omstilling i kommunene med fokus på new public management

OMSTILLING I KOMMUNENE
MED FOKUS PÅ NEW PUBLIC MANAGEMENT
Av Kristen Dalby, seniorkonsulent
INNLEDNING
Denne artikkelen er skrevet på oppdrag for Fagforbundet. Stiftelsen IMTEC er engasjert av
Fagforbundet som faglige veiledere i forhold til modellkommuneprosjektene, som er kommunale
omstillingsprosjekter. I den forbindelse fikk Stiftelsen IMTEC i oppdrag å skrive en
bok om erfaringer fra de ulike modellkommunene (i trykk). I tillegg ønsket Fagforbundet å få
en oversikt over de omstillingsprosjekter som i dag er i gang i kommunene.
Denne artikkelen har fokus på New Public Management og elementer som inngår i denne måten
å tenke omstilling på. Artikkelen prøver å gi svar på hva New Public Management er,
hvordan dette er tatt i bruk i norske kommuner og hva slags erfaringer kommunene har. Artikkelen
gir ikke svar på alle spørsmål vedrørende New Public Management, verken hva det
er eller hva slags effekter den faktisk har.
Vi håper allikevel at artikkelen vil være til nytte for Fagforbundets medlemmer og andre interesserte.
Vi takker Fagforbundet og særskilt Omstillingsenheten for oppdraget og for et godt samarbeid.
Hamar 2005-02-03
Kristen Dalby
Stiftelsen IMTEC

2
NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)
Sentralt i ideen bak NPM er en forståelse av offentlig sektor som stivbeint, ineffektiv, uøkonomisk
og preget av særinteresser. NPM har sitt utspring i den anglosaksiske verden, og land
som Australia, New Zealand og Storbritannia har vært sentrale, både i definering av hva
NPM er, og i implementeringen av dette. Bakgrunnen for utviklingen er dels av økonomisk
og dels ideologisk art. Mange land hadde akselererende vekst i offentlig sektor samtidig som
statsfinansene ble mindre. Behovet for å finne andre måter å drifte og finansiere offentlig sektor
på, ble derfor viktige. Samtidig har også NPM en klar ideologisk forankring, i et ønske
om nedbygging av offentlig sektor, fristilling og privatisering/konkurranseutsetting.
NPM har ikke på samme måte fått gjennomslag i Norge og Skandinavia, som i anglosaksiske
land og USA. Dette kan skyldes flere forhold:
• Styrken i og oppslutningen om den skandinaviske velferdsmodellen
• Mindretallsregjeringer
• Styrken til det lokale demokrati
• Økonomisk situasjon
• Fagbevegelsens stilling og styrke
Ser vi på utviklingen de siste tiår, kan det se ut som om det er økonomien som har hatt sterk
betydning i forhold til implementering av NPM i de skandinaviske land. Sverige har gått
lengst og Norge kortest. Dette understrekes også av Rattsø og Sørensen (1997), som hevder at
Norge ikke har følt det samme effektiviseringsbehovet, som andre land. Samtidig har flere
påpekt at fagbevegelsen i Norge har vært en viktig bremsekloss i forhold til mange tiltak under
New Public Management, eksempelvis konkurranseutsetting og privatisering.
Hva består så New Public Management av Det kan være vanskelig å definere dette, fordi det
er en ”sekkebetegnelse” på flere tiltak og organisasjonsformer. Hood (1991) peker på NPM
som en doktrine med flere komponenter:
Doktrine
”Hands on” profesjonell styring
Eksplisitte standarder og mål på ytelser
Større vektlegging av resultatmål
Endring mot disaggregering av enheter i offentlig
sektor
Økt konkurranse i offentlig sektor
Bruk av styringspraksis fra privat sektor
Vektlegging av sterkere budsjettdisiplin og
påholdenhet mht. ressursbruk
Betydning
Delegering av styringsfullmakter til synlige
og sterke ledere av virksomheter
Definisjoner av mål, indikatorer på suksess,
helst kvantifisert
Kobling av resultatallokering og belønninger
knyttet til måloppnåelse, oppstykking av sentralisert
personalpolitikk
Oppsplitting av tidligere ”monolittiske” enheter,
konsernmodeller, introduksjon av strukturelle
elementer som gir avstand mellom enheter
Bruk av kontrakter og anbud
Større fleksibilitet vedrørende ansettelser og
insentivstrukturer, bruk av PR
Kostnadskutt, økt arbeidsdisiplin, motsette
seg krav fra fagforeninger

3
Hvis man vurderer disse doktrinene i forhold til de omstillinger som skjer i kommunal sektor,
hva ser vi da Når det gjelder styring, ser vi at mange kommuner gjør store endringer på egen
organisasjon for å desentralisere makt til de som står nærmest brukerne og nedbygging av
administrative nivåer. Flat struktur og resultatenheter er tydelige svar på denne doktrinen.
Når det gjelder mål og standarder har norske kommuner arbeidet lenge, ikke minst i forhold
til mål- og resultatstyring. Men i de senere år har også andre elementer kommet inn, slik som
serviceerklæringer, brukertilbakemeldinger, medarbeidertilbakemeldinger osv.
Mange kommuner har arbeidet med ulike former for administrativ og politisk omorganisering
der målet har vært å gi enheter større frihet og skape større skille mellom administrasjon og
politikk. Flat struktur og resultatenheter er et svar på dette, men også utvikling av det politiske
system; vekk fra hovedutvalgsmodellen, politikere skal tenke visjoner og overordnede
mål, politikere skal være en form for styre i et konsern.
Konkurranseutsetting er satt i verk i en god del kommuner. Regjeringen flagger konkurranseutsetting
som er viktig virkemiddel i å kvalitetsutvikle og effektivisere offentlig sektor. Et
element i dette er også muligheten for selskapsdannelser i form av kommunale foretak, kommunale
aksjeselskap, interkommunal bedrift og interkommunalt aksjeselskap.
Konkurranseutsetting og privatisering har vært mest utbredt i tekniske sektorer; rengjøring,
kantine, vaktmestertjenester, anlegg, osv. Men etter hvert har også konkurranseutsetting av
mykere sektorer/områder blitt aktuelt.
Når det gjelder fleksibilitet i forhold til ansettelser og intensivstrukturer, har et virkemiddel
vært å utvide omfang og mulighet til lokale forhandlinger. Dette har fagbevegelsen motsatt
seg i alle år, men er nå institusjonalisert i offentlig sektor. Også ansettelsessystemet er endret
i forhold til oppmyking av standarder knyttet til ansiennitet og formal kompetanse. Lønnssystemet,
særlig for ledere, er myket opp. ”Man skal premiere dyktige ledere”.
Mange kommuner har en anstrengt økonomi, og kostnadskutt har vært et varemerke i flere år.
Fokuset på økonomistyring har også blitt vesentlig sterkere ikke minst som en følge av kommuneloven
av 1992, som eksplisitt krever at kommunene skal praktisere planstyring i forvaltningen
av egne økonomiske midler.
En annen måte å forklare NPM på er beskrevet av Klausen (2001). Han presenterer NPM som
to søyler, bestående av en økonomisk markedsorientert søyle og en søyle med fokus på organisasjon
og ledelse.
I den økonomisk markedsorienterte søylen inngår ulike tiltak som privatisering/konkurranseutsetting,
kontraktsstyring, frie brukervalg, brukerbetaling, profittsentertanker,
inntektsdekkende virksomhet og selektive lønnsinsitamenter.
I søylen med fokus på organisasjon og ledelse inngår blant annet entreprenøraktig ledelse,
strategisk ledelse, teamledelse og så videre. Ulike konsepter som Service Management, Total
Quality Management og Business Process Re-engineering. Videre mål og rammestyring, nye
økonomiske styringssystemer, regnskaps- og budsjettsystemer.
Vanebo og Strømsnes (2001) peker på følgende sentrale elementer i NPM:

