MATERIE_23.4 - Norsk Journalistlag

Ulvetider? 

Et debatthefte om jobbsikkerhet i mediene 

Utgitt til NJs landsmøte 2003

Innhold 

• Forord Jahn-Arne Olsen 3 

Utrygge jobber: 

• Tøffere tider Ann-Magrit Austenå 4 

• Nå frykter journalistene for jobbene sine Bjørg Aase Sørensen 8 

• Vil satse på de skrivende John Kvadsheim intervjuet 11 

• Sluttpakke eller rettssak? Hilde Charlotte Solheim intervjuet 14 

• For mange journaliststudenter? Olav Njaastad 15 

• Hund og katt – labb i labb Kathrine Aspaas 17 

Midlertidig ansatt: 

• Akersgatas løse hunder Fra Aftenposten og Dagbladet 19 

• Et grenseløst vikarliv Fra NRK Dagsnytt 20 

• Mediebedriftenes unge leiesoldater Fra et OJ-prosjekt 21 

• Lederen blir nøkkelpersonen Kjersti Løken Stavrum 22 

• Gi løshundene et bein Elin Floberghagen 24 

Klubbenes erfaringer: 

• P4-slaktet Svein Tore Tynning-Bergestuen 25 

• Hver tiende NRK-jobb forsvant Eva Stabell 27 

• Du må ikke sove Reidun Kjelling Nybø 30 

• Motstand og skadebegrensning Håkon Letvik 33 

• Bratt læringskurve Knut Hareide 36 

• Nedbygging med nedbemanning Håvard Svensvik 38 

Lovverket: 

• Oppsigelsesvernet ved nedbemanning Bent Endresen 41 

• Løshundenes rettigheter Knut Skaslien 44 

• Oppsigelser og individuelle motstøt Theo Jordahl 47 

1 

Side

Hold deg våken! 

Nedbemanning og omfattende bruk av midlertidige stillinger. 

Dette er temaet for de 19 artiklene og intervjuene 

du finner i dette heftet. Vi har kalt det «Ulvetider?» Det 

oppleves nemlig slik. Over halvparten av journalister frykter 

for jobben sin – mot bare fire prosent for ti år siden. 

Ikke så rart, kanskje? I løpet av de siste årene har det 

vært gjennomført mange nedbemanninger som har vakt 

oppmerksomhet og sterk uro: Store kutt i NRK. Halvering 

av P4-staben. Stadige nedbemanningsrunder i Aftenposten. 

Sammenslåingen av Nordlands Framtid og 

Nordlandsposten. Samt forestående nedbemanninger i 

Dagbladet og Stavanger Aftenblad. 

Ekstra sterk blir uroen – og forbitrelsen – når begrunnelsen 

for nedbemanningen ikke er røde tall i bedriftens 

regnskap, men å øke allerede gode driftsmarginer, som i 

P4. Eller som i Stavanger Aftenblad, der eierne tar ut stort 

utbytte samtidig som årsregnskapet viser røde tall og de 

ansatte har fått beskjed om at hundre stillinger skal bort. 

Også blant den økende skaren av midlertidig ansatte, 

ikke minst i Akersgata, er frustrasjonen stor. Mellom ti og 

femten prosent av NJ-medlemmene i Oslo tilbringer 

arbeidsdagen som løshund. Mangel på jobbsikkerhet – og 

mangelen på oppmerksomhet både fra arbeidsgiver og fagforening 

– gjør hverdagen tøff for mange. 

Det står også et spørsmålstegn bak «Ulvetider». Årsaken 

er at antallet journaliststillinger ikke har sunket så 

dramatisk som oppmerksomheten omkring fenomenet 

nedbemanning skulle tilsi. Antallet NJ-medlemmer som 

betaler kontingent via fast trekk og som dermed er fast 

ansatt, kan være en indikator. Den viser at antallet har 

sunket fra 5558 i toppmåneden november 2001 til 5357 i 

mars 2003. Det er en 

reduksjon på 201 i løpet 

av ett og et halvt år. I 

samme periode har antallet 

medlemmer som betaler 

selv, sunket fra 2107 

til 2002, altså med vel 

hundre. Gitt at organisasjonsprosent 

er noenlunde 

konstant, er det altså 

forsvunnet rundt 310 

journalister i løpet av 

denne tiden. Det er alvorlig 

nok for dem det gjelder. 

Men er det nok til å 

rope «Ulv! Ulv!»? 

Kanskje er det som flere av bidragsyterne er inne på; at 

nedbemanning også rammer de som blir igjen i redaksjonene, 

hardt. At det gjenværende flertallet må slite med 

3 

engstelse og mismot. Det er en personlig opplevelse, men 

ingen privatsak. Flere av klubblederne som har skrevet i 

dette heftet, legger da også vekt på nødvendigheten av et 

omfattende omsorgsarbeid i kjølvannet av nedbemanningsvedtak. 

Og dessuten: Redsel er neppe det beste 

utgangspunktet når man skal skape gode – og helst enda 

bedre – medieprodukter. 

Finnes det alternativer til oppsigelser? Ja, helt klart. 

Sluttpakker er blitt en vanligere løsning. For noen representerer 

sluttpakken en mulighet. For andre er det et valg 

uten alternativer. Men er det mulig å komme enda lengre? 

Hva med å dele arbeidet? Eller endelig ta den utdannelsen 

eller langferien man har drømt om? Også dette finner du 

tanker om i dette heftet. 

Du må ikke sove, skriver Reidun Kjelling Nybø i Avisa 

Nordland. Hun vet hva hun snakker om. Hun var klubbleder 

i Nordlands Framtid under sammenslåingen med 

Nordlandsposten. Det er et meget godt råd. Vi gir ut dette 

heftet i håp om at det hjelper deg med å holde deg våken. 

Oslo 15. april 2003 

Jahn-Arne Olsen, 

påtroppende generalsekretær 

«Det er forsvunnet rundt 310 

journaliststillinger i løpet av ett og et 

halvt år. Det er alvorlig nok for dem 

det gjelder. Men er det nok til å rope 

«Ulv! Ulv!» Kanskje det like alvorlig 

at det gjenværende flertallet må slite 

med engstelse og mismot?» 

Forord

Tøffere tider 

Av Ann-Magrit Austenå 

Ung – men allerede erfaren. Godt utdannet 

– men ikke akademisk. Spisskompetent 

– men også mangefunksjonell. Fokusert – 

men fleksibel. Nyskapende – men uten 

opphavsrett. Tilgjengelig – men ikke fast 

ansatt. 

Kravene som møter dem som i dag vil bli journalister, er 

mange og motstridende. De møter en mediebransje som 

de siste årene er blitt mer kommersiell og mer kynisk. En 

bransje som ser på potensielle unge medarbeidere mer som 

konkurrerende leverandører av arbeidskraft og redaksjonelt 

innhold, enn som individuelle investeringsobjekter for 

kvalitet og langsiktig redaksjonell utvikling. 

Røde lys burde blinke og varselklokkene kime i norske 

redaktørmøter og styrerom. Noe må gjøres for å bedre 

arbeidsmiljøet og kompetanseutviklingen i redaksjonene. 

Sammen må journalister, redaktører og styrerepresentanter 

ta opp kampen mot eiernes kortsynte fokusering på utbytte. 

Gjør vi ikke det, aksepterer vi at mediebransjen går med 

ryggen først inn i framtida. 

Foto:Therese Borge, Oslo. 

4 

Utrygge jobber 

En fersk amerikansk undersøkelse viser at redaksjoner 

som satser på journalistisk kvalitet, høster gode økonomiske 

resultater. I prosjektet «Exellence in Journalism» ble 318 

amerikanske aviser undersøkt. Resultatene ble lagt fram på 

landsmøtet til American Society of Newspaper Editors 

(ASNE) 9. april i år. Her slås det fast at de mest lønnsomme 

avisene er de som satser penger på journalistikken 

og har et opplag på inntil 100 000 eksemplarer. 

For større aviser er sammenhengene mer komplekse. 

Men undersøkelsen avdekker en klar sammenheng mellom 

resultater og om redaksjonen ledes inn i gode eller dårlige 

sirkler. Det avgjørende for resultatet er hvor godt journalistene 

arbeider. Og journalisters motivasjon, kreativitet og 

innsatsvilje er i stor grad et spørsmål om ledelse. 

Avgjørende faktorer er: 

• i hvilken grad ledelsen respekterer journalistenes kompetanse 

og arbeid 

• opplevelse av jobbsikkerhet 

• om journalistene selv kan påvirke egen arbeidssituasjon 

• hvilke muligheter journalistene har til egenutvikling. 

Mange jobbsøkende journalister møtes i dag av stikk motsatte 

holdninger fra eiere og ledere: Produktivitetsjag, 

utdanningsparadoks, aldersangst og produksjonsutsetting. 

Dette er holdninger som ikke bare gir færre arbeidsplasser 

og høyere terskel for ansettelse i mediebedriftene, men som 

også vanskeliggjør realiseringen av journalisten, lederen og 

eierens felles interesse: Bedre produkter, tryggere arbeidsplasser 

og positiv resultatutvikling. 

Hvorfor skjer dette? Mye skyldes at norske medieeiere har 

dreid fra en underliggende målsetting om meningspåvirkning 

til en uttalt forutsetning om inntjening. 

Denne utviklingen er drevet fram av to faktorer som dels 

forsterker hverandre: 

• For det første ved overgangen fra lokalt- eller partieierskap 

til konserneierskap og børsnotering. Den nye 

«generasjonen» eiere har ikke investert i mediebransjen 

på grunn av publisistiske målsettinger. Målet er 

ganske enkelt å tjene penger på kort eller noe lengre 

sikt. Enten i form av årlig utbytte eller gjennom verdistigningen 

på aksjene – og aller helst begge deler. 

«Redaksjoner som satser på 

journalistisk kvalitet, høster gode 

økonomiske resultater.»

• Dette utviklingstrekket er forsterket av den teknologiske 

utviklingen. De siste tyve årene har den teknologiske 

utviklingen gitt flere investeringsbølger i mediebransjen: 

Den første kom med utbyggingen av lokale kabel-tvnettverk 

på 80-tallet. Da skulle flere tradisjonelle avishus 

bli flermediale gjennom kabeleierskap og etablering 

av lokal-tv. Det gikk nokså dårlig for de fleste. 

Omtrent samtidig kom bølgen som ble drevet av forventningene 

om betydelige rasjonaliseringer og resultatforbedringer 

som følge av overgangen skrivemaskiner 

og fotosats til heldigital avisproduksjon. 

Den tredje og kraftigste bølgen kom med Internettet, 

og framveksten av ett helt nytt og svært kostnadseffektivt 

medium for interaktiv distribusjon av informasjon. 

Investeringene var skyhøye, før boblen sprakk 

og det selvfølgelige viste seg: Bedriftene som fra før 

kunne medieinnhold på papir eller eteren, var de som 

også kunne det best på internett. 

Bobleøkonomi 

Nettet har revolusjonert mediebransjen. Men for investorene 

som plasserte millioner av kroner i drømmen om en 

digital verden med eventyrlige avkastninger, har tiåret vært 

en gedigen nedtur. IT-boblen sprakk våren 2000 og akselererte 

to utviklingstendenser som nå preger mediebedriftene 

og deres eiere: 

For det første presset for å utnytte samme redaksjonelle 

innhold gjennom flest mulig kanaler. På denne 

måten knyttes ulike grupper mediebrukere til samme 

redaksjon gjennom krysshenvisninger og vekselbruk 

mellom papir, nett, radio og tv. Dette gir mediehuset flere 

annonsører og nye former for annonsering og reklame. I 

tillegg til geografisk samkjøring, kan annonsørene tilbys 

eksponering gjennom ulike kanaler i samme mediebedrift. 

For journalistene er konsekvensen at det kreves at stoffet 

skal leveres til bruk i flere kanaler, at de skal overdra 

opphavsrettighetene billigst mulig til utgiver og å skaffe seg 

kompetanse som gjør dem i stand til å kunne levere både 

videoopptak, lydkutt til radio, korte nett-tekster og velskrevne 

saker til papirutgave. Avisbedriftene som står bak 

Kanal 4, bygget mye av sin søknad på denne konvergensoptimismen 

og troen på merbruk av allerede ansatte journalister. 

For det andre ga forventningene til nettøkonomien 

rekordøkning i reklamesalget på siste halvdel av 90-tallet. 

Veksten var på drøyt 26 prosent i perioden 1996-2000, 

med en «all time high» økning på 12 prosent i 2000. Det 

er en utvikling som – ifølge Robert G. Picard, en anerkjent 

amerikansk professor i medieøkonomi – har skjemt bort 

5 

«For å klare seg i møtet med 

arbeidsgiverkynismen har de unge 

jobbsøkende journalistene utviklet sin 

egen overlevelseskynisme.» 


norske og nordiske medieeiere: De forventer bedre driftsmarginer 

og høyere avkastning enn i de fleste andre bransjer. 

Forventning om fortsatt høy inntjening, målt mot 

rekordåret 2000, forsterker eiernes krav til minimumsforvaltning 

og mest mulig kostnadseffektiv produksjon. 

Styrene i mediebedriftene er gjennomgående positive 

til å bevilge penger til investeringer i teknisk utstyr eller til 

såkalte strategiske investeringer i nye produkter eller nye 

markeder. Det vil si investeringer i utenlandske markeder 

eller etablering av nye teknologiske plattformer her hjemme 

– for publisering av eksisterende innhold i nye kanaler. 

Eller det kan være nye såkalte redaksjonelle produkter, som 

gratisaviser, som etableres utelukkende for å forsvare 

markedsinteresser i eksisterende eller potensielle reklamemarkeder. 

Det er mye tyngre å få styrebevilget penger til 

langsiktig kompetanseutvikling og nyansettelser i eksisterende 

redaksjoner. 

Produktivitetsjag 

Når eierne og styrene i mediebedriftene krever mer kostnadseffektiv 

produksjon, er det lønnskostnader det dreier 

seg om. Ikke overraskende er lønn den største faste kostnaden 

i bedrifter som liker å kalle seg kunnskapsbedrifter. 

Dermed blir det om å gjøre å redusere antallet faste ansatte. 

I perioder med inntektsfall inntreffer det Schibsteddirektør 

Hans Erik Matre på et nordisk journalistseminar i 

Ulsteinvik i 2001, karakteriserte som sykliske «kompetansemassakre». 

For å unngå slike nedbygginger av redaksjonene 

i takt med markedssvingningene og samtidig imøtekomme 

eiernes krav til inntjening, tok Matre til orde for 

den utviklingen som seinere bare har forsterket seg: 

Reduksjon av fast ansatte til et minimum og økt bruk av 

frilansere, midlertidige og andre løsere tilknytningsformer 

mellom journalister og redaksjon. 

Utviklingen av egne nettredaksjoner skjedde i mange 

mediebedrifter ved etablering av utskilte, heleide nettselskaper. 

Journalister ble hentet inn til midlertidige eller prosjekt-ansettelser. 

Dermed var det enklere å nedbemanne og 

legge ned virksomhet så snart boblen brast. 

Dette elendige forholdet til lov- og avtaleverk har gitt

helt absurde utslag. Da TV2 kjøpte Nettavisen og skulle 

reetablere en ny og sterkt nedbemannet virksomhet i både 

TV2Nettavisen og TV2Interaktiv, ble det avdekket en 

rekke ulovlige midlertidige kontrakter begge steder. 

Kontrakter eierne så for seg bare skulle opphøre av seg selv 

og journalistene forsvinne stille ut. Med hjelp fra NJ ble 

det forhandlet fram nye ansettelseskontrakter eller sluttpakkeløsninger. 

Et annet utslag er etableringen av «11 måneders-postulatet», 

altså at vikarer ikke kan være i samme mediebedrift 

i ett år sammenhengende. Begrunnelsen for denne herjingen 

med vikarene var, fra Akersgata-ledelsens side, å 

komme klar av Journalistavtalen. I paragraf 2.2 står det at 

vikarer som har arbeidet i samme bedrift i ett år sammenhengende 

skal «under ellers like vilkår ha fortrinnsrett ved 

nyansettelse i redaksjonell stilling». Tillitsvalgte som har 

forsøkt å få vikarer fast ansatt ved bruk av denne paragrafen, 

vet hvor mye den var verdt som sikkerhet for fast 

ansettelse. Dermed blir det helt grotesk når den utelukkende 

brukes vrangt for å forverre vikarers situasjon i perioder 

hvor det omtrent ikke finnes nyansettelser i bransjen. 

Utdanningsparadoks 

Journalistenes utdanningsnivå har steget mer enn i befolkningen 

generelt. I normalbefolkningen har 38 prosent 

universitets- eller høgskoleutdanning. I mediebefolkningen 

har 73 prosent utdanning på dette nivået. Blant de yngste 

journalistene har 66 prosent utdanning fra journalisthøgskole. 

De fleste redaktørene understreker betydningen 

av høyere utdanning (fra NR-NJ-undersøkelsen 

Kunnskapsløftet – 1999). 

Samtidig blir det både fra journalister og redaktører 

understreket at det er de personlige egenskaper som avgjør 

både egnethet for yrket og ansettelse i bedriften. Selv blant 

journaliststudentene er det bare 14 prosent som mener det 

er svært viktig for journalister å ha høyere utdanning. 

(Forskningsprosjektet StudData 2001) 

I annonser for journaliststillinger etterlyses i liten grad 

formell kompetanse og utdanning. I mange redaksjoner 

opplever nyansatte journalister at de i liten grad får godskrevet 

sin formelle kompetanse og utdanning ved lønnsfastsettelse. 

90 prosent av journalistene ønsker etter- og videreutdanning, 

mens svært få av mediebedriftene har noen form 

for kompetansekartlegging eller plan for kursing og videreutdanning 

av medarbeiderne. 

Også svenske medieledere viser samme dobbelthet. I 

det publisistiske programmet de vedtok i februar i år, 

understreker de bedriftenes ansvar for å bidra til å utvikle 

og reformere journalistutdanningen i Sverige og for å drive 

6 


kompetanseutvikling av egne ansatte. Samtidig viser en 

undersøkelse som svenske Journalisten gjennomførte i 

januar, at videreutdanning og kursing er noe av det første 

som kuttes når inntektene faller. Da styres kompetanseutviklingen 

effektivt gjennom nedbemanning. 

Frilanserne møter imidlertid klare krav om ytterligere 

kompetanseøkning og spesialisering. Alternativet som 

forespeiles dagens frilansere er enten allround frilansing for 

små lokalaviser som attåtnæring eller et liv som spesialisert, 

profesjonell frilanser innen fag- og ukepressen. Der kreves 

spesialkunnskaper innen områder som teknologi, forskning, 

motor, ernæring eller legemidler. Både i Sverige og 

Danmark er markedet for allround frilanserne sprengt. 

Journalistforbundene anbefaler nyutdannede journalister 

som ikke får jobb, å finne noe annet å gjøre enn å underby 

hverandre i kampen om oppdragene. 

Aldersangst 

Journalistikk er ikke et yrke å bli gammel i. Det som i 1992 

så ut til å bli en forgubbing av yrket, viser seg i 2002 allerede 

å være historie. Bare 6 prosent av journalistene er over 

55 år og bare 1,6 prosent er over 60 år. Av Norges samlede 

arbeidsstyrke er 15 prosent over 55 år, ifølge SSBs tall 

for 2002. 

I nedbemanningsrundene som har gått gjennom norske 

redaksjoner, har én generasjon effektivt blitt «hjulpet» 

ut av yrket. Gjennomgående er det de over 55 år som har 

tatt første bølge når sluttpakketilbudene er blitt kastet etter 

folk. 

Medieledere over hele verden har blikket stivt festet på 

aldersgruppen 18-34 år. De er annonsørenes primærgruppe 

og norske direktørers våte drøm om mer enn flyktige 

forhold. 

Også i mange norske mediebedrifter har de unges 

medievaner blitt alle tings mål. Noe som har skapt problemstillingen: 

Hvordan få journalister til å lage avisstoff, 

radioprogrammer eller nye tv-konsepter som unge brukere 

«Dersom over halvparten av 

redaktørene faktisk mener at 

bemanningen i redaksjonene nå er 

for lav, bør noen av dem ha mot 

nok til å bruke sin ytringsfrihet 

til å si det så høyt at eierne 

hører det.»

vil ha? Samtidig som det skal bemannes ned – og ikke opp 

i redaksjonene. Svaret er todelt: Gyldne tilbud om førtidspensjonering 

til dem over 55 år og innhanking av unge 

journalister i vikariater, programengasjementer, vakter og 

løsere tilknytningsformer. 

På arbeidsgiversiden omtales disse ofte som frihetssøkende 

arbeidskraftstilbydere, med et ønske om løsere 

forhold til arbeidslivet. I arbeidsmiljøundersøkelsen avdekkes 

et helt annet bilde: For å klare seg i møtet med arbeidsgiverkynismen 

har de unge jobbsøkende journalistene 

utviklet sin egen overlevelseskynisme. Deres tilgjengelighet 

og fleksibilitet er ikke utslag av opplevd frihet, men er tvert 

imot sett som investering i en mulig, framtidig fast jobb. 

De bygger nettverk seg imellom og tipser hverandre om 

hvor det er jobbmuligheter for vakter og vikariater, når de 

– i tråd med arbeidsgivernes 11 måneders-postulat – må ut 

«på lufting» i andre bedrifter. 

I en rekke redaksjoner var de heller ikke innlemmet i 

redaksjonsklubbens arbeid, før streiken i fjor sommer. Selv 

ser mange av dem ikke på redaksjonsklubb og organisasjon 

som noe som angår dem. 

Produksjonsutsetting 

Den delen av bransjen hvor det er størst gjennomtrekk, 

dårligst arbeidstidsordninger og minst faste ansettelsesforhold, 

er i produksjonsselskapene. I Norge og Finland dreier 

det seg om selskaper som leverer film- og videoproduksjoner 

til både fjernsyn og til reklame-/informasjonsvirksomhet. 

I Danmark og Sverige leverer produksjonsselskaper 

også stoff til aviser og magasiner. 

Både i Norge og Sverige har myndighetene lagt til 

rette for framveksten av produksjonsselskapene. I sendeog 

konsesjonsvilkårene stilles det krav om at både allmennkringkastingsselskapene 

og kommersielt fjernsyn skal 

sette ut en viss andel av sin programproduksjon til uavhengige 

produksjonsselskaper. Dette var ment som et virkemiddel 

til å stimulere et mangfold av små, lokale produksjonsselskaper 

med røtter i religiøse grupper, språkminoriteter, 

kultur- og organisasjonsliv. Omtrent som med 

lokalradiokonsesjonene for 20 år siden. 

Slik er det ikke blitt. I Norge er det de kommersielle 

produksjonsselskapene eiet av de store medieeierne – som 

Schibsted – som overlever. 

I disse selskapene ansettes journalistene kun for 

enkeltproduksjoner. Deretter er de ledige eller frilansere til 

neste produksjonsansettelse. Flere av tv-produksjonsselskapene 

opererer med rene leilendingskontrakter, hvor journalistene 

også fraskriver seg all opphavsrett, samt underskriver 

på taushetsplikt om alt som har med produksjonen 

og selskapet å gjøre. Noe som gjør det svært vanskelig å 

7 


forfølge saker hvor de mener at deres ideer eller produkt 

blir misbrukt. 

Hva nå? 

Produktivitetsjaget har vært så effektivt i norske redaksjoner 

at drøyt halvparten (55 prosent) av redaktørene mener 

bemanningen i redaksjonene nå er for lav. Samtidig har 

krisefokuseringen blant eiere og ledere gitt seks av ti journalister 

frykt for å miste jobben. Det arbeidsrelaterte sykefraværet 

blant journalister er doblet fra 1992 til 2002. 

(Arbeidsmiljøundersøkelsen 2002) 

Dette er ikke noe godt utgangspunkt for produktutvikling 

og resultatforbedring i norske medier. Dyktige 

ledere ser det. 

Norsk Journalistlag etterlyser redaktører som viser at 

de mener alvor når de snakker om samfunnsoppdrag, 

publisistiske idealer og ønske om å utvikle både medarbeidere 

og det redaksjonelle produktet. Dersom over halvparten 

av redaktørene faktisk mener at bemanningen i redaksjonene 

nå er for lav, bør noen av dem ha mot nok til å 

bruke sin ytringsfrihet til å si det så høyt at eierne hører 

det. 

Norsk Journalistlag kan ikke akseptere at ledere i 

kunnskapsbedrifter velger å møte nye utfordringer 

gjennom nedbemanning og lovstridig bruk av midlertidig 

arbeidskraft, i stedet for å investere i langsiktig utvikling av 

redaksjonelle medarbeidere og ryddige arbeidsforhold. 

Men vi har også en jobb å gjøre i egne rekker. NJs vedtekter 

§35 C fastslår at «Medlem i redaksjonsklubben er 

alle som er ansatt eller som har fast frilanstilknytning til 

hovedredaksjonen eller en lokalredaksjon». En midlertidig 

ansatt skal altså være fullverdig medlem av redaksjonsklubben. 

NJ skal både sentralt og lokalt gå gjennom gjeldene 

avtaler for å sikre ryddige lønns- og arbeidsvilkår for alle 

grupper medlemmer – inkludert tilkallingsvikarer og andre 

løsmedarbeidere. 

