Política empresarial e diretrizes de ação - Publicações - USP

%ROHWLP 7pFQLFR GD (VFROD 3ROLWpFQLFD GD 863
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ISSN 0103-9830
BT/PCC/126
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Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Departamento de Engenharia de Construção Civil
Boletim Técnico - Série BTIPCC
Diretor: Prof. Dr. Célio Taniguchi
Vice-Diretor: Prof. Dr. Eduardo Camilher Damasceno
Chefe do Departamento: Prof. Dr. Paulo Helene
Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Vahan Agopyan
Conselho Editorial
Prof. Dr. Alex Kenya Abiko
Prof. Dr. João da Rocha Lima Jr.
Prof. Dr. Luiz Sérgio Franco
Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves
Profa. Dra. Maria Alba Cincotto
Coordenador Técnico
Prof. Dr. Alex Kenya Abiko
O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/ Departamento de
Engenharia de Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e
pesquisadores desta Universidade.

Rocha Lima Jr., João da
Política empresarial e diretrizes de ação / J. da Rocha
Lima Jr. -- São Paulo : EPUSP, 1994.
38p. -- (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP,
Departamento de Engenharia de Construção Civil, BT/PCC/126)
1. Construção civil - Administração 9. Estratégia 3.
Política empresarial 1. Universidade de São Paulo. Escola
Politécnica. Departamento de Engenharia de Construção Civil
II. Titulo III. Série
CDU 69.008
658
658.311.3

35(Æ0%8/2
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12 6(725 '$ &216758d­2 &,9,/
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Ë1',&(
Estabelece uma visão geral do problema planejamento, para referenciar os sistemas e as
decisões em hierarquias de maior abrangência, para as quais o ambiente dentro do qual deverá
se posicionar o decisor é o da empresa .
$ ,16(5d­2 '$ (035(6$ '( &216758d­2 &,9,/ 1$ (&2120,$
Identifica como a empresa se relaciona com os sistemas de seu ambiente externo, para
mostrar a interface dominante para efeito do planejamento estratégico
$ ,17(5)$&( '20,1$17(
Trata de como as empresas devem estabelecer sua rotina para formatação das decisões de
planejamento estratégico e onde estará o vínculo predominante desta com o seu ambiente,
para referenciar as diretrizes de comportamento que daí derivarão.
2 3/$1(-$0(172 (675$7e*,&2
Conceitua esta rotina para construção das diretrizes que servem para conduzir a política de comportamento
das empresas, seja quanto aos seus objetivos essenciais, relativamente ao seu posicionamento no meio e ao
trato dos sistemas do ambiente interno, como seja com relação às metas, que serão as decisões balizadoras da
busca dos empreendimentos a serem implantados e operados pela empresa, que farão sua relação principal
com o meio exterior.

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Prof. João da Rocha Lima Jr.
Desde os primeiros passos que demos, na Escola Politécnica, na implantação da linha de ensino e pesquisa
em Gerenciamento na Construção Civil, vimos usando, como ponto de apoio, a premissa básica de que,
PARA O SETOR, RV SULQFtSLRV GR SODQHMDPHQWR QDV VXDV GLYHUVDV KLHUDUTXLDV QmR SRGHP VHU
WUD]LGRV GRV FRQFHLWRV JHUDLV Mi GLVVHPLQDGRV QR PHLR WpFQLFR VHP VRIUHU XP JUDQGH DMXVWH QmR QR
VHQWLGR VLQJHOR GH DGDSWi ORV PDV FRP R REMHWLYR GH IRUPDWi ORV XVDQGR FRPR FHQiULR D
UHDOLGDGH HVWUXWXUDO GR VHWRU
Sempre insistimos que esses princípios não podem ser derivados por mera H[WHQVmR daqueles usados para a
indústria de produção seriada, pois isso exigiria que fosse possível, na utopia 1 prever um horizonte de
mudanças no qual o setor se organizaria segundo rotinas completamente diversas daquelas nas quais se
baseiam suas práticas operacionais.
A dinâmica do planejamento, provocada pela injeção continuada de inovações, exige, quanto mais se adianta
na pesquisa, que, a intervalos regulares, voltemos aos mesmos temas, não necessariamente para reorganizar
conceitos, mas precisamente para consolida-los no novo patamar de cultura que já se alcançou, sem negar,
como é este caso, o que já se vem pregando, mas dando uma visão mais ajustada com as novas fronteiras
alcançadas. Para tanto, ao invés de repetir os conceitos primários, sobre os quais muitos dos pesquisadores já
escreveram, procuro, neste texto, dar uma outra visão do tema planejamento estratégico, fruto dos últimos
estudos e reflexões sobre o assunto, com a qual pretendo que o leitor 2 possa dar partida às suas próprias
reflexões, para que todos continuemos a ser agentes dos caminhos da inovação exigidos por uma sociedade
que acelera suas mutações, o que implica numa provocação constante aos que trabalham com as ciências e
com a tecnologia, já que os obriga a um questionamento permanente, até mesmo com respeito às suas
crenças mais sedimentadas 3 .
Os sistemas de planejamento são, por excelência, sistemas de apoio à decisão, de sorte que sua formatação
nunca é rígida, mas deverá conter particularidades que se ajustem à forma de ser dos sistemas de decisões
para os quais serão desenhados. Assim, a hierarquia dos sistemas de planejamento está presa à dos sistemas
de decisões, regramento já suficientemente discutido na literatura técnica e que adoto como premissa
necessária deste texto.
1. É importante que se considere que esta posição está em conflito com alguns grupos que trabalham em pesquisa na área e que
invocam a pretensão de reinventar o setor da Construção Civil, sob a alegação que não é sua estrutura que induz às diferenças
com a produção seriada, mas, o que provoca tais diferenças é a incapacidade gerencial generalizada que graça no setor.
Ainda que entenda que existem falhas gerenciais de grande repercussão nos problemas de qualidade do setor, seja quanto aos
produtos cm si - como resultado, seja na sistemática gerencial, como prática pobre, divirjo frontalmente dessa postura, para
afirmar que o amadurecimento do setor está preso cm reconhecer sua realidade e, dentro dela, procurar princípios gerenciais
válidos e não aceito que o caminho da inovação se vincule à fantasia de que é a estrutura do setor que deva ser quebrada, para
que seja totalmente reconstruída, sob uma nova ótica. A incorporação das inovações, em especial voltadas à quebra dos níveis
de desperdício e ao melhor ordenamento das rotinas gerenciais e dos sistemas de programação e controle, é natural, levará a
estrutura do setor para um novo patamar de qualidade.

Somente que, para iniciar a discussão, ao invés de usar o vetor tradicional do tratamento do problema da
GHFLVmR GLDQWH GR ULVFR adoto outro ponto de partida, para trabalhar a partir da identificação de que, para
que as empresas possam agir, na busca de seu melhor desempenho em qualquer nível hierárquico, há
necessidade de se estabelecer políticas H GLUHWUL]HV GH DomR UHODFLRQDGDV FRP VXD LQVHUomR QR DPELHQWH GD
HFRQRPLD compatíveis com planejamento de qualidade suficiente para que estas se implementem nos
padrões de risco que sejam suportáveis pela empresa.
As visões de sistemas de planejamento são sempre muito próximas, qualquer que seja a hierarquia de
trabalho, de sorte que o fato de usar o âmbito da empresa para discutir planejamento estratégico, não limita a
linguagem a este ambiente, sendo plenamente aceitável que se use tratamento idêntico, para cima e para
baixo na hierarquia da decisão - basta que se limite o ambiente sistêmico num certo nível e se trate de
discutir sua relação com o meio exterior e com suas partes. Com isso, quero dizer que é possível considerar
estratégia e tática em qualquer nível inferior da hierarquia de decisões (mesmo na operacional), com a
mesma linguagem usada neste texto, sem nenhum tipo de conflito, bastando que, para tal, exclusivamente
para o fim com que o sistema de decisões esteja sendo trabalhado, seja ele colocado em primeira hierarquia.
Os tópicos deste texto servem, assim, para, dentro de um enfoque de inserção da empresa na economia,
percorrer os problemas de decisão e parametrar o planejamento estratégico como fomentador das decisões
relacionadas com política empresarial e suas diretrizes comportamentais, que, ainda que relacionadas com
seu ambiente, deverão ser derivadas para as hierarquias inferiores, constituindo a base referencial. para
identificação de objetivos e estabelecimento de metas, que resultarão nos parâmetros dentro dos quais a
empresa deverá orientar seus procedimentos, mesmo no plano tático, ou no operacional.
Aproveito para entrar na linguagem "moderna", de que o planejamento tem um vetor de construção
"bottom-up", que, verdadeiro, tem sido explorado como uma novidade, sem sê-la, na medida em que os
procedimentos de planejamento não podem se assentar sobre a utopia, tendo, assim, que se basear no que é
possível e não no que se deseja como fantasia 5 de melhor, de forma que não se faz planejamento sem
estabelecer uma coerente equação de meios, o que provoca que as rotinas de avaliação tenham sempre um
vetor Me baixo para cima".
2 Especialmente o que se dedique à pesquisa.
3 Devemos respeitar sempre o preceito de que, nas ciências de grande conteúdo comportamental, como é o caso de diversos
braços do Gerenciamento na Construção Civil, a evolução não se dá pela via do choque entre o novo e o velho, mas, ao inverso,
pela absorção paciente e sistemática de cada pequeno avanço nas práticas operacionais, que se pode identificar, não
necessariamente pela ação dos pesquisadores, mas, muito, pelo elo anônimo da cadeia produtiva, que, envolvido no seu trabalho e
capaz de exercer crítica, o desenvolve de forma mais harmônica e produtiva a cada ciclo de produção. Muitas vezes, o que cabe ao
pesquisador é o papel de observador, para sintetizar ou sistematizar esse conjunto de ações isoladas, dando às mesmas a
uniformidade conceitual que permita à sociedade ter reconhecido um novo patamar do conhecimento, a partir do qual o ciclo
inexorável das inovações terá um novo ponto de partida.
4 Que pode ser encontrado em outros textos que já publiquei.

Para que não se perca o cuidado devido com a precisão da terminologia deste texto, quando trato do
problema do SODQHMDPHQWR HQTXDQWR FRQMXQWR GH LQIRUPDo}HV SDUD GDU VXSRUWH j GHFLVmR XVR 6,67($,$
'( 3/$1(-$0(172 e quando falo da GHFLVmR TXH GDt UHVXOWD FRPSUHHQGHQGR R FRQMXQWR GH GLUHWUL]HV H D
SROtWLFD SDUD RULHQWDU R FRPSRUWDPHQWR GD HPSUHVD HP TXDOTXHU KLHUDUTXLD LGHQWLILFR FRPR
3/$1(-$0(172 usando a terminologia que entendo mais se acomoda com a linguagem corrente e que foi
sendo gerada pela via da sistematização, nas pesquisas, mas, muito, pela tradição que foi se firmando pelas
necessidades de comunicação no meio técnico.
5 Para muitos, planejar é trabalhar com o sonho da perfeição e, assim, descrever o inatingível, com a falsa sensação que isso
provoca um crescimento na direção desse alvo.
Discordo, afirmando que, ao inverso, a partir da identificação da impossibilidade de se acessar o horizonte da perfeição, a
postura das organizações será a de se apegar à tradição e continuar com práticas vencidas pelo tempo, sem buscar inovações.
Isso, porque os agentes das mudanças acabam por reconhecer a disparidade entre a perfeição e a velocidade dos avanços, pela
via das inovações que se vislumbra possíveis de implantar, e, mais, fica sempre claro que isso exigirá esforços de adaptação c
mudança de hábitos, o que provoca uma pressão contrária, que vem da sensação de comodidade que dá o conhecimento já
absorvido. Então, a vista do impossível c de risco ainda desconhecido, melhor ficar onde se está !
Ora, planejar com a equação de meios demonstrada, mesmo que para um estado de qualidade muito mais modesto, mas de
acesso perceptível e, aí, atingido esse horizonte, dar um novo passo e, assim, sucessivamente, não significa ser pouco
ambicioso, conservador ou tendente a decidir com aversão ao risco, mas, ao inverso, identifica proceder com a realidade
factual, mesmo que, conscientemente, estejamos limitando a utopia, que, cm tese, deverá, até, estar no espectro de
considerações do planejamento competente, ainda que não transparente, mas orientando o vetor de transformações previsto
para agir de patamar em patamar, na inovação.
Inovar será procurar práticas de mais qualidade a partir da realidade dos processos sobre os quais se planeja, no sentido de
adequa - los a um novo padrão de comportamento, com os meios que estão disponíveis para agir nesse sentido. Fora disso,
estaremos no ambiente dos sonhos, quando se vislumbra o horizonte perfeito e se entrega aos agentes a sua descrição,
deixando para eles a tarefa de "buscar" os caminhos para atingí – lo, na medida em que fomos incapazes de descrevê-los. Em
tecnologia a poesia pode até provocar a criação, mas, no prazo curto, tenderá a recrudescer as angústias vinculadas à sensação
de imperfeição.
Assim, para resumir, um planejamento competente pode, até, conter uma dose de provocação, que leve os agentes da
produção a tentar ir sempre um pouco mais adiante do que os meios demonstram possível, mas deve ter uma base sólida muito
vigorosa, para que estes mesmos agentes identifiquem, com clareza, as rotinas e procedimentos para se chegar às metas
propostas, o que induz, sempre, à formatação do planejamento levando cm conta rotinas "bottom-up" - trabalhar com o
possível. Isto significa: dar as metas e mostrar o caminho principal, deixando que os atores sejam criativos e motivando para
que sejam voluntariosos, para que identifiquem as trilhas inovadoras.

