um estudo de caso malsucedido na terceirização de mo

12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
ANÁLISE QUANTITATIVA DE
ROTATIVIDADE DE ESTOQUES E
CUSTO DE ARMAZENAGEM: UM
ESTUDO DE CASO MALSUCEDIDO NA
TERCEIRIZAÇÃO DE
MOVIMENTAÇÃO, ARMAZENAGEM E
TRANSPORTE DE CARGA SECA
Geraldo Cardoso de Oliveira Neto
(UNINOVE)
Lúcio Tadeu Costabile
(UNINOVE)
Resumo
Este artigo mostra as principais causas de um resultado indesejado, a
partir da experiência mal sucedida da contratação de um operador
logístico em março de 2008 por uma grande empresa de fabricação e
movimentação de carga seca, e as princiipais causas desse resultado
indesejado. A empresa contratante mesmo antes de terceirizar
mensurava o desempenho dos almoxarifados: controle final, fornos,
limpeza, retífica e face de lapidação. Os indicadores são: (i)
Comparativos de capital em estoques e custo das vendas; (ii)
Rotatividade dos estoques; (iii) Comparativo dos valores de estoques
entre 2007 e 2008; (iv) Comparativo das despesas financeiras da área
de materiais entre 2007 e 2008; (v) Custo de armazenagem. Uma falha
primordial na elaboração do contrato entre a empresa contratante e o
OPL causador de frustração foi ter negligenciado esses indicadores na
formalização. Se a empresa contratante tivesse elencado multas
mediante as medidas de desempenho talvez o OPL tivesse sido mais
cauteloso. Outro aspecto importante, é que os clientes começaram a
reclamar no que tange a atraso na entrega. Os principais resultados do
insucesso foram mensurados pelos indicadores. Espera-se que esse
estudo contribua com os gestores de logística a fim de considerar a
terceirização de operações logísticas como decisão estratégica em vez
de operacional.
Palavras-chaves: Logística; Operador Logístico; Indicadores de
Desempenho; Carga Seca

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1. Introdução
O relacionamento costuma ser complexo entre os agentes internos da mesma empresa
e, com a chegada de um operador logístico OPL terceirizado, essa complexidade aumenta.
Associado a essa dificuldade, muitos gestores das áreas de Materiais e Logística precisam ser
mais cuidadosos na decisão de contratar um operador logístico. Parece existir uma miopia que
dificulta ver o terceirizado como parte estratégica do negócio, pois o OPL é visto como um
prestador de serviços subalterno com o qual a empresa não procura se integrar – conforme
Fleury et.al (2006), 70% dos contratos terminam em conflito antes do prazo.
Esse pensamento é corroborado por Vendrametto, Oliveira Neto e Santos (2008): em
pesquisa numa empresa do setor químico de carga seca, detectaram que as principais falhas
observadas na escolha do OPL se devem à inadequação e equívocos nos critérios e
subcritérios de seleção do OPL e na elaboração do contrato, tais como: 1) fixação
preponderante no tamanho e saúde financeira do OPL; 2) falta de análise mais profunda sobre
a capacidade técnica do OPL para o tipo de operação a ser executada; 3) falta de experiência
anterior na atividade e de qualificação do pessoal do OPL; e 4) sistema de informação pouco
confiável. Neste estudo, por exemplo, os autores constataram que enquanto o serviço de
atendimento ao cliente informava que o produto já estava a caminho, a falta de experiência e o
despreparo de profissionais para a função acarretavam a derrubada da carga, e o OPL não
informava a empresa contratante.
O estudo de Oliveira Neto (2008) também corrobora aquela afirmação: das seis
empresas pesquisadas, três afirmam que a contratação do OPL foi mal sucedida. Os
insucessos aconteceram devido ao fato de as empresas não terem planejado corretamente a
estratégia, não estudaram os critérios e não utilizaram indicadores de desempenho.
O caso em estudo mostra a tentativa frustrada de uma empresa de fabricação de
produtos oriundos de carga seca, ao promover em março de 2008 articulações para
transferência de atividades (movimentação, armazenagem e transporte) cobertas pela gestão
de materiais exercidos integralmente pela empresa, para um operador logístico. Sendo esse o
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foco do artigo, procurar-se-á conceituar a terminologia sobre o assunto para buscar possíveis
causas do fracasso dessa iniciativa.
Em específico a esse estudo a organização antes de terceirizar já mensurava o
desempenho por meio de indicadores implementados nos almoxarifados. Os almoxarifados
estão integrados nos seguintes processos: controle final, fornos, limpeza, retífica e face de
lapidação. Os indicadores são: (i) Comparativos de capital em estoques e custo das vendas;
(ii) Rotatividade dos estoques; (iii) Comparativo dos valores de estoques entre 2007 e 2008;
(iv) Comparativo das despesas financeiras da área de materiais entre 2007 e 2008; (v) Custo
de armazenagem.
Uma falha primordial na elaboração do contrato entre a empresa contratante e o OPL
causador de frustração foi ter negligenciado esses indicadores na formalização. Se a empresa
contratante tivesse elencado multas mediante as medidas de desempenho o OPL teria sido
mais cauteloso. Outro aspecto importante, é que os clientes começaram a reclamar no que
tange a atraso na entrega. Essa reclamação passou a afetar o nível de serviço, sendo assim o
gestor de Supply Chain Management decidiu analisar o prazo de entrega dos clientes
ocorridos em 2007 e outro que estava ocorrendo no período de 2008.
2 Referências bibliográficas
2.1 A evolução da Gestão de Materiais e Logística ao Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos
Para Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística empresarial está dividido
em 3 fases: A primeira fase, antes de 1950, são os anos adormecidos. Atividades-chave de
logística encontravam-se fragmentadas entre setores que não possuíam integração. Segundo
Bowersox (2006), a gestão de materiais tinha um papel fundamental e tradicional nesse
período, as empresas apresentavam deficiências e fracassos muito evidentes na
responsabilidade pelo inventário, as informações eram totalmente centralizadas nos gerentes.
No final dos anos 60 e o início dos anos 70, a logística havia adquirido independência e se
posicionado como uma área de responsabilidade e autoridade organizacional, normalmente
focalizada em distribuição física ou na gestão de materiais.
A segunda fase, de 1950 a 1970, corresponde ao período de desenvolvimento. Novaes
(2007) menciona a segunda fase como uma integração rígida, e as cadeias de suprimentos são
forçadas a reduzir custos e ter maior eficiência através da otimização e planejamento. Na
Figura 1 é mostrada a inserção da logística no contexto empresarial.
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Figura 1 – Logística Empresarial (OLIVEIRA NETO, 2008)
Na continuidade dos estudos Oliveira Neto (2008) esclarece que na atualidade na
Logística Empresarial os elos são integrados e colaborativos, geralmente a diretoria de
logística fornece as metas e os objetivos e os setores criam indicadores de desempenho para o
controle e mensuração do desempenho, ocorre uma participação assídua dos fornecedores e
clientes, além da consciência ambiental nos processos a fim de reduzir a poluição.