To EU-direktiv etablerer et likebehandlingsprinsipp 

mellom fast ansatte og midlertidig ansatte, mellom heltidsansatte 

og deltidsansatte. Disse direktivene skulle vært innarbeidet 

i norsk rett i fjor sommer. Norske myndigheter 

har valgt å spille ballen over til partene i arbeidslivet, som 

dermed er forpliktet til å rydde opp i forholdene. Arbeidet 

med lokale avtaler kan starte umiddelbart. Hovedoppgjøret 

i 2004 vil være første mulighet til å få inn klargjørende 

regler i NJs sentrale tariffavtaler. 

(Ann-Magrit Austenå er 

nestleder i Norsk Journalistlag.)

8 


Nå frykter journalister for jobbene sine 

Av Bjørg Aase Sørensen 

Halvparten av journalistene frykter for 

jobbene sine, viser den store undersøkelsen 

Arbeidsmiljø 2002. Det er en markant 

økning fra 1992, da bare fire prosent var 

redd for å miste jobben. 

Journalister er en yrkesgruppe som består av velutdannede 

fagpersoner. Nesten fire av ti norske arbeidstakere (38 prosent) 

har høgskoleutdanning og annen høyere utdanning. 

Blant de vel 3000 journalistene, redaktørene og eierrepresentantene 

som deltok i Arbeidsmiljø 2002, hadde nesten 

halvparten høgskoleutdanning og nesten tre av fire hadde 

universitetsfag eller fullstendig universitetsutdanning. 

Journalistikk er et fagområde som kan klassifiseres 

som kunnskapsbasert produksjon, og det er kjennetegnende 

for denne virksomheten at profesjonsutøverne stadig 

må holde seg oppdatert for å fungere godt i jobben sin. 

Journalister fortsetter også å videreutvikle og fornye sin 

kompetanse. Ifølge Arbeidsmiljø 2002 er det også en bråte 

journalister som tar kurs og som sier at de har hatt muligheter 

til å videreutdanne seg i det siste. Deres adferd i 


arbeidsmarkedet vil lett kunne karakteriseres som «strategisk», 

etter de fleste kriterier er de «employable», dvs. de 

skulle etter moderne teori på området kjenne seg «kompetansetrygge». 

For nå er tidens melodi at ingen lenger kan 

stole på livslang ansettelse, man må i stedet satse nettopp 

på bærbar og flyttbar kompetanse. Og det har de jo? Er de 

så trygge på sine jobber? 

For lenge siden – 1979 

Da vi gjennomførte den første arbeidsmiljøkartleggingen i 

1979 lærte vi et av journalistenes fyndord: «Journalistikk 

kan lede til hva det skal være, bare du har vett til å hoppe 

av i tide». Samtidig hadde få lyst til å hoppe av. På tross av 

at de sa at det var «et hundeliv», var det – også ifølge standens 

egenforståelse – «det eneste verd å leve». På tross av 

besværlighetene sa ni av ti at de ikke kunne tenke seg noe 

gildere enn å være journalist. Journalistikk var åpenbart 

deres arbeid, men også deres identitet. Noen fryktet for 

jobben fordi det var så mange og så små aviser, og en snakket 

om «avisdød» særlig blant det som het nummer to-aviser. 

I 1979 var 65 prosent av journalistene under 35 år, og 

de planla et langt liv i pressen. 

På 1990 - tallet 

I 1992 ble den andre representative arbeidsmiljøkartleggingen 

gjennomført blant NJ og NRs medlemmer i 

Norge. Det var vel 800 deltakere i undersøkelsen, og nå var 

det deltakere fra NRK, radio og fjernsyn, ved siden av 

dags- og ukepressen og byråer. Avisdøden hadde rammet 

noen av de utsatte avisene, men mediene ekspanderte. 

Moderniseringsprosessene var i gang, monopoler var i ferd 

med å brytes og kommersialiseringen tydeligere. 

Ytterst få – fire prosent – svarte den gang ja på spørsmålet 

om de fryktet å miste jobben. Det var helst blant 

fotografer og billedbehandlere at denne frykten var 

utbredt. Men temaet «å miste jobben» var nesten fraværende 

i 1992-undersøkelsen. 

Bildet er annerledes i 2002. Ikke uventet for så vidt. I 

de mellomliggende årene er det blitt offentlig kjent at også 

mediene er en industri med nye driftsformer, nedbemanning 

og omorganisering. 

Mer enn halvparten frykter for jobbene sine, og usikkerheten 

er stor. Til sammen er det mange begrunnelser for 

å frykte at jobben ryker. 

«Nedbemanning er en prosess som 

har virkning langt utover de som 

faktisk rammes.»

Tabell 1: 

Mulige årsaker til å miste jobben i 

mediene 1) 

• Ja, pga. oppsigelse 2 prosent 

• Ja, pga. nedlegging 5 prosent 

• Ja, pga. innskrenking 19 prosent 

• Ja, pga. omorganisering 11 prosent 

• Ja, pga. ønske om nye 3 prosent 

• Ja, pga. nye eiere 1 prosent 

• Ja, av andre årsaker 25 prosent 

• I alt 66 prosent 

1) Spørsmål 26 i Arbeidsmiljøundersøkelsen 2002 lød: «Mener du at du 

står i fare for å miste ditt nåværende arbeid pga. nedlegging, innskrenkning 

eller andre årsaker i løpet av de nærmeste årene? (Flere kryss er 

mulig)» Spørsmålet går både i bredden og dybden og viser at flertallet var 

usikre og/eller hadde konkrete grunner til å frykte for jobben. Dette innebærer 

at man ikke kan legge sammen svarene på de enkelte alternativene. 

Hvilke erfaringer har de å bygge på? 

Deltakerne i arbeidsmiljøundersøkelsen ble spurt: «Har 

det vært nedbemanning på din arbeidsplass?» I hele undersøkelsen 

var det 38 prosent som sa at det hadde vært nedbemanning 

i flere omganger, 29 prosent sa at det hadde 

vært nedbemanning én gang. Det vil si at to av tre faktisk 

hadde erfaring med nedbemanning i eget arbeidsmiljø. 

Blant de som fryktet å miste jobben «av andre årsaker», 

ble dette svaret utdypet slik i én bransje – radio/TV: 

Vikarer som er usikre på å få fornyet 

kontrakt: 

- «Er i en midlertidig stilling, på utlån» 

- «Det er lite nye stillinger, og jeg er ikke fast ansatt» 

- «Arbeider med et tidsavgrenset prosjekt» 

- «Frykter ikke å få tilbud om fast stilling, jeg er vikar» 

- «Usikker angående videre ansettelse» 

Outsourcing: 

- «Det er usikkert pga. mulig outsourcing» 

- «Politisk ønske om mer produksjon satt ut» 

Et tøft marked for frilansere: 

- «Presset marked for en frilansfotograf» 

- «Usikkerhet knyttet til nye programbestillinger» 

Sammenslåing av funksjoner: 

- «Usikkerhet omkring et distriktskontor» 

- «Flytting av stillingen gjør kanskje at jeg lar meg 

presse til å si opp» 

- «Sammenslåing av kontorer» 

9 

Endringer som påvirker mulighetene 

for å fortsette i jobben: 

- «Blårussens inntog og krav til lønnsomhet» 

- «Turnusen gjør det umulig å være småbarnsmor» 

- «Jeg har mistet jobben pga. nedlegging» 

- «Skjerpede regler for hva man kan drive på med ved 

siden av» 

- «Jeg er den første som ryker ved nedbemanning» 

Hva bygger de antakelsene om tiltakende utrygge jobber 

på? Frykten for å miste jobben henger åpenbart sammen 

med at man ser at dette er noe som rammer andre, konkret 

og i eget miljø. Derfor er det interessant å se hvor utbredt 

erfaringene med nedbemanning faktisk er: 

Tabell 2: 

Har det vært nedbemanning på din 

arbeidsplass i løpet av de siste to årene? 

NJ NR Alle 

Ja, flere ganger 39 % 32 % 38 % 

Ja, en gang 28 % 37 % 29 % 

Nei, det har ikke vært 

nedbemanning 33 % 32 % 33 % 

Total 2410 319 61 


Når vi så følger opp med å spørre om de som deltok i 

undersøkelsen selv har vært utsatt for nedbemanning, var 

det fem prosent som sa at de hadde opplevd dette og én 

prosent som hadde tatt sluttpakke. 

Blant NJ-medlemmene er det en svarfordeling som 

nesten tilsvarer gjennomsnittet, blant NR-medlemmene er 

det færre som har vært berørt av omstilling i flere omganger, 

men flere som har erfart dette én gang. 

Blant de yngste, under 30 år, er det åtte prosent som 

har vært personlig berørt av nedbemanning, og 3 prosent 

av dem har tatt i mot sluttpakke. Dette henger sannsynligvis 

sammen med at arbeidsgiveren har tatt hensyn til blant 

annet ansiennitet og «sist ankommet, først ut»-regelen. 

Når vi splitter materialet opp etter svarene fra ulike 

deler av mediene, finner vi variasjoner: Svarene fra riksavi- 

«Et flertall av redaktørene – 

55 prosent – synes bemanningen er for 

lav på den redaksjonelle siden.»

sene viser for eksempel at her er det nesten halvparten (47 

prosent) som sier at de har opplevd flere omganger med 

nedbemanning, rundt 25 prosent sier dette har skjedd én 

gang mens de har vært på nåværende arbeidsplass – og 27 

prosent har ikke vært vitne til nedbemanning. I riksdekkende 

radio/TV er det bare 16 prosent som arbeider i virksomheter 

som ikke har nedbemannet. 

Nedbemanning er en del av erfaringsgrunnlaget når 

man vurderer hvor stor sannsynligheten er for selv å 

komme i samme situasjon. Faktisk var det mange som også 

skrev om nedbemanning og at de selv hadde sluppet unna, 

som det mest gledelige som hadde hendt dem siste år. 

Dette tyder på at nedbemanning er en prosess som har 

virkning langt utover de som faktisk rammes. I en studie, 

riktignok amerikansk, beskrives effektene av nedbemanning 

på de som blir igjen. Hos dem er det skapt en tvil, og 

de blir mer på vakt skulle det komme en neste runde. 

Uttrykket «lay-off survivor syndrome» er et eget navn på 

de reaksjonene som kjennetegner de som ble værende i 

virksomheten, men som ikke sjelden sliter med skyldfølelse, 

blandet med en lettelse (Noer 1998). 

Omorganisering 

Omorganiseringer nevnes av en del som bakgrunn for å 

frykte for jobben. Det viser seg at rundt 2/3 av mediemedarbeiderne 

som har deltatt i undersøkelsen sier at jobben 

deres kjennetegnes av stadige omorganiseringer i stor 

eller noen grad. 

Tabell 3: Grad av omorganisering 

NJ NR Alle* 

I stor grad 28 % 26 % 28 % 

I noen grad 38 % 41 % 38 % 

I liten/ingen grad 34 % 33 % 34 % 

Total 2420 317 2796 

* Tallet for alle inkluderer også MBL-svarene 

Det er interessant å se på medarbeidernes vurderinger av 

bemanningssituasjonen i de ulike delene av virksomheten: 

10 

Tabell 4: Hvordan vurderer du bemanningen 

i virksomheten i forhold til 

arbeidsmengden? 


Bemanningen på For høy Passe For lav 

”produksjonssiden” er 14 % 50 % 33 % 

”administrasjonssiden” er 29 % 64 % 8 % 

”redaksjonssiden” er 3 % 34 % 64 % 

”markedssiden” er 6 % 70 % 24 % 

Tabellen viser at det er noen forskjeller i vurderingene av 

bemanningsgraden i de ulike funksjonsområdene. Få 

mener at det er for høy bemanning på redaksjonssiden. 

Splitter vi opp svarene på NJ/NR finner vi at også et flertall 

av redaktørene – 55 prosent – synes bemanningen er 

for lav på den redaksjonelle siden. 

Dette medvirker naturligvis til at en del av nedbemanningen 

kan tenkes å bli vurdert som lite rimelige eller 

forståelige fra journalisters og redaktørers perspektiv. 

Men oppfatninger om de «store trendene» og informasjon 

om hvordan utviklingen har forløpt i andre land kan også 

være et grunnlag for å se med økende usikkerhet på jobbsikkerheten. 

I undersøkelsen ba vi om en vurdering av den 

sannsynlige framtidsutviklingen i mediebransjen. Nesten 

halvparten – 45 prosent – mente at vi bare så vidt har sett 

begynnelsen på de omfattende strukturendringene som må 

komme, og mer 43 prosent så for seg at en vil få stadig 

større konsentrasjon på eiersiden. 1990-tallet og inn i det 

nye årtusen venter bransjefolk flere forandringer. Dette er 

kanskje også bakgrunnen for at man tilskriver fagorganisasjonen 

en fortsatt viktig rolle. 

(Bjørg Aase Sørensen er forsker ved 

Arbeidsforskningsinstituttet.)

Vil satse på de skrivende 

John Kvadsheim. 

Av Jahn-Arne Olsen 

– Vår viktigste utfordring er å lage bedre 

avisprodukter. Det betyr at vi må satse på 

de skrivende journalister, sier konserndirektør 

John Kvadsheim i A-pressen. 

Samtidig advarer han mot for store forhåpninger om vekst 

i det redaksjonelle arbeidsmarkedet. 

– Jeg tror mer på stabilitet enn vekst. Andelen skrivende 

vil likevel kunne øke, først og fremst gjennom å 

omdefinere oppgaver i redaksjonen. Og kanskje noe i form 

av overføringer fra andre fagområder i bedriften. I den 

grad det blir noen vekst, tror jeg mest på de nye mediene, 

som nettpublisering. Nettvirksomheten er skalert kraftig 

ned, her kan det komme ny vekst i framtida. Men det blir 

ingen bonanza, sier John Kvadsheim, som nå overtar 

ansvaret for alle de rundt 50 avisene i A-pressen. 


11 


Må øke leserinntektene 

Konserndirektøren retter også en pekefinger mot vulgarisering 

av mediedebatten. Han forstår at journalistene er 

engstelig for jobben, men mener samtidig at omstillingene 

innenfor mediene ikke har vært så dramatiske som i andre 

bransjer. Og at journalistene har vært relativt skjermet i 

forhold til andre grupper. 

– For et konsern innenfor mediebransjen er det en 

selvsagt ting at produktene, for A-pressen først og fremst 

avisene, er de bærende elementene i virksomheten. Og at 

den viktigste utfordringen består i å lage bedre produkter. 

Det er ingen som tror at dette er mulig uten å satse på 

skrivende journalister, sier Kvadsheim. Han slår samtidig 

fast at leserne blir en stadig viktigere inntektskilde for avisene. 

– Midten av 90-tallet var preget av en sterk, annonsebasert 

inntektsvekst. De siste årene har vært preget av stagnasjon 

og til dels tilbakegang. Selv om jeg er nøktern optimist, 

har jeg ingen tro på noen ny annonsefinansiert gullalder. 

På den andre siden har løssalgs- og abonnementsinntektenes 

andel økt, og en framtidig inntekstvekst vil 

sannsynligvis måtte hentes her. Det krever i så fall en betydelig 

produktutvikling. Dersom leserne skal være villig til 

å betale mer, må de også oppleve at det er verdt å betale 

noe ekstra. Dette er selvsagt ikke mulig uten redaksjonell 

utvikling. 

Skrivende og selgende 

John Kvadsheim velger sine ord med omhu. Når han snakker 

om å skjerme og eventuelt øke andelen journalister, 

bruker han konsekvent begrepet skrivende journalister. 

Tilsvarende omsorg har han for selgere som er i direkte 

kontakt med markedet. Alt annet betrakter han som støttefunksjoner. 

– Trykk, distribusjon, It og regnskap er eksempler på 

støttefunksjoner vi ønsker å samordne og rasjonalisere 

«Trykk, distribusjon, It og regnskap 

er eksempler på støttefunksjoner vi 

ønsker å samordne og rasjonalisere 

mest mulig. Forhåpentligvis kan vi 

bruke noe av den frigjorte kapasiteten 

til å styrke de redaksjonelle 

miljøene.»

mest mulig. Forhåpentligvis kan vi bruke noe av den frigjorte 

kapasiteten til å styrke de redaksjonelle miljøene, 

men det er fortsatt mulig å øke vår skrivende kapasitet ved 

å gå kritisk gjennom de ressursene vi bruker på redaksjonell 

ledelse og kontroll. Det betyr ikke at ansvar og kontroll 

vil forsvinne, men i sterkere grad bli skjøvet lengre 

ned i organisasjonen, sier han. Samtidig ser han for seg at 

redaktøren må være mer synlige og prege selve produktet. 

Altså være klarere på hva de vil med avisen, også overfor 

avisens mellomledere og journalister. 

Publisistisk plikt 

På mange steder er avishuset en stor og viktig arbeidsplass. 

Forsvinner trykkeriet eller enkelte merkantile oppgaver, 

fører det ofte til negative reaksjoner i lokalsamfunnet. Men 

det tynger ikke A-pressedirektøren. Tvert i mot: 

– Her er vi helt klare. Vi har først og fremst en publisistisk 

plikt – å lage en best mulig avis for lokalsamfunnet. 

Vi har ingen illusjon om at det er mulig å opprettholde alle 

tjenester i alle avishus uten at dette vil gå på bekostning av 

de redaksjonelle miljøene og kvaliteten på produktene. 

Derfor vil vi fortsette arbeidet med å se kritisk på hvordan 

vi organiserer støttefunksjonene. Sentraliseringen av trykkerivirksomheten 

på Østlandet viser at denne prosessen 

også har en kvalitetsside. Nå kan vi tilby større fargemuligheter 

og bedre trykk enn da hver avis satt med eget trykkeri. 

Tilfellet Bodø 

A-pressen har fått mye pepper etter sammenslåingen av 

Nordlands Framtid og Nordlandsposten i Bodø. Dermed 

forsvant det også noen titalls journaliststillinger. Så er det 

kanskje desto større grunn til å ta Kvadsheims programmatiske 

uttalelser med en klype salt? 

– Bodø har fått en god og livskraftig avis som kan se 

framover. Sammenslåingen handlet ikke bare om Bodø, 

men også om å etablere en felles annonsesamkjøring som 

kan sikre et mangfoldig mediemarked i Nord-Norge. 

– Når det gjelder de publisistiske aspektene, blant 

annet konsekvensene av å gå fra to aviser til én, stiller jeg 

når som helst og hvor som helst til debatt. Også på dette 

området var sammenslåingen vellykket. Bodø satt med to 

aviser, ja, men realiteten var jo at ingen av dem hadde ressurser 

til å fornye seg selv, sier konserndirektøren. 

– Ikke bare smuldret annonsemarkedet bort, også 

opplaget var på vei ned – og dermed opplagsinntektene. 

Faren for å bli skrudd ned redaksjonelt var overhengende. 

Og før eller senere måtte en av avisene ha gitt opp. Hadde 

det vært bedre? I stedet for å si at Bodø tapte to aviser, 

mener jeg at byen vant én god. Og dersom man skal skape 

12 

«Søk lokalpressen. Utdanningen 

er jo noe Oslo-orientert eller 

orientert mot de store avisene. 

Det er svært annerledes å jobbe i en 

lokalavis enn de store løssalgsavisene.» 


et godt produkt, er det en forutsetning at man har en 

redaksjon som tror på framtiden. 

Kvadsheim avviser at A-pressen nå vil legge Bodømodellen 

til grunn i Østfold og Telemark, der flere A-presse- 

og Orkla-aviser ligger i hard konkurranse. 

– Det foreligger ingen planer om å slå sammen noen 

konkurrerende Orkla- og A-presseaviser i disse to fylkene. 

Jeg kan selvsagt ikke gi noen garantier for framtiden, men 

vi har ingen strategi i retning «én avis på hvert sted». Glem 

nå ikke at Bodø-saken var spesiell, den handlet i stor grad 

om at landsdelens aviser ikke hadde en tilfredsstillende 

andel av det nasjonale annonsemarkedet. Det er ikke tilfellet 

for avisene på Østlandet, sier han. 

Mediehus og flere formater 

Etablering av mediehus er den nye moteretningen i flere 

konserner, også i A-pressen. Dels handler det om å samordne 

flere avishus, dels om å samle ulike medier under 

samme paraply. Betyr det at journalistene i framtiden må 

belage seg på å levere stoff til både papiraviser, nettaviser, 

radio og TV? 

– Til nå har etableringen av mediehus i stor grad 

handlet om å styrke markedsposisjonen, øke profesjonaliteten 

samt finne rasjonelle løsninger for ulike støttefunksjoner. 

Her er det ennå mye å hente. I dag er det vanlig at 

journalistene leverer både til papir- og nettutgaven, og jeg 

ser heller ikke bort fra at journalistene i framtida også vil 

levere stoff i flere formater. Åsne Seierstad er jo eksempel 

på en journalist som leverer til ulike medier. Men hvor 

omfattende dette kan eller bør bli, er et åpent spørsmål. Apressen 

har satt ned et utvalg som skal komme med forslag 

til hvordan vi skal styrke kvaliteten på våre medieprodukter. 

De skal legge fram sin innstilling senere i år, og før det 

skjer, vil jeg ikke trekke noen klare konklusjoner, sier avissjefen 

i A-pressen. 

Løshunder 

Han anser ikke bruken av midlertidige ansatte som et stort 

problem i A-pressen. 

– Vi har jo en svært, svært høy andel av lønnsbudsjettet 

bundet opp i faste stillinger, og vi har ingen strategi for

å øke antallet midlertidige ansatte. På den andre siden 

mener jeg at enhver redaktør i A-pressen bør ha et budsjett 

for bruk av frilansere og vikarer. Dette er en god måte å 

hente ut talenter fra lokalområdet, og en mulighet for å få 

dekning på ellers dekningssvake områder. 

Og til de mange som nå kommer på arbeidsmarkedet 

etter utdanning her hjemme eller i utlandet, har han følgende 

råd: 

– Søk lokalpressen. Utdanningen er jo noe Oslo-orientert 

eller orientert mot de store avisene. Det er svært 

annerledes å jobbe i en lokalavis enn de store løssalgsavisene. 

Moms og produksjonsstøtte 

Ifølge Kvadsheim vil innføring av moms på aviser og fjerning 

av produksjonsstøtte være skadelig og kunne føre til 

en merkbar sanering innenfor norsk presse. På den andre 

siden tror han at skadevirkningene vil være begrenset. 

– Bare to prosent av A-pressens omsetning kommer i 

form av produksjonsstøtte. Det er alvorlig nok for de avisene 

som mister produksjonsstøtten om disse pengene forsvinner, 

men det truer ikke konsernet. De publisistiske 

aspektene er langt alvorligere. For vårt vedkommende er 

det er først og fremst Bergensavisen og Rogalands Avis som 

blir truet. Samtidig vil aviser som Vårt Land, Nationen og 

Klassekampen neppe kunne eksistere uten disse pengene. 

Jeg har liten tro på at politikerne ønsker vedtak med så 

alvorlige konsekvenser, sier han. 

– Innføring av moms vil ramme alle likt. Det er i og 

for seg ikke konkurransedrivende. Men dette kan presse 

lesernes prisfølsomhet, slik at det ikke vil være mulig å øke 

leserinntektene. Når annonseinntektene samtidig stagnerer, 

kan det bli vanskeligere å få frigjort midler til den nødvendige 

produktutviklingen, sier han. 

Grådige eiere? 

Momsfritaket og produksjonsstøtten gir avisene bedre 

rammebetingelser enn andre næringer, men ordningene er 

også omstridte. Når bransjen nå tar ut tildels stort utbytte 

samtidig som de nedbemanner, er det vel nærmest som å 

helle bensin på bålet? 

– Det finnes ikke noe grunnlag for påstanden om at 

aviseierne tar ut stort utbytte. Når dette så kobles mot 

momsfritak og produksjonsstøtte, blir uttalelsene enda 

mer forstemmende. Momsfritak og produksjonsstøtte er 

en del av de økonomiske rammebetingelser for næringen. 

Innenfor disse rammene drives normal næringsvirksomhet 

etter vanlige lønnsomhetskriterier. Stabilt og godt eierskap 

– samt tilgang på nødvendig kapital - sikres bare gjennom 

at man over tid sikrer fornuftig lønnsomhet. Lønnsomhet 

13 

«Det er forstemmende når 

journalister av alle ikke evner å se 

at nettopp eierne har tatt formidable 

økonomiske belastninger i nedgangstidene. 

Mange har sett at verdien 

av aksjene er halvert og vel så det.» 


skapes bare gjennom god og fornuftig drift, med riktig 

bemanning ut fra de arbeidsoppgaver som skal løses. 

Avisene er ikke i noen særstilling når det gjelder dette, og 

gir ikke grunnlag for noen «politiske implikasjoner», sier 

Kvadsheim. 

Han mener at betegnelsen «grådige eiere» som beskrivelse 

av det norske medielandskap, er helt skivebom: 

– I journalistkretser snakkes det av og til om at eierne 

må være med på en felles «dugnadsinnsats». Jeg ser at nestleder 

i NJ, Ann-Magrit Austenå, i et innlegg i Dagens 

Næringsliv mener at eierne «ikke bare er bortskjemte, men 

grådige. Mens medieeierne melker stadig mer i utbytte, 

øker belastningen på medarbeiderne og sykefraværet i 

bransjen». 

