Prosjektrapport 2 - Høgskolen i Bergen

PROSJEKTRAPPORT
Resultat fra et samarbeid mellom Årstad bydel, Fyllingsdalen bydel og
Høgskolen i Bergen, vernepleierutdanningen.
UTVIKLING AV ET KVALITETSSYSTEM
- MED TESTING PÅ SENTRALE
KVALITETSOMRÅDER I FIRE
BOFELLESSKAP.
JUNI 2001
Høgskolen i Bergen v/Johan Bruland. Tlf.: 55 58 79 07

INNHOLDSFORTEGNELSE
Innledning. S 1
1. Prosjekthensikt S 2
1.1. Kvalitetssystem ikke et internkontrollsystem. S 2
2. Prosjektorganisering og gjennomføring. S 3
2.1. Opplæring S 3
2.2 Arbeidet i prosjektgruppen S 4
2.3.Arbeidet i bofellesskapene S 4
2.4. Litt om prosjektstyring. S 5
3. Prosjektresultatet S 6
3.1. Presentasjon av et kvalitetssystem i tjenester til uviklingshemmede i bofellesskap S 6
3.1.1. Kvalitetssystemet oppbygging S 6
!" DEL 1: Interne kvalitetskrav S 7
!" DEL 2: Arbeidsprosess S 8
!" DEL 3: Prosedyrer S 9
!" DEL 4: Gjennomføring, ansvar og styring S 10/11
3.2. Forholdet mellom prosjektresultat og kvalitetssystemnorm S12
3.2.1. Organisasjonsstruktur S12
3.2.2. Ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse S13
4. Prinsipper for faglighet og ledelse S14
4.1. Prinsipper for det faglige arbeidet S14
4.2. Prinsipper for ledelse. S15
Oppsummering
S16

INNLEDNING
Årstad bydel og Høgskolen i Bergen – vernepleierutdanningen startet høsten 2000 et
kvalitetsarbeid i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap. Det overordnede mål for dette
arbeidet er å utvikle og implementere et kvalitetssystem som et redskap for kontinuerlig
forbedring og sikring av kvalitet i disse tjenestene. Arbeidet er delt opp i følgende tre
prosjektfaser:
PROSJEKTFASER
TIDSPERIODE
1. Kartlegging av kvalitetsindikatorer. September 2000 tom januar 2001
2. Utvikling av et kvalitetssystem – og teste det ut på utvalgte kvalitetsområder
i fire bofellesskap.
Mars 2001 tom juni 2001
3. Implementering av kvalitetssystem i alle bofellesskapene. September 2001 tom januar 2002
Parallelt med prosjektfase tre utvikler HIB et veiledningshefte for kvalitetsutvikling- og sikring av tjenester i bofellesskap.
Første prosjektfase er gjennomført, og erfaringer og prosjektresultat er presentert i en
prosjektrapport lydende ”Kartlegging av kvalitetsindikatorer i tjenester til utviklingshemmede
i bofellesskap”. Kort kan sies at denne viser hvilke områder kvalitet skal vurderes på
(kvalitetsområder), og indikatorer som konkrete og målbare uttrykk for kvalitet på hvert av
disse områdene. Kvalitetsområder er utviklet på tre på ulike nivåer: 1. – Rammer og
støttesystemer i bofellesskapet (strukturkvalitet). 2. – Tjenesteutvikling- og levering til den
enkelte bruker (prosesskvalitet). 3 – Brukertilfredshet (resultatkvalitet). Det er utviklet krav til
kvalitet på disse tre nivåene fordi det erkjennes at brukertilfredshet må sees i sammenheng
med hvilke prosesser og strukturer som er tilstede i organisasjonen.
Rapporten fra første prosjektfase viser også at pårørende/hjelpeverger og ansatte i omsorgen
har vurdert de kartlagte kvalitetsområder- og indikatorer som meget viktige i videre
kvalitetsarbeid i bofellesskapene. Det er kvalitetsområdene ledelse og rammer for faglig
arbeid i boligen, de ansattes tjenestelevering – møte med den enkelte bruker, og dennes
selvstendighet som disse mener er viktigst når kvalitet i tjenestene skal vurderes. Disse
områdene ble av dette definert til å være satsningsområder i andre prosjektfase.
Rapporten du nå har i hende vil innledningsvis gi en nærmere beskrivelse av hva som var
hensikten med denne andre prosjektfasen. Deretter vil den vise hvordan vi har organisert og
gjennomført arbeidet med å utvikle kvalitetssystemet. I rapportens tredje del vil
kvalitetssystemets oppbygning bli presentert. Her vil det redegjøres for hva de ulike delene i
systemet inneholder. Kvalitetssystemet vil så bli vurdert opp mot gjeldende norm for
kvalitetssystem. Mot slutten kommer rapporten inn på hvilke overordnede prinsipper som må
ligge til grunn for styring av det faglige arbeidet i bofellesskapene – for å oppnå at tjenestene
kvalitetsutvikles og kvalitetssikres. Disse prinsippene må få konsekvenser for lederrollen.
1

1 – PROSJEKTHENSIKT
I andre prosjektfase hadde vi altså til hensikt å ”Utvikle et kvalitetssystem – og teste det ut på
utvalgte kvalitetsområder i fire bofellesskap”. Det viktigste i denne fasen var å utvikle et
plan- og styringssystem som et redskap for å sikre og dokumentere at det faglige arbeidet i
bofellesskapene imøtekommer interne kvalitetskrav (kvalitetsindikatorer), og at forbedring av
tjenestene skjer kontinuerlig. En vesentlig del i dette utviklingsarbeidet var bofellesskapenes
utprøving av de ulike delene i kvalitetssystemet etter hvert som de ble utviklet. Testing
underveis for at det skulle bli et praktisk og anvendelig redskap i boligenes kvalitetsarbeid.
1.1. Kvalitetssystem og ikke et internkontrollsystem.
I første prosjektfase og i rapporten fra denne ble begrepene internkontroll og
internkontrollsystem nyttet når hensikt med denne andre prosjektfase ble omtalt. Jeg vil her
benytte anledningen til å påpeke at disse begrepene da ikke ble brukt på en korrekt måte. For
begrepet internkontroll bør kun brukes når en skal kontrollere om en virksomhet overholder
krav fastsatt i eller i medhold av lov eller forskrift, og ikke brukes når tjenestene skal vurderes
opp mot interne kvalitetskrav. Det å kontrollere om det som skjer i bofellesskapet
imøtekommer gjeldende lover og forskrifter, er i utgangspunktet noe annet enn å kontrollere
om tjenestene samsvarer med interne kvalitetskrav. Selve systemet og måten å arbeide på er
lik, men det en kontrollerer er altså forskjellig – lover/forskrifter versus tjenestekvalitet.
Når tjenestekvalitet skal vurderes, med utgangspunkt i egne kvalitetskrav, gjennomføres en
kvalitetskontroll (vi bruker begrepet kvalitetsvurdering). Det blir derfor misvisende hvis
begrepet internkontroll brukes i denne sammenheng, for det vil antyde at vi skal kontrollere
om virksomheten imøtekommer krav fastsatt i eller i medhold av lov eller forskrift.
Konsekvensen av denne erkjennelse ble at vi i denne andre prosjektfase ikke skulle utvikle og
prøve ut et internkontrollsystem, som antydet i første prosjektrapport, men et plan- og
styringssystem for kontroll og utvikling av tjenestekvalitet – altså et kvalitetssystem.
Indikatorene på individnivå (prosess og resultat) kan imidlertid sees på som den måten Årstad
og Fyllingsdalen bydel velger å imøtekomme de krav lover og forskrifter setter til tjenestene.
For indikatorene kan betraktes som en type operasjonalisering av disse kravene – de er
handlingsrettede. Så hvis vi ved en senere anledning tydeligere kopler indikatorene opp mot
lover og forskrifter kan da systemet omtales som et internkontrollsystem. Siden det nå er
besluttet at prosjektet skal fortsette til høsten, bør vi i samme periode supplere systemet med
en del der sammenhenger mellom interne kvalitetskrav og myndighetskrav vises.
2

