NTL Skatt 0106.indd

More documents

Recommendations

Info

Hva skjer i ytre etat? Hvordan påvirker det organisasjonskulturen og hva gjør dette med de ansatte? Påstand: Etaten satser nå ensidig på formell utdanning, mens realkompetanse og etatsintern utdanning har mistet sin verdi. Av Trond Tidslevold Tidligere besto Skatteetaten i mitt fylke av en stor gruppe ansatte med hovedsakelig økonomisk gymnas/vgs. med tillegg av etatsintern opplæring (etatsskole + diverse temakurs), en mindre gruppe revisorer (reg.rev) og noen få jurister. Etter økende automatisering av ligning er det forventet at mer av fokus skal dreies over mot mer kompliserte skatte og avgiftssaker. I denne sammenheng er det fokusert sterkt på økt kompetansebehov i etaten og dette er hovedsakelig uttrykt gjennom behov for å skaffe ny kompetanse utenfra og lite gjennom økning av kompetansehevende tiltak innenfor virksomheten (selv om det finnes noen eksempler på slike tiltak). Samtidig har man i deler av ledergruppen høylydt uttrykt bekymring for at det er for liten «turnover» og at man mangler «friskt blod». Ved lønnsfastsettelse av nytilsatte blir disse ofte plassert høyere enn ansatte som er i virksomheten fra før. Ved lokale lønnsoppgjør er det hovedsakelig gruppen av relativt nytilsatte med høy formell utdanning som blir prioritert. Disse blir ofte opplært av ansatte fra den uprioriterte gruppen av ansatte med lang fartstid og høy realkompetanse. Og de utfører ofte samme oppgaver. Dette kan etter min oppfatning forstås som det som i teorien kalles lagdeling. Lagdelingsteoretikere fokuserer på den urettferdige fordeling av høy lønn og mektige og prestisjefylte posisjoner i moderne organisasjoner. Lagdelingsteori settes ofte i sammenheng med raserelaterte forskjeller, utestenging av kvinner, etniske minoriteter og diskriminering på grunn av alder (ungdom eller eldre). I modernistisk organisasjonsteori er lagdelingsproblemet behandlet gjennom analyser av såkalte interne arbeidsmarkeder. Ledelsen benekter at lagdelingen er tilfelle og tror ikke på at denne svært utbredte grunnantakelse eksisterer blant den største gruppen ansatte. Som resultat av dette dannes subkulturer. En subkultur (interesse og gruppekultur) av de som føler seg begunstiget og en av de som føler seg som ikke begunstiget. Disse subkulturene institusjonaliseres gjennom at disse gruppene stort sett har forskjellige fagforeninger. At etaten satser ensidig på ny formell kompetanse og «parkerer» realkompetanse, hvordan kan dette hemme eller fremme lærings og endringsevne? Når jeg skal besvare dette vil jeg ta utgangspunkt i det jeg anser som lagdeling og de konsekvenser dette har i forhold til læring og endringsevne. Når organisasjonen oppfattes å gi så klare signaler om «verdiforskjeller» ved å indirekte definere hva man anser for kjernekompetanse og hva den anser for perifer kompetanse, deles organisasjonen opp i minst to sterkt markerte subkulturer som vil stå i et motsetningsforhold til hverandre. Gruppen som omfatter de med «kjernekompetanse» vil i liten grad være i konflikt med det jeg vil kalle de rådende verdier da disse av erfaring fra de siste omstillinger vet/antar at de vil komme ut som den «seirende» part. Disse vil i stor grad være lydige støttespillere til endringer i allefall så lenge som de er definert som innehavere av kjernekompetansen. Det å skaffe seg allierte i denne gruppen kan for ledelsen være gunstig på lang sikt. Dette er imidlertid avhengig av at antakelser om fremtiden slår til. Dette forutsetter at det er teknisk mulig og politisk