
- fakturering pr xx m.m.<br />
- ordreindgang<br />
Produktion-standardregnskab<br />
(Kaizen effekt)<br />
Produktivitesalg, produktion, Online - til datawarehouse<br />
indløb, udvikling<br />
Konstruktion<br />
Indkøb<br />
Personale<br />
m.m.<br />
SCORECARD udskrifter<br />
Data Warehouse<br />
- rapporteringssystemer<br />
- scorecard - system er<br />
Data fra grundsystemer<br />
1<br />
2
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Informations-/styringssoftware<br />
Registrering – generelt i dag<br />
• Økonomisk registrering med kontoplanen i centrum.<br />
• Produktionsteknisk styring.<br />
• Observation/registrering – bløde data<br />
Værktøjer for brugeren :<br />
- Listning af data<br />
- Regneark<br />
- Grafik<br />
- Tekst<br />
- Scorecard metoden/værktøj<br />
- Kommunikation – tekst, lyd,film<br />
- Datamining – (eksplorative analyser)<br />
Databaseværktøjer :<br />
• Data-warehouse<br />
1<br />
3
Sund fornuft og psykologi anvendes alt for lidt i styringen.<br />
Gammelt ordsprog : Du kan trække hesten til truget;<br />
men du kan ikke tvinge den til at drikke.<br />
Dagens udfordring : Træk/motiver hesten til truget uden at den har<br />
opdaget, at <strong>det</strong> er ”tvang” og motiver den så til at<br />
drikke.<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
1<br />
4
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Brug de rigtige IT-Værktøjer<br />
• Udskrevne rapporter kan betydelig reduceres.<br />
• Sammenkobling tekst og data forøger kvaliteten betydeligt<br />
i den organisatoriske styring.<br />
• Reduktion af administrative styringsomkostninger.<br />
1<br />
5
Økonomi-styring<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
IT værktøjer til strategi-processen<br />
Teknisk-styring<br />
Datawarehouse<br />
Transaction Systems<br />
Den rigtige styring/balanceret :<br />
Vision/målsætning<br />
Strategi<br />
Taktik<br />
Styring- organisatorisk<br />
1<br />
6
Lederskab<br />
100 point (10%)<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Bussiness excellence /total quality management<br />
Personaleledelse<br />
90 point (9%)<br />
Politik og strategi<br />
80 point (8%)<br />
Ressourcer<br />
90 point (9%)<br />
Processer<br />
140 point (14%)<br />
Medarbejdertilfredshed<br />
90 point (9%)<br />
Kun<strong>det</strong>ilfredshed<br />
200 point (20%)<br />
Effekt på<br />
samfun<strong>det</strong><br />
60 point (6%)<br />
Virksomhedens<br />
resultater<br />
150 point (15%)<br />
Indsats 500 point (50%) Resultater 500 point (50%)<br />
Herfra mange gode metoder til målinger/værktøjer<br />
1<br />
7
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
I [Den Danske Kvalitetspris 1997 s. 5] er TQM defineret som:<br />
En virksomhedskultur, der er ken<strong>det</strong>egnet ved forøget<br />
kun<strong>det</strong>ilfredsstillelse gennem løbende forbedringer, hvor<br />
alle medarbejdere i virksomheden deltager aktivt.<br />
At opbygge en sådan virksomhedskultur kræver erkendelse<br />
af, at kunden er i centrum, og at virksomheden følgelig<br />
ledes ud fra <strong>det</strong>te.<br />
1<br />
8
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Stakeholder / Shareholder value<br />
1<br />
9
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Angrebsvinkler til forbedret styring og resultat<br />
Delbetragtningen<br />
• Analyse af nuværende metode – mangler og fordele<br />
• Nuværende strategi eller ingen nedskrevet strategi er udgangspunkt.<br />
• Opstille forslag til forbedringer herunder softwareløsninger.<br />
Totalbetragtningen<br />
• Analyse af nuværende metode herunder strategi – mangler og fordele<br />
• Opstille forslag til værktøjer også for strategi-implementering.<br />
• Implementere strategier<br />
• Forbedre/effektivisere den rene økonomiske rapportering.<br />
• Herunder starte successivt af et datawarehouse.<br />
2<br />
0
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Faldgruberne – et balanced scorecard projekt<br />
Relevant og specifik Måling<br />
• For generelt; ikke unik for enhedens strategi<br />
• Mangelfuldt; enten m.h.t Resultatsmål eller<br />
Performance Drivers<br />
• Viser ikke logikken; Perspektiverne er ikke<br />
koblet i en Årsag-og-Virkningskæde<br />
• Ikke drevet af enhedens topledelse<br />
• Bare en eller et fåtal involveres<br />
• For lang udviklingstid<br />
• Udsættelser grun<strong>det</strong> manglende måltal<br />
• Statisk proces<br />
• Game / leg – måltal for tallenes skyld<br />