4
• borgere blir forbrukere som bør ha frie valg
• brukermedvirkning
• skape markeder/kvasimarkeder for å utvikle større konkurranse og selvstendighet
• bedriftsøkonomisk produksjon og effektivitet
• rammebudsjettering, desentralisering, resultatvurdering og kvalitetsmåling
• organisasjons- og ledelsesprinsipper fra privat sektor.
Samlet kan vi si at New Public Management har sitt fokus på:
• brukermedvirkning/innflytelse/rettigheter
• konkurranse
• spredning av makt ut i organisasjonen
• ledelses- og organisasjonsutvikling
Konkurranseutsetting og privatisering
Det er viktig å skille mellom begrepene privatisering og konkurranseutsetting. Privatisering
vil si å overføre ansvaret, produksjonen, driften og finansieringen av en tjeneste eller et produkt
eller deler av det, fra det offentlige til private selskaper eller private bedrifter. Privatisering
innebærer at det er forbrukeren som må betale fullt og helt for den vare eller tjeneste
man kjøper. En privatisert skole eller barnehage ville innebære at foreldrene måtte betale det
som det kostet, uten noe form for subsidiering. Privatisering er i dag ikke et sentralt virkemiddel.
I dag handler diskusjonen om hvem som skal stå for produksjonen av en bestemt vare
eller tjeneste. Kommunen vil fortsatt stå ansvarlig for finansiering, innhold, fordeling og
kontroll. Konkurranseutsetting innebærer å la forskjellige innbydere konkurrere om produksjonen
av en vare eller tjeneste. I mange tilfeller kan kommunen selv være en av deltakerne i
konkurransen.
Konkurranseutsetting er ikke noe nytt fenomen i norske kommuner. Bygge- og anleggsbransjen,
IT-tjenester, renovasjon og veivedlikehold er oppgaver som i større eller mindre
grad er konkurranseutsatt i mange kommuner. Det som er nytt er at private aktører er invitert
inn på arenaer som tradisjonelt er blitt betraktet som et enhetlig og tydelig offentlig ansvar.
Konkurranseutsetting av kommunale tjenester begrunnes særlig med utgangspunkt i effektivisering.
Tilhengere av konkurranseutsetting hevder at konkurranse er en forutsetning for effektiv
drift. Gjennom konkurranseutsetting må de konkurrerende tjenester kritisk gjennomgå
sin egen organisasjon og lete etter effektiviseringspotensial for å vinne konkurransen. En tjeneste
som har monopol vil ikke ha dette presset på seg. Talsmenn for konkurranseutsetting vil
også hevde at kvaliteten vil heves gjennom konkurranse. Hvis man ikke leverer en vare av
kvalitet, vil man tape konkurransen. Regjeringen har i stor grad oppmuntret kommunene til å
konkurranseutsette sine virksomheter. Så langt ser dette ut til primært å gjelde store kommuner,
og har også i stor grad sammenheng med hvilke partier som har makt i kommunen.

5
Omfang av private tjenesteytere i norske kommuner
Virksomhet
Omfang i % av kommuner*
Vegvedlikehold/snørydding 56%
Renovasjon 19%
Vaskeritjenester 15-25%
Rengjøring/kantinedrift Mindre enn 15%
Pleie/omsorgsinstitusjoner 2%
* Tallene er hentet fra ulike kilder og ulike år (1998-2000). Vår referanse er Aarsæther og
Vabo, 2002
I et fordrag av Runa Opdal Kerr, direktør i KS Bedrift (2004) refereres det til data fra et prosjekt
gjennomført av Asplan Analyse, ”Markedseksponering av kommunale tjenester”. Data
fra denne undersøkelsen viser blant annet at nær 80% av kommunene har konkurranseutsatt
deler av VAR-tjestene. Når det gjelder pleie- og omsorgstjenester har ca 25% av kommunene
anbudsutsatt hele eller deler av tjenestene.
Flatere strukturer
Stadig flere kommuner har valgt å flate ut egen styringsstruktur. Ca. 130 kommuner har gjennomført
eller står i en fase for gjennomføring. Det finnes ingen standardmodell for flatere
strukturer, og her har kommunene valgt litt ulike løsninger. Men noe går igjen:
• to administrative nivåer
• større antall resultatenheter
• utstrakt grad av delegasjon
I begrepet flat struktur inngår også ofte en endring av politikerrollen og organiseringen av det
kommunalpolitiske system. Politikerne skal primært tenke strategisk, og den tradisjonelle
formannskapsmodellen erstattes av en strategisk formannskapsmodell eller en parlamentarisk
modell. I utviklingen av en strategisk formannskapsmodell har blant annet følgende elementer
vært sentrale:
• ”Etablere politiske utval med breie, tverrgåande ansvarsområde – til erstatning for
spesialiserte sektorutval som i ”hovudutvalsmodellen”.
• Etablere eit skarpt skilje mellom politikk og administrasjon – noko som er meint å løyse
opp den tette relasjonen mellom sektorutval og fagetat som pregar hovudutvalsmodellen.
• Motivere politikarane til å konsentrere seg om overordna prinsipielle saker, blant anna
ved å engasjere dei i planlegging med mål- og resultatstyring – til erstatning for detaljstyring
og fokus på enkeltsaker.”
(Vabo 2001, her i Aarsæther og Vabo, 2002 s. 90)