Um marco é o surgimento do MRP agilizando a informação em tempo real; 3) De
1970 em diante: os anos de crescimento. Com o crescente volume de negociações nacionais e
internacionais acompanhados de diversos fluxos de mercadorias, as empresas têm como
aliada a Administração de Materiais como uma ferramenta fundamental envolvendo os fluxos
dos produtos dentro da empresa. Para Viana (2009), o objetivo fundamental da Administração
de Materiais é determinar quando e quanto adquirir para que a empresa reponha seus
estoques.
Recentemente, esse objetivo evoluiu para uma visão empresarial, incorporando-se à
logística, que busca uma visão integrada das operações de suprimentos, distribuição de
produtos de uma forma racionalizada, planejando coordenando e executando um processo
para que se possam reduzir os custos e aumentar a competitividade. Ballou (1993) corrobora e
afirma que a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, desde a compra da matéria-prima até o consumidor final.
Novaes (2007) caracteriza a terceira fase como a integração flexível interna, e nas
inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes por meio do EDI, a introdução do
código de barras. Nessa fase passa-se a observar a necessidade de integrar as informações às
necessidades externas, principalmente a satisfação dos clientes.
Na continuidade dos estudos, Novaes (2007) acrescenta a quarta fase da evolução da
logística, denominada de integração estratégica, passando a buscar novas soluções em
suprimentos para a competitividade e satisfação dos clientes. Surge, então, a parceria e troca
de informações confidenciais, visando à redução de prazos.
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Com o crescimento das atividades de logística, surgem funções importantes para o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tais como estoque, armazenagem e transporte, que
se relacionam diretamente dentro da empresa, criando a sinergia da movimentação de
materiais acompanhados de inovações tecnológicas, tornando um gerenciamento eficaz das
operações logísticas (FLEURY et. al. 2000).
Na busca da vantagem competitiva, as definições de estratégias estão presentes nas
grandes empresas (NOVAES, 2007). A empresa deve concentrar seus esforços no que tange a
sua especialidade, adquirindo externamente serviços que não fazem parte de sua competência
central. Nesse artigo, a empresa contratante buscou um OPL com competência essencial para
armazenar e transportar carga seca em sua cadeia de suprimentos.
De acordo com Parra (2000) e Chopra e Meindl (2003), o objetivo do Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos visa aumentar o relacionamento entre os elos da cadeia devido à
grande relevância do compartilhamento de informações, objetivando a satisfação dos clientes,
redução de custos e acréscimos no valor agregado.
Conforme afirma Fleury et al (2000), a armazenagem tem o papel fundamental para o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, veio à tona uma nova maneira de administração,
onde as empresas buscam se empenhar ao máximo para obter uma sincronia de todas as
atividades, inclusive o controle dos custos e equilíbrio com a demanda.
Segundo Pozo (2008), o custo de armazenagem desempenha uma função muito
importante no gerenciamento da organização, por isso é necessário acompanhar possíveis
falhas nas projeções de demanda para a finalidade de manutenção de estoque para que seu
valor não fique tão elevado. Para que se possam administrar melhor os estoques, é preciso
calcular quais os custos que os afetam. Ainda complementa indicando que os fatores que
compõem os custos de armazenagem são os custos de edificações, custos de equipamentos e
manutenção, custos de materiais e custos de pessoal envolvido. Consiste em uma ferramenta
importante para avaliar a gestão integrada da organização e o quanto está perdendo com seu
capital parado em estoques e custos excessivos com pessoal, equipamentos e edificações.
Deve-se, também, levar em consideração a taxa de juros no período de tempo de estocagem.
Em suma, o custo de armazenagem traduz-se no custo financeiro envolvido no sistema.
Sobre o transporte, Ballou (1993) relata que faz parte das atividades primárias da
Logística Empresarial, e assevera que é a atividade mais importante, pois absorve, em média,
de um a dois terços dos custos logísticos, e se refere a vários métodos para movimentar
produtos, Slack et.al (2002) menciona que a maioria dos embarques envolvem caminhões,
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assim o planejamento de carga com o uso de sistemas informatizados e de técnicas de
definição de rotas são extremamente úteis para organizar as exigências de transporte.
2.2 Terceirização da Logística no Brasil e suas falhas
Segundo Dornier et al. (2000), o atual conceito amplo de terceirização evoluiu durante
a última década. À medida que as empresas tentaram adotar as técnicas do Just in Time,
descobriram que as reorganizações internas à planta eram apenas parte do programa.
Assim surgiu os Operadores Logísticos (OPL) a fim de atender às necessidades de
mercados. Fleury e Ribeiro (2001a) relatam que a atividade de OPL iniciou-se há pouco
tempo no Brasil e tornou-se mais notável a partir de 1994 com sua estabilização econômica. A
partir de 1997, os grandes operadores logísticos internacionais começaram a atuar no Brasil,
tais como: Danzas, Ryder e Penske Logistics, surgindo a necessidade de novos serviços por
parte das empresas contratantes, e várias transportadoras transformaram-se em Operadores
Logísticos para atender à necessidade do mercado. (FLEURY e RIBEIRO, 2001b).
Fleury et.al (2006) define o operador logístico como o fornecedor de serviços
logísticos especializados em gerenciar e executar todas as partes das atividades logísticas nas
várias fases na cadeia de abastecimento de seus clientes, que tenha competência para, no
mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoque,
armazenagem e gestão de transporte. O OPL deve fornecer através do contrato, no mínimo, os
serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Ter duração de um ano,
no mínimo, prever atividades de gerenciamento, análise e projeto, de administração de
estoques e de informação, de rastreamento de pedidos e ofertas que agreguem valor, podendo
se estender até ao gerenciamento da cadeia logística.
Segundo Berglund e.al (1999), são dois direcionadores que conduzem as empresas a
terceirizar: o tamanho da demanda e o tamanho da cadeia. Bolumole (2001) e Jaafar e Rafiq
(2005) apresentam outros: focar esforços na competência chave, reduzir custos e evitar
investir em ativos, ter uma cadeia de suprimentos robusta, aumentar o fluxo produtivo,
coordenação da logística em nível global, melhorar e controlar os níveis de serviços e das
atividades logísticas, ter maior flexibilidade e eficiência nas operações logísticas e ter acesso a
novas tecnologias da informação e comunicação e conhecimentos logísticos.
Assim, mesmo um restrito conjunto de serviços logísticos (armazenagem e transporte),
por mais limitado que seja, deve ser oferecido pelo operador de maneira coordenada e
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integrada.
Os motivos para terceirizar são apresentados no (Gráfico 1) que direcionam
estudos de critérios estratégicos para a formação do contrato logístico. Alguns autores
(Christopher e Towil, 2001; Jaafar e Rafiq, 2005 e Knemeyer e Murphy, 2005), relatam que,
nas pesquisas, o critério preço é o mais importante para selecionar um OPL e asseveram que
se o preço é realmente determinante, pode-se concluir que há deficiências e limitações na
cadeia de suprimentos ou na forma de decisão.