2 – PROSJEKTORGANISERING OG GJENNOMFØRING
Vi organiserte arbeidet med utvikling og testing av kvalitetssystemet ved å opprette en
styringsgruppe og en prosjektgruppe. Prosjektgruppen fikk ansvaret for å planlegge,
gjennomføre og evaluere de ulike fasene i prosjektfremdrift. Gruppen besto av fire
avdelingsledere (tre fra Årstad bydel, og en fra Fyllingsdalen bydel), konsulent for
utviklingshemmede i Årstad bydel, tre vernepleierstudenter (i første periode av prosjektet) og
prosjektleder. Etter at Fantoftsåsen fikk ansatt en ny avdelingslederassistent ble også hun
medlem i gruppen. Styringsgruppen skulle fungere som prosjektets beskytter, dvs legge
forholdene til rette for suksess i gjennomføring. Videre skulle de også underveis kontrollere
fremdrift og om prosjekthensikt ble oppnådd.
Styringsgruppe.
- Jann T. Aasbak (Helse og sosialsjef – Årstad bydel
- Robert Pettersen (Rehab/hab sjef – Årstad bydel
- Gunn Urheim (avdelingssjef – Årstad bydel)
- Tom Risa (avdelingssjef – Fyllingsdalen bydel)
- Knut Simonsen (Høgskolen i Bergen – studiesjef)
- Johan Bruland (Høgskolen i Bergen – prosjektleder)
Prosjektgruppe.
- Bente Rønnhaug (Sollien bof – avdelingsleder)
- Magrete Rognevær (Svaneviksveien bof – avdelingsleder)
- Anne Lise Christiansen (Fantoftsåsen bof – avdelingsleder)
- Eirik Osberg (Storåsen bof – avdelingslederassistent)
- Merete Stavang (Fantoftsåsen – avdelingsledeassistent)
- Sidsel Tangen (Konsulent for utviklingshemmede)
- Sigve, Fredrik og Knut Oddvar (vernepleierstudenter)
- Johan Bruland (prosjektleder)
Bofellesskapene; Fantoftsåsen, Svaneviksveien, Sollien (Årstad) og Storåsen (Fyllingsdalen)
Disse skulle hver for seg prøve ut handlinger i prosess for kontinuerlig forbedring. Retningslinjer ble angitt i form av
prosedyrer. Prosjektleder følgte opp, og veiledet boligene i gjennomføring av disse testene. Erfaringer ble formidlet til og
diskutert i prosjektgruppen.
2.1. Opplæring.
Suksess i utvikling av kvalitetssystemet var avhengig av at boligene prøvde ut de ulike
systemelementene etter hvert som de ble utviklet. Vellykket utprøving forutsatte at de ansatte
hadde elementær kjennskap til grunnleggende prinsipper i kvalitetsutvikling og
kvalitetssikring. Derfor gjennomførte vi helt i starten av prosjektet en fem timers opplæring
av såkalte nøkkelpersoner i de boligene som deltok i prosjektet. Nøkkelpersoner ble definert
til å være de som i kraft av sin formelle og uformelle posisjon i praksis har stor innflytelse på
brukernes hverdag. Det være seg avdelingsledere, avdelingslederassistenter, miljøterapeuter,
hoved/primærkontakter, ”uformelle ledere" etc. Det var viktig at disse ikke bare utviklet en
forståelse for sentrale prinsipper i kvalitetsarbeid, men også fikk en forståelse for hensikten
med selve prosjektet – hvorfor det nå utvikles et kvalitetssystem i disse tjenestene. Ved en
senere anledning, etter at kvalitetssystemet begynte å ta form, ble det også gjennomført en
opplæring av avdelingslederne og avdelingslederassistenter.
3

2.2. Arbeidet i prosjektgruppen.
Utgangspunktet for prosjektgruppens arbeid var en utarbeidet prosjekskisse- og plan. Skissen
beskrev hva som var hensikten med denne fasen, hvordan vi ville organisere arbeidet og ulike
delfaser i prosjektfremdrift. Prosjektplanen viste hvilke prosjektaktiviteter som skulle
gjennomføres i de ulike delfasene, når dette skulle gjøres, og hvem som hadde ansvaret for at
dette ble utført. Planen la opp til at boligene skulle gjennomføre de ulike prosjektaktiviteter
noenlunde samtidig. Tidlig i prosjektfremdrift viste det seg at dette ikke var mulig å få til.
Årsakene til dette var først og fremst store variasjoner i boligenes turnuser, både med hensyn
til trefftider for nøkkelpersoner – bl.a. mellom avdelingsleder og primærkontakter, og
frekvens i avvikling av personal/hus/fagmøter. Konsekvensen av dette ble at vi tidlig måtte
utarbeide en prosjektplan for hvert bofellesskap som var tilpasset deres turnus og
møtefrekvens.
Prosjektgruppen møttes fire ganger. Dagsorden var som antydet i gruppens mandat;
planlegge, gjennomføre og evaluere boligenes gjennomføring av prosjektaktiviteter. Møtene
startet med at vi gjorde opp status jamfør prosjektplan for den enkelte bolig – altså om de
hadde gjennomført som planlagt. Deretter ble erfaringer fra deres utprøving av de ulike delene
i kvalitetssystemet formidlet og diskutert. Dette førte bl.a. til korrigeringer av indikatorer,
arbeidsprosess og prosedyrer. Etter at vi hadde delt erfaringer og diskutert hva som kunne
gjøres for å forbedre de ulike delene i kvalitetssystemet, dreide siste del av møtet seg om
planlegging av hvordan gjennomføre neste delfase i prosjekt.
2.3. Arbeidet i bofellesskapene.
Prosjektaktivitetene som bofellesskapene skulle gjennomføre jamfør prosjektplan var: interne
kvalitetsvurderinger på kvalitetsområdene ledelse, rammer for faglig arbeid (strukturkvalitet),
tjenestelevering/møte med bruker (prosesskvalitet), og de seks kvalitetsområdene som
kommer inn under brukertilfredshet (resultatkvalitet) – se figur på side 8. Videre skulle de
gjennomføre brukermøter, diskutere forbedrende tiltak i personalgruppe på forannevnte
kvalitetsområder, formidle resultatmeldinger til avdelingssjef, og utvikle planer for
kvalitetsforbedring av områdene. Dette er en rekkefølge av handlinger i prosess for
kontinuerlig forbedring – kvalitetsutvikling (se vedlegg 1: Arbeidsprosess for kontinuerlig
forbedring).
Utgangspunktet for boligenes testing var på forhånd utarbeidede prosedyrer, som på dette
stadiet egenlig bare var skisser, hvor det fremgikk hvordan utføre den enkelte prosjektaktivitet
– eller enkelthandling i prosess for kontinuerlig forbedring.
4

Alle boligene gjennomførte kvalitetsvurderinger av de ovennevnte områder, og brukermøter
som planlagt. De diskuterte og utviklet også forbedrende tiltak i en personalgruppe på de
kvalitetsområdene som vedrører brukertilfredshet. De fleste sendte resultatmeldinger til
avdelingssjef, og noen utviklet planer for kvalitetsforbedring. Ingen av bofellesskapene klarte
å gjennomføre alle prosjektaktiviteter som planlagt. Årsakene til dette ser ut til å være:
- Vanskelig å prioritere prosjektoppgaver fremfor daglige oppgaver/gjøremål.
- Tilsynelatende mangel på tid til å sette seg inn i og følge opp ulike prosjektgjøremål. Kan tyde på at det er
knapphet på tid der ute, og at det er vanskelig å avsette tid til ting som ikke bidrar til bedring av dagsaktuelle
utfordringer/problem.
- Ved møteavvikling mye forstyrrende elementer. Noen går av vakt under møtet, noen har brukere tilstede,
telefoner ringer og taes.
- Tydeligere styring av boligenes gjennomføring. Johan kunne her mer ha koplet inn Gunn og Tom. De som
overordnede ledere kunne da etter å ha diskutert konkrete hinder for gjennomføring av prosjektaktiviteter
med avdelingsleder, eventuelt ha innvilget bruk av ekstra personal for å frigi nødvendig tid.
Hovedårsaken til at boligene ikke har gjennomført prosjektaktiviteter som planlagt ser altså ut
til å være (opplevd) mangel på tid til å jobbe med ting som ikke handler om dagsaktuelle
utfordringer/problem.
LÆRING: Disse erfaringene viser at suksess i introduksjon av nye handlinger/rutiner i bofellesskapene
avhenger av at tid avsettes/prioriteres til slikt arbeid, og at dette tydeligere uttales. Så når bydelene til høsten
skal implementere kvalitetssystemet i tjenestene, må det på forhånd avklares hvilke gjøremål boligene skal
nedprioritere, og/eller det må avsettes faste tider som skal brukes til kvalitetsarbeid. Dette for at nødvendig tid
og rom til iverksetting av ”kvalitetssystemaktiviteter” blir tilgjengelig. Særlig gjelder dette for
avdelingslederne.
Prosjektaktivitetene i de fire bofellesskapene som deltar i dette prosjektet har tross
ovenstående gitt oss verdifulle erfaringer i bruk av prosedyrer, og med rekkefølgen av
handlinger i arbeidsprosess. Vi har med andre ord fått prøvd ut de elementene av
kvalitetssystemet som vi var ute etter, men altså ikke i det omfanget som vi ønsket.
2.4. Litt om prosjektstyring.
Tidlig i prosjektet ble personalet i bofellesskapene informert om prosjekthensikt og litt om
hvordan arbeide i boligene for kontinuerlig forbedring av kvalitetsområder. Prosjektleder har
også deltatt på personalmøter og brukermøter og derav fått førstehåndskjennskap i hvordan
deler av kvalitetssystemet fungerer i praksis. Det enkelte bofellesskap ble følgt opp og
veiledet i utprøving jamfør prosjektskisse- og plan. Som vist under punkt 2.3 gjennomførte
ikke bofellesskapene prosjektgjøremål som planlagt grunnet (opplevd) mangel på tid. Dette
forteller oss at ansvarlig for prosjektstyring i fremtiden bør inneha nødvendig myndighet til å
anvende ekstra ressurser for å sikre at prosjektgjøremål faktisk blir gjennomført.
5