Det er forstemmende når journalister av alle ikke 

evner å se at nettopp eierne har tatt formidable økonomiske 

belastninger i nedgangstidene. Mange har sett at verdien 

av aksjene er halvert og vel så det. Så jeg synes nok man 

burde vege sine ord noe bedre enn det ledende tillitsvalgte 

i organisasjonen gjør. Ikke minst når man samtidig ønsker 

langsiktige eiere.

Sluttpakke eller rettssak? 

Hilde Charlotte Solheim. 

Da tilbudet om tre måneders lønn mot at 

hun gikk på dagen ble lagt på bordet, sa 

hun blankt nei. Det viste seg å være et 

smart trekk. 

Av Ellenor Mathisen 

– Jeg var innstilt på ta saken min til Arbeidsretten hvis jeg 

ikke fikk en avtale jeg kunne leve med. Tross alt hadde jeg 

en fast jobb i Dagsavisen da jeg ble tilbudt jobb i 

Nettavisen. Og så blir jeg sagt opp etter 18 måneder i min 

nye jobb! Med tilbud om lønn i tre måneder. Mot at jeg 

gikk på dagen! Aldri i livet om jeg ville godta en så dårlig 

avtale. 

Kritiserte NJ 

Hilde Charlotte Solheim trodde nesten ikke det var sant den dagen 

hun fikk beskjed om at hun hadde trukket det korteste strået da 

Nettavisen måtte nedbemanne i januar i år. 

– Det var en merkelig situasjon å befinne seg i. Jeg satt 

jo selv i styret i Oslo Journalistlag og hadde vært med på å 

kritisere NJ fordi de ikke var tøffere mot arbeidsgivere som 

sier opp ansatte. I Nettavisen var jeg valgt inn i bedrifts- 

14 


styret og skulle ivareta de ansattes rettigheter. Plutselig satt 

jeg på den andre siden av bordet og hadde drøftingsmøte 

om min egen oppsigelsessak, forteller hun. 

To alternativer 

Selv var hun aldri i tvil når det gjaldt sin egen sak. Fikk 

hun ikke en sluttpakke hun kunne godta, ble det rettssak. 

Nettavisen hadde tross alt hentet henne fra en fast jobb i 

Dagsavisen. Dessuten mente hun at de kunne tilby henne 

en annen jobb i bedriften siden hun blant annet hadde 

deskerfaring. 

Hilde tok kontakt med NJ, som brukte to jurister på 

å gå gjennom alle aspekter ved oppsigelsene i Nettavisen. 

«Å gå til et forhandlingsmøte 

som kunne ende med 

en rettssak, var ikke 

en enkel avgjørelse å ta.» 

Foto:Therese Borge, Oslo.

NJ mente at Nettavisen kunne ha gjort en formell feil i 

utvelgelsen av hvem som måtte sies opp, og at de heller 

ikke hadde gjort nok for å finne ut om det fantes andre 

jobber hun kunne utføre. NJ krevde derfor et forhandlingsmøte 

med Nettavisen. 

Ubehagelig 

– Det var en ganske forferdelig situasjon å komme opp i. 

Jeg trivdes godt i Nettavisen, og hadde et godt forhold til 

både kolleger og arbeidsgiver. Å gå til et forhandlingsmøte 

som kunne ende med en rettssak, var ikke en enkel avgjørelse 

å ta. Men jeg kunne ikke godta tilbudet om tre måneders 

lønn for så å stå på bar bakke. Heldigvis opptrådte 

arbeidsgiver profesjonelt, og innså vel etter hvert at de 

hadde en dårlig sak. Dessuten tar det både tid og krefter 

for begge parter å vente på at saken kommer opp for retten. 

NJ ville i tillegg kreve at jeg skulle stå i stilling til saken 

kom opp, men ved første forhandlingsmøte ble vi heldigvis 

enige. 

For mange journaliststudenter? 

Det siste året er det nesten ikke opprettet 

nye redaksjonelle stillinger i norske medier. 

Stillinger som blir ledige fordi en kollega 

går for aldersgrensen blir ikke besatt og 

resultatet er et fullstendig inntørket 

arbeidsmarked for journalister. 

Av Olav Njaastad 

Årsaken er omstillinger og nedbemanninger. Samtidig 

leverer journalistutdanningene sine kull med nyutdannede 

som nå frykter de utdanner seg til arbeidsledighet. 

Et sentralt spørsmål er om det utdannes for mange journalister. 

Stabilt i Norge 

I skoleåret 2001 – 2002 var det 471 journaliststudenter 

ved de seks høgskolene i Norge (Kristiansand, Stavanger, 

Oslo, Volda, Bodø og Kautokeino) viser tall fra Statens 

15 


Behandles dårlig 

For Hilde Charlotte Solheim fikk saken en utgang som 

hun nå er fornøyd med. Sluttpakken ble en helt annen enn 

den hun første ble tilbudt, men avtalen med Nettavisen er 

at hun ikke skal offentliggjøre den. Det kan hun leve med. 

– Jeg er glad for at både klubbene og NJ nå tar skikkelig 

tak i nedbemanningsproblematikken. Det viktigste er 

å fange opp disse sakene raskt, slik at konfliktene mellom 

ansatte og arbeidsgiver ikke får utvikle seg til en situasjon 

hvor journalistene begynner å føle seg som kun et nødvendig 

onde. Mange arbeidsgivere behandler sine ansatte dårlig 

i dag, og med stigende arbeidsledighet er mange redd 

for å si nei til dårlige tilbud. I redsel for å bli sett på som 

vanskelig, tar de til takke med det de får. Min gamle 

arbeidsgiver beklaget at vi kom i denne situasjonen, og har 

sagt de ikke har noen grunn til å være med misfornøyd 

med verken meg som person eller jobben jeg har gjort. Det 

er viktig for meg, og jeg er en erfaring rikere! 

Lånekasse for utdanning. Alle disse journalistutdanningene 

har praksisavtaler med norske mediebedrifter, stort sett 

på vilkår som er tariffestet i Journalistavtalene. 

Ytterligere 221 studenter tar utdanning i journalistikk 

og mediekunnskap via Fjernundervisning, Friundervisningen 

eller ved andre private skoler i Norge. Handelshøyskolen 

BI har den ferskeste utdanningen. BI startet opp 

høsten 2002 i Oslo med 38 studenter. Studenter får 60 

vekttall i økonomi- og næringslivsjournalistikk og blir 

diplomøkonomer ved fullført studium. Høsten 2003 økes 

antallet til 40. 

Antallet som studerer journalistikk i høgskolesystemet 

i Norge har holdt seg forholdsvis stabilt de siste årene. 

Samlet sett har altså lånekassen registrert 692 studenter 

innen journalistikk og medier. De fleste utdanningene er 

to-årige, noe som fører halvparten, ca 350, ut på arbeidsmarkedet 

hver høst. 

Journalistutdanningene har en formidabel søkermasse. 

Statistikken fra "samordna opptak" viste i fjor høst at høgskolene 

hadde 190 studieplasser i journalistikk som skulle 

fylles. Til disse var det 4.158 søkere. Antallet søkere til

studieplassene i journalistikk vokste med mer enn 10 % 

fra 2001 til 2002. 22 søkere konkurrerte altså om hver studieplass. 

Dette gjorde opptakskravene skyhøye. I Norge er 

studiet i journalistikk det vanskeligste å komme inn på. 

Samtidig er studiet åpent og tilgjengelig i utlandet. Fordi 

det har vært få studieplasser i Norge er studiefinansieringen 

tilrettelagt slik at en spesiell stipendieordning har gjort 

det attraktivt å satse på nettopp utenlandsstudier i journalistikk. 

Dette kan forklare at antallet journaliststudenter i 

utlandet har økt så kraftig så raskt. 

Sterk økning i utlandsstudenter 

Tall fra Statens lånekasse viser at mens det i 1996 - 1997 

var 453 personer som startet på en 3-årig journalist/mediefagutdanning 

i utlandet, er tallet steget til 1.091 for 2001- 

2002. Lånekassen skiller ikke mellom journalistikk og 

andre medievitenskaplige fag i statistikken sin, men det er 

grunn til å tro at den kraftige økningen særlig er studenter 

som ønsker jobb som journalister. 

Bare i Australia er det 567 norske mediestudenter. 

Storbritannia kommer på andreplass med 369, 14 befinner 

seg på New Zealand, 61 er i USA mens 9 studerer mediefag 

i Canada. 3 har valgt Afrika, og resten fordeler seg i 

Europa. 

Hvor mange nye journalister er det 

rom for? 

NJs medlemsstatistikk forteller til en viss grad om behovet 

for nye journalister. Kunnskapen om hvordan arbeidsmarkedet 

for journalister var før nedbemanning og omstillinger 

startet er antakelig det nærmeste vi kommer en antydning 

om hvordan et ”normalt” arbeidsmarked vil se ut når 

situasjonen stabiliserer seg. 

Forutsetningen er altså at arbeidsmarkedet fungerer 

«som normalt». Det vil si at behovet for arbeidskraft er 

stabilt og at jobbene til journalister som går av med pensjon, 

besettes. Vi skreller vekk alt som har med nye journaliststillinger 

og etablering av nye redaksjoner å gjøre. Da 

får vi et konservativt anslag. NJs statistikk forteller at ”turn 

over” i yrket i en normalsituasjon ligger på rundt 10 prosent. 

For å få et tall det er mulig å forholde seg til må vi 

trekke ut studentmedlemmer, arbeidsledige, frilansere og 

pensjonister av dette regnestykket. En «turnover» på 10 

prosent av NJs medlemasse tilsier dermed at det vil være 

behov for rundt 650 nye journalister årlig når arbeidsmarkedet 

fungerer som normalt. 

16 


Behovet dekket 

Antallet nyansatte med utdanning har vært stigende i norske 

medier, selv om det fortsatt er sterke tradisjoner for å 

rekruttere journalister med alle typer bakgrunn. Sist NJ 

undersøkte dette i 1999, hadde om lag halvparten av alle 

nyansatte journalistutdanning. Dersom disse forutsetningene 

holder kan vi slå fast at behovet for journalister med 

journalistutdanning er dekket opp med de utdanningene 

som allerede er etablert i Norge. Det er likevel ingen grunn 

til å bygge ned institusjoner og miljøer vi allerede har i 

Norge. Disse bør få utvikles videre og kan vokse naturlig 

når det er grunnlag for det. Når arbeidsmarkedet normaliserer 

seg ser det ikke ut til at høgskolenes journalistlinjer 

kommer til å utdanne journalister til arbeidsledighet. 

Presset på utdanningene og markedet for kostbare 

utenlandsstudier kommer i første rekke av at mange unge 

ønsker å bli journalister. Når arbeidsledigheten stiger blant 

journalister synker også søkningen til yrket. Det er likevel 

all grunn til å advare unge mennesker mot å ta på seg lån 

og andre forpliktelser for å studere journalistikk i utlandet. 

Uansett om utdanningsmarkedet eller arbeidsmarkedet 

endrer seg havner utenlandsstudentene bakerst i jobbkøen. 

Årsaken til dette er at de fleste utenlandsstudenter ikke har 

en praksisordning som bringer dem i kontakt med framtidige 

arbeidsgivere. 

Ta videreutdanning 

Også de fleste journaliststudentene fra norske høyskoler 

med praksisordning blir for tiden gående inn og ut av 

midlertidige ansettelser uten tilbud om fast jobb. På grunn 

av omstillinger og nedbemanning har det normale rekrutteringssystemet 

i mediebedriftene brutt sammen. 

Det er uklart hva slags ansettelsespolitikk mediebedriftene 

vil følge etter dette, og hva som blir «normalsituasjonen». 

NJ råder derfor journaliststudenter som har 

mulighet til det, å videreutdanne seg framfor å kaste seg ut 

i et allerede trengt arbeidsmarked. Alternativene nå ser ut 

til å være; videre studier, midlertidige ansettelser, arbeidsledighet 

eller et beinhardt frilansmarked. Først når bedriftene 

er gjennom sine nedbemanningsprosjekter får vi kunnskap 

om hvordan det nye arbeidsmarkedet for journalister 

kommer til å fungere. 

(Olav Njaastad er leder i 

Norsk Journalistlag.)

Hund og katt – labb i labb 

Av Kathrine Aspaas 

Ledere som ikke forstår at inspirerte ansatte 

er suksessfaktor nr. 1, har ikke stort i vår 

tid å gjøre. Tillitsvalgte som først og fremst 

ser på ledelsen som fienden, har det heller 

ikke. 

Det er moro å diskutere fagforeningsarbeid med skikkelig 

rike mennesker. De liker oss ikke. Naturlig nok, vil mange 

si. Vi krever jo alt mulig. Høyere lønn, lengre ferier og faglig 

påfyll. På toppen av det hele foretrekker vi trygge 

arbeidsplasser. Rikingen tar seg til lommeboken med et 

forpint uttrykk i øynene. Nei, den liker oss ikke. 

Da kan jeg fortelle at det ikke er nødvendig å være 

redd. For er det noe moderne rikinger trenger, så er det 

trygge og faglig inspirerte folk som kan gjøre dem enda 

rikere og strålende mektige i konkurrentenes øyne. 

På dette tidspunktet har vi som regel kommet til det 

uunngåelige og mistenksomme «kan du bevise det?», som 

nesten alltid dukker opp i diskusjoner der folk står et styk- 


17 


ke fra hverandre. Og det har seg heldigvis sånn at jeg har 

bevis. 

Svakt lederskap 

Ved universitetene Berkeley, Stanford og Princeton har 

tre fulltidsarbeidende forskere jobbet i halvannet år. 

De har analysert 4000 private selskaper, foretatt 15000 

web-søk, og intervjuet bedriftsledere verden rundt. I 

førersetet satt forsker og forfatter Jason Jennings, som til 

slutt fant fellesnevneren hos de 80 mest produktive bedriftene: 

De gjør alt for å slippe oppsigelser – også i dårlige 

tider. 

Jennings konkluderer med at ledere som kvitter seg 

med ansatte i nedgangstider, ofte står for et uinspirert og 

dårlig lederskap. I sin nye bok «Less is More: How Great 

Companies Use Productivity as a Competitive Tool», kritiserer 

han tendensen til nesten automatisk å ty til nedbemanning 

når kulden setter inn. Slike bedrifter får etterhvert 

en kultur bygget på uro og redsel. De ansatte mister 

fokus, og laget svekkes. Selskaper som nedbemanner for å 

løse problemer på kort sikt, mister verdifulle ansatte og 

kunnskap til mer stabile konkurrenter. 

– Bare ledere som har ansatt folk uten virkelig å 

trenge dem, må ty til oppsigelser, sa Jennings til avisen 

Dagens Næringsliv i januar i år. 

Det kan selvsagt være slik at Jennings og hans folk tar 

feil. At de har trukket forhastede konklusjoner. Dette høres 

jo mest av alt ut som korrumperte tanker fra oss bakstrevere 

i fagbevegelsen. Hvordan kan noen forby oppsigelser? 

Naivt og umulig, vil de ledere si som har følt seg tvunget 

til å nedbemanne. Mulig det, men mannen kan likevel 

være inne på noe. 

Jennings eide sin første radiostasjon da han var 22 år. 

Deretter startet han konsulentselskapet Jennings- 

McGlothlin & Co., som utviklet seg til et av verdens største 

konsulentselskaper for mediebransjen. Han fremheves 

som en av USAs 25 beste foredragsholdere av Nationwide 

Speakers Bureau, og holder nær hundre foredrag i året. 

Poenget er at Jennings er på arbeidsgiverens side. På 

kapitalens side. Han er opptatt av resultater, og beviser 

«Mennesker yter mest når de vet at 

sjefen ikke kaster dem på dør så fort 

det butter imot. Trygge ansatte 

setter fete, glade fotspor i bedriftens 

pengebinge.

ganske enkelt at mennesker er mest produktive når de blir 

behandlet skikkelig. De yter mest når de vet at sjefen ikke 

kaster dem på dør så fort det butter imot. Trygge ansatte 

setter fete, glade fotspor i bedriftens pengebinge. 

Si jeg er flink! 

Det er så vi hører finansgutta flire. Hensyn til de ansatte? 

Dimensjoner utover resultat før skatt? Ubegripelige verdier 

som ikke passer inn i regnearkene. Nei, da analyserer vi 

heller selskapets resultater hver tredje måned, og har egentlig 

bare ett mål for øye: Å omsette verdipapirer – flest 

mulig – akkurat nå! 

Mange bedriftsledere gir meglere og analytikere en 

overdreven status som økonomiske dommere, og oppfører 

seg som om de ikke selv kjenner bedriftens tilstand best. 

De skuler mot kortsiktige kursbevegelser, og kappes om 

aksjemarkedets gunst. 

«Vi må ha noe å gi markedet.» Den setningen har vært 

en gjenganger i styrerom og ledergrupper det siste tiåret. 

Ikke bare fordi ledelsen sitter med opsjoner som betinger 

et visst kursnivå for avkastning, men fordi aksjekursen er et 

enkelt og lettfattelig mål på suksess – noen ville kalle det 

primitivt. Kjøttbeinet som kastes til ulvene er nesten alltid 

ordet nedbemanning, for aksjekursen stiger automatisk når 

dette ordet treffer markedet. Kvartalskapitalisme kaller 

Jennings dette fenomenet. Oppmerksomheten rettes mot 

neste kvartalsresultat, og i altfor liten grad mot eiernes 

langsiktige interesser. 

– Som vi har sett, kan ledelsen være villig til å gjøre 

hva som helst, inkludert å lyve, jukse og stjele, for å tilfredsstille 

dem som følger selskapene på børsen, sier han til 

Dagens Næringsliv, og peker på de siste to årenes amerikanske 

finansskandaler. 

Finnes det da ingen situasjoner der oppsigelser kan 

forsvares? Jo, når en ny sjef kommer inn for å rydde. I slike 

tilfeller skal den nye ledelsen få én sjanse til å få ting på rett 

kjøl. Gjentatte nedbemanningsrunder er så skadelig for 

bedriften at de færreste kan ta seg råd til det. 

Jennings' oppdagelser har lite med misforstått snillhet 

å gjøre. Det handler ikke om sutrete og krevende ansatte 

som ikke tåler en trøkk. Det handler om at moderne 

ledelse er forvaltning av mennesker. Det dreier seg om hva 

lagånd, trygghet og takhøyde kaster av seg i form av friske 

og motiverte ansatte. 

Samarbeid og motstand 

Fagforeningsarbeid anno 2003 er så mye mer enn lønnskamp. 

Det er faglig utvikling, det er samfunnsdebatt og 

det er politikk. I hver enkelt bedrift dreier det seg om å ta 

vare på hvert enkelt medlem så godt det lar seg gjøre. Til 

18 

«Ledere som kvitter seg med 

ansatte i nedgangstider, 

står ofte for et uinspirert og 

dårlig lederskap.» 


syvende og sist er det snakk om å stå sammen overfor en 

antatt sterkere makt. 

Moderne ledere må forstå og respektere fagforeningsarbeid. 

På samme måte må moderne tillitsvalgte forstå og 

respektere lederskap. 

(Kathrine Aspaas er 

kommentator i Aftenposten.)

Akersgatas løse hunder 

De kjenner hverandre godt etter hvert. 

Enten fra Aftenposten, Dagbladet eller en 

annen av hovedstadens aviser. Det er de 

som tilkalles på kort varsel når det oppstår 

et hull eller to i vaktplanen. 


Sist høst skrev Annicken Vargel et innlegg i Journalisten sammen 

med to andre vikarer. De etterlyste NJs engasjement når 

det gjaldt den stadig voksende gruppen av journalistvikarer i 

pressen. Nå er problemet satt på dagsorden i organisasjonene, 

som det heter. Hennes egen arbeidssituasjon er likevel 

den samme som den har vært siden hun var ferdig med journalistutdanningen 

i 1999. I dag er hun «tilkallingsvikar» i 

Aftenpostens featureavdeling, hvor hun skal være til september. 

Hva som skjer etter det, vet hun ikke. Men det dukker 

vel opp noe nytt; det har det jo gjort i flere år nå. 

Ulike kontrakter 

Annicken Vargel hadde sin første jobb i Aftenpostens 

Oslo-Puls-redaksjon. Deretter gikk ferden til Dagbladet, 

hvor hun var tilknyttet magasinredaksjonen i sammenhengende 

to år. Hver gang en kontraktsperiode nærmet seg 

slutten, fikk hun beskjed om at det slett ikke var sikkert at 

hun fikk et nytt vikariat. 

– Etter å ha fått den samme beskjeden gang på gang, 

slutter du nesten å forholde deg til den. Etter to år i 

Dagbladet regnet jeg med at det ordnet seg denne gangen 

også, forteller hun. 

19 


Midlertidig ansatt 

Fra venstre Sigrid Sollund, 

Annicken Vargel og Britt Sundaker. 

Det gjorde det imidlertid ikke. En uke før kontrakten 

gikk ut fikk hun beskjed om at den ikke ville bli fornyet. 

Gjennom andre NJ-medlemmer fikk hun vite at 

Dagbladet ikke kunne si henne opp så på kort varsel fordi 

hun hadde jobbet der sammenhengende i mer enn ett år. 

Det viste seg å være helt korrekt. Hun hadde krav på én 

måneds skriftlig oppsigelse siden hun hadde vært ansatt i 

ett år. At klubben i Dagbladet ikke kjente til denne 

bestemmelsen, synes hun er merkelig. 

– Når det kryr av vikarer, påvirker det arbeidsmiljøet i 

avisen. Vi blir stadig minnet på hvor lett vi er å erstatte! Fast 

ansatte aner ikke hvor slitsomt det er å være vikar. Nå er vi en 

gjeng som bare bytter vikariater, og vi sliter hele tiden med 

usikkerheten om hvor lenge vi får bli denne gangen. Men vi 

jobber jo nesten hele tiden, og det er jo selvfølgelig positivt. 

Problemet er at det blir vanskelig å etablere seg når man aldri 

vet hva neste måned bringer av jobb og inntekt, påpeker hun. 

Egen vikaransvarlig 

Klubbene tror hun ikke har forstått hva som egentlig foregår, 

og hvor utsatt vikarene er. Derfor ønsker hun at alle 

klubber nå må få en egen vikaransvarlig. 

– Klubbene må bli mer opptatt av våre arbeidsforhold 

også. Selvfølgelig har de mye å gjøre i forhold til de fast 

ansatte fordi så mange redaksjoner ønsker nedbemanning 

nå. For vikarene er det utrolig frustrerende å holde på på 

denne måten i år etter år; alle håper at noe nytt skal dukke 

opp når et vikariat nærmer seg slutten. Ikke minst tærer det 

på selvtilliten. Jeg tror at hele redaksjonen har mye å tjene på 

at vikarene får en mer oversiktlig og trygg arbeidssituasjon. 

Forhåpentlig kan vi få arbeidsgiverne til å forstå det samme.

Et grenseløst vikarliv 

Krisemaksimering, konkurranse, misunnelse, 

ingen ferie og et privatliv som ikke 

lar seg planlegge. Vikarene i NRK løper fra 

jobb til jobb i år og etter år. Håpet om en 

fast jobb er så utrolig vanskelig å gi slipp 

på. 


– Akkurat nå har jeg det faktisk ganske bra. Sigrid Sollund 

jobber som vikar i NRK Dagsnytt, og har fått sitt første 

skikkelig lange engasjement etter to år i NRK-systemet. 

Vikariatet er på fire måneder. 

– Nå kan jeg senke skuldrene litt fordi jeg har noe fast 

å gå til en tid framover. En periode jobbet jeg for to redaksjoner; 

Dagsnytt om morgenen og Kulturnytt om ettermiddagen. 

I tillegg jobbet jeg hver eneste helg. Man blir så 

redd for å si nei når noen spør. Frykten er at man ikke blir 

sett på som «villig nok», og dermed ikke få flere jobber, forteller 

hun. 

Må vente 

Selv regner Sigrid Sollund med å gå som vikar eller ta 

såkalte tilkallingsvakter i mange år fremover før hun kan 

regne med en fast stilling. Og da må nesten alt annet vente. 

Hun er 26 år, gift, men har ikke barn. 

– Mannen min studerer, og vi kan ikke planlegge noe 

utover de nærmeste månedene. Når arbeidslivet blir så 

usikkert som det er nå, er det umulig å tenke på noe annet 

enn om jeg har jobb og inntekt når et nytt vikariat nærmer 

seg slutten. Som regel får vi beskjed cirka to uker før om 

de har noe nytt å tilby. Og det er hardt å leve sånn. Som 

regel ordner det seg, og får jeg et vikariat med de godene 

det medfører, er jeg overlykkelig. Litt av trøsten er at vi er 

ganske mange som lever på samme måten her i huset. 

Audition 

Nå har NRK imidlertid strammet grepet. Alle vikarer, 

samme hvor lenge de har jobbet i huset, må på audition. 

20 


De skal testes for å se om de holder mål for å jobbe i en 

institusjon hvor de faktisk har hatt sitt daglige virke i 

mange år. Da må de blant annet i studio for bevise at de 

behersker direktesendinger med alt det uforutsette som 

kan skje. Deretter skal ledelsen satse på kvalitet i stedet for 

kvantitet. Noe som skal gi flere lengre vikariater til færre 

vikarer. Denne ordningen synes ikke Sigrid Sollund noe 

særlig om. 

– Av og til føler jeg at hver eneste arbeidsdag er som 

en audition. Bortsett fra at jeg sjelden får tilbakemelding 

på jobben jeg gjør. Det er dumt fordi jeg ikke vet hvordan 

jeg utvikler meg som journalist. Men siden jeg ikke hører 

noe, regner jeg med at sjefene er fornøyde, sier hun. 