$ ,16(5d­2 '$ (035(6$ '( &216758d­2 &,9,/ 1$ (&2120,$
Este assunto será tratado não de forma a discutir problemas macroeconomicos, mas, unicamente com
o objetivo de mostrar determinadas relações que conduzem ao planejamento no âmbito das empresas
do setor e que podem ser resumidas na fig. 1. Relaciono, em seguida, alguns aspectos relativos às
interfaces entre a empresa e os demais sistemas, mostradas na fig. 1, unicamente com o objetivo de
dar destaque à conformação de alguns dos vetores de pressão na interface dominante no planejamento
EMPRESA 0(5&$'2
• Quando se planeja no âmbito da empresa, o enfoque de desempenho estará preso às relações desta com o
seu mercado, pois é da relação de trocas, que aí se dará, que resultarão fatores em que se baliza esse
desempenho.

Todavia, numa economia aberta 6 e em setores nos quais não se identifique, nem a necessidade de aplicação
intensiva de capitais para implantar o sistema de produção 7 nem tecnologias que possam ser exclusivas 8 de
determinadas empresas, a relação de trocas que se dará é derivada da pressão de múltiplas empresas sobre a
mesma interface de mercado. Desta forma, a empresa, cuja ação se planeja, não estará sozinha QDTXHOD
UHODomR PDV FRPSHWLQGR QXP regime agressivo, com outras de seu setor econômico, que procurarão os
mesmos canais para colocar seus produtos ou serviços, e com poucas alternativas para se destacar de forma
flagrante.
• Estará instalado então, na interface da empresa com o seu mercado, um determinado estado de conflito,
do qual resultará a definição do nível da troca, como está no destaque da fig.2.
6 Sem a identificação de formação de monopólio ou cartéis.
7 O volume de investimentos exigido para produzir o produto da construção civil sempre é grande, relativamente à capacidade
de investimentos do setor e esta é uma marca estrutural da economia. Isso faz com que o setor esteja inserido na economia
com a característica de trabalhar largamente alavancado, exigindo que produza com recursos de terceiros para poder atender à
demanda, mesmo quando se vive situações de recessão.
Dessa forma, já que esta é uma característica definida e que é imutável, porque sua alteração demandaria um rearranjo da
ordem econômica mundial e por gerações, há que se dar esta premissa como absolutamente rígida. A capacidade de
investimento que está acumulada no setor, frente às necessidades da base da sociedade e que são fundamentadas em produtos
da construção civil, não pode ser satisfeita sem o concurso, de forma direta ou indireta, de recursos de fora da interface
específica, na medida cm que a vida do produto é longa c seu pagamento cabe na vida do seu usuário (a família-casa, a
empresa-instalação industrial, a sociedade-portos, estradas, ... ) para ser paga por muitos anos c não há condições para que
primeiro se acumule a riqueza para adquirí - las e, só aí, seja feita a troca.
De outro lado, o volume de recursos que as empresas necessitam imobilizar em sistemas para produzir é pequeno, porque
assim também se estruturou a economia setorial, nos seus procedimentos de montagem, na medida em que a contínua
mobilização e desmobilização dos sistemas de produção nos canteiros acabou por induzir práticas de aglutinação de
componentes "in loco" e não da instalação de sistemas concentrados de produção de partes, para posterior transiação e
montagem.
8 As inovações tecnológicas alcançadas por empresas percolam com muita velocidade para o setor, pela via dos projetistas, dos
fornecedores e mesmo em razão da volatilidade das equipes. Costumo dizer que se absorve avanços em técnicas de construção
até, simplesmente, de olhar o andamento de uma determinada obra.

O nível de troca estará balizado por um determinado binômio TXDOLGDGH SUHoR que se ajustar entre a empresa
e seu mercado e que estará sujeito a pressões exercidas sobre cada um dos agentes, estas derivadas de como :
Œ a empresa se insere na economia, do ponto de vista da composição de seus custos de produção;
Œ se compõe a capacidade de endividamento e de investimento do ente do mercado
Œ ambos são afetados pelo posicionamento da concorrência, que estará inserida no ambiente econômico,
mas sujeita às influências dos mesmos fatores, com pesos diferenciados ;
Œ se encontram ajustados os sistemas gerenciais e de produção da empresa e a sua cultura, em relação aos
melhores padrões tecnológicos encontrados no meio.
• Detalhando estas relações, do ponto de vista da empresa que desenvolve seu
SODQHMDPHQWR teremos a considerar que ela entra na disputa de mercado, com uma SURSRVWD GH HVWDGR SDUD
D UHODomR TXDOLGDGH SUHoR baseada em:
Œ custos de produção (via o vetor de insumos) que, ainda que passíveis de uma certa uniformização no
mercado, diferem de empresa para empresa, pela sua escala de produção e a conseqüente capacidade
negocial que isso representa;
• custos financeiros para produzir (via o vetor do custo do dinheiro) que tem características semelhantes às
do vetor insumos ;
• valor do dinheiro na economia (via o vetor financeiro), que baliza seu custo de oportunidade e taxas de
atratividade, indicando em que padrões de rentabilidade interessará produzir;
• custos para produzir, vinculados aos seus sistemas gerenciais e de produção, através dos quais, inclusive,
se define um determinado nível de qualidade e riscos em que a empresa se propõe operar.

Em síntese, poderemos dizer que estes vetores não influem diretamente sobre o produto, mas, como
mostrado na fig. 3 9 , através dos sistemas da empresa.
Os sistemas da empresa estarão impregnados da sua cultura. Desta forma, para diferentes empresas, cada
uma com sua particular cultura empresarial, a presença, nas interfaces com meios externos, de vetores com
mesmas características, peso e intensidade, não deverá gerar posicionamento uniforme frente ao mercado,
mas, justamente ao inverso, a manipulação destas pressões no ambiente interno de cada empresa levará a
uma diferente resposta na sua ação na interface mercado.
9 A fig.3 dá destaque de parte da fig.2, mostrando o comportamento na interface da empresa com os vetores que condicionam os
custos do produto.

$ ,17(5)$&( '20,1$17(
Todos os procedimentos da empresa estão voltados para a interface dominante
(035(6 0(5&$'2 pois somente após consolidada a troca é que se pode mensurar o verdadeiro
desempenho de qualquer política traçada, sistema implantado, ou inovação tecnológica aplicada.
Desta forma, sistemas de planejamento deverão sempre estar formatados para que dessa relação
advenha o melhor desempenho para a empresa.
Nessa interface concorrem (fig.4-destaque da fig. 2) três forças antagônicas:
• a HPSUHVD que procura impor um determinado padrão qualidade-preço que
satisfaz seu planejamento,
‡ R VHWRU HFRQ{PLFR FRPSRVWR por empresas que apresentam este binômio num
outro estado, na busca de seu extrato de mercado e
‡ R PHUFDGR que se apresenta à oferta demandando produto num
determinado patamar de anseios, com os mesmos canais de
definição, seja pela qualidade ou pelo preço.
Tudo o que se fizer em 3/$1(-$0(172 (0 48$/48(5 +,(5$548Ë$ 1$ (035(6$ deverá estar
vinculado à busca do melhor desempenho nesse confronto.
No seio de determinados mercados, como o da construção civil, não se vislumbra a alternativa de que se
estabeleça um determinado patamar de equilíbrio estável entre as diversas forças concorrentes.

Entre a empresa e o setor haverá confronto, resultante da busca continuada de ganhos de qualidade, para
oferecer ao mercado um melhor produto, de forma que, por esse caminho, só se admite ESTABILIDADE,
que significará satisfação completa de cada uma das empresas com o seu posicionamento no mercado, SE
NÃO FOR POSSIVEL IDENTIFICAR : [i] inovação válida, [ii] interesse em expandir e crescer, mesmo
com quebra de rentabilidade, ou a possibilidade de [iii], ingressar no setor para disputar mercado (para as
empresas novas). Podemos afirmar, com certeza, que estas três situações são impossíveis de se instalar de
forma perene, o que significa que a tendência de comportamento de cada uma das empresas nesse conflito
será a de buscar, sempre, um melhor posicionamento relativo às demais, o que indica que qualquer posição
de equilíbrio será transitória.
Entre empresa e mercado, mesmo desconsiderando as demais, sempre se instala uma posição de confronto e
o equilíbrio que se alcança será instável, porque fruto de concessões de cada parte. A proposta do binômio
qualidade-preço, lançada pela empresa, estará sempre abaixo daquela que é o anseio do mercado. Ou seja,
para a mesma qualidade intrínseca, o mercado pretende pagar cada vez menos e para a manutenção dos
níveis de preço, pretende que a qualidade sempre cresça. Por este caminho, então, o que se verificará é que
haverá um patamar de equilíbrio a cada troca, somente que este é instável, pois cada troca indica uma
posição ganha pelo mercado, que, em continuidade, provocará a instalação do conflito num outro patamar.
Se levarmos em conta as pressões que o mercado sofre, via o ambiente econômico, relativamente à sua
capacidade de pagar o preço para a qualidade desejada teremos um outro foco de desequilíbrio, nos ciclos de
queda relativa de renda, frente à evolução dos preços setoriais, ou, mesmo, queda da capacidade de pagar,
fruto da diminuição dos níveis de crédito disponíveis.
A síntese, então, é que, na interface dominante do planejamento empresarial, que é EMPRESA-MERCADO,
haverá uma situação contínua de manutenção de equilíbrio instável, sempre tendendo essa instabilidade a
afetar para pior a qualidade do desempenho da empresa, caso não tenha mobilidade para se ajustar a novas
situações com a velocidade exigida. Esse será, para o setor da construção civil, o cenário no qual deverão ser
operacionalizados os sistemas de planejamento. Esta é uma característica estrutural do setor e, por esta
razão, os riscos setoriais são agudos, o que indica que não superáveis por procedimentos simples de proteção
para desvios, mas fundamentados em sistemas gerenciais extremamente ágeis na sua capacidade de detectar
e compensar desvios para operações em andamento, como, também, na sua condição de especular o
ambiente, para reconhecer as tendências viáveis de comportamento no futuro 10 .
10 Com relação a esses aspectos, sempre é bom lembrar que o produto da construção civil tem ciclo longo de produção e alta
rigidez estrutural, o que significa que certos desvios não podem ser compensados, mesmo que se use sistemas de controle
competentes para detecta - los com agilidade.