3 – PROSJEKTRESULTAT.
Som nevnt under kap. 2 – Prosjekthensikt skulle vi i denne prosjektfasen utvikle et
kvalitetssystem som et redskap for å sikre og dokumentere at arbeidet i bofellesskapene
imøtekommer interne kvalitetskrav, og at forbedring av disse skjer kontinuerlig. Vesentlig i et
kvalitetssystem vil av dette måtte være å utvikle noen felles retningslinjer og prinsipper for
hvordan organisere, lede og utøve det faglige arbeidet i bofellesskapene.
Videre i rapporten presenteres først det Kvalitetssystemet i tjenester til utviklingshemmede i
bofellesskap som vi har utviklet. Deretter vurderes dette prosjektresultatet opp mot en norm
for kvalitetssystem. Til sist i rapporten vil det vises til prinsipper som må ligge til grunn for
kvalitetsstyring og etterlevelse av kvalitetssystemet.
3.1. Presentasjon av et Kvalitetssystem i tjenester til utviklingshemmede i bofellesskap.
Kvalitetssystemet er et redskap i kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene i
bofellesskapene. Sentrale prinsipper og metoder i kvalitetsarbeid er derfor lagt til grunn når
retningslinjer for hvordan drive det faglige arbeidet i boligene er blitt utarbeidet. Etterlevelse
av det vil ventelig føre til at det i tjenesteavdelingen etableres prosesser for kontinuerlig
forbedring intern i boligene, og at det eksternt etableres prosesser for kommunikasjon og
samarbeid. Kvalitetssystemet gir med andre ord retningslinjer for hvordan organisere, lede og
utføre det faglige arbeidet internt i boligene, i tillegg legges føringer på innhold og form i
kommunikasjon og samarbeid mellom bofellesskapene og avdelingssjef.
Kvalitetssystemet omhandler ikke politikk eller økonomi – som selvsagt er vesentlige
rammefaktorer for de tjenestene som skal utvikles i boligene – og den fagligheten som da må
ligge til grunn. Administrative gjøremål som går ut over de som skal sikre dokumentasjon av
”god faglighet” er også utelatt. Årsaken til de nevnte begrensninger er først og fremst
hensynet til at det skal være et anvendelig hjelpemiddel for de som arbeider i boligene, og det
må derfor ikke regulere aktiviteter som ikke vedkommer det faglige arbeidet.
3.1.1. Kvalitetssystemets oppbygning.
DEL 1: INTERNE KVALITETSKRAV.
DEL 2: ARBEIDSPROSESS - for kontinuerlig forbedring.
PROSEDYRER – for å sikre og dokumentere at utførelse imøtekommer interne
DEL 3:
kvalitetskrav, og at forbedring skjer kontinuerlig.
DEL 4: GJENNOMFØRING, ANSVAR OG STYRING
6

DEL 1: Interne kvalitetskrav.
I første del av kvalitetssystemet fremsettes de krav til kvalitet Årstad og Fyllingsdalen bydel
nå setter til tjenestene som skal utvikles og leveres til utviklingshemmede i bofellesskap.
Kravene er synliggjort i form av kvalitetsområder- og indikatorer. Kvalitetsområdene viser de
områder kvalitet skal vurderes på, og tilhørende indikatorer er konkrete kjennetegn for
kvalitet på et område. Når en kvalitetsvurdering gjennomføres, taes det på ulike måter stilling
til i hvor stor grad tilhørende indikatorer for kvalitetsområdet er tilstede.
Utviklingen av kvalitetsområder- og indikatorer er som tidligere nevnt gjort i samarbeid med
pårørende og hjelpeverger til brukerne, ansatte og lederne i avdelingen og ekstern ekspertise
(Habiliteringsteamet for vaksne funksjonshemma i Hordaland og Høgskolen i Bergen –
vernepleierutdanningen). Bydelenes kvalitetskrav til denne omsorgen er av dette et uttrykk for
hva disse mener bofellesskapene bør fokusere på, når de skal utvikle og levere kvalitativt
gode tjenester til den enkelte utviklingshemmede, og bedre viktige rammer og støttesystemer i
boligen.
Når det gjelder utvikling av den enkelte brukers tilfredshet har deltakerne i prosjektet hele
tiden vært av den oppfating at den må sees i sammenheng med hvilke prosesser og strukturer
som er tilstede i organisasjonen. Dette for at det erkjennes at arbeidet som gjøres i forkant av
møtet med bruker i vesentlig grad vil påvirke situasjonen og selve samhandlingen, og dermed
også brukerens opplevelse av kvaliteten på tjenestene.
”- det er å oppnå et godt resultat for brukeren det hele handler om. Men resultatene kan ikke
sees uavhengig av prosessene som skaper dem, eller av strukturforholdene som definerer
rammen for prosessene”. (Statens helsetilsyn, veiledningshefte 3-94, s17).
Brukernes opplevde kvalitet er altså avhengig av om prosessene forut evner å imøtekomme
deres behov og forventninger - de ansatte må gjøre de riktige tingene, og at
strukturforholdene i bofellesskapet - ledelse, bemanningsfaktor, kompetanse, arbeidsmiljø,
informasjon, veiledning etc, faktisk muliggjør slike prosesser. Det er denne forståelsen av
tjenestekvalitet som ligger til grunn for at det i kvalitetssystemet fremsettes kvalitetskrav til
følgende tre områder:
Donabedians triade Vår beskrivelse av triaden Kvalitet på ulike nivå
1) Strukturkvalitet -> 1) Rammer og støttesystemer -> Systemnivå
2) Prosesskvalitet -> 2) Tjenesteutvikling- og levering ->
3) Resultatkvalitet -> 3) Brukertilfredshet ->
Individnivå
7

Kvalitetsområder (områder hvor kvalitet skal vurderes på) fremgår av nedenstående:
S
Y
S
T
E
M
N
I
V
Å
RAMMER OG STØTTESYSTEMER.
(Strukturkvalitet)
- Ledelse.
- Rammer for faglig arbeid.
- Arbeidsmiljø.
- Felles grunnsyn og mål.
- Kompetanse.
- Informasjon.
TJENESTEUTVIKLING- OG LEVERING.
(Prosesskvalitet)
I
N
D
I
V
I
D
N
I
V
Å
- Kartlegging.
- Helhetlige og koordinerte tjenester.
- Utforming av tjenestene.
- Tjenestelevering – i møtet med bruker.
- Evaluering.
- Forbedring.
BRUKERTILFREDSHET.
(Resultatkvalitet)
- Ytre rammer.
- Trygghet.
- Helse- og grunnleggende behov.
- Selvstendighet.
- Trivsel.
- Medbestemmelse.
DEL 2: Arbeidsprosess.
Det legges opp til at bydelenes kvalitetskrav (kvalitetsområder- og indikatorer) til disse
tjenestene gjennomgår en prosess med kontinuerlig forbedring - kvalitetsutvikling. Dette
oppnåes ved at arbeidet internt i bofellesskapene organiseres ut fra fire viktige handlinger:
planlegging, utførelse, vurdering (av kvalitet) og forbedrende tiltak (se vedledd 1). Med års
intervaller skal bofellesskapene gjennomføre denne arbeidsprosessen. Prosessen starter med at
avdelingsleder hver høst (medio september/primo oktober) tar initiativet til at
kvalitetsvurderinger av kvalitetsområdene blir gjennomført. Etter at brukermøter er avviklet
skal resultatene fra kvalitetsvurderingene presenteres til personalgruppen på en
planleggingsdag. På denne dagen skal sterke og svake sider jamfør kvalitetsvurderingene
fremheves; ”Dette er vi bra på – godt jobbet, men dette er områder vi må prioritere i videre
forbedringsarbeid”. Årsaker til hvorfor noen kvalitetsområder scorer lavt må diskuteres før
forbedrende tiltak utvikles. Planleggingsdagen skal ende opp med aktuelle forbedrende tiltak
på de kvalitetsområdene som scorer lavest (både på individ- og systemnivå). I tillegg også
hvem av personalet som skal få ansvaret for å implementere disse tiltakene.
8