6
Målet med å innføre en flatere struktur i norske kommuner har vært:
• innsparing og avbyråkratisering
• tydeligere ansvarsfordeling internt i administrasjonen og mellom politikere og administrasjon
• større ansvar og oppgaver gjennom desentralisering og myndiggjøring av ansatte
• kvalitetsforbedring ved at avgjørelser treffes nærmere brukeren.
Benchmarking
Benchmarking handler om å sammenligne egen virksomhet med andre, med bakgrunn i gitte
parametere eller indikatorer. En slik benchmarking kan skje internt i kommunen, eksempelvis
ved å sammenligne ulike barnehager i kommunen, eller det kan skje ekstern gjennom sammenligning
med tilsvarende enheter/virksomheter i andre kommuner (skoler, sosialtjenesten
osv.) , eller med annen virksomhet som kan representere paralleller (kommunal rengjøring
med privat rengjøring for eksempel). Målet med en slik benchmarking er primært at en skal
kunne heve kvaliteten og øke effektiviteten i organisasjonen.
Et viktig benchmarkingprosjekt i offentlig sektor er ”effektiviseringsnettverket”, som er et
samarbeidsprosjekt mellom Kommunal- og regionaldepartementet og Kommunenes Sentralforbund.
Prosjektet startet som et pilotprosjekt i 2001, hovedprosjektet varer fra 2001 til
2003. I mai 2003 deltok 143 kommuner og bydeler i slike effektiviseringsnettverk. Det er
vedtatt at prosjektet skal videreføres i 2004. Målet for prosjektet er å bidra til å forbedre og
effektivisere tjenestene i de kommunene som deltar og aggregere data om kvalitets- og effektiviseringsutvikling
som skjer i kommunene. Effektiviseringsnettverket har vært det største
og mest omfattende prosjekt som er gjennomført i kommune-Norge.
I nettverkene inngår mellom 4 og 8 kommuner. Sammenligningen er knyttet til følgende områder:
• ressursinnsats
• produktivitet
• dekningsgrad
Prosjektet har utviklet verktøy for kartlegging av kvalitet. Disse kartleggingene omfatter både
målt kvalitet i form av brukerresultater og opplevd kvalitet gjennom brukerundersøkelser.
Måleinstrumentene som er brukt i Effektiviseringsnettverket så langt er KOSTRA-data, kvalitetsmålinger
og erfaringsdeling gjennom nettverksmøter. Nye metoder er i bruk. Det er utviklet
manualer, kvalitetsverktøy, brukerundersøkelser og skjemaer for objektiv kvalitet innenfor
følgende kommunale tjenester:
• barnehage
• barnevern
• byggesak
• pleie- og omsorg
• skole
• sosiale tjenester

7
I Bærum er bo- og behandlingssentra benchmarked. Et av disse er konkurranseutsatt. Det har
blitt utviklet egne kvalitetsindikator som grunnlag for sammenligning. Disse indikatorene går
på tid, kvalitet og økonomi. Målet med benchmarkingen er at dette skal fungere som styringsverktøy,
at de skal være en hjelp til utvikling og endring og at det skal utvikle reell konkurranse
mellom virksomhetene. Systemet er også tenkt koblet til KOSTRA.
Bestiller – utførermodellen
I denne modellen etableres et internt marked der det finnes en bestiller og en utfører. Hele
modellen er basert på å skille mellom forvaltningsoppgaver og driftsoppgaver. I kommunene
vil man normalt etablere et bestillingskontor eller en bestillingsenhet som ivaretar bestillingen.
Utførerenheten kan da være en barnehage, skole, et sykehjem osv. Begrunnelsen for å
innføre bestiller – utførermodellen er knyttet til flere forhold. Modellen kan:
• gi et klarere skille mellom forvaltnings- og driftsoppgaver
• gi utførerenheten større frihet og ”armslag”
• styrke politikerens rolle som ombud
• gi brukerne større innflytelse
• legge til rette for konkurranse, internt eller eksternt
En analyse gjennomført av Ressurssentret for omstilling i kommunene (RO) viser at 40
kommuner har innført bestiller-utfører modellen høsten 2004, innenfor pleie- og omsorgstjenesten
(RO 2004). Dataene viser at alle kommuner over 50.000 innbyggere har innført bestiller-
utfører-modellen, mens ingen kommuner under 10.000, har gjort det.
Ledelse
Ledelse står sentralt i New Public Management. Et viktig prinsipp er at ledelse skal være en
mer aktiv handling enn det å administrere. I en hierarkisk oppbygd organisasjon med mange
nivåer vil ofte mellomledernivåets lederoppgaver begrense seg til å administrere vedtak og
beslutninger som fattes sentralt. Et viktig prinsipp i New Public Management er å myndiggjøre
ledere på alle nivåer ved at de får faktiske lederoppgaver.
En sammenligning mellom ledelse og organisering innenfor tradisjonell offentlig forvaltning
og New Public Management er vist nedenfor.
Ledelse og organisering – før og nå:

8
Ledelse og organisering i
det offentlige – før og nå
Førsteordens beslutninger:
Strategier, misjoner, verdier
Andreordens beslutninger:
Struktur, kontrollsystemer
Tredjeordens beslutninger:
Kompetanse - Personalpolitikk
Tradisjonell offentlig forvaltning
Standard tjenestetilbud
Likhet og rettferdighet
Frie velferdsgoder
Integrert – helhetlig
Byråkratisk – hierarkisk
Prosedyrer – regler
Sentral finansiering
Sentrale tariffavtaler
Standard lønnssystem
Sterke fagforeninger
New Public Management
Brukerfokus:
Konkurranse, effektivisering
og fleksibilitet
Differensiert tilbud – bruk av
priser og egenandeler
Fragmentert
Rammestyrte, selvstendige
resultatenheter
Interne markeder
Bestiller – utfører modeller
Mer desentralisert personalansvar
med lokalt arbeidsgiveransvar
og lokale lønnssystemer
(Vanebo 2001)
New Public Management legger vekt på:
• Endringsledelse. Lederne må ha kompetanse og ferdigheter til å mestre en kontinuerlig
endring og utvikling av egen organisasjon
• Resultatorientert ledelse. Sentralt her står desentralisering, der en gjør hver virksomhet
ansvarlig for økonomi, drift, personal osv., slik at hver enkelt leder står ansvarlig for resultatene
i egen virksomhet. Gjennom fokus på resultater kommer også fokus på effektivitet.
Man er opptatt av å finne måleinstrumenter, som kan måle virksomhetens effektivitet
og kvalitet.
• Mål og resultatstyring
• Fokus på økonomistyring
Brukerfokus
New Public Management har ett sterkt fokus på brukerne eller kundene. Offentlig virksomhet
er til for brukerne/kundene og de representer selve markedet i relasjonen. I dette ligger også
en kritikk av tradisjonell offentlig sektor, som man mener i for stor grad har hatt for stort fokus
på egen organisasjon og egne ansatte. Ved å være i en monopolsituasjon, der brukeren/kunden
ikke har noe valg, har offentlig sektor kunnet unnlate å fokusere på brukeren/kunden.
Brukermedvirkning har en demokratisk dimensjon. Det er en rett den enkelte har til å delta i
utforming og beslutningsprosesser for tiltak og tjenester som berører den enkelte bruker. Ved
å gi brukerne mulighet til å delta aktivt i utforming av tjenestene er vi samtidig med på å bygge
opp og forsterke en sterk demokratisk tradisjon. Både gjennom å ha direkte innflytelse på
egen situasjon (individuell medvirkning) og gjennom mer indirekte innflytelse (kollektiv eller