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Considerando que, na sua interface de mercado, as empresas experimentam um estado de equilíbrio instável,
o planejamento estratégico das empresas é o que compreende a implementação de políticas voltadas para
que, na interface com o seu mercado, elas sejam capazes de manter um comportamento que possibilite o
contínuo posicionamento das suas relações em estados de equilíbrio sustentável,
Esse objetivo, de fazer, via planejamento, que a empresa não saia de posições equilibradas frente aos
conflitos que se verificam na fronteira de mercado, deve ser traçado na formulação de diretrizes de ação para
penetração e aquisição de extratos de mercado. O andamento da empresa será constantemente monitorado,
para que seja possível implementar rotinas alternativas de compensação, via sistemas de controle, quando as
pressões existentes levarem a empresa para posições fora do comportamento esperado 11 .
Assim, se faz planejamento estratégico na hierarquia em que daí deverão resultar diretrizes para ação da
empresa, que são de caráter comportamental, tendo em vista suas relações de mercado.
Como já vimos mostrando, a interface de mercado é don-finante. Todavia, o posicionamento da empresa
nessa fronteira é afetado por outros vetores, que estão em sistemas do ambiente externo da empresa (fig,2).
As decisões de estratégia, que implicam na definição de políticas de comportamento da empresa no seu
ambiente, conduzirão a diretrizes que, em hierarquias vinculadas ao desenvolvimento da produção,
resultarão em práticas operacionais efetivas, que, contendo a política traçada, deverão, praticamente, gerar as
respostas aos objetivos que se pretendia alcançar quando tais políticas foram definidas. Essa trânsito entre
hierarquias de decisão está referido a seguir.
11 Repisando um conceito fundamental : os sistemas de planejamento sempre tem uma vertente de programação e outra de
controle, que obrigatoriamente convivem e que são partes necessárias do sistema maior. Cada uma das partes não é
suficiente se implantada isoladamente e não se configura a existência de um sistema válido de planejamento se não for
possível instalar rotinas de ajuste continuado, cujo objetivo seja buscar compensar desvios de qualidade, para trazer o
objeto do planejamento para o mais próximo do estado original pretendido.

4.1. Hierarquizamos as decisões da empresa função da sua abrangência relativamente às ações de
produção, reconhecendo que o planejamento sempre estará voltado para uma meta prioritária, de caráter
comportamental e na interface dominante.
Assim, como está na fig. 5, em razão daquilo que afeta o comportamento da empresa e, por conseqüência,
baliza a qualidade que se pode atingir, frente à desejada, podemos planejar, tendo em conta :
1
2
3
que deverão ser tratadas as relações da EMPRESA com o seu AMBIENTE, para derivar, daí,
política de comportamento empresarial;
que os ENPREENDIMENTOS desenvolvidos pela EMPRESA deverão ser planejados, de forma que
seja possível atender às políticas estabelecidas, na medida em que, no sentido prático, é através
destes que a empresa sustenta suas relações com o ambiente;
que os SISTEMAS acionados para a produção dos EMPREENDIMENTOS tenham a capacidade de
levá – los à configuração esperada nas rotinas anteriores.

Isto significa que o planejamento, nas empresas, estará estruturado em hierarquias muito bem caracterizadas
e se relacionam em cadeia, cada uma delas formatando diretrizes de ação para a sucessora. O sistema de
planejamento empresarial tem, então. três subsistemas, que assim se caracterizam:
1
2
3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO -Etapa em que a empresa, tratando de sua relação com o
ambiente, deverá estabelecer políticas de atuação, no sentido maior de buscar uma relação
equilibrada na sua interface dominante. Políticas de atuação não se implementam simplesmente por
estarem consistentemente estruturadas, mas a partir de ações objetivas da empresa no andamento da
sua produção, que levem o produto (serviço) ao estado compatível com as expectativas que serviram
de base para formulação daquelas políticas. A derivação de políticas para ação passa por diversos
caminhos nos sistemas internos da empresa, que comento adiante. Do planejamento estratégico
resultam metas e parâmetros, que permitirão à empresa procurar ou desenhar seus empreendimentos.
PLANEJAMENTO TÁTICO - Compreende as rotinas de planejamento voltadas para o desenho dos
produtos (empreendimentos no sentido mais amplo), que deverão contemplar a possibilidade de que
estes empreendimentos venham a atingir desempenho compatível com as políticas traçadas. Como os
empreendimentos são planejados a partir de simulações de comportamento, é flagrante observar que
tais padrões de desempenho somente configuram uma alternativa possível, dentro de situações
especuladas em cenários de análise. Isso faz com que os resultados dependam da possibilidade de
monitorar o andamento de variáveis de comportamento, para medir seus desvios,, com o objetivo de
mantê-los contidos por meio de compensações.
Do planejamento tático resultam padrões de comportamento esperado para os empreendimentos,
capazes de,, cumpridos, levar aos níveis de desempenho esperados no planejamento estratégico.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL - Estará representado pelo conjunto de diretrizes vinculadas
com os procedimentos de gerenciamento das ações no âmbito da produção do produto, as diretas
vinculadas com a montagem e todas as necessárias para o suporte das rotinas de produção
(orçamentos, suprimentos, contas a pagar,, disponibilidade de meios para produção-equipamentos,,
tecnologias apropriadas, treinamento e ordenação de etapas de trabalho, etc), com destaque para os
sistemas de garantia e controle de qualidade. 0 que se espera, nesta fase, é que seja possível atender
às expectativas de comportamento balizadas no planejamento tático, que, por sua vez, foram
estabelecidas a partir de políticas referenciadas no planejamento estratégico.
Pode-se, ainda, discutir a existência de mais uma hierarquia nos sistemas de planejamento, que é a
que se vincula à ordenação "fina" das tarefas desenvolvidas nos sistemas de produção e gerenciais,
no ambiente específico da sua organização sem conflitos, na racional distribuição do trabalho 12 .

Como se vê, a cadeia de procedimentos é fechada e, em aproximações sucessivas, da maior hierarquia
EMPRESA - AMBIENTE, vai se descendo até a produção, todavia com um objetivo principal claramente
delineado, que está orientado para o atendimento dos objetivos comportamentais naquela interface
dominante. De forma figurada, poderíamos dizer que sempre se estará desenvolvendo planejamento
estratégico, somente que em hierarquias sucessivamente de menor abrangência EMPRESA-
EMPREENDOIMENTO -OPERAÇÃO.
Cada hierarquia inferior é emulada por diretrizes lançadas na superior e as diretrizes que se extrai sempre
deverão conter as já traçadas num plano mais abrangente de ação, de forma que não se tratam de três níveis
isolados de planejamento, mas de um único sistema, cujas interfaces devem ser tratadas com o cuidado de
que habilitem canais de comunicação e trânsito de informações, que dêem ao comportamento de todas as
células da empresa a uniformidade que levará ao desempenho esperado.
12 Usando o canteiro de obras como exemplo, nos cronogramas, produto do planejamento operacional, o desenvolvimento das
diversas tarefas estará tratado no seu sentido macio, alocando, recursos à disposição do comando da produção, para produzí -
las num determinado espaço de tempo, com a aplicação de uma determinada metodologia de trabalho. Para os gerentes de
canteiro ficará uma ação de planejamento numa hierarquia inferior, que implicará em organizar a produção no seu dia-a-dia,
com o objetivo de atender às condições marco estabelecidas, de datas, custos e qualidade intrínseca.
Essa hierarquia acaba sendo de muita relevância no setor, pois, cm razão da rigidez do produto da construção civil, desvios
não podem ser corrigidos, mas compensados, e a possibilidade de que ocorram tais compensações está ligada à velocidade em
que distorções são detectadas e à agilidade que tenham os sistemas para ativar as rotinas que levam a tais compensações.
Medir a perda de produtividade na execução de uma tarefa dentro do processo produtivo pode permitir, até, a consideração de
lançamento imediato de um incentivo para compensá - la, ao passo que fazê - lo de tempos em tempos e à distância, pode
exigir da empresa a instalação de procedimentos mais complexos e, por vezes, de menor eficácia.

4.2. Vistos os aspectos vinculados à hierarquia e que levam a determinar que a base de planejamento
estratégico é que orienta toda a ação empresarial, passamos a percorrer os vetores que orientam a definição
da política empresarial, que compreende o conjunto de diretrizes que se estabelece para ação, no sentido de
buscar um comportamento equilibrado na interface dominante.
O fato de que, em razão dos conflitos que se dão na fronteira de mercado, a empresa trabalhe num ambiente
de equilíbrio instável e que, no setor da construção civil, a rigidez estrutural contribue para que o processo
de contornar desequilibro seja mais complexo, pois há poucas alternativas de reciclagem de produtos em
meio à produção, a tendência é que se oriente o planejamento estratégico por vias conservadoras, porque, em
tese, a redução das inovações conduz a um vetor de baixo risco. De outro lado, grande parte das variáveis de
comportamento da ação setorial está fora da capacidade de completo monitoramento das empresas, o que
significa que, ainda que se oriente a ação pelo baixo risco, é sempre muito provável que o menor padrão de
riscos que se manejará ainda será alto, no sentido de não permitir concluir que basta que os
empreendimentos sejam implantados com sucesso, para que, fatalmente, o seu desenvolvimento leve a uma
condição final de bom desempenho 13 .
13 Uso aqui dois exemplos. [i] -Nas obras empreitadas, em geral as empresas trabalham grandemente alavancadas, logo, a
manutenção de uma taxa de retomo competente depende do sucesso da negociação da forma de receber o preço. De outro
lado, a contratação de cláusulas de compensação por atrasos quase sempre compreende somente cobertura de perdas
inflacionárias, porque não há como, da parte do contratado, "abrir" toda a estrutura de seu preço para mostrar o
mecanismo de formação da sua rentabilidade. Assim, ocorrendo atrasos de pagamento pelo contratante e não havendo
possibilidade de reorganizar os fluxos de pagamento do custeio da produção, a qualidade do empreendimento cairá sem
possibilidade de compensação. [ii] - Nos empreendimentos imobiliários, o maior risco está sempre vinculado à
velocidade de comercialização, o que significa que a qualidade do investimento oscilará com muita sensibilidade em
função desta variável. Então, poder-se-ia admitir que empreendimentos que partem para a produção "vendidos" tem
sucesso assegurado, o que não é verdadeiro. As vendas não se fazem a vista, de forma que o sucesso dependerá da
manutenção, pelo longo ciclo de vida do empreendimento, da capacidade de pagar do público alvo que, se quebrada, só
poderá ter um canal de correção, que será o da dilatação de prazos de pagamento ou de produção, com alteração no fluxo
de investimentos, o que reduzirá, significativamente, as taxas de retomo do empreendimento, tendo em vista, também, os
níveis altos de alavancagem com que estas são planejados.