Etter planleggingsdagen legger kvalitetssystemet opp til at det utarbeides resultatmeldinger
til avdelingssjef. En for hver av brukerne som handler om resultat- og prosesskvalitet og en
for boligens Rammer og støttesystemer som handler om strukturkvalitet. Avdelingssjef vil
etter å ha mottatt resultatmeldinger utarbeide tilbakemeldinger til bofellesskapene. Hensikten
med resultat- og tilbakemeldinger er å formalisere samarbeid og kommunikasjon mellom
bofellesskapene i bydelen og den administrative ledelse (v/avdelingssjef). Det legges opp til at
samarbeidet mellom boligene hovedsakelig skal skje ved utveksling og bruk av hverandres
realkompetanse. Videre vil avdelingssjef jamfør boligenes meldte behov (i resultatmeldinger)
synliggjøre hva denne vil gjøre for å støtte i deres arbeid med å forbedre tjenestene.
Etter at tilbakemeldinger fra avdelingssjef foreligger skal avdelingsleder, sammen med
personal som har særlig ansvar for å følge opp den enkelte bruker (hoved/primærkontakt,
miljøterapeut, avdelingslederassistent), utarbeide årsplaner for kvalitetsforbedring for alle
brukerne (en Årsplan for hver bruker). Videre skal avdelingsleder og avdelingssjef sammen
utarbeide en andre årsplan, som da går på bedring av boligens Rammer og støttesystemer.
Når årsplaner er utarbeidet gjøres disse kjent for personalet, og leder må følge opp og støtte
ansatte i deres utførelse/implementering av forbedrende tiltak.
DEL 3: Prosedyrer.
For å kvalitetssikre at arbeidet i bofellesskapene utføres i tråd med interne kvalitetskrav, og at
tjenestene forbedres kontinuerlig trengs det retningslinjer for hvordan dette skal gjøres.
Retningslinjer for kvalitetsarbeidet i boligene foreligger i form av prosedyrer. Av disse
fremgår det hva som er hensikten med prosedyren, hvem som har ansvar, når den skal taes i
bruk og hvordan utføre den. Prosedyrene inneholder også ulike maler for gjennomføring av
kvalitetsvurderinger, brukermøte, resultat- og tilbakemeldinger, årsplaner etc. Dette som
hjelpemidler til den enkelte bolig i deres kvalitetsarbeid.
I tillegg til at prosedyrene skal sikre og dokumentere at arbeidet internt i bofellesskapene
utføres jamfør retningslinjer, vil de også kvalitetssikre den enkelte bolig sin kommunikasjon
og samarbeid med andre bofellesskap, og den administrative ledelse i bydelen
(v/avdelingssjef). Prosedyrer (retningslinjer) er også nødvendig for å kunne koordinere og
samkjøre kvalitetsarbeidet som skjer i de ulike bofellesskapene i bydelen. Av ovenstående er
det fire hovedårsaker til at det velges å bruke prosedyrer for å sikre og dokumentere
tjenesteproduksjonen i bofellesskapene:
9

- De vil bidra til at arbeidet i bofellesskapene utføres i tråd med interne kvalitetskrav.
- De vil bidra til at dette arbeidet gjøres kontinuerlig - kvalitetsutvikling.
- De vil kvalitetssikre kommunikasjon og samarbeid i avdelingen.
- De vil bidra til at kvalitetsarbeidet i de ulike boligene koordineres.
Hvilke prosedyrer som foreligger i kvalitetssystemet fremgår av vedlegg 2 – se denne.
DEL 4: Gjennomføring, ansvar og styring.
Gjennomføring:
Tabellen nedenfor viser rekkefølgen i gjennomføring av handlinger i arbeidsprosess som
jamfør kvalitetssystemet skal iverksettes hver høst. Her vises hvilke prosedyrer som regulerer
de ulike aktivitetene, når de skal gjennomføres, og kort hva som er hensikten med hver av de.
HVA Prosedyre NÅR HENSIKT
1 - Gjennomføre
September/ For å skaffe informasjon om hvordan kvaliteten er på sentrale
KV 1/2/3/4
Kvalitetsvurderinger
Oktober kvalitetsområder.
Treffe pårørende/hjelpeverger for å diskutere brukertilfredshet, samarbeid
2 – Avvikle Brukermøter B 1 Oktober
og hva som kan gjøres for å bedre dette.
Presentasjon av resultatene fra kvalitetsvurderingene til de ansatte.
Primo
3 – Avvikle Planleggingsdag INGEN
Diskutere årsaker og hva som kan gjøres for å bedre kvaliteten på de
November
områdene som er vurdert lavest.
4 - Sende Resultatmelding
TIL avdelingssjef
6 - Motta Tilbakemelding
FRA avdelingssjef
5 – Utarbeidelse av
Årsplaner.
7 - Sende Resultatmelding til
byrådsavdeling
RM 1
RM 2
TM 1
TM 2
P1
P2
RM/by
Medio
November
Ultimo
November
Medio
Desember
Januar
Påfølgende
år
Synliggjøre til avdelingssjef resultater fra kvalitetsvurderingene, aktuelle
forbedrende tiltak, boligens realkompetanse og hvilke bistand en trenger
fra avdelingssjef, og ev. andre bofellesskap.
Hver bolig få tilbakemelding på hvilke andre bofellesskap som kan bidra
i deres videre forbedringsarbeid, og hvordan eventuelt avdelingssjef vil
støtte.
Avdelingsleder sammen med Hoved/primærkontakter og ev.
miljøterapeuter bruke en dag for å utarbeide:
1) En plan for hver bruker. Vil synliggjøre hva som skal gjøres for å
bedre dennes tilfredshet (brukertilfredshet - resultatkvalitet) og kvaliteten
i personalets arbeid med å utvikle og levere gode tjenester til personen
(tjenesteutvikling- og levering – prosesskvalitet).
2) En plan som viser hva som skal gjøres for å bedre boligens Rammer og
støttesystemer (strukturkvalitet).
Rapportere status og tiltak som prioriteres i avdelingens videre forbedring
av kvaliteten i tjenestene. I tillegg synliggjøre avdelingens
realkompetanse, dens behov for kompetansetilførsel og hvilke
forventninger en har til byrådsavdelingen.
.
Ansvar.
I tabellen fremgår det hvilke arbeidsoppgaver som må gjennomføres på de tre nivåene som
kvalitetssystemet omhandler, for suksess i etterlevelse av det.
Avdelingssjef
ANSVARLIG
Avdelingsleder
Personal.
HVA SKAL GJØRES
- Følge opp bofellesskapenes kvalitetsarbeid (jamfør tabellen ovenfor)
- Kontrollere at Resultatmeldinger fra bofellesskapene mottas, og purre hvis nødvendig.
- Utarbeide Tilbakemeldinger.
- Avtale med avdelingsleder for hvert bofellesskap når årsplaner for bedring av boligens rammer og
støttesystemer skal utarbeides – og gjøre det.
- Iverksette kvalitetsvurderinger.
- Behandle og systematisere informasjonen fra kvalitetsvurderingene.
- Innkalle pårørende/hjelpeverger til brukermøte. I denne gi informasjon om hva som er hensikten
med møtet (se prosedyre B1).
- Avsette en dag for planlegging – planleggingsdag. Sørge for at så mange personal som mulig
stiller (deltakelse fra flest mulig ansatte er et viktig kvalitetsprinsipp).
- Sørge for at Resultatmeldinger til avdelingssjef blir utarbeid og sendt innenfor tidsfrist.
- Avsette en hel dag for utarbeidelse av årsplaner for brukerne.
- Følge opp og støtte personalet i dere utførelse av forbedrende tiltak.
- Kvalitetsstyring: Jevnlig vurdere om tiltak gjennomføres som planlagt, og korrigere årsplaner hvis
nødvendig. Bruke prosedyre A1 – avviksrapportering jamfør plan for kvalitetsforbedring som et
grunnlag. Se denne.
- Være sannferdige når de skal si sin mening om kvalitet på ulike kvalitetsområder.
- Bidra konstruktivt i utarbeidelse av forbedrende tiltak på planleggingsdag.
- Følge opp forbedringsarbeidet jamfør årsplaner, og rapportere avvik fra utførelse av tiltak på A1.
10