Motivos para a Terceirização
Reduzir custos
Trazer maior eficiência na execução das atividades operacionais
Aumentar os níveis de serviços logísticos
Focar no core business
Reduzir o investimento em ativos
Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas
Realizar serviços especializados de maior valor agregado
Trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas
Aumentar o controle das atividades logísticas
M elhorar as tecnologias de informação utilizadas
Expandir mercados
56%
53%
46%
43%
43%
81%
73%
73%
73%
72%
66%
Gráfico 1 – Motivos para Terceirizar (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)
Conforme Abrahão e Soares (2006) as atividades que as organizações terceirizam
estão classificadas em três grupos: básicas, intermediárias e sofisticadas. Sendo assim a
empresa contratante precisa ter claramente o grau de complexidade antes da escolha do OPL.
Os operadores logísticos, segundo Bowersox (2006), se originam de algumas
competências-chave, tais como transporte, armazenagem, agente de cargas, sistema de
informação, contato com o cliente e serviço personalizado às exigências dos clientes.
Segundo o Instituto Ilos (2009) e Barros (2009), esse perfil de terceirização do mercado
brasileiro, ou seja, atividades básicas mais terceirizadas e as sofisticadas menos terceirizadas,
pode ser explicado tanto devido ao receio de muitas empresas em entregar a gestão da
operação logística aos OPLs, quanto à própria experiência do mercado que, muitas vezes, não
tem a expertise adequada para absorver tarefas mais complexas. Ao analisar-se a terceirização
das três atividades que caracterizam um operador logístico – transporte, armazenagem e
gestão de estoques – percebe-se que apenas 9% das empresas afirmam terceirizar todas elas
simultaneamente. A maioria das empresas não utilizam seus OPLs como gestores da logística
integrada, mas como simples prestadores de serviços. A atividade “gestão de estoques é a
menos terceirizada”. Isso reflete o receio de muitas indústrias em compartilhar, com seus
parceiros, informações estratégicas.
Novaes (2007) complementa que os contratos de hoje necessitam de vínculos de
confiança, de verdadeiras formas de parcerias, mas a confiança não é o suficiente: é preciso
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que as empresas gerenciem permanentemente as parcerias e mantenham.
Os principais problemas apresentados por Fleury et.al (2006) começam pela
insegurança no nível de serviço devido a falhas do sistema de informação, outro é a carência
de pessoas qualificadas. Outro aspecto relevante é relatar as falhas que ocorrem na
terceirização que causam a necessidade de substituir o OPL, “70 % dos contratos logísticos
entre a empresa contratante e o OPL terminam antes do prazo” (FLEURY et.al 2006). Os
motivos são mostrados na (Gráfico 2). Infelizmente, muitas empresas contratam o OPL pelo
preço, mais perdem em qualidade e são obrigados a substituí-lo. Outro ponto importante é que
a empresa contratante não desenvolve uma metodologia estratégica para terceirizar e vários
OPLs participam da seleção com uma percepção irreal da operação a ser executada.
Barros (2009) relata que como precauções, poucas indústrias, por sua vez, tentam –
através de contratos cada vez mais “amarrados” – estabelecer quais serão os indicadores de
desempenho a serem cumpridos por seus parceiros. Porém muitas empresas ainda estipulam
prazos em contrato para que os OPLs sejam capazes de resolver possíveis problemas e, ao
término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser rescindido sem ônus para o
contratante.
Também, como em média o tempo de contrato no Brasil é de 2,1 anos, muitos OPLs
hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de investimentos de mais longo
prazo, causando baixa capacidade de propor novas soluções logísticas.
Motivos para substituir um OPL
Má qualidade dos serviços
Baixa capacidade de propor novas soluções logísticas
Custos e preços altos
Operador pouco flexível à mudança
Baixa disponibilidade de ativos do prestador de serviço
Pouca capacitação tecnológica
Fragilidade financeira
Problemas de segurança
Dificuldade de relacionamento
Problemas éticos
56%
51%
47%
47%
44%
37%
30%
29%
27%
90%
Gráfico 2 – Motivos para substituir um OPL (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)
2.3 Indicadores de Desempenho
Neste tópico será mostrada a necessidade de estabelecer indicadores de desempenho
logístico e sua aplicação para o controle nos processos operacionais.
Dornier et al. (2000) asseguram que os indicadores logísticos relevantes na capacidade
de prestação de serviço são ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo ações e
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decisões coerentes e orientadas para a estratégia. Caixeta-Filho e Martins (2001) afirmam que
os indicadores de desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em fatos,
dados e informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões.
Depois selecionar a(s) medida(s) de desempenho adequada(s) ao sistema logístico, é
preciso implementar os indicadores de desempenho. Ballou (1993) complementa, a empresa
precisa controlar o esforço logístico. Esse processo pode ser descrito por três itens (Figura 2):
(1) padrões ou meta, (2) medidas e (3) comparação e ação corretiva.
Figura 2 - Modelo para controle logístico (Fonte: Ballou 1993)
Tendo em vista a relevância do transporte rodoviário para a economia nacional.
Bowersox (2001) assinala que, os três objetivos principais do desenvolvimento e da
implementação de sistemas de avaliação de desempenho incluem: monitorar o nível de
serviço e os custos, controlar o processo e redirecioná-lo como, por exemplo, as avarias na
armazenagem e transporte a fim de redirecionar as operações.
Em específico a esse estudo a organização antes de terceirizar já mensurava o
desempenho por meio de indicadores implementados nos almoxarifados. Os almoxarifados
estão integrados nos seguintes processos: controle final, fornos, limpeza, retífica e face de
lapidação. Os indicadores são:
(i) Comparativos de capital em estoques e custo das vendas, bem como sua
variação percentual relacionado a cada almoxarifado com seus respectivos valores de estoques
e custo das vendas. Os valores totais dos capitais em estoques e dos custos das vendas, dos
respectivos períodos, serão utilizados para realização dos cálculos de rotatividade;
(ii) Rotatividade dos estoques. Segundo Pozo (2008) para a realização dos cálculos
de rotatividade, utilizou-se a fórmula R = CV / E, onde CV representa o valor do custo das
vendas, E representa o valor de estoque;
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(iii) Comparativo dos valores de estoques entre 2007 e 2008. Segundo Bowersox
(2001) é imprescindível monitorar o nível de estoque com enfoque nos custos, pois a
disponibilidade do produto no tempo certo constitui uma arma da competição;
(iv) Comparativo das despesas financeiras da área de materiais entre 2007 e 2008.
Pozo (2008) considera essa análise de suma importância para evitar ou desenvolver plano de
melhoria para redução de desperdícios nos almoxarifados e (v) Custo de armazenagem.