Sendo assim, o detalhamento dos vetores de planejamento estratégico e que percolam, pelas demais
hierarquias da empresa, está vinculado à implantação de políticas tendentes à busca de uma retomada do
estado de equilibrio que eventualmente se perca na interface dominante, e que a dinâmica deste processo seja
ágil e conduzida com o menor nível de perdas. Ressalvamos, no setor, sempre o problema da rigidez
estrutural, que é condicionante obrigatório de qualquer ação de planejamento que se pretenda esteja fora da
utopia.
Quando se tomam políticas e a operação tem início, buscando atender os padrões de qualidade objetivo das
mesmas, a repercussão de desvios se fará durante a operação, de forma que estas políticas serão tão mais
eficientes, quanto permitirem a abertura para medidas tomadas em meio à produção para, de forma eficaz,
repor desvios, pela via da compensação 14 .
Então, não há políticas com flexibilidade para correções, mas há ações de planejamento dotadas de sistemas
competentes de controle que, ao detectar desvios, disparam mecanismos de aviso e reorganização da
programação, que levam à formulação de novas políticas com a agilidade necessária para reduzir o impacto
dos desvios já ocorridos nos
14 O leitor deve notar que, sempre que me refiro a desvios, não uso correção, mas compensação. Isto se dá no setor, porque,
quando desvios são detectados, já estão rigidamente presos ao produto ou ao processo, não havendo meios para
reconsiderar procedimentos, anulá-los, voltar atrás e refazê-los de forma alternativa. 0 que fica possível praticas são ações
futuras que produzam efeitos positivos, que venham a compensar perdas já ocorridas.
Mesmo assim, na maioria das vezes, as compensações não se fazem sem custo agregado, mas o planejamento deverá
conduzir à implementação de alternativas de menor impacto, pois, em tese, poderá se afirmar que uma ação corretiva não
pode estar estruturada num padrão de competência que compense perdas já enquistadas, pois, se este padrão fosse
possível, já deveria compor o espectro do planejamento original. Por exemplo, se um prazo de atividade crítica num
empreendimento foi superado, só uma diminuição equivalente em outra crítica poderá, talvez, compensá-lo, mas a um
determinado custo, cuja oportunidade deverá ser debatida ftente às perdas cm se manter todo o programa atrasado.
Atingir esse novo prazo, menor do que o planejado, na atividade sucessora, implicará na mudança dos padrões de
produção, não na melhoria da sua produtividade, pois, necessariamente, a melhor produtividade já deveria ~r compondo o
cenário da versão vigente do planejamento.

padrões de qualidade dos investimentos, levando em conta que o que se pretenderá é voltar para o mais
próximo das condições que nortearam o posicionamento original.
O que afirmo, então, diferente do que'se admite correntemente, é que não existem políticas que não sejam
rígidas, enquanto tratadas como princípios de atuação lançados para as empresas e que identificam objetivos
e metas que se tem a pretensão de atingir. Definida uma política empresarial, as diretrizes de ação que daí
resultam tem um veio de rigidez inequívoco, pois são traçadas tendo em vista um alvo único. De outro lado,
já que os processos, especialmente aqui os do setor, não podem acompanhar esta rigidez, os sistemas de
planejamento é que devem ser o mais possível flexíveis, para realimentar os polos de decisão com as
informações de andamento dos empreendimentos, no sentido de que se possa reorientar políticas, com o
objetivo de retomar posições de equilíbrio perdido.
Para determinação de política empresarial no planejamento estratégico, três são os vetores para os quais se
orienta a identificação de diretrizes de ação e que tem, nas hierarquias inferiores, igual partição, já que o
sistema de planejamento, no seu todo, é uniforme, servindo a classificação por hierarquias meramente para
estabelecer a abrangência de diretrizes relativamente às ações que se desenvolve na empresa.
Na busca da manutenção de um equilíbrio sustentável na relação da empresa com o seu ambiente, em
planejamento estratégico, podemos considerar que as diretrizes estarão matizadas por três características
básicas :
deverão ser tomadas na busca da manutenção de um certo PADRÃO DE RENTABILIDADE para a ação da
empresa; estarão formuladas de sorte que a empresa possa reconhecer um CANAL DE CRESCIMENTO de
sua participação no estrato de mercado em que atua; admitirão que a empresa possa agir com o melhor
NIVEL DE FLEXIBILIDADE na sua inserção de mercado.

4.3. Tendo em vista a empresa, com suas interfaces com o ambiente mostradas na fig. 1 (e nas sucessivas
figuras com os destaques) e levando em conta que, na interface dominante, como destacado na fig.2, as
pressões do meio podem derivar de diversos canais, estas três condições (rentabilidade, crescimento e
flexibilidade) deverão estar presentes nas diretrizes de ação, levando em conta uma composição que
compreende um determinado estado de cada um dos fatores, que dificilmente será aquele de melhor
qualidade intrínseca se tomado isoladamente.
Assim, na fig.6, mostro a matriz de cruzamento dos principais fatores que pressionam a interface dominante,
para discutir como refletem sobre a empresa e que movimentos tendem a induzir.

Através desta matriz podemos discutir como hierarquizar prioridades na formulação de políticas, através de
exemplos (que trato no corpo do texto e em algumas notas), mas sem buscar a generalização, porque
impossível.
• Fator "custo de produção" crescente, pressionado pelo mercado, ou pelos fornecedores de insumos,
inibe a rentabilidade e retarda o crescimento, pois afeta as operações em andamento, sem que restem
alternativas de reorganização sem quebra de qualidade. Por outro lado, alimenta a busca de soluções
inovadoras, induzindo que a empresa busque flexíbilídade 15 para que, num novo ciclo de produção, ela
possa retomar os padrões de rentabilidade mais altos e acumular riqueza, na busca de seu crescimento 16 .
• Fator "custos para produzir" crescente indica um estado de organização abaixo dos padrões do setor, o
que inibe todos os fatores positivos no sentido estratégico, pois a empresa, além de ser menos rentável
que os padrões de seu setor, ainda ficará limitada, pela sua falta de cultura, relativa a crescer e a ser
flexível.
15 Flexibilidade, no sentido genérico, deve ser entendida corno maior capacidade de se acomodar a pressões externas, ajustando
seus produtos e mecanismos de produção com o objetivo de manter ou crescer os níveis de rentabilidade de seus
empreendimentos e de poder alterar sua interface de mercado para, na busca de segmentos com atividade melhor estruturada,
crescer.
Para os empreendimentos do setor, essa faculdade é extremamente limitada, face à rigidez dos produtos e ao longo prazo de
produção. Pelas limitações de reciclagem de um empreendimento, quando em produção, pode-se dizer que, em sentido geral,
as empresas só podem ser flexíveis entre ciclos de produção e a intervalos longos, o que é, seguramente, um dos fatores
estruturais de risco setorial. mais complexos de se contornar. Superar esta rigidez só se concebe com a busca adiantada da
comercialização frente à produção, para "garanti? a existência de mercado. No segmento de serviços isso é automático e daí
derivam outros fatores de risco, citados na nota 13, mas no de produção para venda, quando essa é a política para superar a
falta de flexibilidade, os riscos de quebra de poder de compra do mercado não estão cobertos, como, também, me refiro na
mesma nota.
16 Crescimento deve ser entendido sempre como relativo ao extrato de mercado que detém a empresa. Em movimentos macro
econômicos recessivos, por exemplo, é absolutamente natural que as empresas busquem diminuir seu tamanho, no sentido
absoluto, ajustando seu volume de produção para a realidade de mercado que se apresenta. Todavia, mesmo nestas situações,
poderão ser implementadas políticas de crescimento relativo, o que significará aumentar a participação da empresa no setor
econômico, ganhando "espaço" de mercado.

• Fator "custos financeiros para produzir" crescente pode ser entendido na mesma rotina que
outro insumo qualquer, provocando queda de rentabilidade, inibindo crescimento, mas
fomentando flexibilidade. A empresa, sob este tipo de pressão, deverá buscar novos caminhos
para seu relacionamento com o mercado.
Essa consideração tem o mesmo teor quando esta pressão vem pela via da falta de recursos para
fechar o ciclo de produção numa velocidade compatível com os melhores padrões de produtividade
na operação. Nesses casos, a flexibilidade é exigida ao limite, porque implicará,, inclusive, em
mudança dos padrões de cultura da empresa, que deverá aceitar trabalhar em patamares mais
baixos de rentabilidade reduzir seu nível de alavancagem, o que significará diminuir sua escala
absoluta de produção 17 .
17 Aqui podemos usar também exemplos nos dois grandes segmentos de mercado.
[i] - Se uma obra empreitada, para ser produzida com o melhor nível de produtividade exige um ritmo de aporte de recursos que o
contratante não dispõe, não restará outra alternativa para o construtor que manter o regime de obras numa velocidade mais baixa,
ou, então conduzí-la com recursos próprios, para receber o retomo mais tarde. Os dois atores induzem perda de rentabilidade, pois
o primeiro exige mais custos para o mesmo preço, mantendo um regime baixo de investimentos e o segundo leva a um melhor
custo, mas aumenta os investimentos para o mesmo nível de retomo. Em ambas soluções cai a taxa de retomo sobre os
investimentos.
[ii] - Quando faltam recursos para financiar a produção de empreendimentos imobiliários, a alternativa é produzir na velocidade
que deriva da capacidade de pagamento do mercado alvo, que, naturalmente, é muito mais baixa do que a exigida em regimes de
produção usuais. Nesta hipótese, nem adiantará estudar a possibilidade de diminuir a alavancagem, aplicando uma maior massa
relativa de recursos de investimento do empreendedor, porque, estruturalmente, este mercado só se ajusta para prazos longos de
pagamento do preço do produto, de forma que, se o empreendedor comprometer sua capacidade de investimento acima do
planejado, para suprir a falta de recursos financiados e produzir no melhor padrão de produtividade, perderá totalmente a
capacidade de crescer e de se flexibilizar, pois essa nova imobilização tenderá a ser reposta em prazos longos, o que limitará a
manutenção de um sistema de produção em andamento contínuo. A quebra de continuidade que aí se verificará será o motor de
desagregação da cultura empresarial, o que implicará numa severa involução.
Sob esse prisma, vejamos o exemplo dado pelo mercado de habitação em Mo Paulo, nesta conjuntura, onde várias empresas
estão oferecendo produtos ao mercado num regime de "auto-financiamento", o que não deixa de ser um eufemismo, na medida
em que o que se está praticando nada mais é que um ajuste dos procedimentos de produção, para encaixar um ritmo de obras
que se coadune com a capacidade de pagar do mercado alvo. Isso faz prazos longos de produção e, em tese, custos e riscos mais
elevados. Os custos mais elevados podem ser superados por empreendimentos de grande escala, onde, mesmo em regime lento,
do ponto de vista do todo, cada parte pode ser manejada com velocidade compatível com um padrão de produtividade
competente, o que exige flexibilidade quanto à formação dos procedimentos de comercialização. Os riscos, todavia, são muito
mais altos e, para planejamento estratégico competente, devem estar refletidos em preços mais altos, ou em quebra consciente de
rentabilidade - se os prazos de produção são muito longos e os regimes de cobrança do preço só podem estar presos à
capacidade original de pagar do mercado alvo, qualquer evento futuro que mude este estado de equilíbrio na economia somente
afeta o produtor. Se as rendas melhorarem, a demanda global de mercado tende a crescer, o que provocará um descolamento
dos custos setoriais para mais em relação aos índices de inflação que estão indexando as parcelas do preço e, se as rendas
quebrarem, a fonte primária de recursos para produção estará debilitada, o que, certamente, provocará perdas no fluxo das
receitas, fazendo com que se exijam investimentos do empreendedor para manter o regime de produção, ou que este se altere
para se adequar à nova realidade de fornecimento de fundos para produção. Em ambas hipóteses haverá queda de rentabilidade
e inibição de crescimento.