Styring:
Styring i denne sammenheng defineres til å være; ”kontroll av om forbedrende tiltak
gjennomføres som planlagt, og iverksette korrigerende tiltak hvis avvik” (vår egen).
Jamfør årsplanmaler (prosedyre P1 og P2) skal det oppgis når arbeid etter planene skal
evalueres. Dette for at en jevnlig kontroll med hvordan en ligger an jamfør planer er
avgjørende hvis boligen skal klare å opprettholde fokus på og få kontroll med de forbedrende
tiltak som iverksettes. Kvalitetssystemet legger opp til at arbeid etter årsplanene skal
evalueres annenhver måned. Som grunnlag for disse evalueringene brukes prosedyre A1.
Hvert personal som får ansvar for å gjennomføre forbedrende tiltak jamfør årsplaner skal få
utdelt prosedyre A1. På disse skjemaene skal det fremgå hvilke tiltak personalet er ansvarlig
for. Tiltak på dette skjemaet kan gjelde for flere brukere. Ansvarlig personal bruker skjemaet
til å rapportere fra deres utførelse av forbedrende tiltak. Det skal synliggjøres ulike årsaker til
hvorfor noen tiltak eventuelt ikke lar seg gjennomføre, eller rapportere når de er utført.
Eksempel: For OLA er det utarbeidet en årsplan. På denne står hvilke forbedrende tiltak som skal
iverksettes, når dette skal gjøres, og hvem som skal gjøre det – i tillegg også når planen skal
evalueres. Fem forskjellige personal har jamfør årsplanen til OLA fått ansvar for å gjennomføre
forbedrende tiltak. Når arbeidet etter årsplanen startet fikk hver av disse fem utlevert prosedyre A1,
og de ble informert om viktigheten med at de rapporterer fra sin utførelse av disse. Dette først og
fremst for å lokalisere årsaker til at tiltak eventuelt ikke lar seg gjennomføre. Det har nå gått ca 2
måneder og arbeid etter planen skal evalueres. Avdelingsleder har samlet inn ”A1 skjemaene” fra
disse fem, og sjekket disse skjemaene opp mot årsplanen til OLA; Er tiltak gjennomført som planlagt
Og hvis ikke gjennomført hva melder disse fem som årsaker Denne evalueringen/informasjonen
bringer avdelingsleder deretter med til et evalueringsmøte der det diskuteres hva som kan gjøres for å
unngå at de samme årsaker forkludrer gjennomføring av fremtidige tiltak. Kan noen årsaker til at
forbedrende tiltak ikke lar seg gjennomføre elimineres Går det an å gjøre noe med de
Kvalitetsstyring på denne måten vil med stor sannsynlighet bidra til at personalet får en
opplevelse av at deres innsats blir sett. Noe som ventelig vil resultere i bedre motivasjon.
Videre vil jevnlig evaluering av faktisk utført arbeid jamfør det som er planlagt, også bidra til
at en kan lokalisere årsaker til hvorfor tiltak er vanskelig å gjennomføre. Ofte er det slik at
noen få, og ikke så lett synlige årsaker, forkludrer kvalitetsarbeidet. Disse få og vesentlige
årsaker til at tiltak ikke blir gjennomført er det viktig å lokalisere og eliminere. Denne måten å
arbeide på vil gi systematisk informasjon fra utførelse som en kan lære av.
11

3.2. Forholdet mellom prosjektresultat og kvalitetssystemnorm.
Den vanligste definisjonen for kvalitetssystem er den som NS-ISO 9004-2 Kvalitetsledelse og
kvalitetssystemelementer lanserer; ”Kvalitetssystem: Organisasjonsstruktur, ansvar,
prosedyrer, prosesser og ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse”(1992:5). Det må
sies at denne definisjonen bare delvis har vært retningsgivende for det utviklingsarbeidet som
er skjedd i denne andre prosjektfasen. Dette hovedsakelig grunnet det som omtales som
”organisasjonsstruktur” og ”ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse”.
3.2.1. Organisasjonsstruktur
”Viser til hvordan man fordeler arbeidsoppgaver, og hvordan man styrer og koordinerer
arbeidet for å realisere organisasjonens mål” (Jacobsen/Thorsvik 1997:59).
Når det gjelder første del av definisjonen ”fordeling av arbeidsoppgaver”, så har bydelene
etter det jeg vet ikke utarbeidet felles stillings/funksjonsbeskrivelser for ansatte i
bofellesskapene. Av dette fordeles oppgavene mellom de ulike stillingene noe ulikt i boligene.
Det som er felles er at alle bofellesskapene har ansatt avdelingsleder og miljøterapeuter. De
fleste har også tilknyttet en hovedkontakt/primærkontakt til hver av brukerne. Noen av
bofellesskapene har i tillegg til ovennevnte stillinger også ansatt en avdelingslederassistent.
Denne har etter det jeg forstår et særlig ansvar for den faglige delen av arbeidet. Det er med
andre ord likhet i type stillingshjemler i boligene, men ulikhet i hvordan disse fungerer.
Jeg vet nå at f.eks. Årstad bydel er i gang med å utarbeide funksjons/stillingsbeskrivelser i
avdelingen – og da primært i boligene. Hensikten er etter det jeg forstår å etablere noen felles
retningslinjer i fordeling av ansvar og arbeidsoppgaver mellom de ulike stillingstypene i
bofellesskapene. Når bydelene starter arbeidet med å utarbeide stillings/funksjonsbeskrivelser
må det sees i sammenheng med de retningslinjer og prinsipper som ligger i kvalitetssystemet.
Blant annet må ansvar for hvem som skal gjennomføre de ulike prosedyrene i arbeidsprosess
avklares. Da det per dags dato ikke finnes slike sams retningslinjer for hvordan fordele ansvar
og oppgaver mellom de ulike stilling/funksjonene i boligene, har det vært vanskelig å
innlemme fordeling av arbeidsoppgaver i det kvalitetssystemet som vi skulle utvikle.
Når det gjelder ”hvordan man styrer og koordinerer arbeidet for å realisere organisasjonens
mål”, som jamfør definisjon også er en del av organisasjonsstrukturen, har vi som tidlige vist
utviklet noen retningslinjer for dette. Avdelingslederne sin styring av handlinger i
arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring gjøres ved at disse initieres på det tidspunktet som
angitt under punktet gjennomføring, og ved å sørge for at de utføres som skissert i prosedyrer.
12

Videre skal avdelingsleder jevnlig (annenhver måned) også sjekke om forbedrende tiltak
utføres som oppgitt i årsplaner. Koordinering av kvalitetsarbeidet i boligene må i praksis skje
når disse årsplanene utarbeides. En må da påse at de forbedrende tiltak som planlegges
iverksatt ikke kommer i veien for hverandre, og at planene ellers er realistiske. Når det gjelder
Avdelingssjef skal denne koordinere samarbeid og kommunikasjon i avdelingen ved å følge
opp den enkelte bolig sin utarbeidelse av resultatmeldninger – disse må være denne i hende til
rett tidspunkt, og ved utarbeidelse av tilbakemeldinger til boligene.
3.2.2. Ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse.
Jamfør definisjonen bør et kvalitetssystem også inneholde en del som viser hvilke ressurser
som må være tilgjengelige for kvalitetsledelse. Ressurser kan være så mangt; menneskelige og
materielle ressurser, antall årsverk, type stillingshjemler, møtetider for nøkkelpersoner og
annet personal, formal- og realkompetanse etc. Særlig vil antall årsverk og type
stillingshjemler være førende for hva som faktisk er mulig å oppnå. Men like viktig er
hvordan disse ressursene utnyttes, og om en klarer å rekruttere og beholde nødvendig
kompetanse. I NS-ISO 9004-2 fremheves særlig den enkelte medarbeider som en viktig
ressurs for leder:
”En uhyre viktig ressurs i enhver organisasjon er den som hver enkelt av de berørte
medarbeidere representerer. Dette er spesielt viktig i en tjenesteorganisasjon, hvor
individenes opptreden og prestasjoner virker direkte inn på tjenestenes kvalitet” (1992:9).
Som vi kan enes om er personalets opptreden og prestasjoner særlig viktig i møtet med den
enkelte bruker. Derfor er det å anspore de ansattes motivasjon, utvikling, kommunikasjon og
prestasjoner i følge NS-ISO 9004-2 en betydelig lederoppgave. Opplæring og utvikling av
personell og kommunikasjon i organisasjonen bør av dette være en del av et kvalitetssystem.
Men vi har ikke funnet det nødvendig å legge andre føringer på ressurser/rammer for
kvalitetsledelse, enn de som faktisk beskrives i systemets første del Interne kvalitetskrav –
Rammer og støttesystemer. Her formidles tydelig hvilke ressurser og rammer som bør ligge til
grunn for utvikling og levering av kvalitativt gode tjenester. Av dette representerer
kvalitetsområdene ledelse, rammer for faglig arbeid, arbeidsmiljø, felles grunnsyn og mål,
kompetanse og informasjon alle også ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse. Det
spesielle med vårt system er at disse (Strukturkvalitet) også gjennomgår en prosess med
kontinuerlig forbedring – dette i tillegg til prosess- og resultatkvalitet.
13