• Manglende information til <strong>det</strong> operative<br />
• For lidt psykologi med i processen<br />
• For mange måltal / ikke relevante måltal<br />
• Ensidig økonomi-fokusering<br />
• Aktiviteter i ste<strong>det</strong> for måltal<br />
• Mangelfuld balance mellem objektive og<br />
subjektive vurderinger<br />
Proces Filosofi<br />
• Måling for at kontrollere fremfor at<br />
• kommunikere<br />
• Diktatur fremfor delagtighed og ejerskab<br />
• Kun for topledelsen<br />
2<br />
1
Eksempel scorecard-teknikken anvendt i styringen<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
2<br />
2
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Demonstration - Cosmopolitan Clothing<br />
Adirondack "Activity Wear" Division<br />
Vision:<br />
By the year 2000, Adirondack will generate sales of $1.2 billion and earnings of $200<br />
million. We will achieve this through two strategic themes:<br />
1. Broaden merchandise lines<br />
2. Develop flagship (mega) stores<br />
In order to broaden our merchandise lines we will introduce athletic clothing and<br />
accessories which will take advantage of our current image of providing rugged and<br />
durable outdoor apparel, and expand our market niche.<br />
Secondly, we will augment our existing mall-based strategy with the establishment of<br />
"mega", standalone stores in key locations. This will enhance our market image as<br />
well as increasing our throughput.<br />
2<br />
3
Objective: MANAGE SOURCING<br />
Measures: Outdoor Clothing Delivered<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Athletic Clothing Delivered<br />
Pairs of Shoes Delivered<br />
Rating of Relationship<br />
Scorecard’ens Anatomi<br />
Objective: Udtalelse om hvad strategien må afstedkomme<br />
Measure: Målvariabel som beskriver graden af målopnåelse<br />
Target: Måltal af målet<br />
Assessment: Graduering og kommentar fra objective/measure “ejer”<br />
Initiative: Handlingsplan for at nå vore overordnede mål/objectives<br />
Target<br />
296<br />
218<br />
57<br />
8<br />
Assessment<br />
✘<br />
✔<br />
✘<br />
✘<br />
Initiatives:<br />
• Quality Project<br />
• Capacity Project<br />
Vi nåede<br />
ikke målene<br />
denne<br />
måned<br />
fordi....<br />
2<br />
4
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Balanced Scorecard Operationaliserer Strategien<br />
VISUALISER LOGIKKEN BAG STRATEGIEN<br />
“DEVELOP FLAGSHIP STORES” “BROADEN MERCHANDISE LINE”<br />
Exciting<br />
Shopping<br />
Experience<br />
Select<br />
Store<br />
Sites<br />
Geographic<br />
Expansion<br />
Develop<br />
Strategic<br />
Skills<br />
Grow<br />
Revenue<br />
& Profit Grow<br />
Excisting<br />
Categories<br />
Increase<br />
Employee<br />
Productivity<br />
Access to<br />
Strategic<br />
Information<br />
Build<br />
Merchandise<br />
Infrastructure<br />
Broader<br />
Selections<br />
Align<br />
Personal<br />
Goals<br />
Manage<br />
Sourcing<br />
Financial Financial<br />
Perspective<br />
Perspective<br />
Customer Customer<br />
Perspective<br />
Perspective<br />
Internal Internal<br />
Perspective<br />
Perspective<br />
Learning Learning<br />
Perspective<br />
Perspective<br />
FINANCIAL<br />
CUSTOMER<br />
INTERNAL<br />
LEARNING<br />
OBJECTIVES MEASURES<br />
F1 - Grow Revenue & Profit<br />
F2 - Geograpic Expansion<br />
F3 - Grow Excist.Categories<br />
C1 - Exciting Shopping<br />
Experience<br />
C2 - Broader Selections<br />
I1 - Select Store Sites<br />
I2 - Manage Sourcing<br />
I3 - Build Merchandise<br />
Infrastructure<br />
L1 - Hire and Develop<br />
Workforce<br />
Revenue<br />
Profit<br />
Market Penetration<br />
Category Range<br />
Shopping experience<br />
Rating<br />
Athletic Sales/Store<br />
Lines > 50 MUSD<br />
Shoe Revenue/Store<br />
Number of Sites<br />
Employee<br />
Satisfaction<br />
Revenue per<br />
Employee<br />
8 points<br />
25M<br />
6<br />
12M<br />
Outdoor Clothing 300<br />
Athletic Cloths Delivered 235<br />
Pairs of shoes delivered 78K<br />
Rating of relationship > 1.0<br />
Infrastructure Rating<br />
TARGETS<br />
(1998)<br />
15%<br />
+10%<br />
TBD<br />
+25%<br />
TBD<br />
>1<br />
90%<br />
+10%<br />
Incentive<br />
System<br />
2<br />
5<br />
INITIATIVES<br />
MegaStore2000<br />
Re-Engineerers<br />
Sales &<br />
marketing<br />
Reorganization &<br />
Training<br />
MarketSurvey<br />
Quality Project<br />
Capacity Project<br />
Partner Program<br />
Service Training<br />
Program