9
organisatorisk medvirkning) vil brukerne ha demokratiske rettigheter og virkemidler til å bli
hørt i forhold til egne behov og opplevelser.
Brukermedvirkning har også en kvalitativ dimensjon. For å sikre kvaliteten på et tjenestetilbud,
er det viktig at alle aktører kommer til orde. Alle aktører har sin historie og kompetanse,
som kan bidra til utvikling av tjenestetilbudet. Pasienter på et helseforetak vil ha synspunkter,
meninger og informasjon som er viktige både for gjennomføring av behandling av vedkommende,
men også i forhold til helseforetakets allmenne kvalitetssystemer. En særlig utfordring
er det å aggregere de data som kommer fra den enkelte bruker opp til et nivå som utvikler
hele virksomhetens kvalitet. Også på det kvalitative nivå er det viktig at brukermedvirkning
systematisk brukes både direkte og indirekte.
Innenfor New Public Management er frie brukervalg et sentralt element. Brukerne skal ha rett
til å velge mellom ulike tjenesteytere på samme måte som vi kan velge mellom ulike butikker
å handle i.
Brukermedvirkning kan skje på ulike måter og i ulik grad. Vi skal nedenfor se nærmere på
dette:
Brukerperspektiv. Tjenesten har et brukerperspektiv på sine tjenester. Å ha et brukerperspektiv
behøver ikke å bety at brukere aktivt blir involvert i utvikling og kvalitetssikring av tjenesten.
Tjenesten har definisjonsmakten også på hva som er bra for brukeren. Dette er en
klassisk profesjonsstyrt virksomhet.
Brukere som informanter. Dette er et nivå nærmere aktiv brukermedvirkning. Her blir brukerne
spurt om tjenestens kvalitet, omfang og så videre. Dette er en utbredt metode i dag, og
brukes blant annet i mange kommuner. Eksempelvis gjennomfører Norsk Gallup store spørreundersøkelser
om befolkningens tilfredshet med kommunale tjenester. Mange kommuner
har på egen hånd eller ved ekstern hjelp utviklet egne evalueringsinstrumenter i forhold til å
måle kvaliteten på kommunale tjenester. Men fortsatt er det i stor grad tjenesteyteren som har
definisjonsmakten, både i forhold til hva det spørres om og hvordan informasjonen senere vil
bli brukt.
Brukere og tjenesteytere i dialog. I et slikt system inviteres brukerne aktivt til en dialog om
tjenestens kvalitet, omfang og så videre. I et slikt system vil ikke tjenesteyterne ha definisjonsmakten
alene (i hvert fall ikke formelt); den er delt mellom alle aktørene i møtet. Dette
representerer et viktig sprang i forhold til de to foregående nivåer, fordi tjenestens eiere og
profesjoner faktisk avgir makt til tjenestens brukere.
Brukerstyring. I et slikt system har brukerne overtatt makten. Dette kan skje innenfor en
nærmere fastsatt ramme, bestemt av det offentlige, eller helt fritt innenfor en helprivatisert
virksomhet.
Frie valg. Brukeren kan velge mellom ulike tjenesteytere og dermed selv bestemme hvem
man selv vil bruke.
I New Public Management har man særlig vært opptatt av to sett av tiltak for å øke graden av
brukermedvirkning. Den ene metoden er å spørre brukerne om hvordan de opplever tjenesten.
Mange kommuner har innført spørreundersøkelser som et viktig virkemiddel for å
øke graden av brukermedvirkning og brukeroppfatninger. I Effektiviseringsnettverket er spør-

10
reundersøkelser det viktigste virkemiddel ved siden av KOSTRA-data. Norsk Gallup har utviklet
en standard kommuneundersøkelse som er gjennomført i mer enn 70 kommuner.
Mange kommuner gjennomfører undersøkelsen jevnlig, for eksempel. hvert år eller hvert annet
år.
Den andre metoden er frie brukervalg. Frie brukervalg er sterkt knyttet til konkurransebegrepet.
Skal et valg være reelt, må man ha mulighet til å velge mellom ulike tjenesteytere.
Fritt valg av sykehus er et eksempel på hvordan sykehusreformen er påvirket av New Public
Management. Innenfor den kommunale helsetjenesten er det i noen kommuner konkurranse
mellom en privat og offentlig tjenesteyter, der tjenestemottaker står fritt til å velge. Oslo
kommune har gjennomført frie brukervalg innenfor hjemmetjenestene i bydel Nordstrand
(tidligere Nordstrand og Lambertseter).
I tilpassingen av New Public Management i Norge har man i forhold til brukermedvirkning
særlig vært opptatt av:
• Å måle grad av brukertilfredshet
• Å gi brukerne mulighet til å velge mellom ulike tjenesteytere.
EFFEKTER OG ERFARINGER MED NEW PUBLIC MANAGEMENT
Effekter av konkurranseutsetting
1. Økonomisk
De fleste motiver for konkurranseeksponering er effektivisering, altså at man får mer ut av
hver krone som investeres. Hva vet vi om mulig økonomisk effektivisering gjennom konkurranseutsetting
• Konkurranse synes viktigere enn eierskap. Private monopoler driver ikke mer kostnadseffektivt
enn offentlige
• Reell konkurranse må forefinnes, det må finnes et marked. For at man skal kunne ta ut
en effektiviseringsgevinst, må det være en reell konkurranse mellom flere anbydere. I
flertallet av norske kommuner vil vi ikke finne et slikt marked. Det er i sentrale strøk
med sterk befolkningskonsentrasjon at det finnes et reelt marked.
• Private driver generelt mer effektivt enn offentlige (6-12% innsparing)
• Innsparingen reduseres over tid
• I Sverige viser forskning en innsparing på 10-20% i pleie- og omsorgsetaten, men den
synker over tid, og resultatene kan ikke sammenlignes med Norge, da Sverige hadde et
større effektiviseringsrom
Det hefter store metodologiske problemer med den forskning som forefinnes, dessuten skjuler
gjennomsnittstall store variasjoner og innsparingen er i stor grad sektoravhengig.
Man finner generelt at i virksomheter som er preget av høy personalfaktor, det vil si der utgifter
til personalet utgjør en stor del av de samlede utgifter, for eksempel i pleie- og omsorgsetaten,
vil fortjenestemarginene være små. ASPLAN-analyse fant i en evaluering av konkurranseutsatte
sykehjem i Trondheim at det var lite å tjene på konkurranseutsetting. I Trondheim
hadde den kommunale tilbyder omtrent samme pris som den private, som fikk anbudet.