• Valor do dinheiro crescente na economia, indica que as taxas alternativas de retomo estão mais altas, o
que, em principio, levanta as taxas de atratividade para todos os setores da economia e, em gráu mais
elevado ainda para os setores de mais alto risco. Então, para o setor, se a atratividade cresce, o vetor de
pressões sobre a interface dominante, pela via da concorrência, deverá se nivelar para cima, aumentando
a rentabilidade. Porém, preços mais altos no setor são francamente inibidores de mercado, pela forma
segundo a qual se insere no orçamento das famílias o problema da habitação e, de forma geral, nos
demais setores econômicos e no Estado, o problema das imobilizações em produtos de construção.
Assim, a demanda cai e os fatores de crescimento setorial se prejudicam. Ocorre aqui, também uma
pressão inibidora na flexibilidade, na medida em que não caberá à empresa buscar alternativas de
mercado, pois ele existe numa menor escala e só crescerá se os preços caírem. Desta forma, a empresa
poderá ser flexível, oferecendo preços mais baixos, mas, aí, restará o confronto entre as taxas de retomo
que poderá praticar nos padrões de risco setorial, comparadas com aquelas alternativas que a economia
lhe oferece como atrativas, numa padrão mais baixo de riscos. 0 planejamento pelo binômio
risco-rentabilidade conduzirá a empresa, naturalmente, a manter seus preços, porque, ao inverso, melhor
seria investir fora do setor.
• Quando o mercado ganha poder de compra e paga preços maiores, todos os fatores são positivos para a
empresa, pois sua rentabilidade cresce, a acumulação de riqueza que daí resulta fomenta o crescimento e
a presença de renda agregada em maiores níveis conduz à identificação da desconcentração de
investimentos, impondo flexibilidade na sua relação com o mercado, pela extensão da interface, para
outros segmentos, ou mesmo, para derivação para outros setores da economias. 18

4.4. Saindo do âmbito dos fatores e voltando para o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, sintetizo,
observando que a resultante deste procedimento é o estabelecimento de POLíTICAS DE ATuAçÃo da
empresa, para dirigir seu comportamento no seu ambiente, de forma a buscar a sustentação do melhor estado
de equilíbrio nesta interface. As DIRETRIZES DE AÇÃO que resultem destas políticas poderão ter
reconhecido em seu conteúdo três vetores, básicos, referidos à : [i] - busca de RENTABILIDADE, [ii] -
manutenção de um estado de CRESCIMENTO, ou [iii] - orientações que permitam à empresa sustentar um
certo padrão de FLEX[BILIDADE na interface dominante.
Quando se procura hierarquizar o planejamento e seus sistemas, o que se pratica é delimitar interfaces mais
restritas e, já para dentro do ambiente da empresa, com a finalidade de condicionar um caminho de formação
de diretrizes comportamentais que assegure para todo o sistema-empresa um padrão de atuação que respeite
à política matriz definida, na medida em que todas as ações perpetradas no âmbito da organização estarão
sempre voltadas para a manutenção daquele estado de equilíbrio sustentado na interface dominante do
planejamento, que é o conduto dá razão de ser da empresa. Se não se estabelecem procedimentos tendentes a
manter a sustentação do estado de equilíbrio entre a empresa e seu mercado, consideradas as pressões do
meio setorial e as demais derivadas das relações dentro do ambiente econômico, as decisões tomadas no
ambiente da empresa não tem conformidade com qualquer estado de qualidade referencial,
conseqüentemente serão erráticas, podendo conduzir a qualquer situação futura, estável ou instável, mas
imprevisível.
Desta forma, estabelecido o planejamento estratégico, cada ação deverá nele estar balizada, qualquer que
seja a particular hierarquia em que esteja contida, porque o alvo é único e, para que o planejamento possa
conduzir a resultados coerentes, é necessário que seja integrado sistemicamente A sua fragmentação em
unidades autônomas só levará a empresa a bom termo pela via do acaso.
Cada passo deverá estar limitado por diretrizes que são resultado de planejamento em hierarquias superiores,
conformando, assim uma teia indissolúvel, inclusive com respeito a prioridades na matriz de definição da
política empresarial. Se, por exemplo, a política é encarada com prioridade para flexibilidade as decisões
vinculadas a empreendimentos e à operação deverão buscar flexibilidade no plano geral, não no seu
particular. Isto, porque o vetor que, em cada hierarquia, conduz as ações para que se ajustem à política
empresarial não necessariamente será o mesmo, o que significa que, por exemplo, priorizando rentabilidade
no plano estratégico, poderemos ter que priorizar flexibilidade no tático ou no operacional.
De forma geral, para as três hierarquias balizadoras do planejamento, deveremos considerar que existirá uma
composição diferente de ênfases nos três vetores, composição esta que será definida em cada nível para
atender à política que já vem imposta por
18 Aqui, é interessante notar que a tendência de comportamento setorial é a diversificação, quando ocorre acumulação de
riqueza acima dos padrões coerentes com uma política conservadora de crescimento. Entendo que isto se prende ao
reconhecimento, mesmo inconsciente para alguns, de que os riscos setoriais são muito elevados e que, como os preços
carregam sempre uma elevada cobertura para riscos, haverá situações em que desvios não acontecem e os lucros se
potencializam, mas essa é uma situação a típica e que não tem como se perenizar, a não ser na fantasia.
Uma ação tradicional no setor é derivar essa riqueza agregada, acima dos padrões esperados, para os empreendimentos
que denominamos de base imobiliária (imóveis comercias e industriais para locação, shopping-centers de todos os
matizes e, até, hotéis) porque, no processo produtivo congregam uma cultura tecnológica semelhante, fora os conceitos de
garantia de qualidade que devem ser mais rigorosos e acabam, portanto, se valendo da estrutura de produção já instalada.
O que se lamenta, todavia, é quando isto ocorre e as empresas não reconhecem que estão atuando em outro vetor do setor
econômico, de sorte que não se capacitam (flexibilizam) para alterar seus mecanismos de planejamento, usando os
procedimentos e indicadores que aí são recomendados para apoio das decisões, que são menos especulativas, porque
arbitradas em mercados de taxas de retomo mais baixas e prazos de recuperação da capacidade de investimento bastante
mais longos.

diretrizes lançadas em hierarquias dominantes e cuja dosagem, nesse nível, divergirá da usada para formatar a diretriz
Assim, teremos uma matriz (fig.7), na qual não necessariamente percorremos os caminhos dos vetores (colunas),
usando as mesmas ênfases, para melhor planejar nas hierarquias (linhas). Nos níveis tático e operacional, o
planejamento deverá compreender as ações necessárias para atender à política empresarial traçada, e estará
estruturado segundo aquela combinação de fatores que permitir cumprir com as diretrizes, não sendo, em cada
hierarquia, a manutenção da mesma matriz de vetores aquela que leva ao cumprimento mais eficaz da política
estabelecida.
A fig. 7, com as ênfases ali configuradas, pode compreender o EXEWLO assim descrito :
• A empresa, no planejamento estratégico, estabeleceu que terá sua política voltada para PRIORIZAR a
rentabilidade, mANTENDO um vetor baixo de crescimento e a flexibilidade NECESSÁRIA para atender à
prioridade de alcançar a maior rentabilidade possível, crescendo moderadamente. Assim, o que pretende é obter
rentabilidade alta para o investimento de seus recursos próprios, o que não está vinculado diretamente a que cada
empreendimento tenha que cumprir um certo padrão de rentabilidade, porque a empresa não tem domínio sobre a
interface de mercado. Se, para manter uma configuração de alta rentabilidade no nível da empresa, for
necessária uma política que considere menor rentabilidade nos empreendimentos, nesse nível de
planejamento é que deverão ser estabelecidos os caminhos alternativos para cumprimento do objetivo
primordial. Esse planejamento foi estabelecido para um certo horizonte de tempo.
• Quando se inicia o planejamento tático, a configuração de mercado é tal que os empreendimentos
isoladamente apresentam baixa rentabilidade, somente que existe volume de crédito disponível para
produção, de forma que, com a capacidade de investimento que a empresa dispõe, pode alavancar mais a
produção, aumentando a taxa de retomo sobre seu capital de giro alocado em cada um e, evidentemente,
aumentando seu nível de risco. Opta a empresa, então, pelo crescimento de seu volume de negócios, para
atender à diretriz estratégica prioritária, dentro do horizonte daquela política. Como a empresa não
pretende crescer, essa posição é transitória e voltada para a eficácia no uso dos recursos. Não há interesse
em se preparar para crescer o volume de negócios e manter o nível de produção num patamar mais alto,
mas em, usando os recursos disponíveis no seu limite, por um certo período, produzir o volume
necessário de empreendimentos para atender à política traçada. A flexibilidade na escolha da tipologia

dos empreendimentos será a necessária para atender à condição prioritária, podendo haver, até
concentração.
• Na partida das operações, admitindo que não tenha ocorrido alteração no ambiente, e considerando que a
empresa só cresce seu volume de operações por um período restrito e para um fim determinado, o
planejamento operacional tem ênfase na flexibilidade no uso dos recursos para produção, pois não há
recursos financeiros para imobilizar e atender o volume agregado de produção nos padrões operacionais
que a empresa vem mantendo, pois se trata de uma decisão para valer somente um determinado período
atípico. A rentabilidade no uso dos recursos disponíveis será aquela que for possível em razão da
flexibilidade exigida, contida a condição de crescimento da capacidade produtiva.
Nesse exemplo, então, a estratégia que prioriza rentabilidade exigiu uma tática de crescimento, que só poderá
ser implementada flexibilidade operacional. Ou seja, se a prioridade política foi definida como rentabilidade, o
percurso para atingir este objetivo não é o caminho [11, da fig. 7, como, falsamente se poderia imaginar, mas,
ao inverso, será o caminho [21, que, atendendo diferentes prioridades nas hierarquias inferiores, responde à
única opção válida, que é a busca do cumprimento da rentabilidade como política empresarial, conforme
planejamento definido para a interface dominante.
Generalizando, o que isto significa é que a decisão tomada na interface dominante é determinante, no sentido
de hierarquizar qualquer princípio ou prioridade no planejamento da empresa, mas isso não significa que o
vetor de prioridades seja ele determinante em qualquer das hierarquias do planejamento. A condução
coerente de empresas não implica em que sejam lançadas diretrizes de comportamento "de cima para baixo",
mas diretrizes de ação, identificando como se espera que se comportem os níveis mais abrangentes como
resultado das ações perpetradas nas células mais próximas da operação. Ou seja, o planejamento operacional
não tem um fim em si mesmo, mas deve ser construído para atender a uma condição de comportamento no
nível do empreendimento e, dos diversos empreendimentos para a empresa, da mesma forma.
O que é determinante, então, é o planejamento estratégico, que conforma as políticas de atuação da empresa
e, pela definição de objetivos na sua inserção de mercado, se pode balizar os níveis de comportamento
esperado, induzindo, portanto, as decisões nas hierarquias de empreendimentos e operação. Vale dizer,
ainda, que não se pode imaginar que os traços do planejamento em níveis superiores devam ficar contidos e
reconhecidos somente aí e, então, serão indicadas posturas para que as hierarquias inferiores simples agentes
mecânicos do processo produtivo. Isto não é possível, porque a ênfase não é vetor determinante, como se
viu, inclusive, no EXEWLO, o que exige planejamento eficiente em qualquer nível.
Entretanto, cada célula da organização envolvida em qualquer nível de planejamento deverá conhecer os
princípios que norteiam a política empresarial, para, daí, extrair as diretrizes para construir o planejamento
no seu nível de decisão, porque tudo o que se pratica está no sentido de atender à política, que é
determinante.