Segundo Pozo (2008), o custo de armazenagem desempenha uma função muito importante no
gerenciamento da organização, por isso é necessário acompanhar possíveis falhas nas
projeções de demanda para a finalidade de manutenção de estoque para que seu valor não
fique tão elevado.
Uma falha primordial na elaboração do contrato entre a empresa contratante e o OPL
foi ter negligenciado esses indicadores na formalização. Se a empresa contratante tivesse
elencado multas mediante as medidas de desempenho o OPL teria sido mais cauteloso. Sendo
assim a empresa contratante ficou com os prejuízos mostrados na análise de resultados.
3. Estudo de Caso
O caso em estudo mostra a tentativa frustrada de uma empresa de fabricação de
produtos oriundos de carga seca, ao promover em março de 2008 articulações para
transferência de atividades (movimentação, armazenagem e transporte) cobertas pela gestão
de materiais exercidos integralmente pela empresa, para um operador logístico. Sendo esse o
foco do artigo, procurar-se-á conceituar a terminologia sobre o assunto para buscar possíveis
causas do fracasso dessa iniciativa.
Em específico a esse estudo a organização antes de terceirizar já mensurava o
desempenho por meio de indicadores implementados nos almoxarifados. Os almoxarifados
estão integrados nos seguintes processos: controle final, fornos, limpeza, retífica e face de
lapidação. Os indicadores são: (i) Comparativos de capital em estoques e custo das vendas;
(ii) Rotatividade dos estoques; (iii) Comparativo dos valores de estoques entre 2007 e 2008;
(iv) Comparativo das despesas financeiras da área de materiais entre 2007 e 2008; (v) Custo
de armazenagem.
Uma falha primordial na elaboração do contrato entre a empresa contratante e o OPL
causador de frustração foi ter negligenciado esses indicadores na formalização. Se a empresa
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contratante tivesse elencado multas mediante as medidas de desempenho o OPL teria sido
mais cauteloso. Sendo assim a empresa contratante ficou com os prejuízos mostrados na
análise de resultados.
Outro aspecto importante, é que os clientes começaram a reclamar no que tange a
atraso na entrega. Essa reclamação passou a afetar o nível de serviço, sendo assim o gestor de
Supply Chain Management decidiu analisar o prazo de entrega dos clientes ocorridos em 2007
e outro que estava ocorrendo no período de 2008. Essa análise foi feita com base nos
romaneios assinados na entrega pelo cliente. Um exemplo: uma análise a um cliente em 2007
constatou-se que se efetuavam entregas em no máximo cinco dias. O mesmo cliente em 2008
recebia os produtos no prazo de vinte dias, sendo que o OPL retirava na empresa contratante
os produtos no mesmo tempo de 2007.
Os dados mostravam que em média, quando se considerava todos os clientes o prazo
de entrega de 2008 estava em torno de 22 dias e que em 2007 em média era 5 dias.
O impacto do atraso na entrega é que o cliente passou a comprar menos da empresa
contratante, principalmente porque no mercado há muita concorrência, na medida em que
uma organização por meio da logística não consegue dispor o produto no tempo certo para a
venda os clientes procuram outra empresa fornecedora.
Em média os clientes faziam programações semanais, entregas de cinco em cinco dias,
isto é em média quatro entregas no mês, mas em 2008 o OPL só conseguia fazer a entrega
uma vez por mês. Isso causou redução no giro de estoque, isto é, a organização passou a
vender menos, “quanto maior o giro dos estoques significa que melhor está o processo de
vendas de produtos no mercado” (POZO, 2008).
3.1 Metodologia
Os procedimentos metodológicos utilizados no presente artigo são de categoria
exploratória e descritiva, de natureza qualitativa e quantitativa, método do estudo de caso
único e observação participante com entrevista semi estruturada. Gil (2002) relata que a
categoria da pesquisa exploratória desenvolve: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas
com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de
exemplos que estimulem a compreensão.
De acordo com Yin (2003), o que justifica a utilização do método de estudo de caso
único é o fato de preencher as condições exigidas para testar os objetivos propostos no
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trabalho. Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa focada em
compreender a dinâmica presente em cada cenário. Estudos de caso normalmente combinam
métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas, questionários e observações. As
evidências podem ser qualitativas ou quantitativas, ou ambas. Yin (2003) afirma que desta
maneira é possível criar as condições adequadas para a compreensão, a contestação ou o
confirmação da teoria, sendo um elemento chave para estudos exploratórios.
Segundo Bogdan e Biklen (1992) a observação participante e a entrevista semi
estruturada são os instrumentos mais comuns da pesquisa qualitativa e que melhor apresentam
suas características. Geralmente quando a pesquisa parte da observação participante constitui
“uma poderosa técnica da metodologia qualitativa” (McCracken, 1991, p.7). A entrevista, por
sua vez, “provê acesso ao contexto do comportamento da pessoa e, desse modo, fornece [...]
um modo de compreender o significado desse comportamento” (SEIDMAN, 1991).
Por meio da análise qualitativa foi possível constatar dados quantitativos a fim de
facilitar a compreenção do objeto estudado. Sobre a pesquisa quantitativa permite-se a
mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo, por meio de uma
amostra que o represente estatisticamente (DENZIN; LINCOLN, 2005; NEVES, 1996;
HAYATI; KARAMI; SLEE, 2006).
4. Análise dos dados e resultados
Nessa seção mostrar-se-á os indicadores de desempenho que comprovam a falha no
processo de terceirização entre 2007 e 2008. Lembrando que a terceirização dos serviços de
movimentação, armazenagem e transporte ocorreram em 2008.
Os indicadores mencionados a seguir são de suma importância para o controle do
processo: (i) Comparativos de capital em estoques e custo das vendas; (ii) Rotatividade dos
estoques; (iii) Comparativo dos valores de estoques entre 2007 e 2008; (iv) Comparativo das
despesas financeiras da área de materiais entre 2007 e 2008; (v) Custo de armazenagem.
Porém não considerar os indicadores de desempenho na elaboração do contrato entre a
empresa contratante e o OPL visando elencar multas mediante a redução de nível de serviço é
considerado pelos autores o motivo principal dos prejuízos.
Comparativo de rotatividade de estoques, levando em consideração os almoxarifados
da empresa: controle final das peças, fornos de têmpera, materiais de limpeza utilizados com a
manutenção dos almoxarifados, retífica das peças e faces e lapidação em relação aos anos de
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2007 e 2008. A indicador utilizado na comparação aos anos de 2007 e 2008 foi a de
rotatividade de estoques.
Porém para fazer essa análise a organização tem que em primeiro momento elaborar
(i) Comparativos de capital em estoques e custo das vendas, dando origem ao primeiro
indicador.
A Tabela 1 e Tabela 2 demonstram os comparativos de capital em estoques e custo das
vendas. A Tabela 1é fundamentada no período de março a agosto de 2007 que compara o
período após a terceirização da movimentação, armazenagem e transporte de março a agosto
de 2008. A Tabela 2 foi desenvolvida com base no período de setembro de 2007 à fevereiro
de 2008 comparando com os dados de setembro de 2008 a fevereiro de 2009.