11
2. Arbeidsmiljø
Ved konkurranseutsetting er et av de primære virkemidlene at kommunen overlater arbeidsgiveransvaret
til et privat tilbyder (under forutsetning at den private vinner anbudet). Data fra
forskning viser generelt at arbeidsmiljøet ikke forverres gjennom privatisering. Noen evalueringer
(Asplan-2002) viser at arbeidsmiljøet var bedre på private sykehjem enn på de kommunale.
Men det er vanskelig å fastslå om dette alene kan forklares gjennom konkurranseutsetting.
I tilfellet Trondheim var de to konkurranseutsatte sykehjemmene mer moderne og
hjemmekoselige. Man må også anta at personell som rekrutteres vil ha høy motivasjon i en
oppstartsfase og at dette vil påvirke resultatene i forhold til arbeidsmiljø. At ”gründerfølelsen”
i en oppstartsperiode også vil påvirke dette, er sannsynlig. Det er allikevel noen faktorer
knyttet til arbeidsmiljøet i de konkurranseutsatte virksomheter som man bør merke seg. Det
ene gjelder brukerorientering. De ansatte i konkurranseutsatte virksomheter har et sterkere
brukerfokus enn i offentlig drevne. Det andre er en flatere ledelsesstruktur, der de ansatte i
større grad får makt og myndighet over egen arbeidsplass.
3. Kvalitet for brukerne
Generelt viser brukerundersøkelser at folk er fornøyd med de kommunale tjenester, og aktive
brukere er mer fornøyd enn borgerne generelt. I konkurranseutsettingssammenheng er det
lagt sterkere vekt på effektivisering enn kvalitetsutvikling. Men de fleste kommuner som har
konkurranseutsatt, har også hatt kvalitetsutvikling som et mål. Hva vet vi om konkurranseutsatte
virksomhets kvalitet Også på dette området er det store metodologiske problemer. Hva
er kvalitet Hvordan defineres og måles den Korttids- og langtidseffekt og så videre. Men en
del studier er gjennomført. Hodge (2000 her i Aarsæther/Vabo)) fant i sine studier fra Australia,
Storbritannia og Australia ingen forskjeller på konkurranseutsatte virksomheter og offentlige
virksomheter når det gjaldt tjenestekvaliteten. Undersøkelser fra Skandinavia sier noe av
det samme. ASPLAN-analyse (2002) har evaluert konkurranseutsetting i Trondheim og Bærum.
I Trondheim fant de, basert på kommunenes egen brukerundersøkelse, at de konkurranseutsatte
virksomhetene hadde høyere tjenestekvalitet enn de kommunale. Men det som påvirket
kvaliteten sterkest var:
• Strukturelle forhold som alder og størrelse på sykehjemmet
• Individuelle forhold som brukernes alder, og hvorvidt de har enerom
De konkurranseutsatte sykehjemmene var små, med moderne arkitektur som er tilpasset dagens
brukere og dagens sykehjemsdrift. Man kan altså si at de hadde et konkurransefortrinn
og at sammenligning derfor blir komplisert.
Det er ellers verdt å merke seg at mangel på sosial atspredelse var et gjennomgående trekk
ved alle sykehjemmene. Her ligger en utfordring uavhengig av driftsform.
Evalueringen i Bærum konkluderer med at kvaliteten på de konkurranseutsatte virksomhetene
ikke er blitt dårligere. Men man tar her også forbehold om at dette gjelder korttidseffekt.
Effekter av flat struktur
Flat struktur er det tiltak innenfor New Public Management, som flest kommuner har satt i
verk, og mange kommuner arbeider også med omstillinger knyttet til flatere strukturer. Fordi
dette er det område som er mest utbredt, er dette også det område som er grundigst evaluert.