vilje til å endre personbeskatningen slik at denne kan automatiseres. Dette er et arbeidsområde som ikke fanger interesse hos denne gruppen. Det forutsetter Debatt også at det er politisk vilje til å øke kontrollomfanget mot «tyngre» næringsdrivende. Frem til et slikt fremtidsscenario foreligger som virkelighet, vil det være en dristig satsing da en i lang tid fortsatt vil være avhengig av den store gruppen med realkompetanse og etatsutdanning både til pålagt produksjonsarbeid og til å hjelpe nyansatte med formell kompetanse til å skaffe seg skattefaglig realkompetanse i tillegg til den formelle. For styring av organisasjonen som helhet er nok denne gruppen en god støtte i endringsprosesser så lenge den har fordeler av det. Men den er sannsynligvis lite lojal og kan fort bli en del av motstand mot endringer dersom dens posisjon som «begunstiget» blir truet. Medlemmene i denne subkulturen er preget av en meget sterk profesjonslojalitet som er overlegen lojaliteten til den organisasjon de for tiden befinner seg i. For noen i gruppen med det som er «definert» som perifer kompetanse har denne lagdelingen en positiv effekt da dette motiverer dem sterkt til å på egen hånd søke formell utdanning da de har lært at dette er måten å komme inn blant gruppen som anses å ha kjernekompetansen. De øvrige i denne gruppen vil være i konflikt med de rådende verdier i organisasjonen. Deres motivasjon for å skape seg personlige visjoner vil være lav. Mulighetene til å skape felles visjoner bygget på organisasjonsmedlemmenes personlige verdibaserte målsettinger hvor begge disse subkulturene er inkludert vil være små. Det samme vil gjelde å skape felles mentale modeller. Dette fordi opplevelsen av virkeligheten i organisasjonen vil være så vesentlig forskjellig. Konflikt vil være et sterkere fokusområde enn det å sammen skape en felles visjon. Læring i lag vil kunne være vanskelig. Både organisatorisk læring og rent faglig læring vil kunne være vanskelig på grunn av spenningsnivået mellom disse subkulturene som fysisk ofte er plassert i sammen i en organisatorisk enhet. Man vil mangle både tillit til hverandre og felles verdier og målsettinger og vil som oftest ende opp i diskusjon i stedet for dialog. 6 NTL-Skatt 1/2006
På skråplanet De fleste har nok et greit bilde av hvem Odd Magne er, men for å avklare noen åpenbare misforståelser, er det kanskje greit med en aldri så liten oppklaring. Hvorvidt Odd Magne er en stor sjarmør eller ei, kan nok avhenge av øynene som ser, smak og behag osv. Odd Magne er en riktig kosegutt, som liker seg best i sofakroken, hvor han ser på Animal planet på TV. At Odd Magne fikk en litt trøblete start her i livet, kan nok overraske noen. Han var nær ved å bli avlivet av dyrlegen! Som bildet vil vise slapp han unna sin skjebne, og han rapporteres å være ved godt mot i dag, tre år senere. Et av de sterkeste symboler vi har i vår organisasjonskultur er lønn, dette gir med jevne mellomrom ny næring til spenningen i konflikten mellom de to subkulturene ved at den lokale lønnsfastsettelsen hele tiden prefererer den ene gruppen. Det vil det være vanskelig å se at en klarer å utvikle en helhetstenkning uten at det skapes mer «likeverdige» muligheter. Ved å skape to subkulturer som står i sterkt motsetningsforhold til hverandre vil det bli spesielt vanskelig å skape forståelse for behovet for endring. Uansett hva som presenteres som begrunnelse for at det er behov for endring, vil erfaringer som er gjort ved tidligere endringer skape motstand. Gruppen som har det som er definert som perifer