Må rydde opp 

Sigrid Sollund synes det er bra at NRK nå prøver å rydde 

opp i problemet. Men hun ønsker at både klubbene og NJ 

må gjøre mer for å bedre arbeidsforholdene deres. 

– Når alle krisemaksimerer rundt deg, blir det enda 

verre. Sjefene er nesten de verste. De ikke tør å snakke for 

mye om hva som skal skje fordi de er redd for å love for mye 

– som de kanskje ikke kan holde. Det skaper en usikkerhet 

som går utover både kreativitet og arbeidslyst. Det er så 

vanvittig slitsomt å ha det slik i lengden; livet dreier seg bare 

om å overleve fra måned til måned. Alle vikarer bruker så 

mye energi på å bekymre seg for framtiden. En liten trøst er 

jo at alle har det like vanskelig, og at man bare må tenke at 

det ordner seg til slutt. Det har det jo gjort hittil. 

«Av og til føler jeg at 

hver eneste arbeidsdag 

er som en audition.»

21 


Mediebedriftenes unge leiesoldater 

Stadig færre faste stillinger lyses ut, mens 

antallet nyutdannet journalister stiger. 

Resultatet er en uoversiktlig hær av vikarer 

som alle håper på en fast jobb. 


– Faren i dag er at vi kan tape en hel generasjon journalister. 

Hvis ikke arbeidsgiverne satser på å ansette flere, vil de 

fleste måtte finne seg noe annet å gjøre. Og når de så åpner 

kranene igjen, hvem skal de da ansette, spør journalist 

Britt Sundaker. Hun har vært leder for et prosjekt i Oslo 

Journalistklubb som retter oppmerksomheten mot 

arbeidsforholdene til den økende skaren midlertidig ansatte. 

Og hun er mildt sagt oppgitt over hva som skjer i 

dagens arbeidsmarked. 

– Regelverket har ikke tatt høyde for den utviklingen 

vi nå ser. Det normale var at man fikk innpass i en redaksjon 

– gjerne en sommerjobb – deretter fikk man et 

vikariat. Og etter et par år ble de fleste fast ansatt, forteller 

hun. 

Vikar-virvar 

I dag er det ikke uvanlig at en vikar vikarierer for en annen 

vikar. Noen går på korttidskontrakter, andre er tilkallingsvikarer, 

praksisvikarer eller leilighetsvikarer. Og så er det 

flere som bare fortsetter å jobbe i en redaksjon selv etter at 

kontrakten deres har gått ut. 

– Vi regner med at mellom 300 og 400 av NJs medlemmer 

i Oslo nå går på ulike korttidskontrakter. Det er en 

stor gruppe, som utgjør mellom 10 og 15 prosent av medlemmene 

totalt. Arbeidssituasjonen til vikarene har vært et 

ikke-tema for klubbene og NJ. I nedbemanningstider har 

klubblederne prioritert fast ansatte som må slutte, påpeker 

hun. 

Kontraktsbransje 

Selv er Britt Sundaker, som har fast jobb i Aftenposten, 

redd for at vi er på vei til å bli en kontraktbransje – på linje 

med det som skjer i andre yrker. 

– Når samtlige store mediebedrifter her i landet 

bestemmer seg for at de ønsker færre ansatte, blir neste 

generasjons journalister møtt med korttidskontrakter. I 

dag er det kamp om jobbene, og da blir det fristende for 

arbeidsgiverne å gi dem dårligere lønns- og arbeidsforhold. 

Arbeidsmarkedet for journalister blir stadig vanskeligere, 

og faren er at vi kan få såkalte amerikanske tilstander 

også her i landet hvor fullt utdannede journalister må 

jobbe gratis i håp om å få en fot innenfor bransjen. Der 

ser i alle fall ganske mørkt ut akkurat nå, det må jeg innrømme. 

Bedre hverdag 

For å bedre på dagens uoversiktlig situasjon, mener Britt 

Sundaker at alle gode krefter må trekke sammen. Det vil si 

at nyutdannende journalister spesielt, bør melde seg inn i 

NJ. Deretter må klubbene sterkere på banen for å sørge for 

at både arbeidsmiljølovens bestemmelser og NJs egne avtaler 

overholdes – også når det gjelder vikarer. 

– I dag får nesten ingen et vikariat som varer mer 

enn 11 måneder, for at arbeidsgiver skal slippe å ansatte 

dem. Det er en velkjent måte å omgå loven om fortrinnsrett 

til en ny stilling på. Nyutdannede journalister ønsker 

å gjøre en god jobb, men slik forholdene er i dag, får de 

ikke engang lært håndverket skikkelig. Det igjen fører 

til en slett og pregløs journalistikk. Blir dette framtiden, 

undergraves hele den journalistfaglige kompetansen. 

«Faren i dag er at vi kan tape en 

hel generasjon journalister. Hvis ikke 

arbeidsgiverne satser på å ansette flere, 

vil de fleste måtte finne seg noe annet 

å gjøre.»

Lederen blir nøkkelpersonen 

Av Kjersti Løken Stavrum 

I fremtiden vil redaksjonens suksess styres 

av medarbeidernes forståelse av hva som 

gjør deres redaksjonelle produkt unikt. 

Derfor blir lederens evne til å utvikle medarbeidene 

langt viktigere enn i dag. 

Jeg tror mange vikarer vil kjenne seg i igjen i følgende 

påstand: De er hentet inn for å sprite opp den redaksjonen 

de skal jobbe i. Det er en uuttalt forventning om at de skal 

bidra med noe nytt - i tillegg til håpet om at de kvantitativt 

skal levere noe mer enn gjennomsnittet blant de faste 

ansatte. Dette «noe nytt» kan være de spennende vinklingene 

man så gjerne skulle sett, de kildene man ikke har tilgang 

til eller vet at eksisterer. 

Hvis dette er riktig, vil jeg hevde at vikaren er en løsning 

etter den velkjente «tisse i buksen»-tilnærmingen til 

kulde. Dette kan være en kortsiktig og svært forfeilet måte 

å utvikle redaksjonen på. Jeg vil kort foreslå tre grunner til 

at vikar-fenomenet har oppstått: 1) at lederen ikke evner å 

utvikle sine faste medarbeidere, 2) at lederen har større 

fokus på de begrensningene medarbeiderne har i stedet for 

22 


de mulighetene som ligger der, eller 3) at medarbeiderne 

ikke ønsker å forandre seg. 

Merkevarer 

De mediene som overlever i fremtidens enda hardere konkurranseforhold, 

har et klart utviklet konsept. De er en 

merkevare i alle ordets betydninger. Derfor vil det ikke 

være nok å si at mediets ide er å formidle «breaking news» 

eller vesentlige nyheter el. Spørsmålet er på hvilken måte 

nyhetene formidles og om de skiller seg fra konkurrentene 

på en relevant måte for leseren/seeren/lytteren som skal 

foretrekke dette fremfor andre. 

Et konsept er ikke det dokumentet noen ledere utviklet 

på et seminar de var på en gang og som man kanskje 

kan finne hvis man leter litt. Konseptet er i praksis den 

daglige forståelsen av produktet som medarbeiderne viser 

«De mediene som overlever i fremtidens 

enda hardere konkurranseforhold, har et 

klart utviklet konsept. De er en merkevare 

i alle ordets betydninger.» 


ved hver enkelt sak de leverer. Konseptet er også måten det 

totale produktet er satt sammen på; den redaksjonelle 

mixen. Og konseptet utvikles ved den daglige eller ukentlige 

evalueringen som skjer i redaksjonen. 

Fast ansatte er nøkkelen 

Ut fra dette skulle man kunne forutsette at bare faste medarbeidere 

vil være i stand til å levere i tråd med konseptet. 

For rundt tre år siden gikk KK over fra å være nærmest 

utelukkende frilansbasert til å etablere en reportasjegruppe 

med faste ansatte. Vi mener dette har gitt oss en uvurderlig 

kvalitetsforbedring og muligheten til å skape en felles 

forståelse av hva vi ønsker at KK faktisk skal være. 

Det tar tid å utvikle en redaksjonell ide og et konsept 

som alle har innsikt i og forstår konsekvensene av. 

Involvering av medarbeidere på alle nivå er ett nøkkelord. 

Involvering både på kort og lang sikt for å jobbe frem forståelsen 

av hvilke vinklinger, saker og kilder som er ønsket. 

Medarbeidersamtalen 

Andre nøkkelord er krav og tydelighet. I noen bransjer har 

man krav på kvartalsvise tilbakemeldinger (skriftlig eller 

muntlig) om man innfrir og leverer i henhold til krav og 

forventninger. Årlige medarbeidersamtaler er kanskje mer 

vanlig de fleste steder. 

Hvor ærlige er disse samtalene? Er det mulig for den 

enkelte å bruke medarbeidersamtalen som en rettesnor slik 

at man vet hvor landet ligger og hvordan man vurderes i 

forhold til de andre i redaksjonen? En slik tydelighet er det 

ledernes ansvar å utvikle, og medarbeideren bør kreve å få 

klare tilbakemeldinger. Om ikke annet så for ikke å få et 

sjokk den dagen det skal nedbemannes og det viser seg at 

man faktisk over noen tid har vært vurdert som mindre 

egnet for utvikling eller noe i den retning. 

Slik jeg ser det, er det lederens ansvar å sørge for at 

medarbeiderne til enhver tid er kjent med produktet sitt. 

Og det er lederens og medarbeiderens ansvar i fellesskap å 

sørge for at redaksjonen er skodd for utvikling, er motivert 

for utvikling og forstår at forandring og utvikling er det 

sikreste forsvarsverk mot konkurrentene. 

Hvis jeg har rett i resonnementet ovenfor, kan en 

redaksjons utstrakte bruk av vikarer ut fra ønsket om «noe 

nytt» tolkes som et varselsignal om at noe er galt i den 

grunnleggende driften av organisasjonen. Man kan også 

sette spørsmålstegn ved hvilket ansvar ledelsen over tid har 

tatt for å utvikle egne ansatte. 

Vikar-skifter 

Men vikarer blir jo ikke bare brukt for å forfriske redaksjonen. 

De blir også skiftet ut med jevne mellomrom slik 

23 


«En redaksjons utstrakte bruk av 

vikarer ut fra ønsket om «noe nytt», 

kan tolkes som et varselsignal om 

at noe er galt i den grunnleggende 

driften av organisasjonen.» 

at det er mulig å prøve noen nye vikarer. Håpet om at den 

ideelle medarbeideren skal komme forbi en dag, råder nok 

blant de fleste ledere i pressen - vi lever jo tross alt av jakten 

på sterkere saker... For de fleste av oss (jeg har også vært 

vikar i mange år) er det kanskje slik at vi virker mest forlokkende 

når vi er nye, ferske og ukjente. Etter hvert som 

vi gjør andre kjent med våre sterke og svake sider, reduseres 

håpet om hvilke mirakler vi er i stand til å utrette i 

samme takt som lysten til å prøve en ny vikar øker. 

Jeg tror alle - både produktet, de faste ansatte og til 

syvende og sist også vikarene - er tjent med større krav til 

ledernes evne til å utvikle redaksjonen sin. I en slik 

sammenheng er det et spørsmål om den beste lederen er 

den som har størst fokus på sin egen journalistiske styrke 

og sine egne kilder. Et like godt spørsmål er det om den 

redaksjonen som ikke klarer å forandre seg faktisk ikke fortjener 

annet enn å bli spritet opp av en fersk vikar. 

(Kjersti Løken Stavrum er 

ansvarlig redaktør i KK.)

Gi løshundene et bein 

Av Elin Floberghagen 

Så lenge det finnes redaksjonsklubber som 

ikke tar frilansere og vikarer med i det 

gode selskap, er vi alle ille ute. 

Da undertegnede kom inn i yrket for syv år siden var det 

lett å få fast jobb. Frilansere som ønsket det, kunne gå inn 

i en lokalavis, jobbe en tid og faktisk forvente at hvis jobben 

som ble gjort var god nok – ja, så ble de ansatt. De 

som ikke ble det, var i hovedsak unge frilansere på 17-18 

år, uten utdanning, og som ikke visste om de ville bli i 

yrket. 

I dag er situasjonen snudd på hodet. Frilansere som 

stiller opp i en redaksjon blir satt til å løse permanente 

bemanningsbehov. De er langt eldre enn før, og de har 

solid utdanning i ryggen. De ønsker seg fast jobb, men kan 

ikke forvente å få det. Det betyr at avisledelsen har alle kort 

på hånden. De kan plukke fra øverste hylle. De kan betale 

med satser som ligger så langt unna NJs frilanssatser at det 

er en vits å snakke om dem. Og de kan forvente at frilanserne 

hopper når nyhetsredaktøren ringer. 

Redaksjonsklubbene har ansvar for å ta tak i disse for- 


24 


holdene. De må kreve at permanente behov løses av permanent 

ansatte. Det er ikke lett i disse dager da eierne er 

mer opptatt av marginer og bunnlinjer enn av redaksjonell 

kvalitet. Men det finnes lyspunkt. Den eieren jeg kjenner 

best er Orkla Media. De har faktisk valgt å satse på redaksjonell 

kapasitet, på den måten at det er ytterst sjelden 

journalister mister jobben. De fleste andre i avishuset sitter 

utrygt, men enn så lenge er redaksjonene forsøkt vernet. 

Det betyr likevel ikke at det blir flere ansatte, selv om 

arbeidsmengden totalt sett øker. Nye behov, nye satsinger 

og nye utgivelser løses oftere og oftere med midlertidig 

ansatte. Vi snakker om et vell av vikariater, engasjementer, 

prosjektstillinger, timevikarer, fastlansere og så videre. 

Mange av dem burde vært ansatt, men de går i stedet for 

lut og kaldt vann. 

Disse midlertidige er prisgitt et marked som ikke er til 

deres fordel. De tør sjelden protestere på dårlige lønninger, 

mangel på avtaler og kontrakter – eller andre kritikkverdige 

forhold. Og det er her klubbenes fremste oppgave 

er. De må sikre at det koster å satse redaksjonelt. De må 

gjøre en skikkelig jobb for de som står utenfor. Hvis klubbene 

unnlater å ta den kampen, vil de fleste av oss stå utenfor 

om få år. Eller sagt på en annen måte. Hvis det er så billig 

å produsere journalistikk – hvorfor da satse på faste 

folk, som er dyre i drift? 

Hva kan klubbene og NJ gjøre? Første skritt er å invitere 

folk inn i det gode selskap. Midlertidige må få medlemskap 

i NJ uten å måtte dokumentere at de tjener opp 

mot 200.000 i året. Som oftest vet de ikke hvor mye de vil 

tjene, nettopp fordi de går fra dag til dag – eller fra time til 

time. NJ som organisasjon har alt å tjene på å ta inn de 

som vil leve av journalistikk – uavhengig av årets inntekt. 

Mange har etter hvert blitt medlemmer – både i NJ og 

i redaksjonsklubben. Og da har klubben plikt til å kjempe 

for dem. Det betyr forhandlinger med ledelsen om å få de 

omfattet av lokalavtalen, om opphavsrett, om fotogodtgjørelse, 

om ferieordninger og om lønn. Gjerne høyere lønn 

enn for faste. Her tror jeg klubbene har en lang vei å gå. 

Mange mener at det må være et skille mellom «oss» og 

«dem». Jeg tror det skillet forsvinner langt raskere hvis vi 

ikke seiler i samme båt. I kampen om ansettelse, lønn, 

arbeidsforhold, videreutdanning og annet har vi nøyaktig 

samme mål: Journalistikk er ikke – og skal ikke være – gratis. 

(Elin Floberghagen er ansatt i 

Østlandets Blad og sitter i NJs landsstyre.)

P4-slaktet 

Av Svein Tore Tynning-Bergestuen 

Det kalles gjerne restrukturering. Eller 

omorganisering. Eller kanskje til og med 

reorganisering. Vi støter på mange ord når 

folk mister jobben. Vi støter på folk som 

tror de er flinke med ord også; redaktører, 

direktører og advokater. Men det viktigste 

ordet og de viktigste folka i en sånn prosess, 

er kolleger. 

4. desember 2001, fikk redaksjonsklubben vite at inntil 24 

ansatte i P4 ville miste jobben. Ingen skjønte hvorfor. Det 

vil si, vi fikk høre begrunnelsen, men vi skjønte ikke hvorfor. 

Og det er kanskje det dårligste utgangspunktet for en 

nedbemanning. P4 klarte ikke å forklare de ansatte hvorfor 

bedriften, den beste i klassen, måtte nedbemanne. De 

klarte ikke å forklare det til noen andre heller for den saks 

skyld. Men det hjalp ikke at det var uforståelig, eller at vi 

ikke likte det, eller var villige til å kjempe mot det. Hvis 

styret har bestemt det, så skjer det. Uavhengig av over- 

25 

Klubbenes erfaringer 

skudd, resultat før eller etter skatt, klubbleder over eller 

under vann. Det bare skjer. Hovedfokuset vårt ble etter 

hvert hvordan det skulle skje. 

Kampen om arbeidsplassene 

Vi varslet tidlig kamp om arbeidsplassene. I realiteten var 

det en propagandakamp. Vi håpet å kunne servere så 

mange gode argumenter og så mye fakta at kuttene ble for 

flaue for ledelse og styret. Vi visste på et tidlig tidspunkt at 

den eneste måten å hindre P4s drastiske kutt på, var å 

kjempe for hver ansatt i en arbeidsrettssak. Vi fant på artig 

triks for å utsette det hele. Rettere sagt, triksingen var det 

P4 som sto for, som brøt hovedavtalen og arbeidsmiljøloven 

til gangs, all den tid de ikke tok med de ansatte på reelle 

drøftinger. 

Men alle brev, pressemeldinger og krangler var først og 

fremst egnet til å vinne propagandakrigen, – ikke arbeidsplassene. 

Vi skjønte vi kom til et punkt der hver og en av 

de ansatte, som ikke lenger skulle være ansatte, selv måtte 

bestemme om kampen skulle stå i rettssalen. Ja, vi var inne 

på tanken om kollektiv arbeidsrettssak. Ja, vi var inne på 

tanken om ulovlige aksjoner. Ja, vi var inne på tanken om 

å reise til Sverige for å sage ned millionjuletreet som Jan 


«Skal du påvirke beslutninger om 

innsparinger, kutt og 

omstrukturering så må du 

være våken, informert og 

ta del i diskusjonene før 

styret tar sin beslutning. 

Etter at beslutningen er tatt, 

handler det bare om hvordan 

man skal takle det.» 

Stenbeck hadde kjøpt og satt opp i Stockholm. Men når alt 

kom til alt, handlet dette om den enkelte, og bare det. Den 

enkeltes gode/dårlige sak, framtid og personlige situasjon. 

Rent juridisk var det alt i alt to eller tre potensielt gode 

saker. Ingen ville. Ikke fordi de manglet juridiske råd eller 

backing, men fordi i helhetsvurderingen lå en god sluttpakke 

og framtidsutsikter til en annen jobb. 

NJ – venn eller fiende? 

I løpet av denne hektiske måneden desember 2001 og til 

en viss grad utover i 2002, ble P4-oppsigelsene et symbol 

på grådighet, annonsesvikt og omorganisering i hele bransjen. 

Flere mediebedrifter måtte vise ansatte døra. Men P4 

saken ble veldig tydelig. Det skyldtes ikke minst at P4 var 

det selskapet som tjente mest, tok ut mest, spiste best og 

sparket flest, forholdsmessig. Derfor ble reaksjonene fra 

kolleger i andre bedrifter også sterke. Det satt klubben i P4 

pris på. 

Enkelte ville imidlertid ha det til at NJ sentralt bare 

sto og så på. Mange mer eller mindre presise spørsmål og 

oppfordringer handlet om NJs manglende evne og vilje til 

å ta tak i denne saken. La det være helt klart: P4s redaksjonsklubb 

fikk den støtten og den hjelpen vi ba om. 

Kunne vi fått en bredere politisk støtte? Ja. Burde NJ 

«brukt» P4 saken til å kjøre kollektiv arbeidsrettsak? Nei. 

Jeg tror andelen misfornøyde P4-sparkede ville vært betydelig 

høyere dersom de mer eller mindre frivillig måtte 

være med på en arbeidskamp mot P4 som trolig ikke 

hadde vært over i skrivende stund. 

26 


Den kunne vært prinsipielt svært interessant, men forutsetningen 

for en slik omfattende sak er at de det gjelder 

også er med på laget. 

Historien bak historien 

Det som aldri kom skikkelig fram i kampens hete var det 

som hadde skjedd i P4 forut for nedbemanningen. P4 

hadde nemlig ett år før kuttene, utvidet sin redaksjonelle 

satsning og ansatt en rekke nye journalister. Disse ble 

ansatt i P4, men det skulle vise seg å være bare halve sannheten. 

Alle nyansatte ble lønnet av et annet selskap – i selskapet, 

nemlig den digitale satsingen «Instant media». 

Altså, ansatt i P4, men budsjettert på «Instant media». 

Det var nok en fiffig måte å gjøre det på overfor styret. 

Slik kunne man selge inn mange nyansettelser. 

Utgiftene skulle ikke økes, alt skulle betale seg. Selv om 

bare to redaksjonelt ansatte i virkeligheten jobbet for 

«Instant media» fikk P4 problemer med alle sine nyansatte 

den dagen det digitale selskapet ikke lenger hadde livets 

rett. Så startet oppryddingen og daværende sjefredaktør 

Cecilie Norland fant ut at skulle man rydde i ”Instant 

media”, var man samtidig tvunget til å rydde i P4. 

Det skal nevnes at ikke engang nyhetsredaktøren som 

annonserte etter og ansatte nye journalister, visste at stillingenes 

framtid var prisgitt en digital satsning. En satsning 

som viste seg å være en boble i P4, som de fleste digitale 

planer i de fleste andre bedrifter også har vært. 

Hva lærte vi? 

Den viktigste lærdommen vi tar med oss fra P4s nedbemanning 

er: 

Skal du påvirke beslutninger om innsparinger, kutt og 

omstrukturering så må du være våken, informert og ta del 

i diskusjonene før styret tar sin beslutning. Etter at beslutningen 

er tatt, handler det bare om hvordan man skal takle 

det. 

Av det kommer også en ny og viktig erfaring, nemlig 

klubbens rolle i forhold til kolleger som mister jobben. Å 

holde rundt en kollega som gråter av sorg og sinne er tøft. 

Men det er også en del av det å være tillitsvalgt. Man finner 

fort ut om dette er en del av vervet som man takler eller 

noe man helst vil være foruten. For egen regning var det å 

kunne yte noe personlig, det mest givende av alt jeg var 

med på i denne tida. 

(Svein Tore Tynning-Bergestuen 

er klubbleder i P4.)

27 


Hver tiende NRK-jobb forsvant 

Av Eva Stabell 

I juni 2000 bestemte NRKs styre at 300 

arbeidsplasser skulle fjernes. Regnskapet 

viste store underskudd, eiendom og løsøre 

var solgt i løpet av 90-tallet og det var slutt 

på å bruke penger som ikke fantes. Da 

stormen løyet halvannet år senere, var 320 

årsverk borte, regnskapet var i balanse – og 

3000 ansatte hadde mistet et gode: 

Tryggheten. 

Sommeren 2000 føltes det som om en orkan nærmet seg. 

NRKs styre var meteorologene, uværet var varslet, men vi 

visste ikke nøyaktig når og hvem det ville ramme. 

Nødvendig samarbeid 

Etter en grundig diskusjon gav NRKJ ledelsen beskjed om 

at vi ville delta i prosessen. Undertegnede var tillitsvalgt 

for halvparten av de NRK-ansatte, dvs. rundt 1500 journalister, 

og vi visste at disse var utsatt. Vi satte en beting- 


else for å delta: Ledere som ikke var i stand til å styre egne 

budsjetter, måtte gå. De var en trussel mot våre arbeidsplasser. 

Vi innhentet erfaringer fra tillitsvalgte og personalfolk 

som hadde deltatt i nedbemanning i større bedrifter. Vi 

fikk et viktig råd: Pass opp for konsulentene. Slippes de for 

langt inn i bedriften og prosessen, kan de overta styringen 

og sitte og ta avgjørelser som det er ledelsens plikt å ta. 

Tillitsvalgte mister sin medbestemmelse, ledelsen mister 

tillit og de nedbemannede overlates til konsulenter uten 

forpliktelser overfor dem. 

Dette følte vi var i ferd med å skje i NRK i starten av 

prosessen. Flere konsulentselskaper var trukket inn. Da vi 

syntes de opptrådte mer som forhandlere enn rådgivere, 

bad vi om at de ble kastet ut fra møtene. 

Nedbemanningsgruppa 

En gruppe av sjefer og fagforeningsledere ble umiddelbart 

satt ned for å bli enige om detaljerte kjøreregler for utvelgelse 

og informasjon, og forhandlet om sluttpakker og gavepensjon. 

Samlingen ble omgjort til en avtale mellom NRK 

og foreningene da den var klar, og ledere ble sendt på kurs 

for å lære seg reglene. Gruppa bak avtalen hadde ukentlige 

møter gjennom det neste halvannet år. Det gav mulighet 

til å rette opp ting underveis og lage nye regler der vi så 

dette manglet. Det ble effektivt – sjefene som satt i gruppa, 

hadde reell makt til å gripe inn og endre både holdninger 

og vedtak. 