Percebe-se que o período em análise é de um ano antes da terceirização e um ano após
a terceirização constituída a partir de março de 2008. Após essa análise a empresa contratante
decidiu não renovar o contrato ao término previsto para um ano e reintegraram as atividades
no escopo de suas competências essenciais. Os danos ocasionados aos clientes ocasionaram
redução na carteira de clientes para a empresa contratante em 20% sem contar a insatisfação.
Por meio da análise desse indicador foi possível conhecer a variação percentual
relacionado a cada almoxarifado com seus respectivos valores de estoques e custo das vendas.
Os valores totais dos capitais em estoques e dos custos das vendas, dos respectivos períodos,
serão utilizados para realização dos cálculos de rotatividade.
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 03/ aumento 03/ 2007
vendas 03/ 2008 aumento
03/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 53.426,23 R$ 76.323,18 42,86 R$ 438.183,70 R$ 625.976,71 42,86
Fornos R$ 70.341,19 R$ 117.235,31 66,67 R$ 337.544,78 R$ 562.574,64 66,67
Limpeza R$ 34.938,26 R$ 43.672,83 25 R$ 167.059,14 R$ 208.823,92 25
Retíficas R$ 52.844,92 R$ 70.459,89 33,33 R$ 75.342,30 R$ 100.456,40 33,33
Faces e lapidação R$ 32.042,94 R$ 40.053.68 25 R$ 240.392,35 R$ 300.490,44 25
Valor total R$
R$ 347.744,89 42,76 R$ 1.258.522,27 R$ 1.798.322,11 42,89
243.593,14
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 04/ aumento 04/ 2007
vendas 04/ 2008 aumento
04/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 38.014,03 R$ 54.305,76 42,86 R$ 428.252,57 R$ 611.789,39 42,86
Fornos R$ 76.743,74 R$ 127.906,24 66,67 R$ 424.444,21 R$ 707.407,02 66,67
Limpeza R$ 43.318,24 R$ 54.147,80 25 R$ 153.872,77 R$ 192.340,96 25
Retíficas R$ 52.739,11 R$ 70.318,81 33,33 R$ 62.692,38 R$ 83.589,84 33,33
Faces e lapidação R$ 20.439,94 R$ 25.549,93 25 R$ 232.426,59 R$ 290.533,24 25
Valor total R$
R$ 332.228,54 43,66 R$ 1.301.688,52 R$ 1.885.660,45 44,86
231.255,00
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 05/ aumento 05/ 2007
vendas 05/ 2008 aumento
05/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 80.700,22 R$ 115.284,03 42,85 R$ 569.440,62 R$ 623.653,87 9,52
Fornos R$ 66.785,20 R$ 133.570,39 100 R$ 684.998,06 R$ 731.998,06 6,86
Limpeza R$ 29.600,15 R$ 42.285,93 42,86 R$ 129.618,86 R$ 180.618,86 39,35
Retíficas R$ 41.055,90 R$ 63.162,93 53,85 R$ 57.768,42 R$ 95.768,42 65,78
Faces e lapidação R$ 27.499,26 R$ 36.665,68 33,33 R$ 204.494,34 R$ 253.494,34 23,96
Valor total R$
R$ 390.970,96 59,16 R$ 1.646.320,30 R$ 1.885.533,55 14,53
245.640,73
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
13

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011
estoques estoques 06/ aumento 06/ 2007 vendas 06/ 2008 aumento
06/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 46.490,19 R$ 66.414,55 42,86 R$ 520.538,25 R$ 610.538,25 17,29
Fornos R$ 74.205,02 R$ 123.675,03 66,67 R$ 463.505,78 R$ 543.504,78 17,26
Limpeza R$ 32.775,56 R$ 40.969,45 25 R$ 167.048,26 R$ 188.048,26 12,57
Retíficas R$ 51.310,24 R$ 68.413,65 33,33 R$ 63.380,28 R$ 93.880,28 48,12
Faces e lapidação R$ 36.982,98 R$ 46.228,72 25 R$ 184.877,96 R$ 253.777,96 37,27
Valor total R$
R$ 345.701,40 42,99 R$ 1.399.349,53 R$ 1.686.749,53 20,54
241.763,99
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 07/ aumento 07/ 2007
vendas 07/ 2008 aumento
07/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 70.327,82 R$ 108.196,64 53,85 R$ 584.611,99 R$ 614.611,99 5,13
Fornos R$
R$ 167.724,17 66,67 R$ 435.839,94 R$ 462.839,94 6,19
100.634,50
Limpeza R$ 31.176,58 R$ 44.537,97 42,86 R$ 166.642,06 R$ 178.967,18 7,40
Retíficas R$ 42.371,92 R$ 65.187,57 53,85 R$ 71.140,12 R$ 79.640,12 11,95
Faces e lapidação R$ 27.941,19 R$ 37.254,92 35,52 R$ 188.808,02 R$ 197.133,14 4,41
Valor total R$
R$ 422.901,27 55,22 R$ 1.447.042,13 R$ 1.533.192,37 5,95
272.452,01
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 08/ aumento 08/ 2007
vendas 08/ 2008 aumento
08/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 71.121,23 R$ 81.281,40 14,29 R$ 630.119,88 R$ 614.868,14 - 2,42
Fornos R$ 87.020,95 R$ 120.862,43 38,89 R$ 405.989.02 R$ 394.876,70 - 2,74
Limpeza R$ 33.153,19 R$ 40.185,68 21,21 R$ 195.846,67 R$ 193.724,68 - 1,08
Retíficas R$ 50.098,34 R$ 62.233,96 24,22 R$ 77.395,65 R$ 78.861,86 1,89
Faces e lapidação R$ 36.150,81 R$ 39.081,96 8,11 R$ 227.151,00 R$ 199.602,76 - 12,13
Valor total R$
277.544,52
R$ 343.645,43 23,82 R$ 1.536.502,22 R$ 1.481.934,67 - 3,55
Tabela 1 - Comparativo de capital em estoques e custo das vendas de março a agosto de 2007 que compara
o período de março a agosto de 2008
A Tabela 2 continua a análise, considerando o período de setembro de 2007 à
fevereiro de 2008 comparando com os dados de setembro de 2008 a fevereiro de 2009.