4.5. Quando se decide para o ambiente da empresa, se prodece o lançamento de uma determinada política
empresarial e esta é marcada, quando derivar para as hierarquias inferiores de decisão, por diretrizes de
comportamento, que migrarão até os níveis de decisão mais próximos da produção.
A diretriz de comportamento contém objetivos e metas. Os objetivos caracterizam como a empresa espera se
posicionar no seu ambiente. As metas indicam os estados que pretende atingir em diferentes horizontes, na
sua maioria temporais, mas, em tese, associados a estados de qualidade crescente, nos diversos vetores de
atuação, seja diretamente, com relação à interface dominante, ou relacionados com sistemas que, de forma
indireta, podem representar ganhos de qualidade naquela interface.
A empresa pode [i] - sustentar metas para ganhar posição específica de mercado, ou pode [ú] - pretender,
como meta, num certo horizonte de tempo, ganhar qualidade num determinado vetor do processo produtivo,
que permita posicioná – la com vantagens na competição com os demais agentes de seu setor, na interface
dominante.
As diretrizes que compreendem metas, ou mesmo objetivos, com conceitos de busca de posições de curto
prazo e de resultado imediato, compõem o regramento de procedimentos que a empresa manterá para ser
EFICAZ.
Aquelas diretrizes, cuja conseqüência pretendida representar avanços na cultura da organização, que terão
resposta sempre em ganhos de qualidade ou de melhor posicionamento quanto aos preceitos de flexibilidade,
rentabilidade e crescimento, constituem o conjunto de princípios que a empresa manterá para ser EFICIENTE.
A diferença de entendimento entre eficiência e eficácia não é articulada no meio empresarial de forma
competente, e se verifica que os imediatistas, mal informados ou de cultura pobre, tendem a desprezar
eficiência, em beneficio da eficácia.
Esta posição tem sido responsável por atrasos e, aí, o setor da construção civil tem grande destaque. O leitor
sempre encontrará, na sua proximidade, um exemplo flagrante de empresas que, na busca do resultado a
qualquer preço a todo momento privilégio pela eficácia, acabam por se auto destruir, pela incapacidade que
tem de reconhecer a inovação, seja a tecnológica, seja, até, a de comportamento dentro do seu próprio
meio. 19
As posturas eficientes são aquelas que projetam a possibilidade de ganho de cultura pelas empresas, pois
sedimentam mecanismos de gestão ou de produção capazes de resultar, a médio prazo, em princípios de
gestão e rotinas perenemente eficazes.
19 No Brasil, o vínculo das empresas empreiteiras com os meios mais ilícitos para contratação de obras públicas tornou-se uma
prática tão corriqueira, que a grande maioria destas perdeu, totalmente, o sentido de que planejamento e qualidade são vetores
necessários para o avanço das organizações.
Muitas ainda permanecem por adotar práticas de gestão absolutamente viciadas e tecnologicamente ultrapassadas, porque não
vislumbram a necessidade de manejar seus custos, por entender que terão, sempre, a capacidade de manipular preços, mesmo
a meio caminho das operações, por ajustes dos seus contratos.
Os mais recentes acontecimentos políticos, que deixaram a nú a forma como muitas destas empresas se inseriram no Estado,
para usurpar seus recursos, começam por mostrar que os caminhos tão EFICAZES, que, por elas, sempre foram trilhados com
habilidade, estão minados e estas Mo sabem como se transformar em verdadeiras empresas, pois desconhecem, ou rejeitam, os
caminhos da EFICIÊNCL4, como aqueles únicos que poderão levá-las a se integrar no meio econômico, com o
posicionamento que a nova ordem política exige.
Outro exemplo marcante é o de muitas corporações americanas que, durante anos, dominaram os mercados mundiais, com
seus dogmas de eficácia, inclusive patrocinados por diversos autores de textos de administração "científica" - coisas como "0
Gerente Eficaz", por exemplo. A prática tradicional no seu meio, de mostrar, via balanços trimestrais, quanto as empresas são
competentes, faz com que, naturalmente, seus administradores acabem por tomar decisões voltadas para os resultados de
curtíssimo prazo, pois tudo aquilo que se dispende para, a médio prazo, sedimentar ganhos de qualidade, não fica aparente,
logo não lhes dá o destaque exigido por estas ações e, ao inverso, abate os resultados no plano imediato. A resposta de prazo
médio não é medida.
Hoje, muitas destas empresas sofrem, por estarem alijadas dos mercados em que se exige qualidade crescente, que empresas
japonesas, em geral, e algumas européias, por exemplo, alcançaram, com seus métodos de gestão de irrestrito incentivo à
eficiência.

Tudo que é eficiente será eficaz de forma permanente e, ao inverso, muito do que é eficaz transmite uma
falsa imagem de qualidade e tende a mascarar defeitos que podem ser o flagelo das organizações. A busca de
resultados a qualquer custo, por exemplo, sem deixar atrás dos procedimentos que os contribuíram uma
cultura que permita à organização reconhecer a grandeza e importância de cada um dos fatores que
contribuíram para a sua ocorrência, pode sedimentar uma deformação de postura da empresa ao ponto de
incapacitá - la para reagir, quando os métodos de ação de mercado exigirem conhecimento de técnicas
inovadoras, ou mesmo, uma metodologia de produção ancorada nas tecnologias disponíveis, mas no seu
nível mais atualizado.
Aquilo que se apresenta como eficaz numa determinada conjuntura poderá estar indicando, exclusivamente,
um veículo de aproveitamento de oportunidade que se apresenta e que é conjuntural, mas não representa
tendência para o futuro. Não digo que não é justo e coerente aproveitar estas oportunidades, mas afirmo,coni
ênfase, que admitir que eventos fortuitos e presos a fenômenos da conjuntura possam ser perenes, sem uma
análise crítica, é um comportamento incorreto na administração e que tende a mascarar as incompetências
que a empresa apresenta, ao ponto de deixá-la refém de posicionamentos ultrapassados na formatação de
seus objetivos e metas, sem permitir que reconheça os avanços na técnica ou, até, transformando situações
difusas e ligadas a um determinado estado do ambiente de mercado em imagens falhas de como poderá este
ambiente se estruturar no futuro.
Toda ação de planejamento tem conteúdos que exploram o momento, sendo, portanto, eficazes e devem ter o
sentido da sedimentação para o futuro, devendo ser eficientes. De forma geral, podemos afirmar que as ações
de planejamento, quanto mais abrangentes, mais se ressaltam os seus aspectos de eficiência e quanto mais
estiverem em níveis hierárquicos inferiores, maior será o seu vetor de eficácia. Dizemos, então, que ações de
planejamento estratégico tem que se revestir, por excelência, de práticas eficientes, pois é, pela via da
caracterização de objetivos que se procura vislumbrar os ganhos de qualidade que capacitam a empresa a se
perenizar 20 . De outro lado, nas ações de planejamento no plano da implantação dos
empreendimentos-operacional, o que se espera é que tenham realçada eficácia, pois, aqui, se trata de buscar
metas de curta extensão, cujo balizamento é bastante rígido. 21
O resultado que é empresa é capaz de atingir a partir de diretrizes de planejamento estratégico é fruto, além
de sua qualidade intrínseca, da capacidade que a estrutura da empresa venha a ter para disseminar tais
diretrizes, de forma que sempre permeiem. pelas hierarquias infi~fiores de decisão. A transmissão de
informações pelo sistema de planejamento deverá fazer com que não se percam os objetivos, para que se
trabalhe exclusivamente com metas de curto prazo, sob pena de operacionalizar procedimentos cujo caráter
revelador seja a eficácia, em detrimento da eficiência, que é o agente que consolida, no tempo, de forma
sistemática, os estados de cultura que a empresa vai atingindo, para que se ampliem suas capacidades de ser
flexível, seus conhecimentos para ser rentável e sua força para ser a base do crescimento ordenado e sólido.
20 Por exemplo, busca de capacitação para agir em mercados que operam com margens estreitas de rentabilidade, como
habitação para baixa renda, onde resultados estão presos a continuados avanços na tecnologia de gestão financeira e de
suprimentos e de produção no canteiro.
21 Por exemplo, metas de prazos e custos.

4.6. Para concluir, faço uma referência ao conteúdo da decisão de planejamento estratégico.
Implementar as diretrizes de caráter estratégico implicará em dotar a empresa de empreendimentos, que
sejam escolhidos pela sua capacidade de cumprir as metas lançadas como resultado do planejamento
estratégico, usando as rotinas e procedimentos que a empresa pretende estejam presentes, como seus
objetivos essenciais.
Ou seja, a política empresarial traçada no planejamento estratégico deve ter conexão com a perspectiva da
ação que por ela será conduzida. Desta forma, não se admite a construção de objetivos que tenham como
desígnio sustentar os sonhos de quem os tomou, nem suas vaidades ou fantasias de qualquer ordem 22 . Não se
entende como diretriz estratégica competente aquela que não ilustra os meios de que a empresa deverá se
valer para cumprí4a, mesmo que, aí, se admita a presença de um certo tom provocador aos que deverão
implementa - la, provocação que acaba por ser o agente motor da criatividade. Entretanto, uma dose
de'anseios, os objetivos contidos em diretrizes estratégicas acabam por ter, na medida em que é natural e
necessário que estas não tenham exclusivamente a veia burocrática de repetir o que se vem praticando, como
se a sociedade e a tecnologia não estivessem, necessariamente, em franca evolução. As expectativas de
avançar em relação ao estado da cultura que está instalada na empresa, e de produzir com um nível mais
elevado de performance, em todas as linhas - rentabilidade e flexibilidade, com vistas ao crescimento, é
válida e coerente com políticas voltadas para ganhos de qualidade na ação empresarial.
As decisões estratégicas, que refletem a política de comportamento que a empresa pretende seguir, para viver
no seu ambiente, tendo em conta a interface dominante deverão, assim:
• parametrar objetivos e metas que devam ser cumpridos pela empresa na escolha e operação de seus
empreendimentos.
• estabelecer princípios que a empresa manterá na gestão de seus sistemas, inclusive levando em conta o
estado desejado para o ambiente interno, nas relações entre os diversos elementos de seus sub-sistemas.
• referenciar os elementos essenciais nos quais se estruturou o planejamento, relativamente aos meios de
que a empresa dispõe para implantar os empreendimentos e operá-los, discorrendo sobre a forma como
se estabeleceu a necessária equação de meios, quando da formatação destas decisões estratégicas.
22 Temas como "o poder" devem estar fora dos vetores de construção dos objetivos, podendo estar presentes na forma de
crescer até o limite de ser a primeira empresa. Ser a primeira nada representa de forma isolada; todavia, sê-lo por ter
atingido padrões de comportamento acima do nível de seu setor econômico tem valor verdadeiro.

A política deverá objetivar resultados eficientes, que, no plano das decisões de hierarquia inferior, significará
ações eficazes, na medida em que devem ter suporte na capacidade de fazer instalada, mas, também
eficientes, enquanto se admitir a possibilidade de que sempre haverá meios de fazer melhor, incrementando a
qualidade. Entretanto, não se vislumbra obter bom desempenho nas hierarquias vinculadas com a condução
dos empreendimentos, ou a produção, se a diretriz estratégica exigir que as funções destas hierarquias
operem com meios que desconhecem ou que não sejam capazes de acessar.
Ou seja, mesmo que possa, para alguns, transparecer como um vetor conservador, a política empresarial
deve ser a do possível, não a do desejado. Como já me referi, não excluo uma dose de sonho, sempre que
calibrada para representar a provocação necessária para avançar na qualidade, mas não com o sentido de
parametrar um horizonte de excelência, cujos caminhos se pretende que a empresa "descubra” por si, sem
haver recebido a orientação política abrangente que lhe mostre como proceder para atingir este alvo.