Det viktigste i avtalen var trolig at alle ansatte over 60 

år ble «fredet». De skulle ikke sparkes ut så lenge de var villige 

til å ta den jobben NRK tilbød dem. Dette var kontroversielt, 

men vi visste at mange sjefer ønsket å nedbemanne 

eldre framfor yngre. De eldste trengte derfor ekstra 

vern. 

Sluttpakkene fikk en sosial profil, etterlønna ble 

beregnet både på bakgrunn av NRK-ansiennitet og alder. 

Jo eldre man er, desto lengre tid tar det å få ny jobb. Det 

ble også lagt inn et sikkerhetsnett som fanget opp de som 

fortsatt stod uten jobb idet etterlønna forsvant, og fulgte 

dem opp inntil 12 måneder til. 

«Pass opp for konsulentene. 

Slippes de for langt inn i bedriften 

og prosessen, kan de overta styringen og 

sitte og ta avgjørelser som det er 

ledelsens plikt å ta.»

Det var likevel mot de eldste at de verste overtrampene 

skjedde. Noen drev det så langt som til utpressing: Bare bli, 

men penger til å lage program får du ikke. Ledere viftende 

med pensjonstilbud løp etter dyktige medarbeidere som 

hadde gitt hele arbeidslivet sitt i NRK. Når slike saker kom 

opp i nedbemanningsgruppa, var det ofte for sent – skaden 

var uopprettelig. 

Når sjefenes evne til personalbehandling ble satt på 

prøve, dukket det opp overraskelser. Det er ingen enkel 

oppgave å overbringe budskapet om at det ikke lenger er 

bruk for en medarbeider. Noen ledere, også av de populære 

og vel ansette, falt helt igjennom stilt overfor den utfordringen. 

Andre viste nye og overraskende evner, og 

behandle sine ansatte på en imponerende måte. 

Jobbanken 

Alle ledige stillinger, vikariater og frilansoppdrag skulle 

meldes til den nyetablerte Jobbanken for å se om noen av 

de overtallige fra bankens lister, kunne passe. På grunn av 

NRKs størrelse ble Jobbanken nyttig, og den skaffet mange 

overtallige arbeid i andre avdelinger. Men ledelsen forstod 

aldri hvor ille folk syntes det var å havne i Jobbanken. 

Banken skulle jo bare hjelpe? 

Vi samarbeidet godt med de to andre fagforeningene i 

NRK gjennom hele prosessen, og ønsket ikke å peke ut 

grupper eller enkeltpersoner som burde gå framfor journalister. 

I hvert fall ikke offentlig. 

Men NRKJ gikk hardt ut med krav om at bemanningskuttene 

måtte skje lengst mulig unna mikrofonene. 

Ytterligere nedskjæringer ville svekke den journalistiske 

kvaliteten og true NRKs forpliktelser som allmennkringkasting. 

Når det gjaldt Kringkastingsorkestret, var vi sterkt i 

tvil. I utgangspunktet mente vi at en konkurranseutsatt 

mediebedrift med underskudd og nedbemanning, nok 

ikke burde ha råd til å holde seg med eget symfoniorkester. 

Men vi sa det ikke veldig høyt. Det kunne ha utartet til full 

krig mellom grupper av ansatte, og det ville vi for enhver 

pris unngå. 

Et tankekors er det likevel at flere journalister som 

ønsket å lage kritisk journalistikk rundt orkester-spørsmålet, 

fikk stoppordre fra sine redaktører. 

Det som gjorde nedbemanningsprosessen såpass blodig, 

var at NRK ikke gav folk mulighet til å melde seg frivillig 

for sluttpakker og førtidspensjon. En slik nedbemanningsrunde 

hadde vi i 97-98, og erfaringen viser at det er 

de med den mest ettertraktede kompetansen som forsvinner 

med slike frivillige avgangsvederlag. Dette ville 

ikke NRK ta seg råd til. 

Nå ble de overtallige pekt ut, menneske for menneske, 

28 

«Det var likevel 

mot de eldste at de verste 

overtrampene skjedde. 

Noen drev det så langt 

som til utpressing: 

Bare bli, men penger til 

å lage program får 

du ikke.» 


på bakgrunn av NRKs programpolitikk. Noen redaksjoner 

ble lagt ned (Metro, Undervisning), andre måtte redusere 

produksjonen. En rekke steder ble stillinger kuttet uten at 

arbeidsmengden til de som var igjen, ble redusert. 

Turnuser ble strammet inn, frilans- og vikarbruken ble 

minimal. Det gikk både utover journalistikken og arbeidsmiljøet. 

Uønsket 

Det å bli fortalt at arbeidsgiveren din ønsket å bli kvitt deg, 

var den største belastningen. Om du senere fikk fortsette et 

annet sted i NRK ved hjelp av Jobbanken, var meldingen 

alt mottatt: Vi hadde ikke bruk for deg. 

Nedbemanning kan være en vel så hard prosess for de 

som blir igjen, som for de som må gå. Det å se en kollega 

få en slik beskjed, er for mange en tung opplevelse. I tillegg 

melder samvittigheten seg fordi du ble lettet: Det var ikke 

meg. Flere ganger tilbød ansatte seg å slutte i stedet for en 

kollega. Også de som ikke må gå, men som er indirekte 

berørt av nedbemanningen – og det er så godt som alle – 

«Nedbemanning kan være 

en vel så hard prosess 

for de som blir igjen, 

som for de som må gå. 

Det å se en kollega få en slik 

beskjed, er for mange 

en tung opplevelse.»

må tas vare på i prosessen. De trenger mye informasjon, 

støtte og oppmuntring. 

Ansiennitet var hovedregelen i nedbemanningen. Og 

ingen tillitsvalgte skulle være med på å peke ut hvem som 

måtte gå. De lokale klubblederne deltok i drøftinger for å 

bli enige om grensene for en nedbemanningsenhet. Når et 

program ble nedlagt, var det redaksjonen som laget det, 

som skulle nedbemanne? Eller skulle man se på avdelingen, 

som kanskje bestod av 7-8 redaksjoner? Skulle alle 

journalistene i hele programdivisjonen få gransket sin ansiennitet? 

Burde man se på tilsvarende funksjoner i NRKsystemet 

over hele landet? Hvert tilfelle ble behandlet 

lokalt, men etter reglene i den sentrale avtalen om nedbemanning. 

Rundt halvparten av de 320 årsverkene som forsvant 

fra sommeren 2000 til desember 2001 var journaliststillinger. 

Mange var vikarer, og en god del ble førtidspensjonister 

fordi de ønsket det. Så på statistikken ser det ikke så 

verst ut. 

Det viktigste 

For hver av de som ble nedbemannet, omplassert eller 

presset til førtidspensjon, var det en personlig tragedie. Vi 

29 


var tre som jobbet i NRKJ, og vi brukte svært mye av tiden 

vår på denne prosessen. Det meste var «omsorgsarbeid». Vi 

erfarte hvor viktig det er for «de utstøtte» og de som får bli, 

å ha noen å støtte seg på. Det var her NRKJs største forpliktelse 

– og største utfordring – lå. 

Å lage forholdsregler for å beskytte de ansatte så godt 

som mulig, var viktig. Det samme var det å sørge for at 

gjennomføringen skjedde på en mest mulig rettferdig 

måte. Men viktigst var det at de tillitsvalgte satte av tid og 

var tilgjengelige og til stede med informasjon, empati og 

som samtalepartner når det stormet som verst. 

Det økonomiske underskuddet ble vendt til overskudd, 

og teoretisk burde arbeidsplassene være tryggere 

enn før. Men nye, mindre nedbemanningsplaner er vedtatt, 

og mange medarbeidere føler seg ikke lenger trygge. 

Det var de yngste og de eldste som forsvant, og de tok 

med seg mye kunnskap. Ingen kunnskapsbedrift tåler en 

slik kompetansemassakre med få års mellomrom. Likevel 

er det arbeidsmiljøet i NRK som har fått den hardeste 

medfarten. Og det er en pris alle må være med på å betale. 

(Eva Stabell var NRKJ-leder 1998-2001 

og sitter i NJs landsstyre og arbeidsutvalg.)

Du må ikke sove 

Av Reidun Kjelling Nybø 

Du må ikke naivt lukke øynene for det som 

skjer i bedriften. I Bodø var vi verdensmestre 

i avisproduksjon og nedprioriterte 

klubbarbeidet. Derfor kom det som et 

sjokk da bomba smalt og to aviser skulle 

bli til en. 

Klokken 0800 10. desember 2001 ringer telefonen hjemme 

hos meg. Det er sjefredaktør Thor Woje som vil sjekke at jeg 

kan stille på et møte en time seinere. Et viktig møte. Jeg 

skjønte umiddelbart at noe stort var på gang, men jeg hadde 

aldri kunnet forestille meg jordskjelvet som ventet. Da jeg 

satt i møtet og det gikk opp for meg at A-pressen og Harstad 

Tidende-konsernet hadde blitt enige om å slå sammen 

Nordlandsposten og Nordlands Framtid, husker jeg at jeg 

måtte sette ned kaffekoppen før den ramla i gulvet. 

To tanker sto i hodet på meg: Her trenger vi informasjon 

i massevis, og her trenger vi krisehjelp til de ansatte. 

Allerede i det møtet sa vi klubblederne ifra at vi ville ha 

30 


faste daglige møter med ledelsen. Og vi stilte også spørsmål 

ved hvorfor vi ikke var informert tidligere i prosessen. 

78 måtte gå 

Fra den desembermorgenen startet en ny tidsregning for 

meg og de andre 163 ansatte i de to avisene. Vi snakket om 

at dette kom til å bli en slakt av arbeidsplasser. Mange vil i 

ettertid si at det gikk mye bedre enn ventet. Men for de 78 

som til slutt måtte gå, var det ille nok. 

Allerede på dag én, var konserntillitsvalgt i A-pressen 

på plass i Bodø. NJ hadde vi telefon-møte med samme 

kveld. Generelt var vi fornøyd med innsatsen til saksbehandlerne 

våre i NJ. Vi klubblederne følte hele veien at vi 

kunne ringe til dem og få hjelp. De kom til Bodø to dager 

etter at bomba smalt og var her flere ganger seinere. 

Mange av dem som mistet jobben mener imidlertid at 

de fikk liten hjelp personlig. Det var lite NJ kunne stille 

opp med i prosessen, de rådene som ble gitt, hjalp ikke alltid 

den enkelte. Og den politiske ledelsen i NJ var lenge 

fraværende og kom til Bodø først etter at det meste var 

avklart. Det var altfor seint og forsterket inntrykket av at 

det er langt fra NJ-kontorene i hovedstaden til oss ute i 

lokalavisene. 

Foto:Tom Melby, Avisa Nordland

«Men ga vi etter for lett? Sikkert. 

Journalister har ingen sterk kollektiv 

identitet. Selv i en krisesituasjon var 

vi lojale, flinke og snille, for opptatt 

av å gjøre en god jobb.» 

Uten fagforeningstradisjon 

Vårt største problem var mangelen på fagforeningstradisjon 

i Bodø. Det at vi alltid hadde sprunget lojalt rundt i 

Norges tøffeste aviskonkurranse, hindret oss både i å forebygge 

det som skjedde og i å kunne stå steilt mot fusjonsplanene 

da de ble satt ut i live. 

Vi snakket tidlig om at vi måtte jobbe gjennom to 

kanaler. Vi måtte sette oss ved møtebordet, kommunisere 

med ledelsen og forsøke å gjøre det beste ut av situasjonen. 

Samtidig måtte vi fortelle hvor ille vi syntes dette var og 

kjempe mot fusjonsplanene. Det siste ble en noe halvhjertet 

kamp. Vi visste at løpet var kjørt, men ville vise for 

ettertiden at vi hadde protestert. Derfor hadde vi en markering 

i Bodø, laget løpesedler, fikk støtteerklæringer. 

Men ga vi etter for lett? Sikkert. Journalister har ingen 

sterk kollektiv identitet. Selv i en krisesituasjon var vi lojale, 

flinke og snille, for opptatt av å gjøre en god jobb. 

Parallelt med at mange av oss var i ferd med å miste jobbene 

våre, bidro vi i oppbyggingen av et nytt avisprodukt. 

Med mer bevisst klubbjobbing i årene før fusjonen, 

tror jeg vi kunne ha påvirket prosessen og kanskje bidratt 

til å forebygge at to aviser ble til en. Vi hadde i alle fall 

kunnet gjøre det mye vanskeligere for ledelsen og kanskje 

sikret at flere fikk beholde jobben. Når krisa først var et 

faktum, var det selvsagt ikke vanskelig å mobilisere. Det er 

i hverdagen det er vanskelig å prioritere klubbarbeidet og 

se de viktige prinsipielle sakene. 

Samarbeid mellom husene 

En viktig oppgave var å få til samarbeid mellom de ansatte 

i begge husene. Det klart vi godt. Vi hadde fellesmøter 

mellom alle klubblederne daglig før vi gikk i møte med 

ledelsen. Dette skjedde til faste tidspunkt. Vi var inneforstått 

med at vi hadde motstridende interesser i noen saker 

og var åpne om det. Vi var opptatt av at ikke prosessen 

skulle bli for mye styrt av det faktum at ledelsen fra 

Nordlands Framtid var overrepresentert i den nye avisa. 

For meg personlig var det en stor fordel at jeg hadde 

31 


bakgrunn fra begge avisene. Jeg kjente de aller fleste godt 

og ble ikke forbundet så sterkt med den ene avisa. Selv om 

vi følte at vi hadde en god kommunikasjon med ledelsen 

underveis, var det viktig å ikke slappe av og tro at alt gikk 

på skinner. Vi opplevde flere ganger at ledelsen forsøkte seg 

på forslag som ville gjort at vi kom veldig dårlig ut. 

Da de skulle velge et styre til det nye avisselskapet, 

prøvde de seg på at det ikke skulle velges ansatte-representanter 

fordi det ennå ikke var noen ansatte som var overført 

til selskapet. Da slo seks klubbledere i bordet så det 

sang. Det hjalp. 

Sluttpakker 

Klubbene presset på for at ansatte skulle få sluttpakker. Vi 

var med og påvirket utformingen av sluttpakkene et stykke 

på vei. Men vi opplevde at ledelsen, mot vår vilje, inviterte 

til en slags russisk rulett der vi ikke skulle vite noe om 

hvilken organisasjonsmodell ledelsen så for seg, før fristen 

for å søke sluttpakker gikk ut. 

Vi skulle heller ikke få vite hvilke kriterier de ville 

vektlegge i utvelgelsen. Ledelsen signaliserte at de ville 

bruke andre kriterier i tillegg til ansiennitet. Vi sto, etter 

råd fra NJ, klart på ansienniteten, men de ansatte visste 

ikke hva som kom til å bli den endelige konklusjonen til 

ledelsen. Det betydde at mange følte seg lurt til å søke 

sluttpakker eller la være. 

Det at hele 67 ansatte søkte om sluttpakke, gjorde jobben 

enklere for ledelsen som da bestemte seg for at de likevel 

skulle følge ansiennitet. Det endte med at det gikk ut 

totalt 11 oppsigelser, tre til NJ-medlemmer. En redaktør 

fikk også oppsigelse, men han fikk en sluttpakke med seg 

på veien. Det fikk ikke våre medlemmer, trass i at NJ sentralt 

engasjerte seg i saken. 

Informasjonsplikten 

16. februar 2002, drøyt to måneder etter at bomba smalt, 

ruller de siste utgavene av Nordlandsposten og Nordlands 

Framtid ut av pressa. To dager seinere er Avisa Nordland på 

gata. Vi gikk fra gravøl over ærverdige bodøaviser til champagne 

som feiret et nytt produkt. Tida var full av motstridende 

følelser. 

Tvisten rundt brudd på informasjonsplikten i 

Hovedavtalen er ikke avsluttet ennå. Rundt dette viktige 

prinsipielle spørsmålet opplevde vi en veldig god støtte fra 

NJ sentralt. Vi ble fratatt muligheten til å ha en reell innflytelse 

på prosessen. Vi fikk aldri mulighet til å fremme 

våre synspunkter, og hvis ikke det er brudd på 

Hovedavtalens paragraf 9-5 og 9-6, så har disse bestemmelsene 

null verdi. Vi venter ennå på at saken skal komme 

opp for Arbeidsretten.

Ettervirkninger 

De fleste av de som sluttet, er nå ute i annen jobb eller i 

studier. Sju personer står fortsatt uten jobb. De andre 

yrkesgruppene ble hardere rammet enn journalistene. 

Mens to av tre typografer måtte gå, var det en av tre journalister 

som søkte sluttpakke eller fikk oppsigelse. Flere ble 

leid inn igjen i engasjementer og som fastlansere. En ansatt 

ved et av lokalkontorene til Nordlands Framtid fikk 

beskjed om at kontoret skulle legges ned. Derfor søkte han 

sluttpakke. I ettertid har Avisa Nordland beholdt kontoret, 

leid inn en fastlanser og presenterer ham i spaltene som 

ansatt ved kontoret. Dette er en sak vi har jobbet med i 

ettertid. 

Vi ser fortsatt ettervirkningene etter prosessen vi har 

vært gjennom. Vi har hatt høye sykefraværstall i redaksjonen. 

Mange har slitt med ettervirkningene av den tøffe 

omstillingen. Noen snakker om at de fortsatt bærer på en 

sorg over de avisene som er borte. Arbeidspresset ble ikke 

noe mindre i den nye avisen. Nå føler vi alle et stort ansvar 

Kriseråd til klubbledere 

32 


for å ta tak i saker fordi vi vet at det er få andre medier som 

gjør det hvis vi lar være. 

Det var tøft å stå som tillitsvalgt midt i prosessen. Den 

største belastningen var faktisk mediejaget. Ironisk nok var 

jeg personlig ikke forberedt på det. Men det var også 

enormt lærerikt. Klubbmedlemmene støttet opp og gjorde 

en helt utrolig innsats. Etter å ha hatt en laber klubbtradisjon, 

fikk vi faglig grunnkurs så det holdt. Det prøver vi å 

bygge videre på nå. Vi må ikke sovne igjen i Bodø. 

• Skaff deg en bok der du skriver ned notater fra alle møter som holdes (også uformelle). 

(Reidun Kjelling Nybø er ansatt i 

Avisa Nordland i Bodø og var 

klubbleder i Nordlands Framtid forut 

for nedleggelsen i februar 2002.) 

• Sørg for protokoll fra alle møter. Få alle løfter fra ledelsen skriftlig. Få hjelp til systematisering av 

dokumenter, ta også vare på presseklipp. 

• Koble inn bedriftshelsetjenesten tidlig. Vær forberedt på at ansatte kan gå på en psykisk smell i en 

krisesituasjon. Ta vare på hverandre. 

• Ha faste møterutiner. Samarbeid med de andre klubbene, men innse at dere også kan ha motstridende 

interesser i noen saker. 

• Sørg for faste møterutiner for klubben. Send gjerne ut daglige nyhetsbrev på e-post, men ikke glem 

personlig kontakt og at folk trenger mulighet til å lufte frustrasjoner sammen. Det forebygger korridorsladder. 

• Ledelsen må sørge for jevnlige allmøter, all info kan ikke bare gå via de tillitsvalgte. 

• Sørg for at klubbmoralen er til stede. Jeg hadde tidlig et møte der jeg ba om hele klubbens tillit og sa klart 

fra hva det vil si å stå sammen som klubb. Klubbmøter med pizza og øl er viktig i forhold til å bygge 

samholdet. 

• Hent inn NJ på et tidlig tidspunkt. Er det dramatiske innskrenkinger, så krev at de kommer på besøk flere 

ganger i prosessen. 

• Sørg for at det blir satt av tid. Skaff deg avlastning og bruk de andre tillitsvalgte.

Av Håkon Letvik 

Blir det oppsigelser? Hvor lang ansiennitet 

har jeg? Hvem er det som må slutte hvis det 

blir oppsigelser? For andre gang på bare ett 

år var dette spørsmål mange stilte seg selv, 

kollegene og ikke minst de tillitsvalgte i 

Aftenposten. 

Spenningen var til å ta og føle på før og etter nyttår – hvordan 

ville det gå denne gangen? Hvor mange vil si ja til førtidspensjon 

og sluttpakker? Knapt var forrige spare- og nedbemanningsrunde 

avsluttet, og ennå ikke helt gjennomført, 

før Aftenposten begynte på en ny omfattende runde med 

nedbemanninger og innsparinger i oktober i fjor. 

Dramatisk endring 

Hverdagen både for en klubbleder og arbeidskollegene har 

endret seg dramatisk på få år, også i bunnsolide Aftenposten. 

I desember 1997 da jeg ble valgt som klubbleder, besto 

en del av oppgaven i å gå gjennom søknadsbunkene til 

33 


Motstand og skadebegrensning 


ledige stillinger – det kunne være hundrevis av søkere til en 

ledig stilling. 

Siden har dette endret seg dramatisk. Våren 1998 

leide ledelsen i Aftenposten inn konsulenter fra Boston 

Consulting Group for 16 millioner kroner. Konsulentene 

skulle se hva som kunne spares og hvor. Konklusjonen ble 

ikke overraskende at avisen måtte nedbemanne 135 stillinger, 

noe som skjedde ved sluttpakker og førtidspensjoneringer. 

Nye runder 

Så kom prosjekt Ø 2000 nye sparerunder, utvidet også 

med Ø 2000+, og en konklusjon som gikk ut på at 122 

stillinger skulle bort. Med et nødskrik og hektiske og hemmelige 

møter i julen 2001 gikk Aftenpostens Grafiske 

Klubb med på at 17 typografer i Akersgata kunne omplasseres, 

og faren for oppsigelser var over. 

I oktober 2002 gikk «alarmen» igjen. Klubblederne 

ble innkalt til administrerende direktør Olav Mugaas og 

fortalt at annonseutviklingen fortsatt var alvorlig dårlig. 

Det var nødvendig å spare både penger og stillinger – det 

ble etter relativt kort tid anslått 100 stillinger og kutt i 

øvrige kostnader på 160 millioner kroner. 

Redaksjonsklubben i Aftenposten har opp gjennom 

årene fått mer trening enn det som ønskelig er i å håndtere 

slike situasjoner. 

Håndgrepet med konsulentene i 1998 var ikke særlig 

vellykket – alle klubbene sa nei til samarbeid. Senere har 

ledelsen i Aftenposten ønsket et samarbeid og en dialog 

med klubbene for å se hvor det kan spares penger, hva som 

kan gjøres annerledes og bedre, og for å diskutere hvordan 

nedbemanning kan skje ved frivillige ordninger. 

Samarbeid 

Det har i de siste rundene vært etablert en «styringsgruppe» 

med ledelsen og med klubblederne. Gruppen har hatt 

møte hver 14. dag, og de overordnede problemstillinger 

har vært diskutert. Feilgrep eller dårlig behandling av 

ansatte har også blitt tatt opp og overtramp er blitt stanset 

på et tidlig tidspunkt. Klubblederne har kunnet komme 

med sine synspunkter. Det har vært en god og åpen dialog. 

Aftenpostens Grafiske Klubb har som den eneste klubben 

sagt nei til samarbeid med ledelsen. 

Redaksjonsklubben har valgt samarbeid – etter grundige 

vurderinger og på tydelige og klare betingelser: 

Oppsigelser er uakseptabelt, samarbeidet og dialogen skal 

skje på en åpen og ærlig måte, og folk skal behandles skikkelig. 

Og det må hele tiden være god informasjon så klubbens 

medlemmer og andre ansatte vet hva som foregår, og 

hvorfor det gjøres endringer eller nedbemanning.

Det har også vært mulig å få til positive ting som for 

eksempel byttebørs – mulighet til å bytte jobb for en toårsperiode 

– og andre konstruktive ting, selv om det meste 

har dreid seg om omstilling og innsparinger. 

Skadebegrensning 

I de senere sparerundene har holdningen vært at klubben 

må samarbeide med ledelsen, rett og slett for å gjøre skaden 

så liten som mulig under innsparinger og nedbemanninger. 

Klubben har likevel aldri tatt for «god fisk» eller 

gått god for de tallene ledelsen har kommet frem til når det 

gjelder antallet som skal nedbemannes eller antall millioner 

som må spares. 

Et relevant spørsmål hver gang det kommer nye forslag 

om innsparinger er jo dette: Vil ledelsen bruke nedgangen 

i annonseinntektene for å gjøre endringer/omstillinger 

de ellers ikke ville ha klart eller villet gjennomføre? 

Det er en naturlig ryggmargsrefleks hos en klubbleder å 

protestere mot ytterligere kutt og nedbemanninger, og det 

blir jo også gjort. 

På den annen side må klubben forholde seg til realitetene 

– styret og Schibsted krever nedbemanning og kostnadskutt 

– de vil bli tvunget igjennom. 

Lite musikalsk 

En utbredt holdning blant klubbens medlemmer er at det 

er viktig for trygge arbeidsplasser at Aftenposten har en 

sunn og god økonomi. Det er i de ansattes interesse at 

virksomheten drives på en rasjonell og fornuftig måte (jeg 

vil ikke her komme inn på filmsatsparagrafen…). 

Samtidig er det stor irritasjon over Schibsteds økonomiske 

disposisjoner i tapsprosjekter i utlandet og stadige 

krav om større utbytte – både i eget selskap og i regionavisene. 