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 09/ aumento 09/ 2007
vendas 09/ 2008 aumento
09/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 95.346,41 R$ 108.587,95 13,89 R$ 882.434,04 R$ 647.777.83 - 26,59
Fornos R$
R$ 133.638,31 4,61 R$ 487.350,51 R$ 431.714,30 - 11,42
127.749,10
Limpeza R$ 41.344,47 R$ 46.223,68 11,80 R$ 278.423,38 R$ 181.919,66 - 34,66
Retíficas R$ 65.087,27 R$ 63.298,15 - 2,75 R$ 188.784,05 R$ 77.280,82 - 59,06
Faces e lapidação R$ 31.481,44 R$ 32.715,96 3,92 R$ 220.289.96 R$ 184.037,84 - 16,49
Valor total R$
R$ 384.455,05 6,49 R$ 2.057.281,94 R$ 1.522.730,45 - 25,98
361.008.69
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 10/ aumento 10/ 2007
vendas 10/ 2008 aumento
10/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 82.351,20 R$ 87.503,79 6,26 R$ 788.044,38 R$ 665.000,59 - 15,61
Fornos R$
R$ 124.332,03 - 2,40 R$ 505.197,87 R$ 435.632,66 - 13,77
127.384,12
Limpeza R$ 34.884,12 R$ 40.259,04 15,41 R$ 269.319,95 R$ 200.674,74 - 25,49
Retíficas R$ 59.736,48 R$ 68.366,52 14,45 R$ 126.773,18 R$ 90.228,04 - 28,83
Faces e lapidação R$ 39.784,29 R$ 38.547,18 - 3,11 R$ 278.287,88 R$ 199.833,10 - 28,19
Valor total R$
R$ 359.008,56 4,32 R$ 1.994.583,26 R$ 1.591.369,13 - 20,22
344.140,21
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 11/ aumento 11/ 2007
vendas 11/ 2008 aumento
11/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$ 97.586,42 R$ 100.373,70 2,86 R$ 794.358,12 R$ 660.226,12 - 16,89
Fornos R$
R$ 140.033,83 - 1,65 R$ 574.728,20 R$ 397.202,10 - 30,89
142.384,21
Limpeza R$ 42.384,32 R$ 43.146,85 1,80 R$ 305.640,21 R$ 185.525,96 - 39,30
Retíficas R$ 68.874,20 R$ 64.977,55 - 5,66 R$ 174.084,99 R$ 69.099,78 - 60,31
Faces e lapidação R$ 35.481,20 R$ 36.051,34 1,61 R$ 302.731,12 R$ 174.867,44 - 42,24
Valor total R$
R$ 384.583,27 - 0,55 R$ 2.151.542,64 R$ 1.486.921,73 - 30,89
386.710,35
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 12/ aumento 12/ 2007
vendas 12/ 2008 aumento
12/2007 2008
2007/2008
2007/2008
Controle final R$
154.329,97
R$ 167.060,43 8,25 R$ 752.540,01 R$ 658.327,69 - 12,52
14

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011
Fornos R$
R$ 156.959,31 4,67 R$ 579.683,89 R$ 395.128,66 - 31,84
149.958,20
Limpeza R$ 39.832,50 R$ 38.294,52 - 3,86 R$ 247.899,23 R$ 169.686,78 - 31,55
Retíficas R$ 64.558,24 R$ 63.417,09 - 1,77 R$ 221.135,46 R$ 66.290,34 - 70,02
Faces e lapidação R$ 30.284,72 R$ 29.884,00 - 1,32 R$ 275.843,98 R$ 163.094,62 - 40,87
Valor total R$
R$ 455.615,35 3,79 R$ 2.077.102,57 R$ 1.422.528,09 - 31,51
438.963,63
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 01/ aumento 01/ 2008
vendas 01/ 2009 aumento
01/2008 2009
2008/2009
2008/2009
Controle final R$
R$ 173.581,50 35,22 R$ 778.015,47 R$ 699.026,26 - 10,15
128.370,44
Fornos R$ 94.238,61 R$ 160.168,69 69,96 R$ 456.223,72 R$ 374.991,60 - 17,81
Limpeza R$ 32.748,94 R$ 37.826,54 13,86 R$ 241.405,28 R$ 156.838,16 - 35,03
Retíficas R$ 57.884,21 R$ 59.638,18 3,03 R$ 146.983,01 R$ 68.526,80 - 53,38
Faces e lapidação R$ 35.774,98 R$ 36.111,75 0,94 R$ 225.815,57 R$ 136.026,12 - 39,76
Valor total R$
R$ 467.326,66 33,90 R$ 1.848.443,05 R$ 1.435.408,94 - 22,34
349.017,18
Almoxarifados Capital em Capital em Δ% de Custo das vendas Custo das Δ% de
estoques estoques 02/ aumento 02/ 2008
vendas 02/ 2009 aumento
02/2008 2009
2008/2009
2008/2009
Controle final R$
R$ 157.942,98 - 2,80 R$ 874.784,21 R$ 632.005,64 - 27,75
162.487,20
Fornos R$
R$ 147.762,25 6,40 R$ 374.748,41 R$ 308.950,04 - 1756
138.871,66
Limpeza R$ 27.784,28 R$ 34.735,58 25,02 R$ 198.348,00 R$ 132.249,22 - 33,32
Retíficas R$ 44.328,96 R$ 58.099,01 31,06 R$ 154.967,01 R$ 60.521,94 - 60,95
Faces e lapidação R$ 28.484,59 R$ 29.453,09 3,40 R$ 196.424,21 R$ 116.263,20 - 40,81
Valor total R$
401.957,09
R$ 427.992,91 6,48 R$ 1.799.271,84 R$ 1.249.990,04 - 30,53
Tabela 2 - Comparativo de capital em estoques e custo das vendas de setembro de 2007 à fevereiro de 2008
comparando com os dados de setembro de 2008 a fevereiro de 2009
A Tabela 3 mostra a (ii) rotatividade dos estoques em relação aos períodos de 2007 e
2008. Para a realização dos cálculos de rotatividade, utilizou-se a fórmula R = CV / E, onde
CV representa o valor do custo das vendas, E representa o valor de estoque.
Os meses analisados demonstraram alterações no que se diz respeito à rotatividade dos
estoques dentro do período de um ano, como podemos analisar de uma forma resumida um
comparativo entre os anos 2007 e 2008.