kompetanse eller har «perifere oppgaver» vil sannsynligvis mistenke at dette er enda et ledd i «utfrysing» eller «utradering» av dem. Selv et endringsforsøk som skulle kunne utjevne «ubalansen» mellom gruppene vil kunne møte motstand fra begge NTL-Skatt 1/2006 Det kan også være uklart hvorvidt han er blank og fin i pelsen over hele kroppen, eller kun rundt hodet, men øynene lyser av pågangsmot og målrettet fremtid. Det noen kanskje ikke visste, er at Odd Magne har en halvbror på Manglerud, Tormod. Han har en fortid hos Dyrebeskyttelsen. Av åpenbart egoistiske grunner vil Odd Magne ikke at Tormod skal komme på trykk ved siden av ham i NTL- Skatt-bladet. I stedet har han valgt å bli avbildet med en navnebror… Odd Magne til venstre. Odd Magne grupper, da den ene gruppen vil være skeptisk på grunn av tidligere erfaring, mens den andre gruppen vil oppfatte at de vil kunne miste privilegier. For gruppen med perifer kompetanse vil motivasjonen for endringer generelt være liten. Gruppen slik den opptrer i dag er preget av resignasjon og både evne og vilje til å iverksette besluttede endringer er lav. Dette kan bidra til at de endringer som besluttes sjelden vil få de forventede effekter. Det kan i enkelte tilfeller også skape en hvis glede at forventede resultater uteblir og fremstår som «en bekreftelse på en udugelig ledelse». Hovedproblemet etter min oppfatning er at man ikke klarer å tenke helhet i organisasjonen og at man ikke har forståelse for at enkeltmennesker i organisasjonen tolker individuelt det som skjer i organisasjonen. Det er disse tolkningene som skal gi grunnlag for motivasjon til endring og læring. Nytt fra SSØ – Ingrid og Trines hjørne Nytt år og nye muligheter! 2006 blir utvilsomt både et krevende og spennende år for oss i SSØ. I en slik situasjon har NTL en viktig jobb å gjøre for alle våre medlemmer. I januar skal det holdes valg på plasstillitsvalgte på alle SSØ kontorer. Det skal også velges to representanter til avdelingens årsmøte på Storefjell 14.- 16. mars. I disse dagene vil vi i tillegg til årsmøte ha kurs, foredrag og sosiale aktiviteter. De som skal delta må ha med både godt varmt vintertøy og badetøy. I og med at avdelingen vår dekker både SSØ og de gamle skattefogdkontorene vil det deler av tiden kjøres to parallelle kurs. Endelig program er ennå ikke fastsatt med det vil bli fokus på 3 områder, jobben som tillitsvalgt, arbeidsmiljø og årets lønnsforhandlinger. For oss i SSØ vil det være viktig å bruke tid til å bygge nettverk og diskutere mål og prioriteringer for 2006. I 2005 besøkte vi Hamar og Trondheim. I første halvdel av 2006 planlegger vi å få besøkt de resterende SSØ regionene. Møtene med medlemmene og de tillitsvalgte gir oss masse nyttige innspill i forhold til jobben vår som sentrale tillitsvalgte. Kompetanseplanen er avlevert fra prosjektet til ledergruppen. Resultatet av kompetansekartleggingen og selve planen vil bli presentert for de ansatte når den er ferdigbehandlet i ledergruppen. Utkast til HMS håndbok er overlevert fra arbeidsgruppen til staben. Tilsettingsreglementet er til godkjenning i Finansdepartementet og det jobbes videre med en personalhåndbok for SSØ. Det er med andre ord nok av ting og ta tak i for de nye tillitsvalgte. 7
Page 1 and 2: Utgitt av NTL-Landsforening 3 Skatt
Page 3 and 4: Redaktørens hjørne Jula er over o
Page 5: Kina-besøk på NTL dagen! Forening
Page 9 and 10: Fullt hus på SSØ dagen 18. januar
Page 11 and 12: Postadresse/ NTL-Skatt Sekretariat:

NTL Skatt 0106.indd

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?