Mange føler det slik at Schibsted pøser ut penger 

andre steder, mens Aftenposten som i alle år har bidratt til 

konsernets pengebinge, er de som må kutte. Store aksjeutbytter 

i en tid hvor de ansatte må jobbe hardere, er ikke 

særlig musikalsk. 

Mens Aftenposten for halvannet til to år siden hadde 

«Mange føler det slik at Schibsted pøser 

ut penger andre steder, mens Aftenposten 

som i alle år har bidratt til konsernets 

pengebinge, er de som må kutte. Store 

aksjeutbytter i en tid hvor de ansatte må 

jobbe hardere, er ikke særlig musikalsk.» 

34 


aviser på 96 sider, pluss ekstra legg, det maksimale av det 

trykkeriet kunne produsere, er sidetallet på enkelte dager 

nå under 40. Det er ikke nødvendig å være siviløkonom 

for å skjønne hva som har skjedd – annonsene er i stor grad 

borte, slik de har blitt det også i Sverige, Danmark og på 

kontinentet. Men samtidig øker eiernes krav om driftsresultat 

og utbytte. 

Psykisk belastning 

Nedbemanning handler for en tillitsvalgt både om det politiske 

spillet som skjer i styrerommene, på børsen, blant analytikere 

og eiere og ikke minst om de problemer hvert enkelt 

medlem føler på kroppen når jobben og arbeidsplassen er 

truet. Det er en tid for de store politiske ord og utspill, og 

en annen tid for det praktiske arbeidet som også må gjøres. 

Hvordan arbeider vi best for å unngå oppsigelser, hva 

kan vi som tillitsvalgte gjøre for å gi våre arbeidskamerater 

trygghet og hjelp i en usikker og vanskelig tid? Mye av 

dette arbeidet er usynlig, det skjer ofte under fire øyne og 

utenfor ordinær kontortid. For mange som har opplevd 

Aftenposten og jobben som sikker og gullkantet, har det 

vært tøft å forholde seg til runde på runde med nedbemanninger 

og endog mulighet for oppsigelser. 

Selv sterke og trygge kolleger kan få problemer når de 

føler at jobben er i fare. Alle ansatte har merket at det er 

andre og tøffere tider. 

Uenigheter innad 

Det kommer også mange utspill fra medlemmer som 

ønsker å bidra med noe. Noen mener at det er typografene 

som må gå først. Andre mener at klubben må legge sterkt 

press på de som er gamle nok til å få førtidspensjon, fordi 

vi ellers kunne risikere at yngre kolleger mistet jobben. 

Andre mener at det ikke er ansiennitet, men bedriftens 

behov som må telle når/hvis det blir oppsigelser. Et medlem 

mente akkurat dette så sterkt at han meldte seg ut, 

midt i de største vanskelighetene klubben sto oppe i. Noen 

mente at vikarer og frilansere måtte kastes ut, slik at de fast 

ansatte ikke risikerte jobben. Både følelser og meninger er 

sterke når usikkerheten truer. 

Hvor slitsomme slike prosesser enn kan være, er det 

for en tillitsvalgt en stor fordel å ha vært gjennom disse 

problemstillingene før, slik at de rette valg kan treffes. En 

stor fordel er det også å ha en god dialog med de andre 

klubbene og yrkesgruppene og også med ledelsen. Mens 

«krig» mellom yrkesgruppene lett kunne føre til splitt og 

hersk og dårlig arbeidsmiljø og samarbeid, har krisene og 

problemene heller sveiset de ulike fagforeningene og de tillitsvalgte 

sterkere sammen. Vi er på mange måter i samme 

båt – en jobb og en fast og god inntekt er like viktig for en

typograf, journalist eller sekretær. Oppsigelse og arbeidsledighet 

rammer like hardt i disse tider, uansett yrkesbakgrunn. 

Også vikarer og frilansere kuttes det ned på i slike 

runder. 

Oppsigelser – en selvfølge? 

Et problem er at mange har fokus i feil ende – på oppsigelsene 

som nærmest tas som en selvfølge når dystre tall og 

fremtidsutsikter legges frem. Det kan lett blokkere for kreative 

løsninger for å unngå oppsigelser, noe som bør være 

en hovedoppgave for alle involverte. 

Andre medier er opptatt av stort sett en ting – hvor 

mange vil bli eller risikerer å bli oppsagt. Eller om det nå 

blir krig mellom journalister og typografer om hvem som 

må gå. Spekulasjoner rundt dette i andre medier forsterker 

selvsagt usikkerheten, slik det har skjedd både i Aftenposten 

og andre steder. 

En uttalelse fra medlemsmøtet i Aftenpostens Redaksjonsklubb 

3. desember i fjor har disse hovedpunktene: 

• Ja til utvikling av produktene 

• Nei til svekking av de journalistiske produktene 

• Nei til oppsigelser 

• Bedre sluttpakker. 

Seniorene 

I den siste runden skulle 100 stillinger bort – av disse 31 i 

redaksjonen. 12 av disse var skrivende stillinger. Kun en 

journalist tok imot tilbud om sluttpakke – vedkommende 

fikk jobb i et departement like etterpå. 

Mange av journalistene ønsket ikke å gå av med førtidspensjon 

– de følte med rette at de fortsatt har mye å gi 

både Aftenposten, leserne og kollegene. Ti av de som 

hadde sagt nei takk, ble innkalt til sjefredaktøren til en ekstra 

samtale da fristen for å bestemme seg ble forlenget. 

Flere ba om å ha med seg en tillitsvalgt i samtalene, og jeg 

var med på noen samtaler. De forløp nøkternt og saklig, 

men flere opplevde det som et press å bli spurt på nytt, og 

av sjefredaktøren selv. Cirka halvparten av de 16 blant 

klubbens seniorer som fikk tilbudet – takket ja til førtidspensjon. 

Flere ønsket det sterkt og er meget godt fornøyd. 

«Mange har fokus i feil ende – på 

oppsigelsene som nærmest tas som en 

selvfølge når dystre tall og fremtidsutsikter 

legges frem. Det kan lett 

blokkere for kreative løsninger for 

å unngå oppsigelser.» 

35 


Unngikk oppsigelser 

«Gapet» var fortsatt stort – mellom de 100 som skulle bort 

og de som takket ja til frivillige ordninger. Etter noen spennende 

uker konkluderte ledelsen, og etter råd fra de tillitsvalgte, 

med at oppsigelser ikke lenger var noe tema – og de 

13 stillingene som var «uløste» skulle ordnes over tid – i 

løpet av utgangen av 2005. Det var en stor lettelse hos 

mange da denne konklusjonen ble offentliggjort. Med en 

omfattende flytteprosess, omfattende dataopplæring i nye 

systemer, prosjektgrupper og utredninger for å utvikle et 

tabloid legg og helgebilag – hvordan skulle det ha gått om 

det også skulle vært «full krig» om oppsigelser ? 

I forbindelse med nedbemanningene var det også 

omfattende gjennomgang av rutiner og produksjonsflyt i 

redaksjonen. «Optimal organisasjon» og «riktig første 

gang» var to av slagordene. Gjennomgangen avdekket at 

rutiner og samarbeid absolutt kunne forbedres.. Samtidig 

definerte ledelsen at enkelte stillinger ble overflødige, for 

eksempel for producerne og for vaktsjefene på billeddesken, 

som helt skulle nedlegges. Å finne annet konstruktivt 

arbeid for disse er en prosess som fortsatt pågår, og som 

krever både omsorg og omtanke. 

Rundt 1990 var det ca 1500 ansatte i Aftenposten. 

Ved utgangen av 2005 skal antallet være 700. I dag er det 

835 ansatte, før de to pågående nedbemanningsrundene er 

gjennomført. Medlemstallet i Aftenpostens Redaksjonsklubb 

har likevel vært noenlunde stabilt i disse årene – 

rundt 300. 

Dilemmaer i kø 

Konklusjonen på alt dette er at nedbemanninger og nedskjæringer 

er en ytterst vanskelig situasjon å håndtere, det 

er dilemmaer som står i kø, og mange påføres sterke 

påkjenninger i en hektisk hverdag hvor det stadig blir færre 

til å gjøre jobben. For en klubbleder og andre tillitsvalgte 

kan det bli en meget tung, slitsom, utakknemlig og ensom 

oppgave. 

Det sier ganske mye om klubbens medlemmer, og 

ansatte i Aftenposten i det hele tatt, at det likevel er en god 

stemning og det folk er opptatt av er å lage en god avis – 

noe som er den beste sikkerhet for fortsatt trygge arbeidsplasser. 

Men hva som skjer med annonseutviklingen og inntektene 

er det ingen som kan si noe sikkert om. Det vi vet 

er at eierne har sterkt fokus på lønnsomhet. At det kommer 

nye utspill om innsparinger må vi nok være forberedt 

på. Spørsmålet er bare når. 

(Håkon Letvik er leder i Aftenpostens redaksjonsklubb.)

Bratt læringskurve 

Av Knut Hareide 

Er man godt nok forberedt som tillitsvalgt 

når nedskjæringene kommer? Finnes det 

noen fasit for hva man som klubbleder og 

klubbstyre skal gjøre i en slik situasjon? 

For meg var svaret nei på begge de to 

spørsmålene. 

Redaksjonen i TV 2 Interaktiv ble bygget kraftig opp høsten 

2000, da TV 2-konsernet bestemte seg for å satse på 

internett. Bare måneder senere var det klart at inntektene 

på ingen måte fulgte etter i samme tempo, og det var klart 

for kutt. 

I løpet av 2001 opplevde vi to nedskjæringsrunder 

med få måneders mellomrom. Den første kuttrunden kom 

ved påsketider 2001, den andre fulgte i august samme år. 

Totalt forsvant rundt 20 personer i disse to hektiske periodene. 

I tillegg ble mer enn 15 engasjementer avsluttet til 

avtalt tid, uten forlengelse. Redaksjonen ble dermed mer 

enn halvert. 

Krystallklare tall 

Tallenes tale var krystallklar, og det var ikke til å unngå at 

bedriften måtte spare. Hva skulle man da gjøre? Å gå inn 

Foto: Helge Skodvin, Bergen 

36 


for oppsigelser var ikke et alternativ, men samtidig så også 

klubbstyret at nedbemanning var uunngåelig, i alle fall i 

den første runden. 

I en slik situasjon ble alternativet å forsøke å få på plass 

frivillige modeller, samt forsøke å «redde» flest mulig av 

klubbmedlemmene. 

Klubbleder satt i kontinuerlige møter med ledelsen for 

å tale medlemmenes sak. Som klubbleder uten erfaring i 

slike sammenhenger ble det en stadig avveining omkring 

hva man skulle gjøre/ikke gjøre på drøftingsmøtene. 

Hos oss endte begge de to rundene med sluttpakker. 

På ingen måte lukrative avtaler, men de som valgte å slutte 

fikk gå på dagen uten arbeidsplikt. Mange valgte helt frivillig 

å ta imot pakken, mens andre tok imot fordi de visste 

at de ellers trolig ville bli sagt opp. Disse sistnevnte så 

ikke på tilbudet som en frivillig avtale. 

Økonom og jurist 

For et klubbstyre er det ikke lett å vite hvordan man skal 

forholde seg til nedskjæringer. Kan man motsette seg? 

Hvilke argumenter har man? Kan man i det hele tatt godta 

oppsigelser? Hva med de som blir igjen? Har bedriften 

gjort nok for å unngå oppsigelser? 

For å kunne gjøre dette på en skikkelig måte, bør man 

egentlig være både bedriftsøkonom og jurist, politiker og 

kanskje litt psykolog også. 

Å sitte i drøftingsmøter og gjennomgå bedriftens totale 

økonomi ned til minste detalj, og så forsøke å fortelle 

ledelsen hvor de kan kutte, er ikke enkelt. 

Etter hvert konkluderte vi med at det viktigste for oss, 

var å sørge for at lover og regler følges, samt forsøke å redde 

flest mulig arbeidsplasser. 

Klubbstyret var imot oppsigelser i begge rundene. 

Klubbstyret var også klart på at det eneste kriteriet man fra 

NJ-hold kunne se for seg ved en nedbemanning, var ansiennitet. 

Problem 

I drøftingsmøtene med ledelsen er det lett å havne i en dis- 

«Å sitte i drøftingsmøter og 

gjennomgå bedriftens totale 

økonomi ned til minste detalj, 

og så forsøke å fortelle 

ledelsen hvor de kan kutte, 

er ikke enkelt.»

kusjon om hvilke kriterier som bør gjelde, hvilke nøkkelstillinger 

man bør beholde, hvilke kvalifikasjoner som er 

viktigst for å få en best mulig redaksjon, etc. I en liten 

redaksjon er dette argumenter som også er enkle å forstå. 

Men vi havner på gale (og farlige) veier hvis vi som klubb 

gir oss inn på en diskusjon som egentlig handler om hvilke 

av våre medlemmer som bør få fortsette, og hvilke det 

ikke er plass til. Det er viktig å huske at det er ledelsen som 

sier opp folk – ikke klubben – og ledelsen må gjennomføre 

utvelgelsen selv. Er man som klubbstyre med på dette, 

kan man frata medlemmer muligheten til å protestere eller 

gå til sak fordi ledelsen argumenterer med at «klubbstyret 

var enig i vurderingen». 

Et annet «problem» jeg merket meg i begge de to rundene, 

var balansen mellom det å kjempe for de arbeidsplassene 

ledelsen ville kutte, og å kjempe for tryggest mulig 

arbeidsplasser for de som ble igjen. Når ledelsen kjører 

knallhardt på med sine økonomiske argumenter om hva 

fremtiden vil bringe om man ikke kutter, er det ikke alltid 

like lett å legge til side disse tankene. 

Bedriften argumenterer med at «vi er sammen om 

denne situasjonen, dette er noe vi må løse sammen for å 

sikre arbeidsplasser». Og på en måte er det jo riktig – en 

del klubbmedlemmer skal jo være med videre og har også 

krav på støtte og hjelp. 

Tøffere hverdag 

Selv om man i en nedbemanning til en viss grad trapper 

ned satsingen, er det fortsatt en vaktplan å fylle. Den nye 

bemanningen er tilpasset inntektene man har, men for å 

beholde disse inntektene må man opprettholde produktet 

også. 

For vår del ble konsekvensen økt bruk av timevikarer 

og engasjementsansatte. I den første perioden etter kuttene 

var dette også for klubben forståelig – da de som tok sluttpakken 

forlot bedriften på dagen, og dermed skapte store 

huller i vaktplanen. Men det er lett for bedriften å fortsette 

bruken av slike «løst tilknyttede» reportere fordi det gjør 

det enklere å kutte neste gang. 

Samtidig førte kuttene til en tøffere hverdag. De som 

kommer inn som vikarer i slike «krisetider», blir kastet på 

dypt vann raskt – siden det ikke er andre å kaste ut på 

dypet. Samtidig merkes det i en redaksjon at mange faste, 

rutinerte medarbeidere forsvinner samtidig. 

Frivillige sluttpakker fører ofte til at mange med lang 

ansiennitet og/eller bred erfaring og derfor mulighet til 

raskt jobbskifte, takker for seg. Når mange av «seniorene» 

(hvis man kan kalle noen i internett-verdenen for en senior) 

forsvinner, blir mye kunnskap, mange kilder og mye 

erfaring borte. Man må stadig starte med blanke ark. Over 

37 

«Det er ledelsen som 

sier opp folk – ikke klubben – 

og ledelsen må gjennomføre 

utvelgelsen selv.» 


tid fører dette til et dårligere produkt og veldig slitne medarbeidere. 

Alltid beredt? 

NJ sentralt stiller (selvsagt) opp med råd og hjelp når kuttene 

varsles. Men samtidig er det først når man står midt 

oppe i det at slik kontakt blir tatt. Det er ikke alltid like 

lett å vite hva man bør spørre om for å stille forberedt til 

møte med ledelsen om fem minutter. 

Kanskje burde klubbledere kurses mer i dette på forhånd? 

Kanskje burde man få tilbud om å drilles i hva slags 

lover som gjelder ved nedbemanning, og ikke minst hva 

man som klubbleder bør være med på og hva man bør 

holde seg unna i møtene med ledelsen? Dette er spørsmål 

som dukker opp når situasjonen er der – men da er min 

erfaring at det ofte er for sent (eller i alle fall i 12. time) å 

få denne kunnskapen. 

NJ er beredt når vi tar kontakt, men kanskje bør NJ i 

større grad «kreve» å få være med i slike prosesser? 

Underveis kan jeg tenke at jeg har kontroll og gjør det som 

er best for det enkelt medlem, men i ettertid kan det jo vise 

seg at jeg ikke hadde oversikten. 

Min erfaring er at nedskjæringene til en viss grad fører 

til tryggere arbeidsplasser. Men minimumsbemanning sammen 

med den usikkerheten som i dag er i mediemarkedet 

med stadige meldinger om nedskjæringer, fører til at mange 

presser seg selv langt for å bli værende – og dermed sliter seg 

selv (og kanskje de rundt seg) sakte med sikkert ut. 

(Knut Hareide er klubbleder 

i TV2 Interaktiv, Bergen.)

Nedbygging med nedbemanning 

Av Håvard Svensvik 

1. januar 2000 tiltrådte Jens Barland som 

sjefredaktør og administrerende direktør i 

Stavanger Aftenblad. På det tidspunktet 

var det rundt 410 årsverk i Aftenbladet. 

Gjennom tre styremøter i løpet av 2001 og 2002 er antallet 

stillinger vedtatt redusert med 105 til 305. Det utgjør 

et kutt på 27 prosent av staben. Først til 393 årsverk tidlig 

i 2001, der ingen i redaksjonell linje direkte ble rammet. 

Så ble det vedtatt å nedbemanne til 350 ved årsskiftet 

2002/03. Det målet var man klar over ble oppnådd, så 

kom det et foreløpig siste vedtak 2. oktober 2002, der 

styret og ledelse vil nedbemanne til rundt 305 årsverk i 

løpet av perioden fra 2003 til og med 2005. 

For å oppnå denne nedbemanningen har bedriften til 

sammen kostnadsført over 50 millioner kroner til bruk i 

nedbemanningsperioden, inkludert store avsetninger til 

pensjon. 

Foto: Fredrik Refvem, Stavanger Aftenbald 

38 


«Vi har ellers ikke vært særlig aktiv 

i pakkeprosessen. Det er ledelsens 

ansvar. Vårt utgangspunkt har 

vært at en god pakke er en pakke 

som tas.» 

Da Jens Barland sa opp sin stilling 17. oktober 2002, 

var alle vedtak om nedbemanning fattet i styret. Barland 

sier han har kjempet imot oppsigelser hele tiden. Det er 

ikke helt riktig. En uke før han selv sa opp, ga han seks 

medarbeidere i datterselskapet Stavangerpuls sparken. 

Etter redaksjonsklubbens mening kjempet ledelsen lite 

mot nedbemanning, også den nåværende ledelsen viser 

liten opposisjon mot den nedbygging som skjer i 

Aftenbladet. Barland håndterte nedbemanningen uklokt, 

og delvis rotete i forholdet til de ansatte. Han fortjener kritikk, 

men bærer ikke ansvaret alene. Han hadde også 

«gode» støttespillere til å hjelpe med gjennomføring. 

Styrets krav om en 8 prosent netto driftsmargin, 

samme hva, legger effektivt press på ledelsen for å kutte til 

beinet. Det gjør også at de for å få økte driftsbudsjetter går 

langt i sin støtte og iver i nedbemanningsspørsmål. Vi har 

forøvrig driftsbudsjetter i 2003 som på områder som overtid 

og reiser er halvert på to år. I tillegg er frilans og vikartimer 

redusert. I fjor hadde vi knapt sommervikarer, og det 

blir like ille i år. 

Etter styrets beslutning om å redusere til 350 årsverk i 

Stavanger Aftenblad innen utgangen av 2002, vedtok 

Redaksjonsklubben i Aftenbladet enstemmig på et klubbmøte 

den 17. januar 2002 følgende: 

• Redaksjonsklubben aksepterer ikke oppsigelser. 

• En eventuell nedbemanning må skje gjennom 

absolutt frivillige ordninger. 

• Redaksjonsklubben mener det er defensivt og 

ulogisk å svekke det redaksjonelle produktet spesielt 

i en tid der vi taper abonnenter. 

• Vi savner en konsekvensutredning av hvordan en 

mulig nedbemanning vil påvirke det redaksjonelle 

produktet. 

• Redaksjonsklubben mener Aftenbladets styre og 

ledelse må gjøre som andre mediehus; forme mål 

for den redaksjonelle satsingen før en eventuell 

nedbemanning vurderes. 

• Aftenbladets styre har anledning til å gi bedriften 

bedre tid i en slik dramatisk prosess.

Sammen med det overordnede arbeidsprinsipp om at vi 

med redaksjonsklubbens arbeid ikke skal stille oss slik at 

vårt arbeid kan tas til inntekt for nedbemanninger, ble 

dette de overordnede målsettinger for arbeidet. 

Det uttalte målet til bedriftsledelsen er altså at nedbemanningen 

i Aftenbladet skal skje ved frivillighet. Noe 

som til nå er tilfellet på papiret. Bedriften har tilbudt rene 

sluttpakker, forlenget lønnet permisjon etter fødsel (flere 

menn har det for tiden), frivillig oppsigelse med studiestøtte, 

og gavepensjon ved fratreden med ordningen avtalefestet 

pensjon (AFP), samt en generell liberal ulønnet permisjonsordning. 

Når det gjelder AFP er det et visst press 

på medarbeidere om å ta dette tilbudet, samtidig som det 

er mange kandidater som dypt og inderlig ønsker å komme 

seg vekk fra bedriften på en skikkelig måte, og ser AFP som 

en god løsning. 

NJ rammes – journalistikken rammes 

Antallet NJ-organiserte som blir rammet er noe usikkert, 

fordi vi ikke helt vet hvem som kommer til å gå til slutt. 

Foreløpig ser det ut til at vi mister 15 fast ansatte, 5 stillinger 

er for tiden ubesatte, som følge av permisjon knyttet 

til nedbemanning, og 5 vikariater knyttet til prosjektjobbing 

for faste medarbeidere, og svangerskap, er ikke forlenget 

etter november 2002. Situasjonen innebærer at 

bedriften ikke erstatter ved svangerskap, som den altså får 

penger fra staten for å gjøre. 

Fordi det også er store kutt andre steder på huset er 

flere oppgaver overført til redaksjonell linje, som igjen 

fører til økt press på den enkelte medarbeider. I perioden 

har redaksjonell linje, inkludert typografer og sekretærer, 

blitt redusert til 150. Og er nå på vei til målet om 133 personer 

før 2006. Fordi bedriften (heldigvis) skal operere 

med begrepet årsverk i arbeid, vil en kunne sjonglere litt 

når det endelige regnskapet skal gjøres opp 1. januar 2006. 

Vi tror frivilligheten skal holde hardt, og håper i det minste 

på hjelp av markedet. Noe mer fornuftig og langsiktig 

konsernstyre, tør vi ikke håpe på. Vi tror også det blir vanskelig 

å nå bemanningsmålet på grafisk side. De skal ned 

fra rundt 21 stillinger, til 15, og det er kun en AFP-kandidat. 

Første fase 

Etter at sjokket og forbannelsen fra det første overraskende 

styrevedtaket la seg, før jul 2001, samlet vi oss raskt og tok 

kontakt med kolleger kysten rundt, og ikke minst med 

Håkon Letvik i Aftenposten. På det tidspunktet var dessverre 

han er erfaren mann på området. Vi arrangerte derfor 

en samling i Oslo i slutten av januar 2002, der også 

Trond Idås, August Ringvold og Tore Sjølie stilte fra NJ. 

39 


Sammen med tillitsvalgte fra BT, Adressa, Fævennen og 

Håkon. Vi fikk der noe klarere formening om de største 

farene og de bedre poengene i en nedbemanningsprosess. I 

starten var det mye skyting fra hofta, heldigvis uten at vi 

kom i feil posisjoner. 

Vi hadde også interne seminarer den første perioden, 

der alle tillitsvalgte i klubben møtte. Vi hentet erfaring 

utenfra; med juridisk assistanse fra advokat Bent Endresen, 

som har erfaring fra de omfattende nedbemanningsrundene 

i oljeindustrien. Nyttig. Det samme gjaldt utveksling 

av erfaringer fra sentrale tillitsvalgte fra oljebransjen. De 

har ikke helt samme utgangspunkt, der går det mye på å 

skaffe best mulig pakker alene. Vi derimot, hadde lav kriseforståelse, 

vi gikk imot nedbemanning, og var passivt deltakende 

i prosessen som ledelsen drev. Vi deltok likevel i 

alle møter, diskusjoner, og mottok informasjonen som 

kom. Ledelsen ønsket primært at det skulle skje gjennom 

Bedriftsutvalget, hvilket isolert sett fungerte greit. 

I februar 2002 fikk vi en protokoll på at det ikke 

hadde skjedd drøftelser etter Hovedavtalens paragraf 9-6, 

forut for vedtaket i styret. Det ble vi fortalt var veldig kjekt 

å ha, hvis situasjonen tilspisset seg og det ble snakk om 

oppsigelser. 

Vi har ellers ikke vært særlig aktiv i slutt-pakkeprosessen. 