BOLETIM TÉCNICO - TEXTOS PUBLICADOS
TECHNICAL BULLETIN - ISSUED PAPERS
BT 01.A/86 Ação do Incêndio sobre as Estruturas de Concreto Armado 1 The Effect of Fire on Reinforce
Concrete - FRANCISCO R. LANDI
BT 01.B/86 Ação do Incêndio sobre as Estruturas de Aço 1 The Effect of Fire on Steel - FRANCISCO R.
LANDI
BT 02/86 Argamassas de Assentamento para Paredes de Alvenaria 1 Resistent Masonry Mortar for
Structural Brickwork - FERNANDO H. SABBATINI
BT 03/86 Controle de Qualidade do Concreto / Quality Control of the Concrete - PAULO R. L. HELENE
BT 04/86 Fibras Vegetais para Construção Civil - Fibra de côco Vegetable Fibres for Building - . Coir Fibres
– HOLMER SAVASTANO JR.
BT 05/86 As Obras Públicas de Engenharia e a sua Função na Estruturação da Cidade de São Paulo/The
Public Works of Civil Engineering and its Function on Structuring the City of São Paulo - WITOLD
ZMITROWICZ
BT 06186Patologia das Construções. Procedimentos para Diagnóstico e Recuperação 1 Building
B.Pathology. Diagnosis and Recovering Procedures - N. B. LICHTENSTEIN
BT 07/86 Medidas Preventivas de Controle de Temperatura que Induz Fissuração no Concreto Massa 1
Preventive Mesurements to Control the Temperature wich Produces Cracking in Mass Concrete - GEORGE
INOUE
BT 08/87 O Computador e o Projeto do Edifício 1 The Computer and The Building Design - FRANCISCO
F.CARDOSO
BT 09/87 Porosidade do Concreto 1 Concrete Porosity - VICENTE C. CAMPITELI
BT 10/87 Concretos Celulares Espumosos 1 Lightweight Concrete: Foam Concrete - OSWALDO
FERREIRA
BT 11/87 Sistemas Prediais de Distribuição de Água Fria - Determinação das Vazes de Projeto / Building
Cold Water Supply Systems - Design Flowrates Determination - MOACYR E.A. GRAÇA, ORESTES
GONÇALVES
BT 12/87 Estabilização de Solos com Cimentos Pozolânicos / Soil Stabilization with Pozzolanic Cernents -
ALEX KENYA ABIKO
BT 13/87 - Vazes de Projeto em Sistemas Prediais de Distribuição de Água Fria - Modelo Probabilístico
para Microcomputadores 1 Design Flowrates in Building Cold Water Supply System -
Probabilistic Model for Microcomputers - MOACYR E. A. GRAÇA, ORESTES GONÇALVES
BT 14/87 - Sistemas Prediais de Coleta em Esgotos Sanitários: Modelo Conceitual para Projeto 1 Building
Drainage Systems: A Conceptual Approach for Design - MOACYR E A. GRAÇA, ORESTES
GONÇALVES
BT 15/87 - Aplicação do Método de Simulação do Desempenho Térmico de Edificações 1 Application of
Building Thermal Performance Method - VIRGINIA ARAUJO
BT 16/87 - A Representação do Problema de Planejamento do Espaço em Sistemas de Projeto Assistido por
Computador 1 Space Plarming Problem Representation on Computer Aided Design Systems - M. C. R.
BEI.DERRAIN
BT 17/87 - Aspectos da Aplicabilidade do Ensaio de Ultra-Som em Concreto 1 Aplicability of Ultra Sound
Test in Concrete - L. T. HAMASSAKI
BT 18/87 - O uso da Grua na Construção do Edificio / The Use of The Tower Crane in Building - N. B.
LICHTENSTEIN
BT 19/87 - A Adição de Fibras em Concreto de Baixo Consumo de Cimento e Análise da Fissuração devido
A Retração 1 Fibre Reinforcement for Low Cement Contend Concretes and Analysis of Their Cracking due
to Shrinkage – FRANCISCO DANTAS, VAHAN AGOPYAN
BT 20/88 - Desempenho de Alvenaria à Compressão 1 Compression Performance of Masonry - LUIZ
SÉRGIO FRANCO

BT 21/88 - A Análise dos Liminares em Planejamento Urbano 1 Threshold Analysis in Urban Planning -
JOSÉ L. C. RONCA, WITOLD ZMITROWICZ
BT 22/88 - O Solo Criado - Sistemática para Avaliação do Preço 1 Systematic Procedures to Appraise the
Value of a "Created Lot" - JOÃO R. LIMA JR.
BT 23/90 - 0 Conceito de Taxa de Retorno na Análise de Empreendimentos (Uma Abordagem Crítica) / A
Rate of Retum in Projete Analysis (A Critícal Approach to the Problem) - JOÃO R. LIMA JR.
BT 24/90 - (BE 01187): Carta de Brasília - FIGUEIREDO FERRAZ
BT 25/90 - O Preço das Obras Empreitadas - análise e, modelo, para sua formação / The Price in
Construction - analysis and a simulator for calculation - JOÃO R. LIMA JR.
BT 26/90 - Sistemas de Informação para o Planejamento na Construção Civil -Gênese o Informatização -
Information Systems for Planning in Civil Engineering - Genesis and Computer Aid Systems -
JOAO R. LIMA JR.
BT 27/90 - Gerenciamento na Construção Civil - Unia Abordagem Sistêmica 1 Construction and Business
Management in Civil Engineering - A Systemic Approach - JOÃO R. LIMA JR.
BT 28/90 - Recursos para Empreendimentos Imobiliários no Brasil - Debêntures e Fundos 1 Funds Real
State Developments in Brasil - Debentures & Mutual Funds - JOÃO R. LIMA JR.
BT 29/90 - O Desenvolvimento Urbano: A Europa não Romana / Urban Developrnent: Non-Romam Europe
- WITOLD ZMITROWICZ
BT 30/91 Avaliação do Risco nas Análises Econômicas de Empreendimentos Habitacionais 1 Risk Analysis
in Economic Evaluation for Residential Building Projects - JOÃO R. LIMA JR.
BT 31/91 Tendências Atuais na Formação dos Engenheiros Civis - 0 Vetor da Modernidade e a Abordagem
do Gerenciamento Civil 1 Engineering Graduation Tendencies Modern Trends and Business Administration
Teaching - JOÃO R. LIMA JR.
BT/PCC/32 Desenvolvimento de Métodos, Processos e Sistemas Construtivos - FERNANDO H .
SABBATINI, VAHAN AGOPYAN
BT/PP/33 A Laje Composta na Construção Civil - UBIRACI E. L. SOUZA, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/34 - Formulação de Modelo Computacional para Análise de Redes de Hidrantea - LUIZ B. M.
LATERZA, ORESTES GONÇALVES
BT/PCC/35 - Resistência ao,Fogo de Estruturas de Aço de Edifícios: Quando É Possível Empregar Perfis
sem Proteção - SILVIO B. MELHADO, VAHAN AGOPYAN
BTIPCC/36 - Shopping Centers: Uma Abordagem do Dimensionamento do Potencial e das Áreas de Venda
- ELIANE MONETTI, JOÃO R. LIMA JR.
BT/PCC/37 - Alternativas de Projeto de Instalações Prediais de Gás em Edificações Habitacionais -
EDUARDO IOSHIMOTO, ORESTES GONÇALVES
BT/PCC/38 - Estudo dos Parâmetros Relacionados com a Utilização de Água Quente em Edifícios
Residenciais - MARINA S. O. ILHA, ORESTES GONÇALVES
BT/PCC/39 - Dosagem de Argamassas de Cimento Portland e Cal para Revestimento Externo de Fachada
dos Edifícios - SILVIA M. S. SELMO, PAULO R. L. HELENE
BT/PCC/40 - Estudo das Correlações entre Resistências à Compressão de Paredes e Prismas de Alvenaria
Estrutural Cerâmica Não Armada Submetidos a Esforços de Compressão Axial - MÔNICA SIBYLLE
KORFF MULLER, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/41- Perspectivas de Superfícies Poliédricas Auxiliadas por Computador - ANA MAGDA A.
CORREIA, SÉRGIO F. GONTUO DE CARVALHO
BT/PCC/42 - Estudo do Escoamento em Condutos Horizontais de Sistemas de Coleta de Esgotos Sanitários
de Edifícios Residenciais - LÚCIA HELENA DE OLIVEIRA, ORESTES GONÇALVES
BT/PCC/43 - Estudos da Microestrutura da Zona de Transição entre a Pasta de Cimento e o Agregado -
VLADMIR ANTONIO PAULON, PAULO J. M. MONTEIRO
BT/PCC/44 - Tecnologia de Produção de Contra pisos para Edifícios Residenciais o Comerciais - MERCIA
MARIA S. BOTTURA DE BARROS, FERNANDO H. SABBATINI

BT/PCC/45 - Crescimento Populacional, Urbanização e Desenvolvimento - JOSÉ CARLOS DE
FIGUEIREDO FERRAZ
BT/PCC/46 - A Concentração Urbana e as Implicações Ambientais - JOSÉ CARLOS DE FIGUEIREDO
FERRAZ
BT/PCC/47 - Usos, Funções e Propriedades das Argamassas Mistas Destinadas ao Assentamento e
Revestimento de Alvenarias - FREDERICO AUGUSTO MARTINELLI, PAULO R. L. HELENE
BT/PCC/48 - A Influência da Relação Ága-Gesso nas Propriedades Mecânicas do Fibrogesso - IVANA S. S.
DOS SANTOS, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/49 - Controle de Qualidade na Indústria de Pré-fabricados - PúBLIO P. F. RODRIGUES, VAHAN
AGOPYAN
BT/PCC/50 - Urbanização e Controle de Enchentes - 0 Caso de São Paulo: Seus Conflitos e Inter-relações -
MARIA DE S. B. OSTROWSKY, WITOLD ZMITROWICZ
BT/PCC/51 - Industrialização da Construção e Argamassa Armada: Perspectivas de Desenvolvimento -
PAULO E. F. de CAMPOS, JOÃO B. de HANAI
BT/PCC/52 - As Áreas Habitacionais Populares nas Cidades Médias Paulistas: 0 Caso de Limeira - SÍLVIA
A. M. GONÇALVES PINA, SUZANA P. TASCHNER
BT/PCC/53 - As Relações entre a Legislação de Uso e Ocupação do Solo e o Espaço Urbano Local:
Subsídios para o Planejamento de Bairros - ISAURA R. F. PARENTE CAMPANA, CÂNDIDO MALTA C.
FILHO
BT/PCC/54 - Janelas de PVC Rígido: Características da Qualidade - VERA DA CONCEIÇÃO
FERNANDES, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/55 - Um Ensaio Acelerado para a Previsão da Resistência à Compressão do Cimento Portland
Comum Utilizando Energia de Microondas - EMIR CESAR MAIDA, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/56 - Sensoriamento Remoto Via Orbital Aplicado a Estudos Urbanos - MARIA AUGUSTA JUSTI
PISANI, WITOLD ZMITROWICZ
BT/PCC/57 - Controle do Desenvolvimento através da Determinação de Padres Espaciais Urbanos - VERA
LÚCIA BLAT MIGLIORIM, GILDA COLLET BRUNA
BT/PCC/58 - Avaliação Experimental da Corrosão de Armaduras em Concreto Utilizando a Técnica de
Medida dos Potenciais de Eletrodo - OSWALDO CASCUDO MATOS, PAULO R. L. HELENE
BT/PCC/59 - Gerenciamento da Demanda e Consumo de Energia Elétrica para Aquecimento de Água em
Habitações de Interesse Social - RACINE TADEU ARAUJO PRADO, ORESTES GONÇALVES
BT/PCC/60 - Fôrmas para Concreto Armado - Aplicação para o Caso do Edifício - HERMES
FAJERSZTAJN, FRANCISCO R. LANDI
BT/PCC/6I - Avaliação de Desempenho de Sistemas Construtivos Inovadores Destinados a Habitações
Térreas Uni familiares - Desempenho Estrutural - CLÁUDIO VICENTE MITIDIERI FILHO, DANTE
FRANCISCO VICTORIO GUELPA
BT/PCC/62 - Método para Gerenciamento de Empreendimentos Imobiliários - EMILIO RACHEI) ESPER
KALLAS, FRANCISCO R. LANDI
BT/PCC/63 - Contribuição ao Estabelecimento de Parâmetros para Dosagem e Controle dos Concretos de
Cimento Portland - PAULO R. L. HELENE, FRANCISCO R. LANDI
BT/PCC/64 - Caracterização do Agregado Leve Obtido a partir do Lodo de Esgoto da Cidade de Londrina
GILSON MORALES, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/65 - Uma Abordagem sobre o Estado da Arte da,Microssilica- MÁRCIA FANTINATO DE
MORAES, YASUKO TEZUKA
BT/PCC/66 - 0 Fator Humano - A Motivação do Trabalhador da Construção Civil - SÉRGIO DO RÊGO
BARROS MACHADO, PAULO R. L. HELENE.
BTIPCC/67 - Látex Estireno-Butadieno - Aplicação em Concretos de Cimento e Polímero - MARCOS
STORTE, YASUKO TEZUKA
BTIPCC/68 - Estudos para o Desenvolvimento de um Concreto Expansivo - SELMO CHAPIRA
KUPERMAN, PÉRICLES BRASILIENSE FUSCO