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 03/2007 das vendas 03/2007
estoques 03/2008 das vendas 03/2008
R$ 243.593,14 R$ 1.258.522,27 5,2 R$ 347.744,89 R$ 1.798.322,11 5,2
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 04/2007 das vendas 04/2007
estoques 04/2008 das vendas 04/2008
R$ 231.255,00 R$ 1.301.688,52 5,6 R$ 332.228,54 R$ 1.885.660,45 5,7
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 05/2007 das vendas 05/2007
estoques 05/2008 das vendas 05/2008
R$ 245.640,73 R$ 1646.320,30 6,7 R$ 390.970,96 R$ 1.885.533,55 4,8
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 06/2007 das vendas 06/2007
estoques 06/2008 das vendas 06/2008
R$ 241.763,99 R$ 1.399.349,53 5,8 R$ 345.701,40 R$ 1.686.749,53 4,9
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 07/2007 das vendas 07/2007
estoques 07/2008 das vendas 07/2008
R$ 272.452,01 R$ 1.447.042,13 5,3 R$ 422.901,27 R$ 1.533.192,37 3,6
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 08/2007 das vendas 08/2007
estoques 08/2008 das vendas 08/2008
R$ 277.544,52 R$ 1.536.502,22 5,5 R$ 343.645,43 R$ 1.481.934,67 4,3
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos das Rotatividade
estoques 09/2007 das vendas 09/2007
estoques 09/2008 vendas 09/2008
R$ 361.008,69 R$ 2.057.281,94 5,7 R$ 384.455,05 R$ 1.522.730,45 4,0
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos das Rotatividade
estoques 10/2007 das vendas 10/2007
estoques 10/2008 vendas 10/2008
R$ 344.140,21 R$ 1.994.583,26 5,8 R$ 359.008,56 R$ 1.591.369,13 4,4
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
15

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011
estoques 11/2007 das vendas 11/2007 estoques 11/2008 das vendas 11/2008
R$ 386.710,35 R$ 2.151.542,64 5,6 R$ 384.583,27 R$ 1.486.921,73 3,9
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 12/2007 das vendas 12/2007
estoques 12/2008 das vendas12/2008
R$ 438.963,63 R$ 2.077.102,57 4,7 R$ 455.615,35 R$ 1.422.528,09 3,12
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 01/2008 das vendas 01/2009
estoques 01/2008 das vendas 01/2009
R$ 349.017,18 R$ 1848.443,05 5,3 R$ 467.326,66 R$ 1.435.408,94 3,07
Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade Valor total dos Valor total dos custos Rotatividade
estoques 02/2008 das vendas 02/2009
estoques 02/2008 das vendas 02/2009
R$ 401.957,09 R$ 1.799.271,84 4,5 R$ 427.992,91 R$ 1.249.990,04 2,92
Tabela 3 - Comparativo de rotatividade dos estoques de 2007 e 2008
O Gráfico3 a seguir demonstra a real situação da empresa em relação a todo período
em estudo, com as rotatividades e valores de estoques de seus respectivos meses.
Durante o decorrer do período, seus volumes de estoques oscilam mês a mês,
apontando os valores totais de seus estoques, e também cabe ressaltar que a empresa busca o
objetivo de manter seu valor em estoque de R$ 300.00,00 com um índice 6 de rotatividade. A
partir do mês de Abril de 2008, a rotatividade começa a baixar, pois foi quando a empresa
optou por terceirizar suas atividades de movimentação, armazenagem e transporte de carga
seca.
500.000,00
450.000,00
400.000,00
350.000,00
347.744,89
332.228,54
390.970,96
Inserts Turnover
345.701,40
422.901,27
343.645,43
384.455,05
359.008,56
384.583,27
455.615,35
467.326,66
427.992,91
10,0
8,0
Stock Value
Turnover
Stock Value
300.000,00
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
5,2
5,7
4,8
4,9
3,6
4,3
4,0
4,4
3,9
3,12
3,07
2,92
6,0 Objective
4,0
2,0
50.000,00
-
mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08 jan/09 fev/09
Months
-
Gráfico3 - Rotatividade e valores de estoques do período de 2008
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A Tabela 4 mostra o comparativo do custo de estoque mensal entre 2007 e 2008 este
indicador é denominado (iii) Comparativo dos valores de estoques entre 2007 e 2008.
Meses do período
Custo de armazenagem
2007
Valores de todo o estoque
Custo de armazenagem
2008
Valores de todo o estoque
Março R$ 243.593,14 R$ 347.744,89
Abril R$ 231.255,00 R$ 332.228,54
Maio R$ 245.640,73 R4 390.970,96
Junho R$ 241.763,99 R$ 345.701,40
Julho R$ 272.452,01 R$ 422.901,27
Agosto R$ 277.544,52 R$ 343.645,43
Setembro R$ 361.008,69 R$ 384.455,05
Outubro R$ 344.140,24 R$ 359.008,56
Novembro R$ 386.710,35 R$ 384.583,27
Dezembro R$ 438.963,63 R$ 455.615,359
Janeiro 2008 R$ 349.017,18 R$ 467.326,66 (01/ 2009)
Fevereiro 2008 R$ 401.957,09 R$ 427.992,91 (01/ 2009)
Valor total R$ 3.794.046,54 R$ 4.662.174,29
Tabela 4 - Comparativo do custo de estoque entre 2007 e 2008
O indicador (iv) compara as despesas financeiras da área de materiais entre 2007
e 2008 (Tabela 5). Percebe-se que ocasionou prejuízo de R$ 82.345, 25.
Meses do período Despesas financeiras da área de Despesas financeiras da área de
materiais de 2007
materiais de 2008
Março R$ 34.938,26 R$ 43.672,83
Abril R$ 43.318,24 R$ 54.147,80
Maio R$ 29.600,15 R$ 42.285,93
Junho R$ 32.775,56 R$ 40.969,45
Julho R$ 31.176,58 R$ 44.537,97
Agosto R$ 33.153,19 R$ 40.185,68
Setembro R$ 41.344,47 R$ 46.223,68
Outubro R$ 34.884,12 R$ 40.259,04
Novembro R4 42.384,32 R$ 43.146,85
Dezembro R4 39.823,50 R$ 38.294,52
Janeiro 2008 R$ 32.784,94 R$ 37.826,54
Fevereiro 2008 R$ 27.784,28 R$ 34.735,58
Valor total R$ 423.940,61 R$ 506.285,87
Tabela 5 - Comparativo das despesas financeiras da área de materiais entre 2007 em 2008
O Gráfico 4 demonstra os valores das despesas financeiras da área de materiais do
período de 2008.
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Stock Value
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
43.672,83
4,8
54.147,80
42.285,93
40.969,45
44.537,97
4,6
4,3 4,0
3,6
Turnover ER-Limpeza
40.185,68
46.223,68
40.259,04
43.146,85
38.294,52
37.826,54
34.735,58
4,8
5,0
4,15 3,81
4,43
3,9
4,3
10,0
8,0
6,0
4,0
Stock Value
Turnover
Objective
Turnover
10.000,00
2,0
-
mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08 jan/09 fev/09
Months
-
Gráfico 2 - Valores das despesas financeiras do período de 2008
Por fim calcula-se o (v) custo de armazenagem, fundamentado em Pozo (2008). Que
reforça que o custo de armazenagem desempenha uma função muito importante no
gerenciamento da organização, por isso é necessário acompanhar possíveis falhas nas
projeções de demanda para a finalidade de manutenção de estoque para que seu valor não
fique tão elevado. Para que se possam administrar melhor os estoques, é preciso calcular quais
os custos que os afetam. Ainda complementa indicando que os fatores que compõem os custos
de armazenagem são os custos de edificações, custos de equipamentos e manutenção, custos
de materiais e custos de pessoal envolvido. Consiste em uma ferramenta importante para
avaliar a gestão integrada da organização e o quanto está perdendo com seu capital parado em
estoques e custos excessivos com pessoal, equipamentos e edificações. Deve-se, também,
levar em consideração a taxa de juros no período de tempo de estocagem. Em suma, o custo
de armazenagem traduz-se no custo financeiro envolvido no sistema.