Det er ledelsens ansvar. Vårt utgangspunkt har vært at 

en god pakke er en pakke som tas. Vi spilte inn noen 

poeng i forhold til permisjoner, og de ble tatt med i første 

runde. I andre runde var det ikke snakk om permisjoner 

med lønn, bare sluttpakker og lønn under studier, hvis 

vedkommende først sa opp sin stilling. Vi har holdt 

allmøter i pakkeperiodene spesielt. 

Vi var i begge periodene der informasjonen om pakkene 

var gitt ut, og fristen satt, tilgjengelig på telefon og 

med kontortid på klubbkontoret alle hverdagene i perioden, 

altså rundt 14 dager hver gang. Vi fikk noen henvendelser 

fra kolleger, der vi ga enkelte generelle vurderinger 

og selvsagt all den informasjon vi satt inne med. Men vi la 

oss aldri opp i den enkeltes vurdering av om dette er riktig/lurt 

å gjøre. Vi mener det er galt av tillitsvalgte å gå 

direkte inn i slike vurderinger. 

«Etter at sjokket og forbannelsen 

fra det første overraskende 

styrevedtaket la seg, før jul 2001, 

samlet vi oss raskt og tok kontakt 

med kolleger kysten rundt.»

«…det ikke er noen krise i Stavanger 

Aftenblad. Krisen er skapt av et styre, 

og en ledelse som i hovedsak bare 

dilter med eierne.» 

Vi har bedt om og fått møter med styret i plenum (1), 

og med styreformann alene (2). Vi føler overhodet ikke at 

det er blitt tatt direkte hensyn til noen av våre poenger. 

Men våre innledende krav er sånn sett foreløpig ikke brutt, 

i og med at det ikke har vært oppsigelser så langt. Vi jobbet 

også tett med vår styrerepresentant. Det var valg på 

ansattrepresentanter til styret i perioden og Sven Egil 

Omdal ble valgt inn konsernstyret for redaksjonelle medarbeidere. 

Aftenbladet går egentlig bra 

Omsetningen i konsernet Aftenbladet i 2002, inkludert en 

tv-stasjon og ett salgsselskap for nettjenester var 459,4 millioner 

kroner, som er en nedgang på 6 prosent fra 2001. 

Driften i Aftenbladet er positiv, selv med rekordhøye 

40 


avskrivinger blant annet på papirpressen vår med 37 millioner. 

Driftsresultat før omstillingsavsetninger på 39 millioner 

kroner ble så vidt positivt med 0,3 millioner kroner. 

Jeg ønsker å vise med denne oppramsingen at det ikke 

er noen krise i Stavanger Aftenblad. Krisen er skapt av et 

styre, og en ledelse som i hovedsak bare dilter med eierne. 

Perioden etter at fristen for sluttpakker i denne runden 

gikk ut, har vært preget av ro omkring selve nedbemanningsprosessen. 

Siden den nå går til ut 2005, håper vi på 

ro til medio 2005. Det er også ledelsen mål. 

Styret vårt derimot viser stadig vekk sin forakt for 

ansatte. Styrets innstilling til ekstraordinært utbytte var på 

75 millioner kroner, i en periode der altså staben er vedtatt 

nedbemannet med 27 prosent, og det bokførte regnskapet 

i konsernet viser et underskudd på 45 millioner kroner. 

Dette vedtaket og denne tappingen av egenkapital 

oppfatter vi som en hån mot de ansatte som må slutte, og 

mot dem som er igjen i en bedrift som går på sparebluss. 

Dette er en svært uklok beslutning som over tid gjør det 

vanskelig for oss å nå våre redaksjonelle mål. Dette er en 

styrestyrt nedbygging av en god og solid avis. 

(Håvard Svensvik er leder i 

redaksjonsklubben i Stavanger Aftenblad.)

Oppsigelsesvernet ved 

nedbemanning 

Av Bent Endresen 

Arbeidstakere har blitt oppsagt når en 

bedrift går dårlig, enten fordi bedriften 

ikke får solgt sine produkter til en lønnsom 

pris eller fordi den ikke får nødvendige 

råvarer for produksjonen. I dagens situasjon 

opplever arbeidstakere nedbemanninger 

ikke bare i disse tilfeller, men også i 

tilfeller hvor bedriften går godt, sågar 

svært godt. 

Nedbemanning i slike tilfeller begrunnes ofte med modernisering 

og markedstilpasning – rasjonalisering av driften 

på grunn av tekniske nyvinninger, eller endring i produksjon/produkter 

for bedre å posisjonere seg i (det fremtidige) 

marked, eller den begrunnes rett ut med at eierne krever 

øket inntjening. Det anføres også ofte at det er bedre å 

ta hestekuren i gode tider enn å vente til at dårlige tider 

presser bedriften til nedbemanning. Nedbemanningen 

41 

ville da blitt mer brutal sies det. I sin kjerne er likevel nedbemanning 

i «gode tider» et utrykk for eiernes interesse i å 

øke sin/bedriftens avkastning/fortjeneste på bekostning av 

arbeidstakerne. 

For arbeidstakere vil nedbemanningen føles forskjellig 

etter hva som er grunnlaget. Det er lettere å akseptere å 

miste jobben når en ser at markedet er forsvunnet enn når 

en får oppsigelsen fordi eierne krever større avkastning. 

Særlig tungt må dette føles for arbeidstakere som har brukt 

tiår av sitt liv i og for bedriften. For noen vil det også bety 

slutten på arbeidslivet selv om de kun er rundt 50. 

Kan arbeidsgiver velge mellom nedbemanning i 

Norge og nedbemanning ute, vet vi at omkostningene ved 

nedbemanning i Norge er lavest. 

Hensikten med denne artikkel er å belyse enkelte 

regler som gjelder i Norge i nedbemanningssituasjoner 

som beskrevet over. 

Arbeidsavtalen 

Arbeidsretten er i stor grad tuftet på avtalerett. Dette ser vi 

klart ved etableringen av et arbeidsforhold. Arbeidsgiver og 

arbeidstaker står i utgangspunktet fritt til å inngå en 

arbeidsavtale eller til å la det være. Ved kontraktsinngåelsen 

Lovverket 

Foto: Fredrik Refvem, Stavanger Aftenbald

er partene også i prinsippet likeverdige. Arbeidsavtalen er 

en løpende avtale, det vil si at den løper inntil en av partene 

sier opp avtalen. (Det finnes vikariater o.l., men disse 

typer arbeidsavtaler går jeg ikke nærmere inn på.) 

Arbeidstaker kan si opp arbeidsavtalen når han måtte 

ønske og av hvilken som helst grunn. Lovgiver har imidlertid 

grepet inn med regler for å regulere arbeidsgivers 

adgang til oppsigelse. Reguleringen er gjort for å få verne 

arbeidstakeren, som blir sett på som den svake parten i 

arbeidsforholdet. Den gamle lov het da også arbeidervernloven. 

Oppsigelsesvernet 

Dagens lov, arbeidsmiljøloven, regulerer arbeidsgivers 

adgang til å si opp arbeidstakeren på to plan. Loven gir 

saksbehandlingsregler, og den gir også arbeidstaker et visst 

materielt vern mot oppsigelse. Saksbehandlingsreglene går 

jeg ikke nærmere inn på. 

Den materielle regelen som verner arbeidstaker mot 

arbeidsgivers oppsigelse finnes i arbeidsmiljølovens § 60. 

(Det finnes andre særskilte regler som jeg ikke går inn på; 

oppsigelser under sykdom, militærtjeneste m.v.) § 60 nr. 1 

gir det generelle vernet for arbeidstaker. Det heter her: 

«Arbeidstaker kan ikke sies opp uten at det er saklig 

begrunnet i virksomhetens … eller arbeidstakerens forhold. 

Ved driftsinnskrenkning vil grunnlaget for oppsigelsen 

være i virksomhetens forhold.» 

Domstolene har full rett til å overprøve arbeidsgivers 

begrunnelse. Dersom domstolen mener at begrunnelsen 

ikke er saklig nok, vil den sette oppsigelsen til side. 

Arbeidsgivers styringsrett er uten betydning ved overprøving 

av oppsigelser. 

Ved driftsinnskrenkninger gir § 60 nr. 2 nærmere 

anvisning for arbeidsgivers skjønn og domstolens overprøving. 

Oppsigelsen er ikke saklig begrunnet «dersom 

arbeidsgiver har et annet passende arbeid i virksomheten å 

tilby arbeidstakeren». Og videre; «ved avgjørelsen av om en 

oppsigelse har saklig grunn i driftsinnskrenkning eller 

rasjonaliseringstiltak, skal det foretas en avveining mellom 

«Det er lettere å akseptere å miste 

jobben når en ser at markedet er 

forsvunnet enn når en får oppsigelsen 

fordi eierne krever større avkastning. 

Særlig tungt må dette føles for 

arbeidstakere som har brukt tiår av 

sitt liv i og for bedriften.» 

42 

virksomhetens behov og de ulemper oppsigelsen påfører 

den enkelte arbeidstaker». 

Her er to grenser for arbeidsgivers rett til oppsigelse. 

Den ene er en plikt til omplassering. Det andre er en 

avveining mellom virksomhetens gevinst og arbeidstakers 

ulempe. 

Lovteksten gir ingen holdepunkter for forbud mot oppsigelser 

for å øke inntjening/profitt. I forarbeidene til loven 

var meningen å styrke stillingsvernet. Det kan diskuteres i 

hvilken grad domstolene etterlever dette, der det er øket 

profitt som er motivet for nedbemanning. 

Ansiennitet, kompetanse og sosiale 

forhold 

Lovteksten er ganske åpen med hensyn til momenter som 

skal avgjøre utfallet av den avveining som skal tas ved 

saklighetsvurderingen. Utgangspunktet er at økonomiske 

vansker eller markedstilpassing vil være saklig grunn for å 

si opp arbeidstakere. Med dette utgangspunkt vil grensene 

for oppsigelsene av den enkelte arbeidstaker mer bli spørsmål 

om hvem som skal gå, det vil si utvelgelseskriteriene. 

Ansiennitet, kompetanse og sosiale forhold kommer inn 

under disse. Kriteriene må være kontrollerbare og forsvarlige 

og skal anvendes konsekvent. 

§ 60 i arbeidsmiljøloven innholder ingen regel om 

ansiennitet. Det er i utgangspunktet derfor usikkert i hvilken 

grad ansiennitet er et avgjørende kriterium for valg av 

hvem som kan sies opp. Min erfaring er at arbeidstakere 

legger større vekt på ansienniteten enn det domstolene 

gjør. (Se imidlertid under om tariffavtaler og ansiennitet.) 

Kompetanse spenner fra formell kompetanse, formelle 

kompetansekrav til «trynefaktoren». Til enkelte stillinger 

er det formelle krav til kompetanse som gjør at arbeidsgiver 

ikke kan omplassere arbeidstaker med lang ansiennitet 

i stillingen. Særlig kompleks blir nedbemanningssituasjonen 

når det ikke foreligger formelle krav som setter 

grense for valg av hvilken arbeidstaker som skal gå, og hvor 

arbeidsgiver ved enkelte oppsigelser begrunner den i ansiennitet, 

men fraviker ansienniteten for andre, begrunnet 

med kompetanse. Er dette gjort i samsvar med bedriftens 

påståtte kriterier? Det oppstår fort uenighet om avviket i 

det enkelte tilfelle er lovlig. Det er vanskelig å gi entydig 

svar. Domstolene må foreta konkrete overveielser. 

Arbeidsgiver plikter å vektlegge sosiale forhold. Mens 

ansiennitetsprinsippet ikke fremgår av loven, fremgår plikten 

til å ta sosiale hensyn klart. Dersom arbeidsgiver ikke 

har vektlagt individuelle sosiale forhold i en nedbemanningssituasjon, 

vil den enkelte arbeidstaker kunne vinne 

frem nettopp på dette punkt. Oppsigelsen blir da kjent 

ugyldig. 

Lovverket

Endringsoppsigelse 

Det fremgår av lovteksten at arbeidsgiver har plikt til å vurdere 

om han har andre passende stillinger å tilby arbeidstakeren 

i en nedbemanningssituasjon. Som et utgangspunkt 

må dette gjøres ved en såkalt endringsoppsigelse. 

Dersom han er ansatt for å utføre et bestemt arbeid, og 

arbeidsgiver ikke har bruk for arbeidstakeren til å utføre 

dette arbeidet, men har en annen stilling, må arbeidsgiver 

si opp arbeidstaker fra den stilling han har, kombinert med 

tilbud om den nye stillingen. Man kan f.eks. sies opp fra 

stilling som avdelingsleder dersom avdelinger skal slåes 

sammen, og tilbys stilling som avdelingsmedarbeider, noe 

som kan medføre at en annen (med lavere ansiennitet) må 

gå. Dersom arbeidsgiver ikke tilbyr annet passende arbeid 

vil oppsigelsen være ulovlig. 

Hvis arbeidstaker ikke aksepterer tilbudet, kan 

arbeidsgiver gå til oppsigelse. Oppsigelsen kan likevel overprøves 

av retten. 

Avtale ved nedbemanning 

Det kan tenkes to typer avtaler ved nedbemanning. Det 

ene er individuelle avtaler med den enkelte arbeidstaker. 

Det kan her f.eks. oppnås enighet om at arbeidstakeren tar 

en annen stilling (ref. endringsoppsigelse) eller at han 

aksepterer oppsigelse med en «sluttpakke». Inngås slike 

avtaler vil de binde arbeidstakeren. Det skal normalt mye 

til før arbeidstakeren kan gå tilbake på slike avtaler. 

Videre kan det inngås kollektive avtaler (tariffavtaler) 

på det lokale plan mellom klubb og bedrift eller mellom 

forbund og bransjeorganisasjon. Slike avtaler vil kunne 

inneholde både saksbehandlingsregler og materielle regler 

som gir enkelte et vern mot oppsigelser ved nedbemanningen. 

I hovedavtalen mellom LO og NHO heter det 

f.eks.: «Ved oppsigelse på grunn av innskrenkning/omlegging 

kan ansienniteten fravikes når det foreligger saklig 

grunn.» 

Selv om ansiennitet her er nevnt gir bestemmelsen 

ikke klar nok anvisning på hvordan ansienniteten skal 

vektlegges. Klubb og bedrift kan selvsagt inngå nærmere 

avtaler om hvordan en nedbemanning skal foregå; hvordan 

ansienniteten skal anvendes, antallet det skal nedbemannes 

med m.v. Poenget mitt er å understreke avtaleadgangen og 

at arbeidsgiver vil være bundet av de avtaler han inngår. 

Det må understrekes at det samme gjelder for klubben. 

Klubben blir bundet av de avtaler den inngår. 

Avtaleteksten bør derfor være klar. På dette punkt har fagforeninger 

mye å hente. 

Den enkelte arbeidstaker vil kunne påberope seg 

lovens saklighetskrav også opp mot slike kollektive avtaler. 

Han vil kunne hevde at i hans tilfelle er en anvendelse av 

43 

«I forarbeidene til loven var meningen å 

styrke stillingsvernet. Det kan diskuteres 

i hvilken grad domstolene etterlever 

dette, der det er øket profitt som er 

motivet for nedbemanning.» 

en slik avtale i strid med lovens saklighetskrav ( ref. her det 

som tidligere er sagt om anvendelsen av sosiale hensyn). 

Lovens krav om en saklig av avveining vil gå foran inngåtte 

avtaler mellom klubb og bedrift. 

Fristilling 

«Fristilling» er blitt nyttet ved nedbemanning. Arbeidsgiver 

«fristiller» alle arbeidstakere i bedriften eller en del av 

bedriften. Deretter skal arbeidstakerne søke på eller konkurrere 

om de stillinger som ikke rasjonaliseres bort. En 

slik fristilling er klart i strid med arbeidsmiljølovens regler. 

Arbeidsgiver kan ikke fri seg fra det lovbestemte stillingsvern 

ved å kalle prosessen «fristilling». 

Outsourcing 

Aml § 60 nr. 2 annet ledd forbyr arbeidsgiver å gå til oppsigelser 

ved «å sette ut virksomhetens ordinære drift på 

oppdrag». Unntaket fra forbudet er når «det er helt nødvendig 

av hensynt til virksomhetens fortsatte drift». Dette 

unntaket ved outsorcing har i praksis ikke voldt særlige 

problemer. Det har derimot vært tvister om hva som ligger 

i begrepet «virksomhetens ordinære drift». 

Lovbestemmelsen kom til i 1995 delvis på bakgrunn av 

situasjonen ved Rosenberg verft hvor man ville outsorce 

deler av verftsvirksomheten og ved SAS hoteller i Oslo 

hvor man ville outsorce deler av hotellets ordinære drift 

(stuepiker m.v.) 

Begrepet ordinær drift defineres her mot hva som er 

hovedmålet eller hovedproduksjon i virksomheten. 

Utenfor begrepet faller støttefunksjoner som kantine, vakthold 

og renhold. 

Loven krever «saklig grunn» og gir påbud om en interesseavveining 

mellom bedriftens gevinst og arbeidstakers 

ulempe ved nedbemanning. Rettspraksis oppfattes å legge 

størst vekt på bedriftens behov. Fagforeningen må møte en 

nedbemanning med krav til arbeidsgiver. Rettsvernet i 

nedbemanningssituasjoner bør styrkes. 

(Bent Endresen er advokat i Oljearbeidernes 

Fellessammenslutning, Stavanger.) 

Lovverket

Løshundenes rettigheter 

Av Knut Skaslien 

Rettslig sett vil de aller fleste løsmedarbeidere 

og tilkallingsvikarer være å betrakte 

som arbeidstakere når de er på jobb. Det 

gjelder selv om de arbeider sporadisk, selv 

om de gjennom året har flere arbeidsgivere 

og selv om de ikke alltid har skriftlig 

arbeidsavtale. 

Nedbemanning og store kull av nyutdannede gjør at stadig 

flere journalister livnærer seg uten ordinær heltidsansettelse, 

ofte som tilkallingsvikar eller løsmedarbeider. Andre 

hopper mellom litt lengre vikariater. For arbeidstakere gjelder 

arbeidsmiljølov og tariffavtaler, i motsetning til hva 

som gjelder for reelle frilansere. 

Mange - både løshundene selv og deres arbeidsgivere – 

har uriktige oppfatninger om hvem som rettslig sett er frilanser 

og hvem som er arbeidstaker. I gråsonen kan også 

spesialister i arbeidsrett kan ha problemer med å trekke 

absolutte grenser. 

44 

Det er ikke plass til en utførlig beskrivelse av arbeidstakerbegrepet 

her. Men to eksempler illustrerer skillet mellom 

frilansere og arbeidstakere: 

a) Du påtar deg tre kveldsvakter i uke 21. Du møter 

på jobb, stiller din arbeidskraft til disposisjon og gjør fortløpende 

det du får beskjed om. Din blotte tilstedeværelse 

gir deg krav på lønn – uavhengig av hva du leverer. Du er 

typisk arbeidstaker, og midlertidig ansatt i tre dager. 

b) Du har en avtale om å levere stoff til en artikkel om 

Hemsedal som reisemål senest uke 21. Du skal levere et 

produkt, og har krav på betaling hvis du leverer som avtalt. 

Oppdragsgiver har ingen rett til å omdisponere din 

arbeidskraft. Du er typisk frilanser. 

Midlertidig ansatte 

De rettslige problemene for midlertidig ansatte faller i to 

hovedgrupper. 

For det første spørsmålet om det foreligger en lovlig 

midlertidig ansettelse, eller om det i realiteten er snakk om 

et fast arbeidsforhold i falsk innpakning. 

For det andre spørsmålet om midlertidig ansatte har 

krav på samme lønn- og arbeidsvilkår som fast ansatte. 

Lovverket 


Lovlig midlertidig ansatt? 

Arbeidsmiljølovens § 58A omhandler midlertidig ansatte. 

Lovens hovedregel er at alle skal være fast ansatt. Men 

§58A gir unntak fra denne hovedregelen. Enhver midlertidig 

ansettelse må ha klar hjemmel i et av unntakene for å 

være lovlig. Hvis vilkårene for midlertidig ansettelse ikke er 

til stede, må arbeidsforholdet i utgangspunktet betraktes 

som fast. Konsekvensen vil være at arbeidsgiveren ikke kan 

avslutte arbeidsforholdet på annen måte enn ved en saklig 

oppsigelse, selv om partene har avtalt en tidsbegrenset 

ansettelse. Den ansatte har med andre ord fått et fullverdig 

stillingsvern. 

Viktige unntak som gjør midlertidig ansettelse lovlig, 

er vikariater, engasjementer og praksisplasser. Det er ikke 

tilstrekkelig å lage en avtale der disse ordene brukes, hvis 

en slik avtale ikke gjenspeiler realiteten. Da foreligger en 

fast ansettelse i falsk innpakning. 

Allerede ved arbeidsforholdets start må det være skriftlig 

avtalt at det dreier seg om en midlertidig stilling. 

Arbeidsgiver kan ikke i ettertid gjøre stillingen midlertidig, 

hvis dette ikke var uttrykkelig avtalt ved tiltredelsen. 

Er den midlertidige ansettelsen lovlig, så opphører 

arbeidsforholdet automatisk på det avtalte tidspunkt, 

eventuelt når den midlertidige oppgave er utført. Men har 

arbeidsforholdet vart mer enn ett år sammenhengende, 

opphører arbeidsforholdet likevel tidligst en måned etter at 

den ansatte har fått skriftlig beskjed om å fratre. 

Vikariater 

Dersom en fast ansatt er fraværende, vil det være lovlig å 

ansette andre midlertidig i samme periode. Ansettelsesperioden 

kan variere fra dager til år. 

En vikar kan ofte gå fra det ene vikariat til det andre 

uten å få krav på fast ansettelse, såfremt det er reelle og lovlige 

vikariater. Men dersom det er snakk om en bedrift 

med jevnt fravær – og således permanent vikarbehov på et 

visst nivå – kan bruken av midlertidige ansatte likevel være 

ulovlig. Selv om vikariatene enkeltvis og isolert er lovlige, 

kan summen bli ulovlig. Konsekvensen blir i så fall at 

bedriften må ansette flere fast. Dette er klart presisert i forarbeidene 

til §58A: 

«Det antas således å være i strid med loven å inngå 

løpende kortvarige vikaravtaler for å dekke et konstant behov 

for vikartjenester innenfor f. eks. en større virksomhet med 

noenlunde stabil fraværsprosent.» Ot. prop nr. 50 (1993- 

1994) s. 165. 

I denne type situasjoner vil vikarer ofte ha krav på fast 

ansettelse. Det er eksempler på store mediebedrifter som 

har vært nødt til å rydde opp i sin vikarbruk ved å foreta 

flere faste ansettelser. 

45 

«Ikke sjelden ser man at 

en arbeidskontrakt 

kalles «engasjement», 

selv om det er snakk om 

helt ordinære oppgaver som 

utføres året rundt i 

redaksjonen. 

Et slikt «engasjement» 

er ikke en lovlig midlertidig 

ansettelse.» 

Dette vil ikke bare gjelde for vikarer i lengre heltidsvikariater, 

men også for tilkallingsvikarer. Men tilkallingsvikaren 

vil da kunne ha krav på en stillingsprosent tilsvarende 

den utførte arbeidsmengde, slik at det ofte vil dreie 

seg om mindre enn 100 prosent stilling. 

Normalt må det være avklart hvem hver enkelt vikarierer 

for, men unntak kan tenkes, for eksempel ved sommervikariater. 

Praksisplasser 

I redaksjonene dreier dette seg i hovedsak om journaliststudenter. 

Dette er lovlig midlertidig ansettelse, og har til 

nå reist få problemer, selv om det er snakk om ganske 

mange ansettelser i året. 

Engasjementer 

Det er tillatt med midlertidig ansettelse for å fylle oppgaver 

som ikke er en del av virksomhetens ordinære drift. 

Det kan eksempelvis være spesielle utredningsoppgaver. 

Eller ved sesongarbeid, for eksempel særskilte oppgaver 

knyttet til fotballsesongen. Men en sesongarbeider kan ha 

krav på å få samme arbeid neste sesong. 

Ikke sjelden ser man at en arbeidskontrakt kalles 

«engasjement», selv om det er snakk om helt ordinære oppgaver 

som utføres året rundt i redaksjonen. Et slikt «engasjement» 

er ikke en lovlig midlertidig ansettelse. Konsekvensen 

er at arbeidsforholdet skal behandles som en fast 

ansettelse, samme hva som står i partenes kontrakt. Hvis 

bedriften mener det ikke lengre er bruk for arbeidskraften, 

Lovverket

«Alle tariffavtaler – både sentrale og 

lokale - gjelder for alle arbeidstakere, så 

vel fast ansatte som midlertidig ansatte, 

hvis det ikke er gjort lovlige unntak.» 

må den gå veien om en ordinær oppsigelse, med full oppsigelsestid. 

En slik oppsigelse må fylle alle lovens krav til 

saklig oppsigelse. 

Midlertidig ansatt. Lønns- og arbeidsvilkår 

Lønnsvilkår for reelle frilansere kan vanskelig reguleres 

uten brudd på konkurranseloven, men NJ har full frihet til 

å inngå tariffavtaler om lønns- og arbeidsvilkår for alle 

grupper arbeidstakere – herunder tilkallingsvikarer/løsmedarbeidere. 

Alle tariffavtaler – både sentrale og lokale - gjelder for 

alle arbeidstakere, så vel fast ansatte som midlertidig ansat- 

46 

te, hvis det ikke er gjort lovlige unntak. De unntakene som 

i dag finnes i lokale avtaler, er ofte ulovlige. To EU-direktiv, 

som også gjelder i Norge, knesetter et likebehandlingsprinsipp 

mellom fast ansatte og midlertidig ansatte, 

mellom heltidsansatte og deltidsansatte. 