12
Opedal, Stigen og Laudal (2002) har i rapporten ”Flat struktur og resultatenheter” beskrevet
noen kommuner som har gjennomført relativt omfattende organisasjonsendringer, primært
administrativt, men også politisk. De fant blant annet følgende resultater:
• Den strategiske politikerrollen er ikke nok. Den må kombineres med mer tradisjonelle
politikerroller.
• En utstrakt delegasjon til resultatenheter, kan føre til at politikerne mister informasjon
som er nødvendig for å fatte politiske beslutninger. Og en slik delegasjon vil gjøre det
vanskelig for politikerne å engasjere seg i enkeltsaker.
• Det er viktig at rådmannen taler med én stemme. Tydelighet både på hvem som inngår i
rådmannens ledergruppe, og at rådmann og kommunalsjefer opptrer koordinert utad.
• Enhetslederne er stort sett fornøyd med organiseringen. De har fått større innflytelse på
eget arbeid, beslutninger tas raskere, det er lettere å tilpasse tjenester etter behov og det
er lettere å håndtere budsjettkutt. Samtidig har dette ført til større arbeidsbelastning, flere
administrative oppgaver og mindre faglig ledelse.
• Organisering av stab/støttefunksjoner er en akilleshæl i kommuner med flat struktur.
Skal de være løst koplet, eller integrert i forhold til toppledelsen Skal de omfatte både
støtte- og utviklingsoppgaver
• Modellen er en utfordring i forhold til tillitsvalgtrollen.
• Modellene er blitt tilpasset lokalt. De fleste peker på følgende områder som framskritt:
den er oversiktlig, den plasserer ansvar på en ryddig måte, beslutninger tas raskere og
nærmere brukeren og sektorinteressene er for en stor del temmet.
Moland og Bogen (2001) anlegger et relativt kritisk syn på flat struktur i kommunene. De peker
for det første på at flat struktur passer godt i organisasjoner som er standardiserte og der
kommunikasjonsbehovet er begrenset. En kommune er ikke en slik organisasjon. Den er
sammensatt og komplisert og krever en aktiv dialog. En slik dialog er vanskelig i en flat organisasjon
fordi kontrollspennet blir så stort. For det andre hevder de at dynamiske organisasjoner
trenger et visst hierarki, og de må være strukturerte og da kreves mer organisasjon og
ikke mindre. For det tredje er det ikke sikkert at en flat struktur er så flat. Vi kan få en mer
topptung organisasjon for eksempel. For det fjerde kan en flat struktur føre til en tilsløring av
lederskapet. Der det tidligere var en linjeleder som virksomheten kommuniserte med, vil det
nå være en konsulent fra staben. Har man egentlig fått noen gevinst av en flatere struktur
For det femte vil den horisontale kommunikasjon bli sterkt redusert i en flat modell, en kommunikasjon
som er viktig i forhold til koordinering av faglig samarbeid på tvers av virksomheter.
For det sjette er det ikke sikkert at demokrati og medbestemmelse følger av flatere
strukturer. Like gjerne kan modellen føre til at arbeid flyttes nedover og makt oppover. Et
argument for flatere struktur har vært at den er mer brukerorientert. Dette kan sikkert stemme
for de som etterspør kun en type tjeneste. Men for de som har et tjenestebehov som krever
tverretatlig og tverrfaglig samarbeid, kan flatere strukturer føre til mindre brukerorientering.
En fleksibel bruk av arbeidskraften som de ansatte kan tjene på ved større stillingsprosenter,
og ledelsen kan tjene på gjennom større effektivitet og kvalitet, vil også kunne bli vanskeliggjort
med en flat modell.
Et element som Moland og Bogen ikke berører, men som er nevnt i Opedal, Stigen og Laudal
er en mulig manglende faglig støtte sentralt i kommunen og at mer administrative oppgaver
fortrenger faglige oppgaver. I evalueringen av reform-97 ble det påpekt at mange skoler følte
de hadde mistet en støtte da skolekontoret ble borte. Tilsvarende er det blitt rapportert at
mange enhetsledere ”drukner” i administrative oppgaver til foretrengning av faglige oppgaver
og ledelse.

13
Evalueringene av flatere strukturer i kommunene viser samlet at man vinner noe og taper
andre ting. Det man ser ut til å vinne er:
• Tydeligere ledelse
• Ansvarliggjøring av virksomhetsledere
• Færre ledere
• Avgjørelser nærmere brukeren
• Klarere avgrensning mellom politisk og administrativ ledelse
Svakheter/utfordringer med flatere strukturer er blant annet:
• Svekket politisk rolle
• Struktur og oppgaver for stabs- og støttesystem
• Problemer med horisontal koordinering
• Mer administrasjon og mindre faglig ledelse for virksomhetsledere
• Stort kontrollspenn
Effekter av benchmarking
I Asplan-analyse sin evaluering(2002) i Bærum fant man at benchmarkingen så langt (tidlig i
prosessen):
• ikke hadde ført til kostnadsreduksjoner, men medført utviklingskostnader
• at sentraladministrasjonen hadde fått positivt læringsutbytte, men at de ansatte ute hadde
lite forhold til benchmarking og at de hadde fått mer å gjøre med rapporteringer som
følge av systemet.
Benchmarking er komplisert innenfor myke sektorer der det kan være vanskelig å kvantifisere
indikatorer på kvalitet (Dalin, 1994). Mange bakenforliggende årsaker som man har liten
kontroll over kan også påvirke resultatet ved sammenligninger.
Jan Merok Paulsen (2004) har evaluert effektiviseringsnettverkene som læringsprosjekter.
Han fant blant annet at:
• Effektivitetsnettverkene har etablert og drevet et omfattende læringssystem
• Kommunene har opplevd tilgang på ny kunnskap og erfaring
• Prosjektet har satt agenda for endringer og tiltak i deltagerkommunene
• Målene på konkrete praksisendringer er moderate
Fürst og Høverstad fant i sin evaluering av effektiviseringsnettverkene blant annet at:
• Det har ført til økt kompetanse i forhold til styring/oppfølging av tjenesteyting og ressursbruk
i 85% av kommunene
• Det har ført til utvikling av styringssystemer i 70 % av kommunene
• Det har ført til økt brukerfokus i tjenesteytingen i 65% av kommunene
• Relativt få kommuner har satt mål og utviklet tiltak i forhold til tilgjengelighet/dekning,
tjenestestruktur og ressursinnsats/produktivitet