Tross dette er det dog noen andre ressurser ved gjennomføring av kvalitetsledelse som spesielt
bør være tilstede for å kunne arbeide som skissert i kvalitetssystemet – disse er:
- Medarbeiderne må ha grunnleggende kjennskap til prinsipper i kvalitetsutvikling og de
ulike kvalitetssystemelementene.
- Personalgruppen må samles en dag i året: Til presentasjon av kvalitetsvurderinger og
utvikling av forbedrende tiltak.
- En dag i året må avsettes til utarbeidelse av årsplaner for kvalitetsfornedring.
- Hver årsplan må evalueres annenhver måned. Tid må avsettes til dette.
- Tid må avsettes for gjennomføring av de oppgaver som fremkommer i tabellene på s10.
Disse ressursene altså i tillegg til de som fremstilles i kvalitetssystemets første del – under
Rammer og støttesystemer i bofellesskapet (strukturkvalitet).
4 – PRINSIPPER FOR FAGLIGHET OG LEDELSE
4.1. Prinsipper for det faglige arbeidet
Nordlandsforskning peker i sin studie av arbeidsmiljøet i bofellesskapene på at det i omsorgen
for utviklingshemmede i Bergen kommune er en noe svak faglig bevissthet.
Lichtwarck/Sandvin hevder at en styrking av fagligheten derfor er viktig for bedring av de
ansattes hverdag, og for utvikling av kvalitet i tjenestene. Det er av dette behov for et
kvalitetssystem som kan legge føringer på hvordan organisere, lede og utøve det faglige
arbeidet i bofellesskapene. Det store spørsmålet er hvilke verdier og prinsipper fagligheten i
omsorgen til utviklingshemmede skal hvile på – og styres etter. Nordlandsforskning sier at
hvis kommunen ”… ønsker å styrke kvaliteten i omsorgen, er det viktig at kommunen tar et
klarere ansvar for å definere hvilke verdier og prinsipper….. fagligheten skal hvile på” (s..)
Som tidligere nevnt har vi i under utviklingen av kvalitetssystemet tatt utgangspunkt i sentrale
prinsipper og metoder i kvalitetsarbeid. Nå når bydelene i Årstad og Fyllingsdalen skal ta i
bruk kvalitetssystemet i tjenestene, lanserer de av dette samtidig også hvilke prinsipper som
skal ligge til grunn i dette arbeidet. Vellykket kvalitetsstyring må jamfør Statens helsetilsyn
tuftes i følgende seks prinsipp:
1. Brukeren i fokus.
2. Engasjert og forpliktende ledelse.
3. Målrettet deltakelse fra alle.
4. Beslutninger basert på fakta.
5. Prosessorientering.
6. Kontinuerlig forbedring.
14

Disse vil nå måtte gjelde som overordnede verdier og prinsipper for kvalitetsstyring av
tjenestene og det faglige arbeidet bydelene. Under utviklingen av kvalitetssystemet har disse
prinsippene blitt satt i høysetet. Brukeren var i fokus når kvalitetsindikatorer ble kartlagt, og
vil fortsatt være det når en gjennomfører interne kvalitetsvurderinger på individnivå og
avvikler brukermøter. Førende for utviklingsarbeidet har også vært prinsippet om at
beslutninger i boligenes kvalitetsarbeid skal basere seg på mest mulig faktainformasjon – og
minst mulig synsing. Kvalitetsvurderingene er utarbeidet med dette for øyet.
Prosessorientering og kontinuerlig forbedring oppnåes ved etterlevelse av beskrevet
arbeidsprosess og prosedyrer.
Med andre ord: Hvis bydelene klarer å følge de retningslinjene som skissert i
kvalitetssystemet vil tjenestene i bofellesskapene ventelig kjennetegnes ved tilstedeværelse av
de seks prinsippene for kvalitet og faglighet. Imidlertid vil suksess i implementering og
etterlevelse av kvalitetssystemet være avhengig av at ledelsen forplikter seg til å arbeide med
kvalitet som skissert, og at de fremviser et visst engasjement i utførelsen.
4.2. Prinsipper for ledelse
Det stilles altså en del nye krav til avdelingslederne og avdelingssjef når det faglige arbeidet i
bofellesskapene skal styres jamfør retningslinjer i kvalitetssystemet. Forutsetningen for at
lederne skal lykkes i dette arbeidet er at de har inngående kjennskap til de ulike
kvalitetssystemelementene og hva som forståes med de tidligere 6 nevnte kvalitetsprinsipper.
Hvis ikke lederne har denne grunnleggende forståelsen vil de få store problemer med å
formidle til personalet hva som forventes de skal prestere. For det må tydelig uttales hva som
skal gjøres og hvordan etter hvert som de ulike handlinger i arbeidsprosess for kontinuerlig
forbedring av kvalitetsområder skal utføres. I kvalitetsarbeid er en av lederens viktigste
oppgaver å gjøre bruk av den viktigste ressursen – nemlig personalet. I tillegg til å formidle
hva som skal gjøres må leder av dette også kontinuerlig følge opp og støtte personalet i deres
utførelse.
”Den lederen som i dag ikke er i stand til å lede bedriften slik at alle ansatte forstår hva
kravene til kvalitet innebærer – og virkelig demonstrerer det de forstår, gjennom sin innsats –
vil ha tapt sin rett til å fortsette som leder. Dette er så selvsagt at det føles banalt å skrive
det” (Haugen 1995:21)
Dette virker kanskje noe voldsomt, men det representerer allikevel noe som lederne bør
strekke seg etter. Uansett hva en måtte mene om dette sitatet hersker det nå forhåpentligvis
enighet om at tydeligere krav til den faglige ledelsen i bofellesskapene tross alt må fremsettes.
15

For det er liten tvil om at ledelsens rolle er avgjørende hvis en har til hensikt å styrke
fagligheten i bofellesskapene. Jamfør Nordlandsforskning sin undersøkelse viser det seg at en
styrking av denne delen av omsorgen definitivt er nødvendig. De avdekket at:
!"Tjenestene er preget av en noe mangelfull faglig ledelse,
!"Det faglige arbeidet har ikke de beste vilkår i omsorgstjenesten i dag.
!"Styrking av faglighet vil ikke bare virke positivt inn på kvaliteten i omsorgen, men den er
også avgjørende for bedring av de ansattes arbeidsmiljø (Lichtwarck/Sandvin 1999).
Styrking av faglighet og tjenestekvalitet fordrer at krav/forventinger ikke bare stilles til den
faglige ledelsen, slike må selvsagt også rettes mot personalet. Da kvalitetssystemet fremsetter
krav og prinsipper for hvordan lede og utøve det faglige arbeidet i bofellesskapene, for
kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene, vil det nå være uproblematisk å vurdere
denne delen av arbeidet til lederen og personalet. Avdelingssjef kan nå vurdere
avdelingsledernes faglige arbeid opp mot de resultater kvalitetsvurderingene bringer til torgs,
og opp mot om kvalitetssystemet etterleves i bofellesskapet – som må være et ufravikelig krav
”God ledelse av en faglig virksomhet som dette er, må kanskje først og fremst vurderes i lys
av de resultater virksomheten produserer, i dette tilfellet god omsorg” (1999:80)
Videre kan avdelingslederne vurdere personalets innsats på bakgrunn av om de utfører
enkelthandlinger i arbeidsprosess som skissert i prosedyrer, og opp mot hvordan de løser sine
oppgaver som fremsatt i Årsplaner for kvalitetsforbedring. Av ovenstående antydes at
innsatsen til avdelingsleder og personalet i fremtiden nå må vurderes i lys av de krav,
retningslinjer og prinsipper som fremsettes i kvalitetssystemet.
Oppsummering.
Denne rapporten har presentert et kvalitetssystem i tjenester til utviklingshemmede i
bofellesskap. I kvalitetssystemets ulike deler vises hvilke interne kvalitetskrav som nå skal
stilles til tjenestene, en arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring, prosedyrer for å sikre og
dokumentere dette arbeidet, og til sist en del om gjennomføring, ansvar og styring. Rapporten
viser at utviklingen av dette plan- og styringssystemet har skjedd i nær kontakt med
praksisfeltet, bl.a. ved at bofellesskapene underveis har prøvd ut deler av kvalitetssystemet
etter hvert som det har blitt utviklet. Til slutt i rapporten fremheves at vellykket
kvalitetsstyring av det faglige arbeidet, og kvalitetsutvikling og kvalitetssikring av tjenestene
forutsetter at ledelsen tufter styring på seks overordnede kvalitetsprinsipp: 1) Brukeren i
fokus, 2) engasjert og forpliktende ledelse, 3) målrettet deltakelse fra alle, 4) beslutninger
basert på fakta, 5) prosessorientering og 6) kontinuerlig forbedring. Bergen 28/6-2001
__________________________
Johan Bruland (HIB – vernepleierutd.)
16