Em um primeiro será calculado o custo de armazenagem de 2007, levando em
consideração os custos envolvidos foi calculado com a utilização da seguinte fórmula:
Ca = { [ ( Q: 2 ) x P] + Df } T x i
Onde temos que [( Q: 2 ) x P] equivale ao valor de todo estoque da empresa no
período que é igual a R$ 3.794.046,54.
A despesa financeira do período corresponde a, R$ 423.940,61.
O valor de T que corresponde ao período será 1, pois se refere ao período de 2007.
O custo do dinheiro ao ano é representado pela letra i, onde temos 22% ao ano.
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Dessa forma temos os seguintes cálculos:
CA = {R$ 3.794.046,54 + R$ 423.940,61} 1 x 0,22
CA = R$ 927.957,17
O cálculo do custo de armazenagem de 2008, levando em consideração os custos
envolvidos foi calculado com a utilização da seguinte fórmula:
Ca = { [ ( Q: 2 ) x P] + Df } T x i
Onde temos que [(Q: 2 ) x P] equivale ao valor de todo estoque da empresa no
período que é igual a R$ 4.662.174,29
A despesa financeira do período corresponde a, R$ 506.285,87.
O valor de T que corresponde ao período será 1, pois se refere ao período de 2007.
O custo do dinheiro ao ano é representado pela letra i, onde temos 22% ao ano.
Dessa forma temos os seguintes cálculos:
CA = {R$ 4.662.174,29 + R$ 506.285,87} 1 x 0,22
CA = R$ 1.137.061,24
Comparativo entre os custos de armazenagem entre os períodos de 2007 e 2008
(Tabela 6).
Custo de armazenagem 2007 Custo de armazenagem 2008
R$ 927.957,17
R$ 1.137.061,24
Tabela 6 - Comparativo entre os custos de armazenagem entre 2007 em 2008
A variação entre os custos de armazenagens dos períodos foi de 22,53%, ou seja,
houve um aumento do custo de armazenagem de 2007 para 2008 de R$ 209.404,07.
Portanto com base na análise dos indicadores foi possível constatar que por meio da
comparação do capital em estoque e o custo de vendas ocorreu redução em média de 35% na
rotatividade dos estoques, também percebeu-se que nos últimos meses quando o processo
estava terceirizado estava declinando ainda mais para 50%. A organização nesse período
perdeu aproximadamente 20% da carteira de clientes que passou a comprar das empresas
concorrentes que tinham melhor disponibilidade do produto no tempo certo. Os custos de
estoques aumentaram, resultando em prejuízo de R$ 868.167,70, além disso, as despesas
financeiras da área de materiais aumentaram o montante de R$ 82.345,25 e por fim constatouse
variação de 22% no custo de armazenagem ocasionando prejuízo de R$ 209.404,25. O
prejuízo geral decorrentes desse ano terceirizado é de R$ 1.159.917,20, sem considerar os
danos imensuráveis da marca da empresa no mercado.
5. Conclusões
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O caso em estudo mostra a tentativa frustrada de uma empresa de fabricação de
produtos oriundos de carga seca, ao promover em março de 2008 articulações para
transferência de atividades (movimentação, armazenagem e transporte) cobertas pela gestão
de materiais exercidos integralmente pela empresa, para um operador logístico. Sendo esse o
foco do artigo, procurar-se-á conceituar a terminologia sobre o assunto para buscar possíveis
causas do fracasso dessa iniciativa.
Em específico a esse estudo a organização antes de terceirizar já mensurava o
desempenho por meio de indicadores implementados nos almoxarifados. Os almoxarifados
estão integrados nos seguintes processos: controle final, fornos, limpeza, retífica e face de
lapidação. Os indicadores são: (i) Comparativos de capital em estoques e custo das vendas;
(ii) Rotatividade dos estoques; (iii) Comparativo dos valores de estoques entre 2007 e 2008;
(iv) Comparativo das despesas financeiras da área de materiais entre 2007 e 2008; (v) Custo
de armazenagem.
Uma falha primordial na elaboração do contrato entre a empresa contratante e o OPL
causador de frustração foi ter negligenciado esses indicadores na formalização. Se a empresa
contratante tivesse elencado multas mediante as medidas de desempenho o OPL teria sido
mais cauteloso. Outro aspecto importante, é que os clientes começaram a reclamar no que
tange a atraso na entrega. Essa reclamação passou a afetar o nível de serviço, sendo assim o
gestor de Supply Chain Management decidiu analisar o prazo de entrega dos clientes
ocorridos em 2007 e outro que estava ocorrendo no período de 2008. Essa análise foi feita
com base nos romaneios assinados na entrega pelo cliente. Um exemplo: uma análise a um
cliente em 2007 constatou-se que se efetuavam entregas em no máximo cinco dias. O mesmo
cliente em 2008 recebia os produtos no prazo de vinte dias, sendo que o OPL retirava na
empresa contratante os produtos no mesmo tempo de 2007.
Os dados mostravam que em média, quando se considerava todos os clientes o prazo
de entrega de 2008 estava em torno de 22 dias e que em 2007 em média era 5 dias.
O impacto do atraso na entrega é que o cliente passou a comprar menos da empresa
contratante, principalmente porque no mercado há muita concorrência, na medida em que
uma organização por meio da logística não consegue dispor o produto no tempo certo para a
venda os clientes procuram outra empresa fornecedora.
Em média os clientes faziam programações semanais, entregas de cinco em cinco dias,
isto é em média quatro entregas no mês, mas em 2008 o OPL só conseguia fazer a entrega
uma vez por mês. Isso causou redução no giro de estoque, isto é, a organização passou a
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vender menos, “quanto maior o giro dos estoques significa que melhor está o processo de
vendas de produtos no mercado” (POZO, 2008).
Portanto com base na análise dos indicadores foi possível constatar que por meio da
comparação do capital em estoque e o custo de vendas ocorreu redução em média de 35% na
rotatividade dos estoques, também percebeu-se que nos últimos meses quando o processo
estava terceirizado estava declinando ainda mais para 50%. A organização nesse período
perdeu aproximadamente 20% da carteira de clientes que passou a comprar das empresas
concorrentes que tinham melhor disponibilidade do produto no tempo certo. Os custos de
estoques aumentaram, resultando em prejuízo de R$ 868.167,70, além disso, as despesas
financeiras da área de materiais aumentaram o montante de R$ 82.345,25 e por fim constatouse
variação de 22% no custo de armazenagem ocasionando prejuízo de R$ 209.404,25. O
prejuízo geral decorrentes desse ano terceirizado é de R$ 1.159.917,20, sem considerar os
danos imensuráveis da marca da empresa no mercado.
Espera-se que esse estudo contribua com os gestores de logística a fim de considerar a
terceirização de operações logísticas como decisão estratégica em vez de operacional.
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