14
Effektiviseringsnettverkene har gitt kommunene ny kunnskap, nye erfaringer og nye verktøy i
forhold til å måle kommunal virksomhet. Utfordringen for den enkelte kommune er å ta i
bruk disse dataene i forhold til å utvikle den enkelte virksomhet. Ny kunnskap og nye erfaringer
fører ikke automatisk til praksisendring.
Opstad og Rolfsen (2001) påpeker at målestokkanalyser basert på KOSTRA-tall må behandles
forsiktig, særlig gjelder dette for sammensatte virksomheter som pleie- og omsorgsetaten.
Det er så mange usikkerhetsmomenter at det vil være direkte feil å rangere kommuner på
bakgrunn av slike tall. De anbefaler derfor en vektlegging på prosessevaluering i forhold til
tallmaterialet, der læring og utvikling står i fokus.
Et annet problem med benchmarking er at man lett får en målforskyvning mot det som kan
kvantifiseres og måles. Et klassisk eksempel på dette er en kombinasjon av fritt skolevalg og
offentliggjøring av karakterstatistikk. Erfaringer fra England viser at man får et sterkt segregert
skolesystem, med de skoleflinke på de ”beste” skolene og de skolesvake på de ”dårligste”
skolene. Når vi samtidig vet at faktorer som sterkest påvirker skolekarakterer er evner og
forutsetninger (herunder hjemmemiljø), ser vi at karakterstatistikk i liten grad sier noe om
den enkelte skoles kvalitet. I et slikt system kan virkelig gode skoler straffes, mens dårlige
skoler med mange flinke elever ikke endrer seg. Ved offentliggjøring av karakterstatistikk i
Norge, har vi sett at mediene rangerer skoler etter elevresultater. Det en rangering sier mest
om, er det sosio-økonomiske miljø den enkelte skole ligger i.
Effekter av bestiller – utførermodellen
Selve modellen i seg selv er primært knyttet til å skille forvaltningsoppgaver og driftsoppgaver.
I forhold til NPM er bestiller-utførermodellen knyttet til kontraktsstyring, der man etablerer
et kvasimarked.
Ressurssentret for omstilling i kommunene (RO) (2004) har gjennomført en evaluering av de
kommuner som har innført bestiller-utførermodellen innenfor pleie- og omsorgssektoren.
Evalueringen viser en majoritet av positive erfaringer med bestiller-utførermodellen. Det er
særlig områdene styrket rettsikkerhet og bedre saksbehandlig som scorer positivt hos de
kommuner som har innført modellen. Når det gjelder negative erfaringer peker kommunene
primært på samarbeidsforholdet til utførere og økende byråkratisering. Det er bestillerkontorene
som har vært i fokus for denne evalueringen. Den gir altså ikke svar på hvordan utførerne
opplever modellen.
Modellen har blitt kritisert fordi den kan medføre økt byråkrati, at modellen vil redusere mulighetene
til å se helhet og sammenheng i tjenesteytingen og at den gir få eller ingen økonomisk
besparelse. Få kommuner har evaluert modellen. Dette skyldes i hovedsak at de som har
vedtatt å innføre modellen er i startfasen. Et unntak her er Bergen kommune som innførte
modellen i 1991 innenfor Kommunalavdeling teknisk utbygging. På oppdrag av Norsk kommuneforbund
i Bergen gjennomførte DeFacto (2000) en evaluering av modellen. DeFacto
fant blant annet at:
• Administrasjon og byråkrati øker fordi det går mye tid med til å beskrive, definere kvalitetskrav,
måle og rapportere. Det kan til gjengjeld hende at utførelsen kan skje mer effektivt.
Kvaliteten kan i noen tilfeller bli forbedret, og det vil sannsynligvis skje en bevisstgjøring
om kvalitet, særlig om de kvalitetsmål som er lettest målbare.

15
• Et godt utviklet økonomi- og tidsstyringssystem er avgjørende nødvendig for at modellen
skal kunne fungere.
• Modellen kan lett føre til at utføreren bare føler ansvar for delen, og at det kan gå ut over
helheten.
• Det kan være vanskelig å ivareta uforutsette hendelser når virksomheten organiseres etter
bestiller/leverandør-modellen.
• Det må legges inn kunstig friksjon mellom bestiller- og leverandør-enhetene i organisasjonen,
slik at partene ikke blir for trygge på hverandre.
• I den grad modellen fører til at funksjoner settes bort til utenforstående, kan det føre til at
man mister egen kompetanse til å vite hva som skal gjøres, beskrive det man ønsker å få
utført, og vurdere innkomne anbud. Det kan gi avhengighet av konsulenter og av eksterne
leverandører.
• I den grad det er aktuelt å sette ut oppgaver, vil formelle krav til anbudsprosess mv (bl.a.
EØS-reglene) kunne gi behov for å bygge opp egen ekspertise på dette. (DeFacto, 2000)
DeFacto fant ikke at modellen har medført noen form for effektivisering av ressursbruken og
at modellen kunne være en fare i forhold til at ansvaret for helheten smuldrer bort. I Sverige,
som var tidlig ute med å innføre bestiller-utfører modellen, har flere kommuner forlatt modellen,
blant annet Sollentuna kommune. I St.meld. nr. 5 (2003-2004) ”Inntektssystem for spesialisthelsetjenesten”,
viser man blant annet til en utredning fra Danmark vedrørende bestillerutfører
modellen.
”Argumenter mot et sterkt formalisert skille er blant annet erfaringene med delte
modeller i Sverige og Storbritannia. Farene er økt byråkrati, store administrasjonskostnader
og store behov for kompetanse og ressurser i forbindelse med avtaleutforming
og -oppfølging. Også New Zealand har hatt en bestiller/utfører-modell med
store kjøperorganisasjoner og konkurranse på sykehussiden, men har beveget seg
mot større grad av tradisjonell styring gjennom regionale styrer. Den norske modellen,
som ikke er en typisk bestiller/utførermodell, ble valgt begrunnet med risiko for
byråkrati og spillsituasjoner, mangel på nødvendig kompetanse og, som nevnt ovenfor,
begrensede forutsetninger for etablering av konkurranse. Et dansk utvalg har
vurdert erfaringer med bestiller/utfører-modellene i Sverige, New Zealand og England.
Utvalget konkluderer blant annet slik (Indenrigs- og sundhedsministerens
rådgivende udvalg, januar 2003):
• En konstaterer ikke overbevisende produktivitetsforbedringer - i beste fall kun
en svak stigning
• Det er ikke funnet overbevisende tegn på økt kvalitet.
• Det samlede utgiftsnivået har steget.”
St.meld. nr. 5 (2002-2003)
Effekter i forhold til ledelsesfilosofi
Sentralt i New Public Management ligger et brudd med et strengt hierarkisk og regelstyrt ledelsessystem.
Makt og innflytelse skal delegeres til den enkelte virksomhet og den enkelte
virksomhetsleder får dermed et nytt og utvidet mandat.