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Renaissance Balanced Scorecard -<br />
Rigtig og Hurtig<br />
Visualiser<br />
Strategien<br />
2<br />
6<br />
Måltal knyttet<br />
til strategier<br />
og overordnede<br />
målsætinger<br />
Menneskelige<br />
Vurderinger
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Gentia Performance Management System<br />
Færdig mål for performance<br />
measurement integreret med<br />
Renaissance Balanced Scorecard<br />
…og Excel<br />
2<br />
7
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Portfolio Analyse: Oversigtsbillede<br />
Accessments<br />
(Vurderinger):<br />
2<br />
8<br />
Grøn Hage = God<br />
Rødt Kryds = Dårlig<br />
Gul Diamant =<br />
Acceptabelt<br />
Blå Streg = Vurdering<br />
er ikke<br />
foretaget<br />
“Reminders”<br />
Strategisk Dialog<br />
Vurderinger<br />
Definitioner<br />
Kommentarer<br />
Trender<br />
Drill Down
Scorecard Analyse: Focuser på et virksomhedsområde (I)<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Status<br />
Udvikling fra<br />
foregående<br />
periode<br />
Drill Down til<br />
<strong>det</strong>aljer<br />
2<br />
9
Scorecard Analyse: Fokuser et virksomhedsområde (II)<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Grafisk<br />
visualisering<br />
3<br />
0<br />
Vurderinger<br />
Definitioner<br />
Kommentarer
Årsags-og Virknings-Kæde viser logikken bag strategien<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
3<br />
1<br />
Årsags-og-<br />
Virknings-<br />
Diagrammet<br />
viser logikken<br />
bag strategien<br />
med tilhørende<br />
vurderinger<br />
Gå direkte til de<br />
succesfaktorer<br />
for mere viden<br />
herom
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Ændringer skabes gennem TILTAG<br />
3<br />
2<br />
Tiltag er knyttet<br />
til overordende<br />
mål og måltal<br />
Progressionen i<br />
tiltagene vises<br />
gennem<br />
milepæle.
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Initiativ Analyse: Sammenhængen Mål-Tiltag<br />
3<br />
3<br />
Initiativ-analyse<br />
viser hvilke mål<br />
et tiltag påvirker<br />
og hvilke mål<br />
som påvirkes af<br />
hvilke tiltag.<br />
Vurderinger,<br />
milepæle,<br />
kommentarer<br />
og definitioner<br />
er umiddelbart<br />
tilgængelige.
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Krav til scorecard-styringen<br />
Portfolio<br />
Measure/<br />
måltal-sum<br />
Måltal/<br />
drill-down<br />
Automatiske<br />
reminder<br />
Skitse til Data-elementer i Gentia - Balanced Scorecard<br />
Assessment<br />
Definiton<br />
Scorecard<br />
Objective/<br />
mål<br />
Theme/<br />
tema<br />
Link-diagram<br />
Initiatives/<br />
initiativer<br />
Milestones<br />
Reminder<br />
til<br />
milestones<br />
Mission/<br />
målsætning<br />
Perspektives/<br />
flere<br />
objectives<br />
Mail<br />
Beslutninger<br />
Referat<br />
3<br />
4
Cost-benefit / BSC område og valg af metode<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
Lille<br />
Kobling til strategi<br />
Stor<br />
Nøgletalsbatteri<br />
Omfang<br />
Lille Stor<br />
TQM / Bussiness Excellent<br />
Andre nøgletalssystemer<br />
BSC område<br />
Strategisk<br />
kobling<br />
BSC Unikt/ den ægte<br />
3<br />
5
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
“Getting it right”<br />
• <strong>Er</strong>faring fra 200+<br />
prosjekter<br />
• Innovators of The<br />
Balanced Business<br />
Scorecard<br />
• Metodik<br />
Den ideelle kombination<br />
“Making it work”<br />
• Bedst egnet<br />
teknologi<br />
• <strong>Er</strong>faring fra 400+<br />
Business<br />
Intelligence<br />
applikationer<br />
TM<br />
• Fokusering på BSC<br />
JV Management<br />
3<br />
6
Forslag til projektplan – strategisk implementering<br />
A1. Total analyse for virksomheden ( TBQ analyse)<br />
(incl. externe forhold)<br />
A2. Fastlægge virksomhedens ”særkende” herunder KSF,NFI m.m.<br />
B1. Fastlægge vision og strategi.<br />
B2. Fastlægge/revidere styrings-systemer for virksomheden<br />
B3. Fastlægge Scorecard-struktur - hovedelementer (mere end de fire) og øvrig understruktur.<br />
C1. Opbygge konsensus omkring de strategiske mål.<br />
C2. Fastlægge målepunkter, målemetoder,datafangst og rapportering. (Lead - Lag indicators, årsagvirkning)<br />
D1. Implementering - herunder software - konsolidering og scorecards.<br />
D2. Rullende opfølgning.<br />
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
3<br />
7
Copyright Jørgen Vojdeman<br />
3<br />
8
Change language