EU-direktivets likebehandlingsprinsipp er slik: 

«Med hensyn til ansettelsesvilkår skal midlertidig ansatte ikke 

behandles på mindre gunstig måte enn tilsvarende fast ansatte 

utelukkende fordi de er midlertidig ansatte, med mindre 

forskjellsbehandlingen er berettiget av objektive grunner.» 

Tilsvarende formulering gjelder for deltidsansatte. 

Innenfor NJs område er det fortsatt lokale avtaler som 

er i strid med likebehandlingsprinsippet, ved at enkeltgrupper 

helt eller delvis holdes utenfor avtalen – uten 

akseptabel begrunnelse. 

Men hva som er «objektive grunner» for unntak, kan 

være gjenstand for strid. Det er derfor behov for sentrale 

regler om dette. 

(Knut Skaslien er tidligere tillitsvalgt i Aftenposten, 

nå jurist og faglig sekretær i NJ.) 

Lovverket

Oppsigelser og individuelle motstøt 

Av Theo Jordahl 

Oppsigelse og ledighet er negativt og nedbrytende. 

Permisjon og ferie oppleves som 

positivt og en arena for nye muligheter. 

Etter å ha arbeidet snart et par tiår både 

på arbeidstakersiden og den «andre siden 

av bordet» fremstår det som noe av et 

paradoks at to situasjoner som fra utsiden 

ser helt likeartet ut, subjektivt kan oppleves 

som så veldig forskjellige, både av 

arbeidstakeren og av næringslivet ellers. 

Hvis man søker om permisjon, endatil for å leve uten inntekt, 

oppleves det som positivt å få ja. Søker man om ulønnet 

forlengelse av ferien og får det, oppleves det som bra. 

Avspaserer man i fleksitidsordninger oppleves fraværet som 

fint. Tar man en master mens man har permisjon eller skriver 

en bok etter å ha fått et mindre stipend kombinert med 

permisjon, oppleves dette som positivt. Hvis man søker og 

47 

får avslag om slikt «frivillig fravær» oppleves arbeidsgiver 

som «vrien» og smålig. 

Felles for mange av de situasjoner hvor man er frivillig 

borte fra jobb, er at de heller ikke anses som negative hos 

fremtidige arbeidsgivere. Dette i motsetning til det å 

komme fra en situasjon som «arbeidsledig». 

Tenke individuelt og langsiktig? 

Mitt poeng er at man kan møte arbeidsgivers primære 

behov for å kvitte seg med ansatte med individuelle motstøt. 

Da åpner det seg muligens veier som for hele arbeidsfellesskapet 

fremstår som ikke fullt så dårlige i forhold til 

en oppsigelseskniv som skjærer rått og brutalt. Ansiennitet 

og saklig prøving i forhold til arbeidsgivers interesser er 

kanskje praktiske redskaper for fagforeningen, men gir 

ikke alltid beste løsning for arbeidsstokken. 

Problemstillingene utløser følgende spørsmål: Hvis 

jeg søker permisjon uten lønn, eller med liten lønn, har 

dere da saklig grunn til å si meg opp nå, må dere ikke 

vente til jeg er tilbake? Eller mer solidarisk: Hvis jeg 

søker slik permisjon nå og dermed bedrer økonomien 

deres kan dere opprettholde oppsigelsesvarselet til kollegaen 

min? Alternativt: Hvis kollegaen min har søkt per- 

Lovverket 


misjon må da jeg kunne få bli, i alle fall til hun kommer 

tilbake? 

Positivt fravær – legitimt behov 

La oss koble det faktum at fravær fra jobben kan oppleves 

som positivt med arbeidsgivernes legitime behov i nedgangstider. 

Normale arbeidsgiverinteresser er å redusere 

utgiftene til lønn og andre ytelser. I tillegg ligger et ønske 

om øket fleksibilitet, også dette med sikte på å holde utgiftene 

nede. Normalt må vi tiltro arbeidsgiverne at de ikke 

har noe ønske om å ødelegge sine ansattes fremtidsutsikter. 

Det er også ganske unorsk å kaste folk på «søppeldynga». 

I en arbeidsstokk er det et mangfold av mennesker, i 

forskjellige situasjoner, med forskjellige prioriteringer og 

mål. Et felles trekk er imidlertid at alle – når rammebetingelsene 

endres – ofte er mer åpne for alternative løsninger, 

for å tenke nytt. Poenget er at man kanskje må 

tenke nytt, individuelt og langsiktig, både før problemene 

oppstår og under behandlingen av dem. 

La oss tenke oss at arbeidsgiverens ønske om å redusere 

utgiftene skulle imøtekommes. La oss samtidig si til oss selv 

at vi i jakten på «det perfekte» for oss selv, ikke bør kaste vrak 

på «det gode». Finnes det ikke alternativer til oppsigelser? 

Det optimale for begge parter er muligens en temporær 

reduksjon i bedriftens utgifter som samtidig bidrar til 

å øke den ansattes og dermed arbeidsfellesskapets og 

bedriftens verdi. 

I motsetning til de fleste bransjer krever mediene et 

mangfold av kunnskap, og helst at kunnskapen er oppdatert. 

Kunnskap du har, vil ofte bli brukt selv om den kanskje 

i øyeblikket fremtrer noe perifer. De ansatte i mediene 

har på sin side også individuelle behov for ny erfaring, 

kunnskap og kompetanse. Ikke bare for å gjøre den konkrete 

jobben, men også for å skape alternativer for seg selv. 

Derigjennom sikrer man seg mot konsekvensene av en 

nedskjæring hos den arbeidsgiver man for tiden har. 

La meg dra i vei på et lite sidespor. Arbeidsledighetstrygden 

er av mange ansett som en av de mest fleksibilitetsfremmende 

av alle stønadsordninger. Uten en slik 

offentlig ytelse ville den umiddelbare virkningen av en 

oppsigelse være katastrofal. Dette ville igjen ført til en helt 

annen kamp for å beholde jobbene enn man ser i en situasjon 

hvor arbeidstakerne i alle fall har støtte til livsopphold 

når jobbinntektene bortfaller. Slik smører trygdeordningen 

mer eller mindre nødvendige omstillinger hos 

arbeidsgiverne. 

Enda bedre enn arbeidsledighetstrygd ville det jo være 

hvis den enkelte ansatte alltid hadde alternativer til den 

jobb man har for tiden, og kanskje ikke bare i egen bransje? 

Er det ikke egentlig selvsagt at det er dette vi ansatte 

48 

«Det er sjelden man tør søke om fri 

for å drive omsorgsarbeid eller 

bare for å ivareta sine hobbyinteresser. 

I nedbemanningssituasjonen er tiden 

inne til å oppmuntre til dette.» 

burde sikte mot? At verken arbeidsgiver eller medieorganisasjonene 

vil jobbe for at vi skal ut av bransjen og kontingentregisteret, 

er kanskje ikke så rart. Men den enkelte 

bør kanskje tenke i denne retningen? 

Kompetansehevning 

I et slikt lys vil studiepermisjon uten lønn være helt optimalt 

for arbeidsgiveren. Det koster «ingen ting» for 

arbeidsgiver og det skyver avgjørelsen om oppsigelse frem i 

tid til vedkommende – og dette er viktig – eventuelt kommer 

tilbake. Da vil bedriften mest sannsynlig ha tilpasset 

seg nye rammevilkår og den ansatte har fått tid til å gjøre 

det samme. Men retten til å vende tilbake består. Det kan 

ikke være noen stor belastning for den arbeidsgiver som 

faktisk har ansatt arbeidstakeren en gang før. Arbeidsmiljølovens 

nye regler gir endog arbeidsgiver plikt til å gi 

slik permisjon under visse forutsetninger. 

Noe mer belastning kan man kanskje kreve at arbeidsgiveren 

må ta for å få til en enkel nedbemanning, for 

eksempel en mer eller mindre begrenset utdanningsstønad. 

«Dette er helt urealistisk», hører jeg 30-åringene på 

NJs landsmøte si. «Full lønnskompensasjon er et minimum! 

Vi klarer oss ikke på mindre.» Men husk at alternativet 

er oppsigelse. Det er ikke alle som nettopp har kjøpt 

eget hus, tatt opp store lån og som har unger i barnehage 

eller SFO. For en falmet 40/50-åring er det kanskje nettopp 

dette som skal til for å møte konkurransen fra «hyperutdannede 

dobbeltkandidater» med tre språk flytende, 

mastergrad, datautdanning og medieutdanning fra både 

inn- og utland. 

Tenk familiært! 

Innen kjernefamilien har man flere muligheter, særlig gjelder 

det familier med to inntekter. Mange snakker om utenlandsopphold 

og utvikling av evnen til å snakke fremmedspråk, 

både for seg selv og barna. I dagens situasjon er det 

muligheter for slikt. Når den ene ektefellen står foran en 

oppsigelse er det naturligvis ikke mye sannsynlig at den 

andre blir sendt utenlands. Men det åpner seg gjennom 

oppsigelsessituasjonen en helt uventet og positiv fleksibilitet 

for den andre ektefellen, en mulighet som nå kan 

utnyttes? 

Lovverket

Forlenget ferie 

En type fravær som oppleves positivt er ferie. Skjer dette 

frivillig fra både arbeidsgiver og arbeidstaker (det går faktisk 

an å spørre), reiser det neppe særlige problemer. Skjer 

det tvangsmessig, blir det vel rettslig å karakterisere som 

permittering. Gis arbeidsgiver mulighet til å legge ferien til 

tiden hvor arbeidskraftsbehovet er redusert og arbeidstakerne 

godtar litt utradisjonelle plasseringer av ferien, ligger 

det åpenbart reelle innsparinger her. 

Ved eventuelt å etablere en frivillig løpende avsetning 

fra lønnen er det relativt lett å utvide feriefritiden uten at 

familieøkonomien kneler helt. 

En mediearbeidsgiver må også erkjenne at mange 

journalister gir et større stofftilfang enn færre. Kan man 

holde en ekstra ansatt ved at de øvrige avvikler tilsvarende 

et årsverk på ekstraferie, er gevinsten – også for redaksjonen 

– åpenbar. 

Forlenget permisjon 

Omsorgsoppgaver, sosialt arbeid eller rett og slett fritidssysler 

kan kreve mye tid. Livet går og mulighetene forsvinner. 

Ergrelser og kanskje også dårlig samvittighet følger. 

Utenfor barneomsorg er det sjelden man tør søke om 

fri for å drive omsorgsarbeid eller bare for å ivareta sine 

hobbyinteresser. I nedbemanningssituasjonen er tiden inne 

til å oppmuntre til dette. Man skal huske at mange har 

funnet sin sysselsetting gjennom kompetanse ervervet i 

slike aktiviteter. 

Annen midlertidig jobb 

Dette alternativet kan fremstå som presseetisk problematisk. 

Det er ikke alle stillinger man kan vandre inn og ut av 

uten at ens redaksjonelle rykte svekkes. Gitt at stillingene 

er akseptable er det imidlertid åpenbart at korte eller lengre 

opphold utenfor mediebedriften gjør journalisten mer 

kunnskapsrik, øker kontaktnettet og gir kompetanse til å 

skrive både om bransjen og de folkene man «gjester». 

Samtidig økes mulighetene for å finne annet arbeid. Altså 

en vinn/vinn situasjon. En lignende situasjon oppstår der 

den ansatte kan skaffe seg deltidsarbeid utenfor mediebedriften. 

Redusert arbeidstid 

Å møte arbeidsgivernes krav om reduserte utgifter med et 

mer eller mindre frivillig ønske om redusert arbeidstid, 

skjer fra tid til annen. Hovedproblemet med dette er dels 

problemer med å dokumentere den faktiske effekten, og 

dels at det ikke alltid er de «rette» funksjonene som dermed 

reduseres. Mange av kostnadene ved å holde folk ansatt ligger 

også utenfor selve lønnen. Det påløper utgifter til 

49 

«Det er ikke alle som nettopp har kjøpt 

eget hus, tatt opp store lån og som 

har unger i barnehage eller SFO.» 

arbeidsplass, forbruksmateriell, forsikringer, administrasjon, 

utlønning osv. Først når dette er klarlagt i detalj og 

klart dokumentert, vil man ha størrelser som det kan arbeides 

konstruktivt med. Her syndes det mye, og mange forhandlinger 

skjer nok på bakgrunn av mer eller mindre vage 

antagelser. Bruk situasjonen til å analysere dette elementet. 

Kanskje kan omlegginger utenfor selve arbeidsforholdet 

åpne for endringer som i alle fall reduserer omfanget av 

oppsigelsene. 

Alle monner drar 

Min erfaring er at nedbemanninger ofte er et spørsmål om 

tid til tilpasning. Selv korte fravær kan lette situasjonen – 

både for en selv og for kollegene – under en oppsigelsesprosess. 

Særlig for arbeidstakeren vil enhver ekstra uke 

være en viktig uke nærmere ny jobb eller annen tilpasning 

til den nye situasjonen. 

En viktig forutsetning for å få arbeidsgiver med på 

slike løsninger er imidlertid at den som er på slik permisjon 

aksepterer et avtalt tidspunkt eller i det minste en 

varslingsplikt for tilbakekomst, som gir arbeidsgiveren en 

forutsigbar situasjon og som er tilstrekkelig til at en reduksjon 

i arbeidsstokken kan skje uten at det samtidig skjer 

dobbeltarbeid. 

Her oppstår ofte et dilemma; hvis arbeidsgiveren 

aksepterer en slik løsning vil det ikke være noe vern mot at 

den arbeidstakeren som på et senere tidspunkt får oppsigelsen 

setter i verk alle de tiltak som etter lovgivningen – 

og kanskje oppmuntret av en kampklar sentral fagforening 

– kan hindre eller forsinke fratredelsen. Usikkerheten kan 

tilsi at arbeidsgiveren forblir «vanskelig». 

Det sentrale er imidlertid at man – uten at det koster 

all verden og endatil oppleves som positivt – kjøper tid og 

holder kolleger i arbeid inntil man selv må tilbake. 

Det er et poeng at selv varsler om oppsigelser kan 

møtes med slike permisjoner. Hvor to skal sies opp og disse 

to eller to andre, søker permisjon for å jobbe annet steds er 

det vanskelig for arbeidsgiveren å holde en saklig begrunnet 

oppsigelsesprosess i gang. Den må eventuelt startes opp 

igjen når de som er på permisjon melder sin tilbakekomst. 

Å utnytte mulighet for annet arbeid selv for kort tid, kan 

altså være svært solidarisk i forhold til kolleger som står i 

fare for å miste arbeidet. 

Lovverket

Grenser og begrensninger 

Problemene med alle slike delvise løsninger er imidlertid at 

det krever fleksibilitet hos alle, eller i alle fall flere av 

arbeidstakerne. Det er ofte ikke nok med bare god vilje, 

det kreves kompetanse og evner til å dekke annet enn ens 

eget snevre arbeidsområde. Nå skal det også sies at man 

innen journalistområdet er godt stillet her. Journalister er 

ressurssterke, fleksible og raske – når de vil. Kirkegården er 

som alle vet, full av arbeidstakere som mente de var uerstattelige. 

Spørsmålet er vel heller om viljen til solidaritet 

fra den som sitter trygt i ansiennitetsrekka kanskje er noe 

begrenset når man forsøker å få noe slikt til? 

Det sier seg også selv at nok må være nok. Fravær eller 

andre ordninger som er aktuelle må skje etter «først til 

mølla-prinsippet», og arbeidsgiveren må kunne stoppe når 

tilstrekkelige reduksjoner er oppnådd. 

Personlig fleksibilitet 

Nesten alle de tiltakene jeg har diskutert krever eget initiativ 

og fleksibilitet hos arbeidstakeren, kollegene og 

arbeidsgiveren. Tiden etter varsel om oppsigelse er sjelden 

anledningen til å pålegge arbeidsgiveren nye plikter mht å 

støtte den ansattes egenutvikling. 

Det er derfor i de gode tidene en arbeidstaker alene 

eller sammen med arbeidsgiveren og sin organisasjon, kan 

etablere den nødvendige «fleksibilitet» både hva gjelder 

kunnskaper og ferdigheter som gjør den enkelte arbeidstaker 

mer motstandsdyktig og fleksibel nok til å klare både 

arbeidsmessige omlegginger og reale karriereskift. Det går 

sjelden slik man håper her i livet, og det må man kanskje 

selv ta konsekvensen av. Man kan i alle fall ikke overskrive 

alt ansvar til arbeidsgiver og fagforening. 

Ikke noe varer evig 

Ansatte i mediebransjen er både lojale og sterkt bundet til 

yrkesfunksjonene sine. Få ser noen som helst alternativer 

til redaksjonsjobben. Det betyr imidlertid ikke at de har 

noen garanti for å få bli. 

Journalister som satser alt på at «en klokke som står 

stille, i alle fall er riktig to ganger i døgnet», løper stor risiko. 

Manglende mulighet eller evne til personlige omlegginger 

gjør slike arbeidstakere svært utsatt. I gode tider må 

man altså satse på – og lete etter – bedrifter som har programmer, 

og ikke minst produksjonsformer, som leder til 

oppdatert kunnskap, variert arbeidsinnhold og jobbmuligheter 

også utenfor mediene. 

Journalistikk og mediebransje er en hjerneindustri. At 

man faktisk har klart å etablere en industrilik overenskomst, 

en industrilik fagforening og tidvis også en industrilik 

driftsform må ikke forlede noen til å tro noe annet. I 

50 

slike bransjer er det i beste fall vanskelig å overleve som lett 

tilbakelent matlei arbeidstaker med utdaterte kunnskaper, 

med et grunnleggende ønske om mer fritid og med en 

entusiasme som bare er en skimrende refleks fra den gang 

man ennå lot seg opprøre, fascinere eller forbløffe og hadde 

et umiddelbart behov for å fortelle det man registrerte til 

andre. 

Misforstå meg ikke. De tiltakene som jeg beskriver her 

kan naturligvis gjennomføres som del av en mer eller mindre 

sjenerøs personalpolitikk. Forskjellen er at den i en 

oppsigelsessituasjon gjennomføres under et klart «trusselelement». 

Spares det ikke penger gjennom disse tiltakene – 

og da mener jeg virkelig sparer – kommer oppsigelsene. 

Det er under dette presset og i dette akutte behovet for at 

de ansatte selv foretar seg noe konstruktivt, at effekten og 

de personlige valgene muligens vil komme lettest. 

Sluttpakker 

Sluttpakker er i vinden. Tidvis kan dette kanskje være et 

greit virkemiddel, forutsatt at arbeidsgiveren har ressurser 

til det. Det må dog kunne spørres om ikke midlene som 

går med til sluttpakkene kanskje kunne vært benyttet til å 

holde flere folk i arbeid, eller helst gjøre flere arbeidstakere 

attraktive for annet arbeid. Særlig gjelder det ytelser med 

karakter av rene pensjonsordninger som betales over 

bedriftens budsjett. «Vi betaler, du gjør ingen ting». 

Man kan nok også se eksempler på at de som har 

andre alternativer holder disse for seg selv, i påvente av at 

sluttpakkene skal gjøre det enda mer lukrativt å skifte sysselsetting. 

I en del oppsigelsesprosesser har jeg blitt forundret 

over at ingen rett og slett spør ut i arbeidsstokken om noen 

har planer om å slutte i jobben. Det har faktisk skjedd at 

oppsigelser er gjennomført rett før andre ansatte – helt frivillig 

– sier opp eller søker lengre permisjoner. 

Dette er ikke greit. Spør ikke arbeidsgiver, får klubbleder 

eller kollegene selv spørre. I en presset situasjon er det 

ikke alltid plass for tilbakeholdenhet. Jeg ville sagt rett ut 

at de som har andre alternativer nå må benytte disse – midlertidig 

eller varig – for at andre kolleger skal beholde inntekten. 

«Ansiennitet og sakligprøving i forhold 

til arbeidsgivers interesser er kanskje 

praktiske redskaper for fagforeningen, 

men gir ikke alltid beste løsning for 

arbeidsstokken.» 

Lovverket

«Midlene som går med til sluttpakkene, 

kunne kanskje vært benyttet til å 

holde flere folk i arbeid – eller helst 

gjøre flere arbeidstakere attraktive 

for annet arbeid?» 

Er situasjonen virkelig dårlig er det ikke noen god 

investering verken for bedriften eller de gjenværende at 

hardt tiltrengte midler spaserer ut døren sammen med 

ansatte som faktisk hadde andre alternativer før de mottok 

sluttpakken. 

Lokale avtaler – i gode tider 

Tiltakenes virkning og mulighetene til å nå frem vil naturligvis 

variere avhengig av de lokale forholdene. En måte å 

håndtere dette på er å inngå lokale avtaler. Poenget er at 

man diskuterer dette i en tid hvor oppsigelsene er lite sannsynlige; 

i gode tider. Slike avtaler bør sikte på å åpne alternativ 

sysselsetting for de ansatte ved at man nærmest har 

en plan for å gjøre de ansatte i stand til å flytte videre. 

Typisk bør man tilstrebe at alle arbeidsverktøy er «alminnelige». 

Superbrukere på spesialutviklede applikasjoner 

laget kun for denne ene bedriften har ingen andre muligheter. 

Velger bedriften systemer som også brukes i andre 

bedrifter, og helst andre bransjer, tjener det åpenbart den 

ansatte. Utdanner man kun de ansatte i «små» ferdigheter 

man har umiddelbart behov for i egen andedam virker 

dette i samme retning. Skal man søke utdanning bør man 

kanskje prioritere opplegg som også brukes av andre bransjer? 

Det gir deltagerne nye kontakter og muligheter for å 

krysse bransjegrenser. Det er de små skrittene som leder 

mot avgrunnen, og på samme vis vekk fra den. 

Etter mitt syn bør man også prioritere arbeid med 

lokale avtaler som angir nærmere hvilke muligheter som 

skal vurderes, hvilke tiltak som skal forsøkes, prioriteringsrekkefølge 

på tiltakene og anslått tidsbruk, dersom nedbemanning 

vurderes. Det er neppe sannsynlig at arbeidsgivere 

vil dele på styringsretten i denne sammenhengen og 

selv avgjørelsen av iverksettelsen vil derfor normalt bli 

liggende hos arbeidsgiver. 

Likevel vil en slik betinget avtale ikke være uten realitet. 

Den vil vise seg ved at saklighetsvurderingen kan 

påvirkes i det enkelte tilfellet dersom iverksettelse av avtale 

om alternative sparetiltak, undersøkelser og fremgangsmåter 

ikke er skjedd eller i det minste tatt opp før oppsigelse 

er skjedd. Arbeidsgivernes interesse ligger i at man får 

en konkretisert fremgangsmåte som er akseptert av de 

ansatte og som dermed vil gi en større grad av sikkerhet for 

51 

at prosessen, når den settes i gang, faktisk leder frem til et 

resultat. 

Konsekvenser 

Til slutt en advarsel. Dette er ikke en juridisk utredning. 

Mine fragmentariske synspunkter overlappes av flere kollektive 

reguleringer og til dels også av lovgivningen. Det 

betyr imidlertid ikke at man skal unnlate å dra omsorg for 

seg selv, egen karriere og egne muligheter gjennom konkrete 

avtaler. Husk imidlertid også at mange av de personlige 

grep man gjør gjennom livet kan påvirke ens posisjon 

i forhold til eksterne støtteordninger. Et godt råd er naturligvis 

også å opptre både åpent og lojalt i forhold til sin 

egen fagforening, men ikke glemme at fagforeningen er til 

for medlemmene. 

Mange ytelser kan være basert på opptjening i en forutgående 

periode. Går man ned i inntekt går man også ned 

i forhold til slike. Et eksempel er arbeidsledighetstrygd og 

andre offentlige støtteordninger. Likeledes kan stipender 

og låneordninger påvirkes av den posisjon man er i. Man 

bør også se hen til virkningene på pensjonsordninger og 

forsikringer. 

Optimistene vil gjerne si at «dette ordner seg, jeg skal 

klare meg alene». Pessimistene vil si at «dette ødelegger jo 

alt og er helt umulig». 

Mitt poeng er at alle valg innebærer en risiko. Risiko 

må man ta, men det er naturligvis et godt råd å kartlegge 

den så langt mulig før man buser ut. Denne kartleggingsekspertisen 

bør etableres både i fagforeningen og hos 

arbeidsgiver, hvis den ikke er der allerede. Snille barn spør 

ikke, – men så får de ikke noe heller. Bruk «krisen» til noe 

positivt, gjør skift og tenk på at de valgene du gjør bør sikte 

mot å skaffe deg valgfrihet. 

Som speider lærte jeg at det tidvis må klines til: «Du 

kommer ikke over en avgrunn med flere små hopp.» 

(Theo Jordahl er advokat i TV2, 

han var tidligere faglig sekretær i NJ.) 

Lovverket

Torggata 5A 

Postboks 8793 Youngstorget, 0028 Oslo 

Telefon: 22 05 39 50,Telefaks: 22 41 33 70 

E-post: nj@nj.no 

Hjemmeside: www.nj.no 

Hovedbilde forside: Scanpix 

Øvrige bilder forside: Stein Svendsen

MATERIE_23.4 - Norsk Journalistlag

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?