LITTERATURLISTE:
Haugen, Gunnar (1995): Kvalitetssikring og kvalitetsledelse. Fagbokforlaget.
Jacobsen, Dag Ingvar / Thorsvik, Jan (1996): Hvordan organisasjoner fungerer. Innføring i
organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget.
Lillestøl, Jostein (1994): Kvalitet: Ideer og metoder. Offensiv kvalitetsutvikling.
Fagbokforlaget.
Litchtwarck, Willy / Sandvin, Johans Tveit (1999): Trivsel, kompetanse og
utviklingsmuligheter. En studie av arbeidsmiljøet i omsorgen for utviklingshemmede i Bergen
kommune. Nordlandsforskning. NF – rapport nr. 10/99.
Norsk standard. NS-ISO 9004-4: Kvalitetsledelse og kvalitetssystemelementer. Del 4:
Retningslinjer for kvalitetsforbedring.
Statens Helsetilsyn – veiledningsserie 3-94. Kvalitetsutvikling i helsetjenesten: Analyse, tiltak,
evaluering.

VEDLEGG 1
Arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring av Brukertilfredshet og samarbeid,
Tjenesteutvikling- og levering, og Rammer og støttesystemer
Kvalitetsvurdering 1
(Brukertilfredshet)
- Ytre rammer
- Trygghet
- Helse- og grunnleggende behov
- Selvstendighet
- Trivsel
- Medbestemmelse
Brukermøte
- Brukertilfredshet
- Samarbeid med pårørende og
hjelpeverge
Denne prosessen forstås best ved å lese fra kvalitetvurderingene (KV). Etter
KV1 skal det avvikles et brukermøte. Når dette er gjort og KV2/3/4 er
gjennomført, presenteres alle vurderingene på en planleggingsdag. Prioriterte
tiltak som utvikles her føres inn i årsplaner, og resultatmeldinger sendes til
avdelingssjef. Planer suppleres etter tilbakemeldinger fra avdelingssjef. Ny
KV1/2/3/4 gjennomføres etter et år. I mellomtiden kvalitetsstyring.
Kvalitetsvurdering 2 og 3
(Tjenesteutvikling- og levering)
- Kartlegging
- Helhetlige- og koordinerte tjenester
- Utforming
- Tjenestelevering – møte med bruker
- Evaluering
- Forbedring
Kvalitetsvurdering 4
(Rammer og støttesystemer)
- Ledelse
- Rammer for faglig arbeid
- Arbeidsmiljø
- Felles grunnsyn og mål
- Kompetanse
- Informasjon
Kopi av plan 1 og 2 sendes
avdelingssjef. Til orientering
Årsplaner for kvalitetsforbedring
Forbedrende tiltak
(i en personalgruppe)
På en planleggingsdag diskutere årsaker til hvorfor noen
kvalitetsområder scorer lavt, og diskutere og prioritere hvilke
forbedrende tiltak som skal iverksettes, hvem som skal gjøre
det og når.
- Brukertilfredshet
- Samarbeid med pårørende og hjelpeverge
- Tjenesteutvikling- og levering
- Rammer og støttesystemer
Utførelse
Jamfør planer for
kvalitetsforbedring
PLAN 1 - På individnivå (for hver bruker):
- Brukertilfredshet (resultatkvalitet)
- Tjenesteutvikling- og levering (prosesskvalitet)
- Samarbeid med pårørende og hjelpeverge
PLAN 2 - På systemnivå:
- Rammer og støttesystemer. (strukturkvalitet)
Tilbakemeldinger fra avd.sjef
Vil vise hvilke bofellesskap som denne
boligen skal samarbeide med i videre
forbedringsarbeid og støtte fra avd.sjef
Avdelingssjef vurderer
boligens melding og kopler
eventuelt personer eller
bofellesskap for
overføring av
kompetanse/erfaringer.
Resultatmeldinger
Sendes til sjef for tjenester til
utviklingshemmede

VEDLEGG 2
OVERSIKT OVER KVALITETSSYSTEMETS PROSEDYRER
Prosedyre Hensikt Ansvar Når Utførelse
Interne
kvalitetsvurderinger
Brukermøte
KV1
KV2
KV3
K4
B1
Bofellesskapet skal vurdere tilstanden på sentrale områder
for brukers tilfredshet. Dette for å få tilbakemelding på
hvilke resultater arbeidsfellesskapets innsats har fått for
personen. Satsningsområder vil avdekkes, og innsats må
styres inn mot disse
Hensikten med denne prosedyren er å avdekke om
kartlegging, helhetlige- og koordinerte tjenester og utforming
av tjenester og miljø har tilfredsstillende kvalitet.
Kartlegging, helhetlige- og koordinerte tjenester, utforming,
tjenestelevering – møtet med bruker, evaluering og
forbedring er av bydelen definert som nødvendige handlinger i
prosess for utvikling, levering og vedlikehold av kvalitativt
gode tjenester til den enkelte bruker. Hensikten med denne
prosedyren er å få tilbakemeldinger fra personalet på
handlingene; tjenestelevering – møtet med bruker, evaluering
og forbedring. Dette for å sjekke hvilke av disse handlingene
som har tilfredsstillende kvalitet, og hvilke som ikke har det.
Bydelen har definert noen kvalitetsområder- og indikatorer
som kjennetegner gode rammevilkår i bofellesskapene – for
utvikling og levering av kvalitativt gode tjenester. Hensikten
med dette vurderingsskjemaet er å innhente informasjon om
hvordan kvaliteten er på disse viktige områdene. Slik
informasjon ansees som nødvendig når ledelse og ansatte skal
beslutte hvilke tiltak som skal iverksettes i videre
forbedringsarbeid. Når resultatene fra en slik vurdering blir
presentert de ansatte vil det ventelig også utvikles en felles
forståelse for hvilke områder og tiltak som må prioriteres.
Innsatsen må i utgangspunktet styres inn mot de områdene
som har høyest alvorlighetsgrad og/eller som blir vurdert
lavest.
Hensikten med denne prosedyren er å synliggjøre eventuelle
forskjeller i hvordan pårørende/hjelpeverge og bofellesskapet
opplever a) brukerens tilfredshet og b) deres samarbeid med
boligen og c) utvikle en sams forståelse for hva som kan
være gode tiltak i videre forbedringsarbeid.
- Avdelingsleder
- Avd.lederass.
- Miljøterapeut
- Hovedkontakt
- Avdelingsleder
- Avd.lederass.
- Miljøterapeut
- Hovedkontakt
- Avdelingsleder
- Avd.lederass.
- Miljøterapeut
- Hovedkontakt
- Avdelingsleder
- Avd.lederass.
- Miljøterapeut
- Hovedkontakt
- Avdelingsleder
- Avd.lederass.
- Miljøterapeut
- Hovedkontakt
Oktober
Oktober
Oktober
Oktober
Oktober
Avdelingsleder må sammen med primærkontakt vurdere i
hvor stor grad den enkelte indikator er tilstede ved å ta
stilling til nedenstående påstander. Legg sammen hva den
enkelte indikator scorer for hver av de seks
kvalitetsområdene, og sett tallet du får inn i tilhørende
brøk. Se baksiden.
Avdelingsleder/avdelingslederassistent/
miljøterapeut/primærkontakt (minst to av disse) tar stilling
til grad av tilstedeværelse av indikatorer for vedkommende
bruker.
Avdelingsleder kopierer opp og deler ut vurderingsskjemaet
til alle ansatte i 50% stilling eller mer. Ved utdeling må
avdelingsleder sette en frist for når utfylte skjema skal
returneres. Du som ansatt bes om å ta stilling til alle
påstandene, og å avsette god tid til dette. Det er viktig at
kryssene du setter i de ulike kolonnene samsvarer med hva
du faktisk opplever. Skjemaet returneres usignert av den
som svarer = anonymt.
Avdelingsleder kopierer opp og deler ut skjemaet til alle
ansatte i 50% stilling eller mer. Ved utdeling må
avdelingsleder sette en frist for når utfylte skjema skal
returneres. Du som ansatt bes om å ta stilling til alle
påstandene, og å avsette god tid til dette. Det er viktig at
kryssene du setter i de ulike kolonnene samsvarer med hva
du faktisk opplever. Skjemaet returneres usignert av den
som svarer = anonymt.
a) Ta med kopier av Intern kvalitetsvurdering av
brukertilfredshet (KV1), del ut og presenter hvordan
bofellesskapet vurderer brukerens opplevelse av
tjenestene. Få pårørende og hjelpeverge sine meninger
og kommentarer til denne ved å bruke skjema på side
1 (denne side).
b) Brukermøtet må også ta stilling til samarbeidet ved å
bruke skjema på side 2 (neste side).