BTIPCC/69 - Corrosão das Armaduras do Conereto: Mecanismos e Controle - ROBERTO FERNANDO
DOS SANTOS FARIAS, YASUKO TEZUKA
BT/PCC/7O - Estudo para Identificação e Avaliação de Parâmetros do Projeto de Bacias Sanitárias de Ação
Sifônica tendo em vista a Redução do Consumo de gua - ADILSON LOURENÇO ROCHA, FRANCISCO
R. LANDI.
BT/PCC/71 - Pintura à Base de Cal - KAI LOH UEMOTO, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/72 - Comportamento à Flexão de Placas de Argamassa Armada com Fibras de Aço Onduladas -
LAÉRCIO FERREIRA E SILVA, YASUKO TEZUKA
BTIPCC/73 - Verificação de algumas Propriedades de Argamassas com Saibro da Região de Uberlândía
para Assentamento de Tijolos Cerâmicos - MARILDA BARRA DE OLIVEIRA, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/74 - Adaptação de Método de Medida da Água Quimicamente Ligada, para Avaliação da
Hidratação em Pastas de Cimento Portland - MANUEL VITOR DOS SANTOS, YASUKO TEZUKA
BT/PCC/75 - Indicadores de Qualidade dos Serviços e Infra-Estrutura Urbana de Saneamento – CARLOS
MELLO GARCIAS, NELSON L. R. NUCCI
BTIPCC/76 - 0 Aproveitamento de Lã de Vidro Residual em Matriz de Gesso - OSVANDO BRAGA
JúNIOR, FRANCISCO DE ASSIS SOUZA DANTAS
BT/PCC/77 - Determinação das Tensões de Origem Térmica para Indução de Juntas de Contração em
Barragens de Concreto Compactado a Rolo - GEORGE INOUE, YASUKO TEZUKA
BT/PCC/78 - Desenvolvimento de Componentes para Edificações: Blocos Cerâmicos de Vedação -
DÉBORAH MARTÍNEZ DE MATTOS, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/79 - Patologia por Ação Térmica em Coberturas de Edificios Habitacionais - ADMIR BASSO,
FRANCISCO R. LANDI
BT/PCC/80 - A Contratação do Gerenciamento na Construção Civil: Uma Abordagem Sistêmica -
GILBERTO RICARDO SCHWEDER, JOÃO R. LIMA JR.
BT/PCC/81- Considerações sobre algumas Propriedades dos Concretos Celulares Espumosos - FERNANDO
JOSÉ TEIXEIRA FILHO, YASUKO TEZUKA
BT/PCC/82 - Zoneamento: Qual é o seu Poder de Transformar o Espaço Urbano? - CLÁUDIA DE
BARROS MARCONDES, GILDA COLLET BRUNA
BT/PCC/83 - Comportamento de Argamassas com e sem Microssílica Imersas em ácidos Orgânicos -
CLAUDIO KERR DO AMARAL, YASUKO TEZUKA
BT/PCC/84 - Influência da Finura e da Porcentagem de Adição de Escória de Alto Forno na Estrutura das
Pastas de Cimento Portland de Alto Fomo - ANTONIO LUIZ GUERRA GASTALDINI,
YASUKO TEZUKA
BT/PCC/85 - Argamassas Reforçadas com Fibras de Sisal - Comportamento Mecânico à Flexão -
ARNALDO CARDIM DE CARVALHO FILHO, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/86 - Controle da Microestrutura para o Desenvolvimento de Concretos de Alto Desempenho -
PAULO JOSÉ MELARAGNO MONTEIRO
BT/PCC/87 - Aplicação de Projeto Assistido por Computador ao Projeto de Arquitetura: um Sistema de
Apoio a Alocação de Espaço -MARIO MASAGÃO ANDREOLI, DANTE FRANCISCO
VICTORIO GUELPA
BT/PCC/88 - Caracterização da Zona de Transição entre Fibras e Pasta de Cimento Portland - HOLMER
SAVASTANO JR., VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/89- Contribuição ao Estudo da Viabilidade Técnica da Utilização de Basaltos Desagregáveis como
Agregado para Concreto Massa - DANILO AGUILLAR FILHO, YASUKO TEZUKA
BT/PCC/90 - Habitações para a Classe Média. Escolha de um Método Construtivo Adequado às Condições
do Interior do Estado de São Paulo. Microrregião de Jahu - ADONIS MAITINO FILHO, SAVÉRIO
ANDREA FELICE ORLANDI

BT/PCC/91 - Influência do Uso de Dispositivos de Admissão de Ar no Comportamento
Hidráulico-Pneumático dos Sistemas Prediais de Coleta de Esgotos Sanitários de Edificios Residenciais -
VERA MARIA CAETANA FERNANDES, ORESTES GONÇALVES
BT/PCC/92 - Concreto Projetado: 0 Controle do Processo de Projeção - ANTONIO DOMINGUES DE
FIGUEIREDO, PAULO HELENE
BT/PCC/93 - A Experiência das Operações Interligadas em São Paulo - VERA LúCIA BLAT MIGLIORINI,
VIVIANE PALOMBO CONCíLIO, ALEX KENYA ABIKO
BT/PCC/94 - Implementação da Racionalização Construtiva na Fase de Projeto - LUIZ SÉRGIO FRANCO,
VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/95 - BDI nos Preços das Empreitadas - Uma Prática Frágil - JOÃO R. UMA JR.,
BT/PCC/96 - Proposições para o Ensino do Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica da USP -
IDONE BRINGHENTI, MILTON VARGAS
BT/PCC/97 - Concreto de Alta Resistência com Cimento Prodand de Alto Fomo - FERNANDO
LORDELLO DOS SANTOS SOUZA, FRANCISCO DE ASSIS SOUZA DANTAS
BT/PCC/98 - Alvenaria Estrutural não Armada de Blocos de Concreto: Produção de Componentes e
Parâmetros de Projeto - JONAS SILVESTRE MEDEIROS, FERNANDO H. SABBATINI
BT/PCC/99 - Securitização de Portfolios de Base. Imobiliária - JOÃO R. LIMA JR-
BT/PCC/100 - A Evolução Histórica das Instalações Hidráulicas - FRANCISCO R. LANDI
BT/PCC/101 - Um Modelo para Avaliação dos Efeitos do Impacto Ambienta! no Valor Imobiliário e sua
Aplicação com o Estudo de Caso da Usina de Compostagem de Lixo da Vila Leopoldina -
ROBINSON ANTONIO VIEIRA BORBA, WITOLD ZMITROWICZ
BT/PCC/102 - A Tomada de Decisões Estratégicas no Segmento de Empreendimentos Residenciais: Uma
Sistemática de Análise -CLÁUDIO TAVARES DE ALENCAR, JOÃO R. LIMA JR.
BT/PCC/103 - Estudo sobre o Dimensionamento de Sistemas Prediais de Drenagem de Águas Pluviais de
Coberturas e Pequenas Áreas Pavimentadas - CLEONICE DEL CONTI, MOACYR EDUARDO
ALVES DA GRAÇA
BTIPCC/104 - Sistemas da Qualidade na Construção de Edifícios - FLÁVIO AUGUSTO PICCHI, VAHAN
AGOPYAN
BTIPCC/105 - Análise de Decisões na Incerteza Aplicada ao Planejamento Econômico-Financeiro na
Construção Civil - ROBERTO SARQUIS BERTÉ, JOÃO R. LIMA JR.
BT/PCC/106 - Métodos de Programação de Empreendimentos: Avaliação e Critérios para Seleção -
SÉRGIO ALFREDO ROSA DA SILVA, DANTE FRANCISCO VICTóRIO GUELPA
BT/PCC/107 - Concreto Projetado com Adição de Microssílica - MARISTELA GOMES DA SILVA,
PAULO R. L. HELENE
BT/PCC/l08 - Estudo de Fissuras em Paredes de Tijolos de Solo-Cimento Destinadas a Edificações
Habitacionais - AURINILCE APARECIDA PORT DO NASCIMENTO, PAULO R. L. HELENE
BT/PCC/109 - Durabilidade das Estruturas de Concreto Aparente em Atmosfera Urbana - PAULO
FERNANDO A. SILVA, JOÃO GASPAR DJANIKIAN
BT/PCC/110 - Planejamento do Produto no Mercado Habitacional - JOÃO R. LIMA JR.
BT/CC/111 Construção Habitacional por Mutirão. Gerenciamento e Custos - LUIZ REYNALDO DE
AZEVEDO CARDOSO, ALEX KENYA ABIKO
BT/PCC/112 - Estudo da Habitação Rural e do Uso do Espaço Interno-Externo, pelo Pequeno Produtor e
Proprietário Rual. 0 Caso de Babylônia (São Carios-SP). Visão do Ponto de Vista Sõcio-Cultural -
ANDREA PICCIM, MARIA RUTH AMARAL DE SAMPAIO
BT/CC/113 - Concreto de Elevado Desempenho: Estudo da Aderência com a Armadura - VITOR
ANTONIO DUCATTI, VAHAN AGOPYAN
BT/PCC/114 - Resistência à Compressão de Cimentos segundo três Distintos Métodos de Ensaio - HUGO
DA COSTA RODRIGUES FILHO, PAULO R. L. HELENE
BT/PCC/115 - Características do Cimento Portland de Alto-Fomo - MARIO WILLIAM ESPER, PAULO R.
L. HELENE

BT/PCC/ 116 - Revendo Modelos Habitacionais Induzidos pelas Exigências Legais - RICARDO DE
SOUSA MOREITI, WITOLD ZMITROWICZ
BT/PCC/117 - Q.Processo Diagenético e sua Aplicação na Obtenção de Aglomerantes para a Construção
Civil - CLAUDIO SBRIGHI NETO, PAULO R. L. HELENE
BT/PCC/118 - Concreto Projetado por Via Seca: Metodologia de Dosagem - LUIZ ROBERTO
PRUDÊNCIO JR., PAULO R. L. HELENE
BT/PCC/119 - Prognóstico de Ruído de Instalações Prediais Hidráulicas Sanitárias - JOSÉ GERALDO
QUERIDO, SYLVIO REYNALDO BISTAFA
BT/PCC/120 - Qualidade na Construção Civil. Conceitos e Referenciais - JOÃO R. LIMA JR.
BT/PCC/121 - Fatores Determinantes da Iniciação o Propagação da Corrosão da Armadura do Concreto -
ENIO J. PAZINI FIGUEIREDO, PAULO R. L. HELENE, CARMEN ANDRADE
BT/PCC/122 - Política Habitacional na França: Locação Social e Villes Nouvelles - ALEX KENYA
ABIKO, LUIZ FERNANDO GóES, MÁRIO ANTONIO F. BARREIRO
BT/PCC/123 - Política Habitacional e Tecnologia na Inglaterra - VIVLkNE PALOMBO CONCÍLIO, VERA
LÚCIA 13LAT MIGLIORINI, ALEX KENYA ABIKO
BT/PCC/124 - Reivindicações em Contratos de Empreitada no Brasil - VERÔNICA DE ANDRADE
PEDROSA, JOÃO DA ROCHA LIMA JR.
BT/PCC/125 - A Política Habitacional Brasileira e a Expectativa de Produtividade do Capital na Produção
de Unidades Habitacionais -EDUARDO PIZA PEREIRA GOMES, JOÃO DA ROCHA LIMA
JR.

Escola Politécnica da USP – Deptº de Engenharia de Construção Civil
Edifício de Engenharia Civil - Av. Prof. Almeida Prado, Travessa 2
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