16
Erfaringer fra kommuner som har innført flatere strukturer er at ledere på virksomhetsnivå
føler at de har fått økt makt og innflytelse i forhold til økonomi, drift, personalansvar og så
videre, og at dette oppleves som positivt. Noe av det samme opplever ledere for privatiserte
virksomheter.
Den sterke vekten som man i den nye ledelsestenkningen legger på økonomi- og resultatstyring
kan lett føre til en målforskyvning. Fokus legges på å drive i økonomisk balanse og innenfor
gitte resultatparametere, der kvaliteten på tjenesteytingen lett kan komme i 2. rekke.
En indikasjon på dette er at mange virksomhetsledere opplever at de bruker mer tid på administrative
oppgaver og mindre tid på faglige oppgaver.
I kommuner som har innført flatere strukturer er politikerrollen endret. Noe av målet i forhold
til flatere strukturer er å etablere et skarpere skille mellom administrasjon og det politiske
system. Det er rådmannen, som øverste administrative leder, som er ansvarlig for den daglige
driften av kommunen. Politikerne skal sette opp mål og tenke visjonært, og skal i minst mulig
grad involvere seg i den daglige driften. Politikernes ombudsrolle blir dermed svekket. Endring
av politikerrollen kan blant annet få følgende effekter:
• Større avstand mellom politikere og innbyggere. Svekkelse av lokaldemokratiet.
• Skjevrekruttering av politikere. De som er opptatt av mål, visjoner og planer vil føle
seg tiltrukket, mens de som er opptatt av ombudsrollen eller brenner for enkeltsaker vil
føle lokalpolitikk som lite attraktivt.
Effekter i forhold til brukermedvirkning
Brukerundersøkelser gjennomført gjennom KS sine effektiviseringsnettverk viser at brukerne
er godt fornøyd med de kommunale tjenestene. Men det område som samlet scores svakest er
brukermedvirkning.
Brukerundersøkelser er blitt et populært virkemiddel i kommunal virksomhet. Problemet som
mange kommuner strever med, er å ta disse dataene i bruk. Så langt ser det ut til at de fleste
kommuner i liten grad har klart å implementere de data de har samlet inn, til endring og utvikling
av egen virksomhet..
Frie valg av tjenesteyter, er foreløpig lite utbredt i Norge, og det foreligger lite dokumentasjon
på effekter av dette. Erfaringer fra Sverige og Danmark innenfor pleie- og omsorgssektoren
viser så langt at få brukere har valgt private tjenesteytere. Langt de fleste har valgt den
kommunale tjenesteyteren.
Et problem knyttet til frie valg av tjenesteyter er spørsmålet om hvor reelt det frie valget faktisk
er. For å kunne velge må du ikke bare være informert, men du må også kunne fortolke
den informasjonen du faktisk får. Mange av de som benytter seg av kommunens tjenester vil
ha problemer både i forhold til å holde seg informert og ikke minst i forhold til å fortolke den
informasjon som faktisk gis.
I liten grad har kommunene engasjert brukerne i en aktiv dialog og vurdering av kvalitet på
ulike tjenesteområder. Dette bør være et viktig utviklingsområde, også med basis i at kommunene
scorer relativt svakt på brukermedvirkning.

17
AVSLUTNING
Kommunene er de sentrale velferdsprodusenter i Norge. Kvaliteten på den velferd som tilbys
befolkningen, vil derfor i stor grad være avhengig av hvordan den enkelte kommune og den
enkelte virksomhet faktisk utfører sine tjenester. Mange omstillingsprosjekter skjer på makronivå,
i forhold til organisering av kommunal virksomhet, men kvalitet handler i siste instans
om ”sannhetens øyeblikk”, som er møtet mellom bruker og tjenesteyter. Kvalitetsutvikling
vil derfor i stor grad være avhengig av hvordan brukeren alene eller sammen med andre
og tjenesteyter alene eller sammen med andre, i felleskap bidrar til utvikling av den enkelte
virksomhet.

18
LITTERATUR
ASPLAN-analyse: (2002): Evaluering av konkurranseutsetting og omstilling i pleie- og omsorgssektoren.
Tronheim kommune. Sandvika: Asplan-Analyse
Busch,T., Johnsen,E., Klausen,K.K. og Vanebo, J.O.: (2001) Modernisering av offentlig sektor.
Oslo: Universitetsforlaget
Dalin, P.: (1994): ”Skoleutvikling”. Oslo: Universitetsforlaget
DeFacto (2000) Evaluering av bestiller/utfører-modelleni Bergen
Fimreite, A.L., Flo, Y. Og Tranvik,T.: (2002) ”Lokalt handlingsrom og nasjonal integrasjon.
Kommunalideologiske brytninger i Norge i et historisk perspektiv”. Oslo:
Makt og demokratiutredningens rapportserie. Rapport 50
Fürst og Høverstad: (2004): Effektiviseringsnettverk. Nasjonale indikatorer på effektivisering
i kommunesektoren. Oslo: Kommunenes Sentralforbund
Hodge, G:A. (2000): Privatization. An international Review of Performance. Boulder, Colorado:
Westview Press. Her i Aarsæther, N. Og Vabo,S.: (2002): Fristilt og velstyrt. Fokus
på kommune-Norge. Oslo: Det Norske samlaget
Hood, C.(1991): “A public management for all seasons” Public Administration vol. 69/1996
her i Johnstad, T., Klausen J.E. og Mønnesland, J.: Globalisering, regionalisering og
distriktspolitikk. Makt og demokratiutredningens rapportserie. Rapport 76/2003
Klausen, K.K. (2001): New Public Management – en fortolkningsramme for reformer i
Busch,T., Johnsen,E., Klausen,K.K. og Vanebo, J.O.(red): (2001) Modernisering av
offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget
Kerr, R.O: (2004): Foredrag ”Anleggsdagene”
Moland, L.E. og Bogen, H. (2001): Konkurrranseutsetting og nye organisasjonsformer i
norske kommuner. Oslo: Fafo-rapport 351/2001
Opedal, S., Stigen, I.M. og Laudal, T. (2002): Flat struktur og rsultatenheter. Oslo: NIBRrapport
2002/21
Opstad,L. Og Rolfsen, H.O.: (2001) Er KOSRA egnet til bruk i målestokkanalyser I
Busch,T., Johnsen,E., Klausen,K.K. og Vanebo, J.O.(red): (2001) Modernisering av
offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget
Paulsen, J.M. (2004) Fornyelse og læring gjennom kommunenettverk. Rena: Høgskolen i
Hedmark
Rattsø,J. Og Sørensen, R.J.:(1997) ”Kommunen som serviceprodusent/tjenesteyter: Hva forteller
norsk kommuneforskning om kommunesektorens effektivitet” I Baldersheim, H.,
Bernt, J.F., Kleven, T. og Rattsø, J. (red): Kommunalt selvstyre i velferdsstaten. Oslo:
Tano Aschehoug
St.meld. nr. 5 (2002-2003) Inntektssystem for spesialisthelsetjenesten
Strømsnes, D. Og Vanebo, J.O.: Modernisering av offentlig sektor i Norge I Busch,T., Johnsen,E.,
Klausen,K.K. og Vanebo, J.O.(red): (2001) Modernisering av offentlig sektor.
Oslo: Universitetsforlaget
Vabo, S.: (2001): Koordinering og politisk styring. En studie av nye organisasjonsløsninger i
norske kommnuer. Oslo: NIBR. Dr.polit. avh., Universitetet i Olso, Institutt for statsvitenskap.
Her i Aarsæther, N. Og Vabo,S.: (2002): Fristilt og velstyrt. Fokus på kommune-Norge.
Oslo: Det Norske samlaget
Østerud, Ø.: (2002) ”Foredrag” Kommunalkonferansen
Aarsæther, N. Og Vabo,S.: (2002): Fristilt og velstyrt. Fokus på kommune-Norge. Oslo: Det
Norske samlaget