Resultatmelding til
avdelingssjef
RM1
RM2
Rapportering av kvalitetsnivå, resultatbehandling, aktuelle forbedrende
tiltak, egen realkompetanse innenfor det enkelte kvalitetsområde og
hvilke bistand en trenger fra avdelingssjef, ev. andre boliger i videre
forbedringsarbeid. Skal fylles ut etter at forbedrende tiltak er utviklet
i en personalgruppe – se arbeidsprosess for kontinuerlig forbedring av
disse kvalitetsområdene. Deretter sendes til sjef for tjenester til
utviklingshemmede.
Rapportering av kvalitetsnivå, resultatbehandling og forbedrende tiltak
som kan iverksettes med og uten bistand fra avdelingssjef – eventuelt
andre. Skal fylles ut etter at forbedrende tiltak er utviklet i en
personalgruppe (på planleggingsdag) – se arbeidsprosess for kontinuerlig
forbedring av disse kvalitetsområdene. Deretter sendes til sjef for
tjenester til utviklingshemmede.
- Avdelingsleder
- Avd.lederass.
- Miljøterapeut
- Hovedkontakt
- Avdelingsleder
- Avd.lederass.
- Miljøterapeut
- Hovedkontakt
Medio
November
Medio
November
Side 1/2: Sett inn kvalitetsnivå i prosent jamfør interne
kvalitetsvurderinger, og om dette aksepteres eller ikke. Synliggjør
alternative tiltak til forbedring som er kommet frem i prosessen -
jamfør kvalitetsvurderinger (KV1, KV2 og KV3), brukermøtet (B1) og
på planleggingsdag (forbedrende tiltak). Formidle egen kompetanse
andre kan ha nytte/glede av, og hvilke bistand bofellesskapet
eventuelt trenger/ønsker fra andre i videre forbedringsarbeid.
Sett inn kvalitetsnivå i prosent jamfør intern kvalitetsvurdering av
rammer og støttesystemer (KV4), og om dette aksepteres eller ikke.
Synliggjør hvilke tiltak til forbedring som kan iverksettes uten
bistand fra andre (jamfør diskusjoner om forbedrende tiltak på
planleggingsdagen), og formidle hvilke kvalitetsforbedrende tiltak som
boligen mener bør iverksettes, men som er avhengig av
bistand/støtte fra avdelingssjef, eventuelt andre.
Tilbakemelding fra
avdelingssjef
TM1
TM2
Avdelingssjef skal ved bruk av dette skjema gi tilbakemelding til
bofellesskapet hvem andre som kan nyttiggjøre seg deres
realkompetanse, og hvem avdelingsleder i bofellesskapet eventuelt kan
kontakte for tilførsel av kompetanse/bistand.
Avdelingssjef skal ved bruk av dette skjema gi tilbakemelding til
bofellesskapet hvilke bistand denne (ev. andre) kan gi i videre
forbedringsarbeid av boligens rammer og støttesystemer. Videre også gi
kommentarer til tiltakene som planlegges å iverksettes intern i boligen –
jmf RM2
- Avdelingssjef
- Avdelingssjef
Ultimo
November
Ultimo
November
Etter at avdelingssjef har fått en samlet oversikt over hvilke
kompetanse bofellesskapene besitter, og deres behov for tilførsel av
kompetanse/bistand fra andre (ved bruk av oversiktsskjema 1)
utarbeides en slik tilbakemelding til hvert bofellesskap i bydelen.
Avdelingssjef vurdere resultatmeldingen (RM2) fra bofellesskapet –
og eventuelt gi kommentarer på de tiltakene boligen selv kan
iverksette. Deretter synliggjøre hvilke bistand avdelingssjef,
eventuelt andre vil gi for iverksetting av tiltak som forutsetter slik
støtte.
Årsplan for
kvalitetsforbedring
P1
P2
Synliggjøre hvilke tiltak som planlegges iverksatt når på individnivå, og
en ansvarliggjøring av kvalitetsarbeidet. Planlagte tiltak på dette
skjema SKAL prioriteres
Synliggjøre hvilke tiltak som planlegges iverksatt når på systemnivå, og
en ansvarliggjøring av kvalitetsarbeidet. Planlagte tiltak på dette
skjema SKAL prioriteres
- Avdelingsleder
- Avd.lederass.
- Miljøterapeut
- Avdelingsleder
Medio
Desember
Medio
Desember
Etter drøfting på brukermøte, planleggingsdag i bolig og
tilbakemelding FRA avdelingssjef (TM1), planlegge forbedring av de
områdene som vurderes som viktigst for bruker. På side tre skal dato
for når arbeidet etter planen skal evalueres (for eksempel med 2
mnd intervaller). Prosedyre A1 (Avviksrapp. fra utførelse) da som
grunnlagsinformasjon.
Etter drøfting på planleggingsdag og jamfør tilbakemelding FRA
avdelingssjef (TM2) planlegge forbedring av de områdene som
vurderes som viktigst for bedring av boligens rammer og
støttesystemer. Nederst på siden skal dato for når arbeidet etter
planen skal evalueres (for eksempel med 2 mnd intervaller).
Avviksrapportering
fra utførelse
A1
Hensikten er å lokalisere årsaker til hvorfor tiltak ikke lar seg
gjennomføre jamfør Årsplaner, og å lære av dette slik at en kan unngå
at de samme årsaker også hindrer gjennomføring av fremtidige
forbedrende tiltak. Derfor må arbeidsfellesskapet skaffe seg
informasjon om hvordan det går med gjennomføringen av de ulike
tiltakene. Dette ved at hver ansatt som har ansvar for å gjennomføre
forbedringstiltak rapporterer fra deres utførelse på nedenstående
skjema.
Ansatt jamfør plan
for kvalitetsforb.
Kontinuerlig
Når du har gjennomført tiltak jamfør plan for kvalitetsforbedring –
kryss av for utført. Hvis du av en eller annen grunn ikke får utført
som planlagt synliggjør årsakene til dette i skjemaet nedenfor ved å
sette kryss eller gi kommentarer.
Rapport til
byrådsavdeling
RM/by
Rapportere status og tiltak som prioriteres i forbedring av kvalitet i
tjenester på individnivå (resultat- og prosesskvalitet), på systemnivå
(strukturkvalitet) og samarbeid med pårørende/hjelpeverge i avdeling
for tjenester for utviklingshemmede i Årstad bydel. I tillegg synliggjøre
avdelingens realkompetanse, dens behov for kompetansetilførsel fra
andre og forventninger til byavdelingen. Prioriterte tiltak for
brukertilfredshet er en konsekvens av bl.a. avholdte brukermøter. Som
i denne bydelen gjennomføres individuelt.
Avdelingssjef
Januar
Resultatmeldinger og planer for kvalitetsforbedring fra
bofellesskapene brukes som grunnlag når denne planen utarbeides.
Ansvarlig må regne seg frem til gjennomsnitt status for resultatprosess
og strukturkvalitet for hvert bofellesskap, og synliggjøre
hvilke tiltak som prioriteres i deres videre forbedringsarbeid.
Høgskolen i Bergen – vernepleierutdanningen v/Johan Bruland